上市公司内部控制制度

上市公司内部控制制度（精选8篇）

1.上市公司内部控制制度 篇一

财务内部控制制度（试行）

前 言

为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。

I

目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3内部会计控制的目标和原则...............................................................................................................1 4不相容职务相分离的内部控制...........................................................................................................2 5货币资金的内部控制...........................................................................................................................3 6销售业务的内部控制...........................................................................................................................5 7采购与付款业务内部控制...................................................................................................................6 8预算、成本费用的内部控制...............................................................................................................6 9实物资产的内部控制...........................................................................................................................7 10风险内部控制.....................................................................................................................................8 11内部报告控制.....................................................................................................................................8 12监督检查.............................................................................................................................................8

II 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。2 引用标准

2.1中华人民共和国《会计法》 2.2财政部《内部会计控制规范》

2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》 3 内部会计控制的目标和原则

3.1内部会计控制应当达到以下基本目标： 3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。

3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。

3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：

3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。

3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

3.2.6会计内部控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

3.2.7对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员相互制约，确保货币资金的安全。

3.2.8会计内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。4 不相容职务相分离的内部控制

4.1不相容职务相互分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。4.2不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。5 货币资金的内部控制 5.1岗位责任制

5.1.1按照不相容职务分离的原则，财务部门应当建立岗位责任制，明确职责权限，形成相互制衡机制。任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。

5.1.2货币资金业务内部控制必须实行钱账分管： 5.1.2.1货币资金实物收付及保管只能由出纳负责处理；

5.1.2.2出纳不得兼任财务稽核、出纳不得兼任会计档案保管、出纳不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；

5.1.2.3银行存款余额调节表应由办理银行结算业务的出纳以外的人编制。

5.2内部控制环节 5.2.1授权审批

5.2.1.1公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。

5.2.1.2坚持月度资金平衡会制度，每月末向总会计师汇报本月资金流向。

5.2.2账户管理

5.2.2.1加强与货币资金相关账户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白支票的遗失与盗用。

5.2.2.2银行账户的开立和注销必须取得公司总部计划财务部的书面授权，严禁各单位私立账户，禁止各种形式的账外资金，禁止私设“小金库”。5.2.3印鉴管理

5.2.3.1财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。

5.2.3.2严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

5.2.3.3对每一次使用印章都作记录，印章必须与支票签发设备分开存放。

5.2.4库存现金管理

5.2.4.1库存现金按规定限额执行，现金余额超过2-3天正常使用量的应及时送存银行。5.2.5.2现金收入不得坐支。

5.2.4.3出纳应做到库存现金“日清月结”，财务部负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。出纳每天对现金应进行盘点，确保现金账面余额与实际相符，如发现不符，应及时查明原因并向财务部负责人报告，做出处理。

5.2.4.4建立月末现金盘点制度，并与账上现金核对一致。5.2.5银行存款管理

5.2.5.1负责银行对账单调节和银行存款账面余额的人员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务。

5.2.5.2负责银行往来账调节的人员应在月初3天内直接从银行取得上月对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。

5.2.5.3对于未达账项，应逐笔查明原因。连续两个月未达款项以及金额超过5万元的未达账项，应及时上报财务部负责人。6 主营业务的内部控制

6.1各种营业收入应及时入账，不得设置账外账，不得擅自坐支现金，对于应收款项应建立账龄分析制度及逾期催收制度，清理未果的应及时上报领导及上级单位。

6.2计划财务部督促业务部门加紧应收账款的催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

6.3计划财务部对可能成为坏账的应收账款需及时报告决策机构，由其进行审查，确定是否为坏账。对发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出处理。

6.4计划财务部对注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外账。

6.5业务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。7 采购与付款业务内部控制

7.1采购与付款业务的不相容岗位包括： 7.1.1请购与审批； 7.1.2询价与确定供应商； 7.1.3采购合同的订立与审计； 7.1.4采购与验收；

7.1.5采购、验收与相关会计记录； 7.1.6付款审批与付款执行。

7.2物资及固定资产严格按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证；保证手续齐全，依据充分；

7.3物资和固定资产的采购应尽可能取得合法的增值税专用发票。因特殊原因不能取得增值税专用发票的，必须经过财务负责人的许可。7.4在办理报销和结算业务时，涉及增值税进项税的事项，相关管理专责应对增值税专用发票的合规性进行审核，凡不符合认证要求的发票必须退回原单位重新开具。审核通过的专用发票应在次日内传递给税务专责进行网上认证。无法通过网上认证的发票，应在确认无法认证的当日及时通知对方单位重新开具，同时通知相关管理专责和出纳暂停付款。预算、成本费用的内部控制

8.1加强资金的预算控制。规范预算的审核与执行，预算内资金实行责任人审批。严格控制预算外资金的使用，所有预算外资金的支付必须办理预算追加手续。

8.2加强成本的预算控制。严格执行预算指标，成本管理专责应对所报销项目进行初审，审核无误后，报财务负责人审批，对于特殊付款项目或超预算指标项目应说明原因并做好备查记录，以便向财务负责人汇报并说明情况，保证成本指标有计划、分步骤、按进度完成。9实物资产的内部控制

9.1实物资产的购置必须按照预算，经过请购、批准、订购、验收、货款结算等环节。9.2 实物资产购置的各个环节依据公司《预算管理制度》、《固定资产管理制度》、《资金管理制度》等的相关规定执行。

9.3实物资产至少每年盘点一次，计划财务部会同资产管理部门进行。10 风险内部控制

要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。11内部报告控制

建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。具体按照《重大事项报告制度》执行。12 监督检查

12.1公司总部对各环节内部控制的建立和实施，实行定期或不定期检查制度。

12.2检查的内容包括：是否按要求设置岗位、不相容职务是否分别设置；是否按照权限进行审批，是否存在越权审批、无审批挂账和付款现象；内部稽核制度是否严格按要求执行；其它不符合内控制度的行为。

12.3监督检查过程中发现的内部控制缺陷和薄弱环节，必须要求其限期整改，采取有效措施，及时加以纠正和完善。检查中发现的重大错误及舞弊现象，按要求进行通报或按组织纪律进行处理。13附则 13.1 本制度由公司总部计划财务部制定、解释和修改。

13.2 本制度自颁布之日起施行。

13.1本办法解释权归属公司总部计划财务部。

13.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

13.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

13.4 本办法自公司董事会审议通过之日起执行。

2.上市公司内部控制制度 篇二

关键词：内部控制,制度,对策

一、我国上市公司内部控制概述

内部控制是社会发展的产物, 逐渐成为现代企业管理的重要手段。内部控制制度是在某个主体中, 管理层为实现企业经营目标, 保证资产的完整性, 确保会计信息真实可靠, 而形成的一套机制, 使得经济活动具备经济性、效率性和效果性, 并在相互制约、相互联系的基础上的产生具有规范化和系统化的方法、措施和程序。内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监察五个部分组成。

二、我国上市公司内部控制制度的现状

1. 内部控制控制环境薄弱

(1) “一股独大”问题突出

我国较多上市公司在股权结构上体现为“一股独大”。上市公司的控制权一般由大股东的操持, 由于股东大会召开次数较少, 一般每年只召开一次, 多数中小股东参加会议的积极性不高, 参加数量不多, 即便中小股东来参加, 因其代表表决权的份额较少, 对企业的经营决策影响甚微。股东大会俨然变成能够选派董事的大股东内部的会议, 董事会成员体现的是大股东的利益。表面上看董事长是经过全体董事的过半数选举产生, 但现实中一般是第一大股东选派的, 是第一大股东或者几家主要大股东之间博弈的结果, 对上市公司的经营决策起着关键性作用。

(2) 监事会形同虚设

根据我国公司法规定, 我国上市公司的监事会由股东代表和职工代表组成, 但是实际上我国上市公司监事会监事长一般由大股东指派或认可, 职工代表又无法独立于管理层, 其作用可见一斑。更有甚者, 监事会的经费来源必须依附公司管理层, 导致监事会在行使职权时无法独立于管理层, 形同虚设, 无法起到监督的作用。而且目前我国法律上也没有对监事会成员的不作为行为进行规范, 使得监事会成员无需承担法律后果, 进一步导致监事会形同虚设。

(3) 独立董事并不“独立”

我国上市公司根据规定须依法设立独立董事, 目的在于保护中小股东的利益, 独立董事通常是与公司无直接或间接利益关系的专家, 凭借其丰富的专业技能和特殊的独立地位来监督企业的经营管理者。独立董事执行监督权往往局限于参加几次会议, 这种情况下要独立董事行使对董事会的监督权并不现实, 如果要求其承担相应的法律责任是难以做到的。基于以上原因, 在目前想通过独立董事来保护股东利益达到制衡管理层的目的很难实现。

2. 内部控制制度建设不规范

我国研究内部控制制度建设的理论发展较晚, 目前对内部控制理论的研究大多停留在介绍和借鉴消化西方比较先进的内部控制理论阶段。国家虽然出台相关的内部控制法律法规, 但相关的规范都滞后于上市公司经营管理的实践。这些都成为了我国上市公司内部控制制度建设的重大障碍。为更好的适应生存和参与竞争, 经营战略往往会发生变化, 比如增加分支机构、上马新的项目, 增添新的生产线, 这就可能使得原有的内部控制制度无法对新增的业务发挥控制作用。

三、如何完善我国上市公司内部控制制度

1. 改进我国公司治理结构

(1) 完善“三权”制衡体系

首先应从修改《公司法》和《证券法》入手, 新立征集股票表决权法, 并允许中小股东委托国家认定的第三方专业机构代表他们在股东大会上行使权力, 使股东大会体现的全体股东利益, 而不是少数大股东的意志;其次, 应着力改变公司股权结构, 使大股东的数量增多, 让大股东之间产生制衡作用, 从而改变“一股独大”的局面。最后, 使监事会的权力落到实处, 并从法律层面规定监事会不作为的法律责任, 并从会计制度层面上规定监事会履行职责的资金来源, 使监事会独立于管理层。

(2) 落实两权分离制度

应从法律层面上限制董事会与管理层的人事重叠, 于此同时, 应强化董事会的内在建设, 在董事会下增设各种专门委员会, 目的在于让其成为一个能影响公司重大决策、能有效监督管理层、能对所有股东负责的机构。目前有些上市公司为完善内部控制机制进行了大胆尝试, 依据企业自身要求设立了诸如审计委员会、报价委员会、薪酬委员会等。

2. 加强管理层的重视

上市公司内部控制制度建设的有效性很大程度上取决于管理层的态度, 因此, 公司管理层首先应当明确态度, 重视内部控制制度的建设。其次, 公司管理层应当是内部控制有力的拥护者和执行者, 如果一个管理者无视公司的内部控制制度, 设计再完美的内部控制制度都将无法发挥功效。管理层的态度将直接影响到财务人员和其他部门工作人员对内部控制的态度, 倘若公司管理层对内部控制的态度是非常重视的, 公司内部的人员就会感同身受, 员工认真履行工作职责, 自觉维护公司内部控制制度, 这样可以有效降低财务报告的差错率。反之, 如果管理层对内部控制的态度表现为漠不关心, 那么员工认真执行有关的内部控制制度的积极性就很低。因此, 管理当局对内部控制的支持有助于预防虚报、漏报错误的发生。

参考文献

[1]彭斌.从“萨班斯法案”的实施谈我国企业内控制度尽快完善的必要性[J].前沿.2009 (4) :39—40.

[2]徐树波.我国企业内部控制存在的问题及完善对策[J].国际商务财会, 2012 (12) :62-63.

3.上市公司内部控制制度 篇三

（一）公司法人治理结构不完善 没有区分股东大会、董事会、监事会、经理层的职责权限，实现相互牵制，相互制约的内部控制制衡机制。董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。董事会与经营班子之间权责不清。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管。

（二）内部控制制衡机制形同虚设 审计委员会既不检查内控设计的有效性、合理性，也没有起到有效的监督，让内控处于失控状况。目前，很多企业都设立了审计部门，但人员的配置存在严重的问题，一是人数不够，其次人员可能缺乏相应的业务知识和能力等。另外在内审的职能上 , 还在重复审核会计账目等外部会计事务所的工作 , 没有真正发挥其职能和作用。

（三）机构设置与权责分配不清晰 对业务流程和审批权限缺乏完善的描述，重复或者遗漏。企业员工对公司内部机构设置、岗位职责、业务流程和审批权限的规定不清楚，或者裁判员与运动员混淆，员工无所适从。

（四）制度执行不力 一是制度本身脱离实际情况，使制度失去可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制。缺少监督、检查，奖罚措施，使制度丧失了严肃性；三是企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改，缺少执行者对制度的敬畏和呵护。四是企业领导人，可能带头违反和破坏制度，使制度流于形式。

（五）企业对风险评估不够 盲目投资、扩能、借贷等，给企业未来经营带来严重的困难和重大损失。

二、集团公司内部控制制度具体建设

（一）全员参与 企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的。从企业负责人到各个子公司、业务分部、职能部门的负责人，直至企业每个普通的员工，都对企业实施内部控制负有责任。企业可以先成立内控制度的决策机构和日常办事机构。决策机构成员由董事长、高层管理人员、各部门主要负责人组成；日常办事机构成员由各部门和下属单位抽调的骨干组成，建立统一、规范和有效运行的内部控制体系，编制《内部控制体系框架》作为内部控制体系建设和实施的纲领性文件，确定内部控制体系建设的长期和短期目标。

（二）明确公司战略与公司治理，正确设置机构、建立岗位职责、设计内部业务流程 公司要明确公司战略，然后围绕公司战略目标进行规划控制。公司应对集团公司本部、子公司及其所属单位的各种业务和事实，包括内、外部环境进行认真、深入的审视，结合企业自身的生产、经营特点，设置内部组织结构并对及其相互之间的运营关系用制度进行规范。编制《内部管理手册》，人让全体员工掌握内部机构设置、完善的岗位责任制度、规范的公司业务流程等，明确权贵分配，正确行使职权，严格操作程序。具体包括：一是法人的治理结构问题，以组织机构的完善和功能分工界定董事会、监事会、总经理的设置及责、权、利关系。对“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用”，建立集体审批制。二是职能部门设置要根据具体经营特点和规模来定。公司内部机构设置应当有利于提升管理效能，并保证信息通畅流通为目的。三是建立规范的岗位职责。在明确界定了董事会、监事会、总经理的设置及责、权、利关系后，公司对职能部门、各个岗位的职责和权限进行规定，明确审批权、审查权和审核权，每个员工所在岗位的职责、权限、义务。四是全面梳理业务流程。根据集团公司实际情况，确定公司的业务流程，使用统一的工作方法和工具，绘制流程图，并附注规范的文字对流程进行具体描述。此外，在贯彻落实国资委关于“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用，必须经集体讨论作出决定”的有关规定以及“明确集体决定事项的范围和程序，试行票决和程序记录办法”的要求方面，是否规范明确等。对于需要事前提交职工代表大会审议；事后要向全体职工公示结果的事项，是否有相关的批复文件，是否按程序在做等。

（三）开展风险评估，将风险控制在集团公司可承受范围之内 集团公司最常用的控制措施有：预算控制、不相容职务相互分离、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、运营分析和绩效考核控制等。对于授权审批控制，在审批制度中必须规定审批人员应该承担的义务和责任。集团内对于重大业务和事项应当实行集体决策或者联签制度。

（四）执行效果的评价与考核机制 企业应当建立执行效果的评价与考核机制。制度制定得再好，得不到执行，等于没制度。很多企业在实际执行时缺乏对内部控制实际执行效果的评价与考核机制，存在着“重制度建设、轻制度执行”的通病。因此，在总体上不利于现时企业的日常监管。应强化制度的力量，强调内控制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每个成员的威慑力。因此，要注意到探讨如何培养对制度的敬畏和对流程的呵护，比之探讨内部控制的概念与内容要素显得更加重要。梳理流程、界定授权、评估风险、确定关键控制点等内控制度的设计即使再完善，当面临着公司治理的缺失、经营团队的自负时都显得无能为力。因此，内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化，要强调制度对公司上下包括公司最高决策者在内的每位成员的威慑力，强调公司每位成员对制度的敬畏和遵循。

（五）加强企业文化建设 企业文化能够为企业提供长久深厚的发展动力，是企业经营中最基本、最核心的部分，影响着企业运作中的各个方面。企业应当以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造自己的精神家园，培养积极向上的优秀文化，让员工增强对企业的信心和认同感，增强凝聚力和竞争力，为企业发展战略提供源源不断的精神和思想动力。企业必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等，自觉地将自我价值、个人命运与企业命运紧密的联系在一起。

参考文献：

4.公司主要内部控制制度-范本 篇四

1、公司法人治理结构

公司根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司治理准则》等法律法规的规定，及时修订了《公司章程》及《公司股东大会议事规则》、《公司董事会议事规则》、《公司监事会议事规则》、《公司总经理工作细则》、《公司独立董事制度》等一系列规章制度，对股东大会、董事会、监事会及经理层的职责权限进行了明确界定，进一步完善公司的法人治理结构。

股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督，对公司重大事项进行决策；董事会向股东大会负责，在股东大会赋予的职权范围内对公司进行管理和决策；公司总经理由董事会聘任，在董事会的领导下，负责公司日常经营管理活动，落实董事会的相关决议。监事会是公司的监督机构。

2、公司组织机构的设置及其相关职能

结合公司所属行业特点及管理现状，公司设有财务部、人力资源部、证券部、技术发展中心、生产安环部、设备计量部、技术监督部、物资供应部、销售部、进出口部、仓储部等相关职能部室和生产分厂等，各部门按照独立运行、相互制衡的原则，通过相应的岗位职责，使各部门职能明确、权责明晰，避免相互推诿现象的发生。

3、公司部门、分公司及控股子公司内部控制制度 公司部门内部控制制度：公司按照符合现代企业管理的要求，制定了《公司管理层人员目标责任制》、《公司管理部门目标责任制》、《公司技术部门目标责任制》、《生产部门目标责任制》等规章制度，对公司各部门的职责和权限、考核和奖惩等作了明确的规定，保证了公司决策机构的规范运作、各项业务活动的健康运行以及公司经营管理目标的实现。分公司和控股子公司内部控制：根据公司总体战略规划，统一协调控帀 股子公司、分公司的经营策略和风险管理策略；公司建立了控股子公司、分公司的业绩考核及激励制度，并制定了重大事项内部报告制度，以此规范控股子公司重大投资、收购或出售资产、对外担保、签订重大合同等行为。定期取得控股子公司月度财务报表和生产经营管理分析资料，及时检查、了解控股子公司生产经营及管理状况。对控股子公司重要部门、关键岗位的管理人员实行委派制并定期轮换。结合各控股子公司生产经营相对独立特点，建立与之相适应的分层管理、责任到人的管理模式，对子公司和分公司各级管理人员分别制定目标责任，并制订了一整套既能灵活适应市场需求又能保证公司统一管理的采购制度和营销制度，有力地保障了公司经营目标实现。

4、公司业务环节内部控制制度 销货及收款环节内部控制：根据化工行业市场状况及公司产品特点，为充分调动经销人员的积极性、扩大公司产品的市场占有率，公司制定了《公司产品销售细则》，将产品销售市场划分为若干个销售分片，由销售经理负责销售分片的营销活动，同时将销售任务和货款回笼指标具体落实到产品销售经理日常绩效考核之中。公司还制定了与销售模式相适应的订单处理、信用管理、销售合同管理、成品入库、放行及交付管理、运送货物、开出销货发票、确认收入及应收帐款、收到现款及其记录等管理制度，规范了公司营销活动中各环节流程，避免或减少坏帐发生。采购及付款环节内部控制：为了加强采购与付款的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊，公司制定了《公司物资统一采购制度》，根据生产经营的特点，规范了原辅材料的比质比价采购、招标采购管理程序、原辅材料的编号、入库、点数、质检、入帐、发放、盘存等一系列管理流程。

对于大宗原材料采购一律统一采用招标或议标方法进行，为此公司制定了《公司招标议标采购管理办法》，由各有关部门负责人参加招评标，整个招评标过程本着公开、公平、公证的原则进行，从而拓宽公司原辅材料采购渠道，降低原辅材料采购成本，提高公司的市场竞争力。

对与关联方货物采购，公司按照《公司关联交易决策制度》进行采购活动。采购及付款内控制度的制定，规范了采购人员的业务行为，使公司的原辅材料流转有序、付款有度。实物资产管理做到了仓库定期盘点，财务月月核查，物资库存帐、卡、物相符，有效地保证了生产成本的真实可信和公司资产的安全。生产环节内部控制：针对公司产品生产特点，为合理安排生产计划，降低库存、提高产品市场占有率，公司根据各分厂生产实际情况制定了对应的《生产作业计划制度》、《生产调度工作制度》、《生产协作管理制度》、《在制品管理制度》、《仓库管理规定》等制度。这些制度明确了生产作业的程序、主要内容、生产协作部门的职责。包括拟定生产计划、开出用料清单、储存原材料、投入生产、计算存货生产成本、计算销售成本、质量控制等一系列的操作流程。为各个生产环节紧密衔接，建立正常生产经营秩序和质量控制体系提供了保障，并且取得 ISO9000 质量体系认证。根据化工生产的特点，公司专门制定了《安全生产管理制度》、《环境保护管理制度》、《消防安全管理制度》，将防火、防灾作为安全生产的重中之重。建立了公司、分厂、车间三级责任人制度，规定了从总经理、分厂厂长到车间、班组和每个操作岗位的安全职责和权限，提高了全体生产人员安全生产意识，实行安全生产一票否决制，使安全生产活动处于受控状态，有效地保证了生产全过程的安全运行。同时公司还针对各分厂和部门特点，制定了一套详尽的《突发环境事件应急救援预案》，并将每年 1 月 24 日和 7 月 24 日作为安全宣传日，强化员工对应急事故的演练和防范，强化职工安全意识，提高职工安全保护的能力。固定资产管理环节内部控制：公司根据行业生产经营特点，设置了设备采购与付款业务的机构和岗位，健全和完善了采购与付款的控制程序，强化了对采购、审批、采购、验收、付款等环节的控制。对大型设备的采购制定了《

关于各种物资设备实行集中统一采购的规定》，做到比质比价采购、采购决策透明，尽可能堵塞采购环节的漏洞。制定了《

固定资产规章制度》，对设备保养、维修进行了规范，以确保设备寿命周期费用最经济、设备综合效能最高，达到降低消耗和延长设备使用寿命的目的。对固定资产安全和记录制定了《

财产物资盘点制度》，确保固定资产帐、卡、物相符。货币资金管理环节内部控制：根据公司的特点制定了《公司财务管理制度》，对货币资金的入帐、划出、记录等流程作了详细规定。同时对货币资金收支和保管业务建立了严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位必须分离，相关机构和人员相互制约，加强款项收付稽核，确保货币资金的安全。关联交易环节内部控制：为进一步加强公司的关联交易管理，明确管理职责和分工，维护公司股东和债权人的合法权益，特别是中小投资者的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》等有关规定，制定了《关联交易决策制度》。对关联方、关联关系、关联交易价格的含义、关联交易的批准权限、关联交易的回避与决策程序、关联交易的信息披露做了明确的规定，保证公司与关联方之间订立的关联交易合同符合公平、公开、公正的原则。担保与融资环节内部控制：为规范公司的担保与融资行为，公司制定了《

公司章程》、《公司股东大会议事规则》、《公司董事会议事规则》对借款、担保、承兑、租赁、发行新股、发行债券等事项的授权、执行与记录作出规定，规范公司的融资行为，防范融资风险。涉及对外担保行为，严格执行中国证券监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会证监发[2005]120 号文《关于规范上市公司对外担保行为的通知》的规定。投资环节内部控制：为规范公司的投资管理行为，有效发挥资本运作功能，防范投资风险，公司根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》，制定了《对外投资决策程序规则》。对委托理财、对外投资、收购与兼并、短期投资、金融衍生品交易、募集资金使用的决策、执行等权限和程序作出详细规定。

上述投资管理内控制度的制定和有效执行，保证了公司对外投资的资金安全，确保了投资回报效果。研发环节内部控制：为确保公司产品能满足顾客的需求，并符合有关法律、法规要求，对设计与开发的全过程进行控制，公司制定了《公司设计和开发控制程序》，对设计、开发部门基础研究、产品设计、技术开发、产品测试、研发记录及文件保管等工作作出规定。人事管理环节内部控制：根据国家有关法规政策，结合公司自身的特点，制定和完善了一系列相关人事管理内控制度，使公司劳动人事管理得到进一步完善。根据《中华人民共和国劳动法》及有关政策法规，制定了《劳动人事用工制度总体改革方案》，对组织机构设置、竞争上岗、下岗分流及薪酬管理以及员工劳动合同的签订、变更、解除、终止等手续均作了详尽的规范，在机构设置上，责权明确、管理科学；人员配备上，精干高效、合理分工。同时为规范人事档案管理，制定了《人事档案管理暂行办法》。为适应公司业务发展的需要，制定了《录用人员管理暂行办法》。通过多种形式公开招聘，从录用形式，程序以及新录用人员管理等方面进行了规范，增强了对人才的吸引力度。本着尊重知识、尊重人才成长的规律，结合公司经营特点，制定了《教育培训管理暂行办法》，为员工提供多种形式的训，提高了员工的业务水平，增强了企业员工的整体素质。保证公司正常的工作秩序，严格劳动纪律，公司还根据国家有关法规，制定了《员工请休假管理规定》、《员工考勤奖惩试行办法》。

11计算机信息系统内部控制：为加强公司信息流通的管理，提高公司的信息传递规范性，保证信息流通的安全性，制定了《公司信息管理内部控制制度》。对信息处理部门与使用部门权责的功能及职责、程序修改控制、资料存取的权限、数据处理的控制、设备和信息的安全控制进行明确划分。并对不同岗位之间建立了防火墙制度。其他各项管理制度：公司除建立了上述经营活动各环节内部控制制度制 外，还建立了其他相关的内部控制管理制度，如《印章使用管理制度》、《票据领用管理制度》等。

5、公司会计内部控制制度

公司根据中华人民共和国《会计法》和财政部颁发的《企业会计制度》、《内部会计控制规范》，结合公司具体情况制定了，主要包括：《安徽皖维高新材料股份

有限公司信息批露制度》、《应由帐款管理办法》、《物资管理制度》、《财产物资盘点制度》、《资产减值准备和损失处理管理办法》、《应收帐款管理办法》和《财务档案、财务信息保密管理办法》等，其对公司财务部门机构职能和人员设置、流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、资金筹集、营业收入、成本费用、利润分配等事项的管理以及支付结算、费用报 销、货币资金管理、发票管理等主要方面做出了明确的规定。

同时公司还根据财务总体管理办法，依据公司内控管理制度制定了《货币资金管理制度》、《出差工作人员差旅费开支规定》、《发票管理制度》、《会计电算化管理制度》、《会计档案管理办法》、《外汇管理制度》、《部门费用考核制度》等一系列内部控制细则。从源头上保证了公司基础会计信息的真实、完整、清晰和一致，使公司财务状况得到真实反映。

6、内部控制的检查监督制度

为充分、有效地执行内部控制，及时发现和纠正内部控制缺陷，公司建立了三级内部控制检查监督制度。1 公司监事会检查监督制度：监事会是公司常设监督机构，对股东大会一负责并报告工作，由股东大会和公司职工民主选举产生，公司监事会在结束后，根据公司内审部门审计情况对公司本年内部控制执行情况进行总结、分析，向股东大会提交内部控制检查监督工作报告。为完善法人治理结构提供了强有力的保证。公司内部审计制度：为防范公司管理风险和加强内部控制，公司建立了《公司内部审计制度》，成立了在董事会领导的内部审计委员会，配备了数名专职人员和兼职人员，定期或不定期负责对公司财务收支和经济活动进行内部审计监督。内部审计制度具体对内部审核的范围，内部审计人员的职责，内部审计的程序以及报告制度等作了具体规定。通过实施内部审计，减小公司经营风险，强化内部控制，优化公司资源配置，为内部控制有效执行和进一步完善提供了有力保障。内部控制管理评审制度：为了保证内部控制有效执行，确保内控制度缺陷在实施过程中能被及时发现，并予以改进，保证内部控制制度持续、有效实施，公司制定了《公司内部控制管理评审制度》；各部门负责人负责向总经理报告内部控制运行情况，并提出改进建议，编写管理评审报告；管理部门负责编制评审计划、收集评审所需资料及组织协调工作；各相关部门负责准备并提供与本部门有关的评审所需资料，并负责落实在管理评审中提出的与本部门有关的内部控制纠正、改进措施。

三、内部控制制度检查监督情况和完善措施

1、内部控制检查监督工作的情况按照独立运行、相互制衡的原则，报告期内公司监事会对公司财务收支、经济活动、重大关联交易行为、各子公司分公司和部门内部控制制度执行情况进行定期或不定期的监督检查，对董事和高级管理人员执行公司职务行为时是否侵害公司利益进行全面监督；对重要关键部门采取突击检查形式进行审计，以充分确定内部控制制度是否得到了有效遵循；在总经理领导下的内部控制管理评审会议，定期对公司内部控制制度执行情况进行分部门、分环节进行评审，对内部控制制度执行情况进行全面评审，并撰写管理评审报告。经检查确认，公司的内部控制制度按照既定制度执行且运行良好，公司各项内部控制制度已落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。报告期内未发现内部控制制度存在重大缺陷及其实施过程中出现的重大风险。

2、完善内控制度的有关措施及下一内部控制有关工作计划为了满足公司快速发展和保证经营目标实现，防范和纠正错误与舞弊发生，结合公司内部控制制度有效性检查监督情况，公司计划采取以下措施，进一步完善内部控制管理体系。

（1）为杜绝内部人控制现象发生，拟采取公开招聘形式引进人才，进一 步完善公司治理结构。

（2）组织专门人员对公司现有内部控制制度进行梳理，找出内部控制制度中不适应公司管理要求的条款，并进行修订完善。

四、内部控制制度有效性的评估

1、本公司确知建立健全并有效执行内部控制制度是本公司管理层的责任，本公司业已建立了此制度，其目的是在对保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现并纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整等目标的达成提供合理的保证。

2、本公司已按照既定内部控制检查监督的计划完成工作，内部控制检查监督的工作计划涵盖了内部控制的主要方面和全部过程，为内部控制制度执行、反馈、完善提供了合理的保证。

3、任何内部控制均有其固有的限制，不论设计如何完善，有效的内部控制制度也仅能对上述目标的达成提供合理的保证，同时由于环境、情况的改变，内部控制的有效性可能随之改变。由于本公司的内部控制设有自我监控的功能，内控缺陷一经辨认，本公司即采取更正行动。

4、本公司的内部控制制度的设计完整和合理，内部控制的执行有效，判断分别按照控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等要素进行。

5、本公司业已按照上述要求，评估了内部控制设计的完整性、合理性 和执行的有效性。

6、本公司根据前述评估的结果，认为本公司在上述期间的内部控制的设计是完整和合理的，执行是有效的，能够合理的保证内部控制目标的达成。

5.上市公司内部监督制度重构研究 篇五

一、监事会成员人数

监事会人数应保持一定数量，这是监督机制发挥效力的前提，我国仍可延用现行法规的规定，即其成员不得于三人。同时可借鉴德国公司法的做法，即以公司规模大小来决定监事会成员的人数，以保证监事会有必要的人力去实行监督。

二、监事会成员组成

由于我国的现实情况，股东和职工代表参与监事会的现实无法改变。但是我国可以吸收独立董事制度的思想，即在法律上建立独立监事制度。这点在日本和(外部监察人)澳门特区行政区(独立监事)已有了成功的经验。为加强监事会的有效监督，独立监事在监事会的比例应占半数以上。另外，为了贯彻股东待遇平等的原则，保护少数股东的利益，监事会应有少数股东代表参加，以平衡各方利益。

三、监事会成员

监事会的职工代表仍可由职工代表大会选举。股东代表的选举可以借鉴日本、台湾地区的方法，即采用累积投票制，以保证少数派股东有机会参与监事会。关于监事的资格问题，现行公司法的规定可予以维持，但应对独立监事的资格作出明确的界定。独立监事的资格可参考美国独立董事的任职资格以及台湾、澳门的有关做法。具体而言，独立监事不能与公司董事、经理有“重要关系”。即其一不应是公司的雇员或前雇员，亦不得为公司股东;其二不应是上述人员配偶、三代以内的血亲或姻亲;其三不应与公司之间存在直接或间接的超过一定数额的交易关系(这个数额可由公司章程规定);其四不应是为公司服务的律师事务所、会计师事务所、证券公司、证券咨询机构的职员;其五独立监事应有至少三年从事商事、法律或财务的工作经验。

上市公司监事会的独立监事必须由股东会选举，不得由董事会任命。为保证独立监事的监督，独立监事应占监事会成员的半数以上。独立监事的任期不得超过三年，满三年后，独立监事可以继续作为监事留任，但失去其独立监事资格。为防止监事与董事相处日久，感情日厚，致使监督不力，我国也可考虑监事任期短于董事或长于董事。

独立监事除享有普通监事的职权外，还应有独立的特殊权力，这些权力应有以下几个方面：一是董事会必须有独立监事列席。且独立监事有权对公司的经营、决策以及职工工资、福利、安全生产、劳动保护、劳动保险等涉及职工切身利益的问题提出建议或发表意见，董事会必须如实记入董事会会议记录中，如不同意，则需说明理由并应在会议记录中载明，但独立监事不享有董事会会议的表决权。二是公司的利益冲突交易必须向监事会公开，并得到多数独立监事的批准。三是董事、经理的报酬应当由独立监事来决定。四是独立监事有权批准对董事因遭到指控而付出的费用给予补偿。五是独立监事可单独行使监事会的职权，但召集临时股东须有至少两个独立监事同意。

四、监事会职权的改革

我国现行公司法规定了监事会的职权，但这些规定过于泛泛，也有点残缺不全，也就是说告诉了监事会可以行使的职权，但没告诉监事会怎么用。在职权的重构上主要有以下几方面：(1)扩大检查公司财务的权力，即监事会可以随时检查或调查公司业务及财务状况，查核帐簿文件，并可以要求董事会、经理提出报告。(2)赋予通知纠正权，对于董事、经理执行职务违反法律、法规或公司章程的行为，或者其行为损害公司利益时监事会和监事有权制止，并要求予以改正。监事会有义务向董事会、股东会作出书面情况说明。(3)赋予监事会的股东大会特别召集权，监事会有权提议召开股东大会，董事必须立即召开，不得延迟。董事会怠于召开时，监事会可以行使特别召集权，并由监事会主席(召集人)担任会议主席。(4)赋予监事会核对权，监事会对董事会提交给股东的各种表册，应进行核对，并将调查情况向股东大会报告。(5)赋予监事会对董事的任免权。鉴于股东大会对董事的任免机制无法在以董事会为中心的现代公司中有效行使，股东大会可以将此权力让渡给监事会，以加强对董事的监督。即监事会有权对董事进行任免，但必须向股东大会提出报告。(6)增加监事会设置下设委员会的权力，即监事会可以根据监督情况设置委员会，如审计委员会、薪酬委员会、任命委员会或专门委员会。但委员会成员大多数应为独立监事。各类委员会成员也可以是临时聘任的律师、注册会计师等专业人士，其发生的费用由公司负担。(7)延长监事会监督的时间长度，我国的上市公司在设立过程中的违规现象已成了公开的秘密，问题相当严重。如红光实业、大庆联谊等上市公司，无不是在设立时便出现了违反法律法规的情况，因而有必要将公司成立后设置的监事会的监督权，延伸至公司设立整个过程。如规定监事会可以在公司成立之后设立专门委员会，对公司设立过程进行专门监督，并有义务向股东会提出报告，说明调查情况及处理意见。(8)赋予公司代表权，上市公司原应由董事长对外代表公司，但在特定情况下，监事会亦应有权代表公司，如公司与董事间的诉讼，除股东大会有权另选公司诉讼代表人或法律另有规定外，可由监事会代表公司起诉或应诉。另外，监事会也可代表公司委托律师、会计师，也可代表公司与董事交涉;参酌我国台湾地区的作法，也可应少数股东权股东的请求为公司对董事的诉讼。

五、完善监事的义务和责任

基于大陆法系较为通行的看法，监事与公司之间系委任关系，因此，监事在执行其监督职务时，应对公司负善良管理人之注意义务，否则，对公司应负损害赔偿责任。另外，监事当选后，应负有申报持有公司股份的义务，公司股份不应限于所任公司的股份，申报机关为主管机构和公司。

监事对公司负损害赔偿责

6.公司内部沟通制度 篇六

一、沟通形式

（一）日汇报沟通

公司建立内部日汇报制度。

1、逐级汇报

部门：办事员、副经理向经理汇报。

分（子）公司：车间主任（场、队长）、副经理（或主管

副经理）、经理逐级汇报。

公司：各单位经理(或主持工作副经理)、总经理助理、专业总监、副总经理、总经理、董事长各自逐级汇报。

2、汇报内容

当天本人从事和组织完成的具体工作、第二天工作计划，提出工作中存在的问题及建议等。要求工作汇报内容具体，语言简洁，讲求实际。

3、汇报时间

部门、分（子）公司汇报在当日17:00-17:30；公司汇报在次日8:30前（公司节假日除外）。

4、汇报形式及要求

（1）部门、分（子）公司汇报可采用口头、书面或公司内部办公系统的部门内部板块等形式；

（2）公司汇报通过公司内部系统中“工作日汇报”汇报。如有特殊原因不能及时汇报，需提前向总经理办公室说明原因，以其它方式汇报（例如委托他人上报，传真等），不得漏报、并报。出差人员有条件的应及时上报，确无条件的应在出差结束第二天9:00前补报。

（二）工作计划及工作总结报送

1、上报对象：各单位经理(或主持工作副经理)。

2、上报内容

工作计划及工作总结分为月度和。

月度：本月度工作计划及上月度工作总结；

：半年（或全年）工作总结和下半年（或下一）工作计划。

3、上报时间

每月的1日前；当月度与总结和计划出现重合时，上报总结和计划。

4、上报内容

总结上月（年）工作情况，包括重要项目进展情况，存在的问题，安排下月（年）工作计划和实现计划的具体措施。

5、上报形式

报送到公司内部办公系统“工作总结与计划”中。

（三）信息沟通

通过公司内部文件的分发和公司网上信息的传递达到沟通。各单位要加强网上沟通，充分利用公司网站提供的沟通平台。

1、主要功能

公司信息是其中一种重要的沟通方式，编发各类统计、分析、上报情况汇报和公司重要事件、存在问题等，为中高层人员提供各类信息参考。

2、上报内容

以下信息要求事后次日前上报：

①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③项目申报成功，由主要申报单位供稿；

④重大生产信息(如生产大动态和产品、人员责任事故等)，由主管部门和各生产单位供稿；

⑤其他重要信息。

3、上报方式

各单位信息要求由单位负责人报送，将署有撰稿人姓名的信息发送到内部办公系统“总经理办公室信箱中”，统一进行编发。

4、发布方式

总经理办公室将根据信息内容和发送对象，选择在“公司信息”、“企业新闻”等版块中发布。

（四）内部报纸

内部资料是公司展示企业文化、经营动态和员工精神风貌的媒介和窗口，是公司内上下沟通的重要的途径。全体员工，尤其是经营管理团队成员要高度重视办报和投稿工作。

为保证稿源充足，各单位至少要配有两名兼职通讯员，每月至少上报1篇稿件，全年上报稿件的见报量要求在10篇以上（记者采编稿件不计单位量）；经营管理团队成员全年至少要有一篇见报稿件；对于编辑部的约稿要求在两日内上报。编辑部将在年底对各单位和经营管

理团队成员进行考核，并根据公司相关制度给予奖罚。同时，对先进单位和优秀通讯员进行表彰和奖励。

撰稿人在投稿时，需将署有姓名、单位和联系方式的稿件通过网络、邮寄和传真等方式发送到编辑部。生产动态、荣誉称号等非文学、评论性的稿件，撰稿人在投稿前必须要经过本单位负责人审核，见报后出现非编辑原因造成的内容疑义，责任由该单位负责人承担。

（五）会议沟通

见公司有关会议制度方面要求。

二、行文要求

（一）标题格式

各类工作总结及计划、汇报材料，标题一律采用“单位名称+月份（）工作总结（及月份（）工作计划）”的形式。

（二）落款格式

在各类工作总结及计划、汇报中均应有落款注明，落款注明包括责任单位（人）的名称和行文日期。

（三）编号格式

一级编号采用“一、二、三……”的形式书写；

二级编号采用“

（一）、（二）、（三）……”的形式书写；

三级编号采用“1、2、3……”的形式书写；

四级编号采用“（1）、（2）、（3）……”的形式书写；

五级编号采用“①、②、③……”的形式书写。

文中除特殊、特定称谓的数字外，一律要求采用阿拉伯数字书写，不得使用其他书写形式。

三、文件报送及建议（意见）回复时限要求

公司下发到各部门、分（子）公司的文件，需要报相关材料的，以要求报送的日期为准，截止日期前没有报送的，不再以任何形式进行通知，并且对相关单位给予通报批评。对于各类建议、意见，接收人应在两日内向提出人予以明确答复；对未采纳内容要阐述原由。

四、制度的监督执行

总经理办公室负责每月对公司汇报、工作总结与计划上报和信息采用情况统计，对未提前说明原因又未按要求执行上报的人员，在《公司信息》中予以通报，并按相关考核制度要求扣罚分数。

五、本制度自下发之日起执行，由总经理办公室负责解释。

支持性文件：

1、dzf-tr-01-022《会议制度》；

2、dzf-fr-01-032-1《各类汇报统计表（日汇报类）》；

3、dzf-fr-01-032-2《各类汇报统计表（总结类）》；

7.A公司内部控制制度建设研究 篇七

目前A集团设有专门的会计机构来处理集团及子公司的会计业务, 主要采用会计与财务合设的方式设置机构, 目前总部会计部门下设四个科:会计科、出纳科、核算科和售卡科, 负责公司本部和几个核心子公司的财务管理工作;同时, A集团个别几个子公司拥有其独立的会计主管和出纳人员, 分别负责这几个子公司的财务管理工作。

二、A集团内部会计控制存在的主要问题

1、会计基础管理薄弱

企业集团各项内部会计控制制度不健全, 会计人员岗位职责不明确, 各成员公司会计政策不统一, 各个会计根据自己对国家政策的理解进行帐务处理, 随意性很大, 没有明确的财务集团会计内部控制手册。没有准确及时的财务信息作后盾, 财务分析功能不强, 对集团主营业务和重要财务变动情况进行业务跟踪不及时, 不能提供各种有效的财务分析报告, 使管理者的决策没有充分的数据支持。

2、会计人力资源不足

内部会计控制人力资源不足, 既有数量的不足, 也有质量的不高。例如重要的奥运商品库存核算只有一名会计人员负责, 加上部门负责人也才两人, 库存核算工作根本做不到位。重要的税务管理岗位财务人员, 工作胜任能力明显不足, 致使税务上出现诸多问题, 牵扯其他会计人员的精力和时间, 而且相互之间经常发生矛盾冲突, 造成不必要的浪费。人力资源的不足, 使会计核算质量不高, 每天疲于处理各项烦杂事务, 根本没有时间和精力考虑财务分析的问题, 提供报表信息也不及时, 信息可靠性很难得到保证。

3、内部会计控制目标不明确

A公司财务目标缺乏长远规划, 内部会计控制目标不清, 使企业面临重大的决策时要么等待观望, 要么仓促冲动决策, 短视现象严重, 这是造成企业效率低下和效果不好的重要原因。财务目标不明确, 内部会计控制目标不明确, 使企业决策缓慢, 相应的财务管理失控, 在面临重大发展时机时, 不得不痛失发展机遇。

三、A集团的内部会计控制制度建设

针对上述A集团内部会计控制存在的诸多问题, 我们着手从以下几个方面进行了内部控制制度的设计工作。

1、会计机构设置

A集团采用相对集权型的内部会计控制模式, 对财务集中统一管理, 集团建立资金结算中心, 负责集团本部及北京所有子公司的财务管理工作, 结算中心包括会计核算科和资金科, 其中会计核算科包括会计小组和结算小组, 资金科包括出纳小组和售卡小组。另外, 增设资金管理科, 包括预算岗位和资金管理岗位, 预算岗位主要负责全面预算的制定和管理, 资金管理岗位负责内部融资和对外投资以实现资产的保值增值。对于外地的子公司, 由集团派驻财务人员进行财务管理。设计后的会计机构图如下所示:

2、财务人员配置

企业集团内部会计控制体系的实施是否有效, 关键在于执行者的素质。因此, 为使内部会计控制的功能按预定的目标正常发挥, 必须配备与承担的职务相应的高素质人才。否则, 即使内部会计控制制度本身是完善的, 也可能因为执行人员的粗心大意、判断失误或相互勾结、内外串通而失败。

A集团内部仅仅设立会计凭证审核岗位, 没有设立审计部门及人员, 没有建立内部稽核制度。从经济性角度考虑, 鉴于目前A集团尚处于初建期, 可以考虑设置审计部门和相应审计人员, 直接对董事会负责, 从而加强会计的监督, 提高会计信息的质量。

3、A集团内部会计控制的设计

(1) 整合货币资金业务流程

A集团企业货币资金主要包括现金、银行存款和其他货币资金, 控制活动的内容与控制对象的内容相匹配, 将内部会计控制的方法运用于上述三个方面构成了货币资金控制的内容。消费卡业务和奥运商品业务不同, 其内部货币资金业务流程也有很大的差别, 故在内部会计控制上也有所区别, 下面就分别从两个业务循环的角度, 从货币资金的收入和支出两方面内容分别对其业务流程进行整合。

A集团货币资金的支出在不同业务内容上的差别不大, 下面我们就统一对集团的货币资金支出业务流程进行整合。A集团采取相对集权型的内部会计控制模式进行管理, 建立资金结算中心, 对外统一付款, 并针对重要商户采取网络实时结算系统, 以加快资金周转。集团对下属子公司人员的工资, 办公用具, 固定资产等各项支出, 由各个子公司上报支付申请后, 由集团审批确认, 然后由集团结算中心统一支付, 各个子公司只对其应负担的费用做相应的帐务处理。对于其他零星支出, 集团总部对各个子公司上报的资金支付进行审核, 结合各个公司支付预算情况进行审批, 审批后下拨货币资金, 由各个子公司对外付款。

(2) 整合存货业务流程

(1) 存货购入前流程整合

存货的重要用途是满足销售的需要, 无论是消费卡还是奥运商品, 都要对存货的购入种类、数量、质量、价格等方面进行计划控制, 以便集团企业能够用有限的资源达到最佳的配置, 这是开展存货会计控制的前提和基础。

为保持集团企业经营时间上的连续和空间上的并存, 集团各个子公司要根据市场需求和自身的成本控制要求, 确定存货采购的经济批量, 提出采购需求预算, 然后经过高层管理人员审核后, 由集团统一进行采购, 这就是所谓的集团“大采购”模式。具体说来, 集团采购管理人员根据市场状况和销售预算, 分析和制定存货的采购种类、采购渠道等, 并考虑替代品的可能性, 以防风险, 并根据集团的经营环境、条件确定库存水平, 对于不允许缺货的存货, 应该制定保险库存水平;集团财务部要分析采购计划的财务可行性, 特别是库存成本、价格的控制, 还要坚持授权审批的原则;审批后的采购计划传递给子公司后, 依然要不断的调整, 做好信息的交流和沟通, 不断完善决策结果;确定存货采购的过程中, 始终要进行监督, 防止人为操纵计划, 出现吃回扣现象。

(2) 购入和使用中流程整合

对于购入的存货, 集团采购人员应该关注货币资金的控制重点, 降低支付风险, 仓库管理人员对存货实行永续盘存制保管, 对出库单、入库单进行严格管理, 并实施连续编号, 并及时将出入库记录登记输入电脑程序, 这样可以随时使相关人员了解库存信息, 仓库会计应该及时与各个子公司销售部门沟通, 反馈存货余缺的情况, 保持合理的存货库存水平, 既能满足经营活动的需要, 又能节约成本。

存货是容易丢失、毁坏的重要资产, 制定严格的存货限制接近制度, 任何人未经许可都不得接触存货以及有关的记录, 并针对象金银制品这样价值较高的重要存货, 设专人进行保管, 每天对存货的出、入库情况进行抽查, 在期末再由会计稽核人员进行复核, 能够将集团风险减低到最低水平, 确保资产的安全完整。

消费卡业务除了本集团几个子公司直接销售综合卡业务外, 主要还向各大卖场提供卖场专用卡业务, 根据大卖场的销售流量和销售预存款发出消费卡。财务部门审核收款, 并在发卡出库单上盖章。结算一般都是集团统一通过银行转账进行, 对一些重点卖场, 也可以在赊销制度允许的范围和金额内, 预先发出消费卡。

存货的保管人员责任和使用人员责任要相互分离, 存货的请购、采购、验收、记账、保管均由不同的人员担当, 各部门职责范围明确, 不存在越权行为, 收货人员独立于采购、会计部门, 通过授权控制和职责分离确保存货的合理使用。

(3) 存货退出流程整合

存货的毁损导致企业资产的减少, 无论是对集团大仓库还是对各个子公司小仓库来说, 存货的管理人员应该对存货经过的业务环节进行检查, 查明毁损的原因和有关责任人, 无法明确责任时, 按照有关规定处理。仓库记录人员填制存货毁损清单, 记录存货毁损的数量、品种及产生的影响, 形成报告上报, 财务部门根据批准后的处理毁损报告进行相应的会计处理。

存货如果发生丢失, 仓库人员应该及时登记存货丢失的有关记录, 如存货入库日期、数量、名称和出库纪录, 并与涉及的部门和人员进行核对, 查明丢失原因, 如果为发货过程中的合理丢失损耗, 由会计人员直接计入成本;如果是人为错误、疏忽导致的丢失情况, 由直接责任人赔偿;如果查明是人为舞弊造成的丢失, 则须报告上级, 由上级批准并提出处理意见。

A集团存货业务的流程主要包括存货预算、存货采购、资金控制、存货验收入库、存货的保管、存货出库和存货定期盘点清查等。集团存货流程涵盖了集团对子公司存货统一管理的全部过程。

存货内部会计控制的起点是各个子公司提出采购计划并提交采购的预算申请, 然后集团奥运事业部按照规定的标准对子公司的采购实物预算进行审核, 奥运事业部将经过审核的采购实物预算交给集团财务部, 集团财务编制采购资金预算, 同时有关采购决策人员对采购预算进行综合分析, 决定是否购置存货商品。集团出纳根据批准的资金限额付款, 集团采购人员按照采购订单进行统一大采购活动, 在采购活动中, 采购执行人员及时将采购发票交给财务部门, 同时将商品商品验收单及时交给仓库管理人员, 仓库管理人员负责存货的验收入库, 集团会计人员根据采购发票进行帐务处理, 然后交给审核人员进行审核, 并对明细账和总帐定期进行核对。存货入大仓库后, 子公司按照存货申请领出存货, 大仓库要按照规定的程序做好存货的出库业务, 同时子公司的小仓库要做好存货的入库业务, 同时子公司财务人员做好存货的账务处理。每月终了, 集团财务部门与奥运事业部门对所有仓库存货进行实地盘点, 编制存货盘点表, 财务部门编制存货的账面余额表, 将两者进行核对, 依据核对结果编制存货余缺情况统计表, 及时进行处理。

四、小结

构建内部会计控制体系是完善企业经营管理的迫切要求, 同时也是建立一个和谐企业的重要保障。本文结合A集团的内部会计控制现状, 揭示了集团企业内部会计控制基础管理薄弱、会计人力资源不足、会计内部控制目标不明确等存在的问题。最后, 针对这些问题, 在借鉴集团内部会计控制基本理论的基础上, 结合A集团组建初期内部会计控制的现实状况, 确定了内部会计控制的重点, 并进行了探讨, 以加强内部控制, 为集团企业的管理创新提供参考。

摘要：随着市场的不断发展、企业间竞争的加剧, 企业需要建立和完善现代企业制度。本文结合A集团的内部会计控制现状, 揭示了集团企业内部会计控制存在的问题, 在借鉴集团内部会计控制基本理论的基础上, 确定了内部会计控制的重点。本文的研究以加强内部控制, 为集团企业的管理创新提供参考。

关键词：内部控制,问题,制度建设

参考文献

[1]张烧.关于建立集团公司资金控制模式的探讨[J].北方经贸, 2009;8

[2]钮少宏.企业集团总部初期运行对策[J].化工竹理, 2010;6

8.上市公司内部控制制度 篇八

关键词：集团公司；财务控制制度；集权模式；分权模式

财务控制制度是集团公司对其旗下的子公司的财务制度的管理、约束和控制。良好的财务控制制度有助于加强集团公司的控制权和领导权，有利于实现统一的、协调的市场营销模式和服务标准，为实现公司统一的战略目标起到推动作用。目前，集团公司对分公司的财务控制模式主要有：集权、分权以及混合式三种模式。财务控制模式的选择对于企业的长期发展起着非常重要的作用，所以加强和完善集团公司的财务控制制度是一项非常重要的工作和任务，任何集团公司都应加以重视和关注。

一、集团公司财务控制模式

财务控制制度的核心内容就是如何在集团公司和分公司之间划分与财务相关的权利。这里的财务权利主要包括以下三方面的内容：重大财务事项决策权，如投资、资本结构调整；现金调度与支配权，指分公司对现金收支的额度范围；日常财务处理事宜。集团公司对子公司的财务控制模式主要有：集权模式、分权模式以及混合模式。

（一）集权模式

集权模式的财务控制模式是指企业的各项财务决策权力都集中在集团公司，各分公司依照总公司的决策和财务政策执行。

集权模式的财务制度的优点主要是：第一，便于统一指挥。各分公司统一执行总公司的决策和命令，使得集团的经营处于统一方针战略上；第二，迅速调动企业资源。现在的市场环境变化比较大，各企业面临的风险也比较大，一旦某分公司出现资金不足或者其他的财务危机，如果没有外援的话很可能就面临着破产的后果。如果由集团公司决定财务支出，集团公司就能够站在全局的角度，综合考虑各项影响因素和后果做出调整资金的分配，这样就能够保证企业的完整性；第三，税务运筹的需要。集权式的财务控制制度下，集团公司负责缴纳营业所得税等各种税种。这种集中核算的税收是抵消了各分公司盈亏不一之后的税额，总纳税额比各分公司分别缴纳税额要少一些。

但是集权的财务控制模式也是存在一定缺点的，比如，集团公司对各分公司的具体情况并不是十分的了解，所做的决策也不一定适合所有的分公司，这样就会造成一部分分公司在经营方针政策上的失误。另外，这种高度集中的集权式财务控制制度损害了分公司管理人员的积极性。

（二）分权模式

分权式财务控制模式是指财务决策的权利下放到各分公司，集团公司只保留少数、重大的关乎企业整体利益和长远发展的决策。

分权模式的优点主要体现在：第一，分公司十分了解自身的运作情况，能够很好的做出符合公司長远发展的财务决策；第二，有利于充分调动各分公司的积极性、主动性以及创造性。赋予各分公司一定的权利有利于驱使他们在积极调动各种资源努力实现绩效。

分权模式的缺点主要体现在：第一，目标不一致风险。各分公司的目标可能不同于集团公司的总目标，不利于集团公司的整体发展；第二，提高了内部竞争，导致控制失效。权利下放到各分公司后，分公司把落脚点放在了本位利益上，没有考虑整体利益，在使用资源的过程中可能会出现分公司之间的竞争，一旦集团公司董事会不能有效的控制这种局面，就会使得内部资源配置失效、费用管理不合理以及利润分配不公平的现象。

二、影响集团企业财务控模式的因素

集权和分权两种模式都应该在完善的财务控制制度的体系下实施和完成，建立财务控制制度首先要了解影响财务控制制度的因素有哪些。

（一）集团公司所处行业

企业所处行业不同是决定集权模式和分权模式的基本因素。单一化或者一体化行业情况下对财务控制能力要求比较高。多元化经营较适用于分权模式，多元化经营囊括了很多行业，集团企业不可能对各个行业都十分清楚和了解，所以将财务权力适度的下放给分公司是十分明智的选择。以笔者所处的集团为例，以经营钢材业务为主，兼营石油、木材等业务，涉及服装等行业又有多元化的特点，单一中又有多元的因素，钢材连锁在全国各地布点，统一经营政策、统一广告模式、店面设计等，具有集权的特点，推广品牌经营，提高公司的知名度，多元产业相对独立，根据经营特点设立连锁管理制度、多元的管理制度，灵活管控，提高了企业的竞争力。

（二）企业的发展战略

发展战略是指导企业一切决策和活动的总方针，企业的任何决策都离不开发展战略这个大的前提，财务控制模式的选择也受到发展战略的影响。扩张性的发展战略鼓励分公司的积极性和创新性，分权式财务控制模式是比较适用的。当企业实行紧缩型发展战略时，要求企业的经营决策都需要集团总部的审批，集权式财务控制制度是比较适用的。

（三）企业集团的发展阶段

发展、成长、成熟、衰退四个阶段过程了企业的生命周期。每个阶段企业的经营战略是不同的，所以财务控制模式以及制度的建立都是有影响的。在成熟稳定阶段，企业的各项工作已经步入正轨，有了较强的经济实力，要加强对份公司的财务控制能力，保证各分公司能在统一的战略上行动。当企业处于衰退期时就要下放权力和财力，刺激和鼓励组织上灵活性和创造性。

（四）分公司对集团公司的重要程度

分公司决策对集团公司的影响程度大小也制约着集团公司对其的财务控制模式的选择。有些分公司的战略目标、核心能力以及市场发布与集团公司的目标一致，而且分公司的收益情况对集团公司来讲占一大部分，对于这类的分公司，就要实施集权式财务控制模式。这样有利于保证高度统一性，降低财务风险系数。

三、集团公司财务控制制度建立和实施的建议

财务控制模式也不是一成不变的，随着企业发展战略的转变、涉足的行业发生变化以及企业自身的逐步扩大，财务制度模式也会发生变化。为了保证集权以及分权模式能够良好的得到实施，集团公司有必要建立一套规范和完善的财务控制制度。

（一）加强公司治理结构控制

公司治理结构是指股东大会、董事会、监事会以及高级管理人员对权利和责任的划分。完善和建立财务控制制度就是要通过这些组织结构促使一些有关财务决策和制度的达成。其中起着核心作用的是董事会以及高级管理层人员。

建立完善的财务控制制度首先要保证董事会人员中存在专业的财务工作人员，保证其能在董事会上使得集团公司能够合理的分散财务权利，促使集团财务控制制度能够有效的得到执行。具体的工作流程是在董事会召开之前或者进行期间，专业的财务人员向董事会提交相关的财务数据，提供专业的意见以及备选方案。另外，董事会也可以聘请第三方专业咨询公司，综合考虑本集团的具体情况，提出可行的建议和意见。

为了保证高级管理人员在财务管理和控制中的作用，首先要保证集团公司的高层管理人员以及分公司的高层管理人员中要有专业的财务人员，这样才能在一些重大决策时充分考虑财务状况；其次，财务负责人的职权要非常明确。职权是赋予工作岗位特定的权利和责任，明确的职权有利于制度的执行和实施。

（二）提高内部审计

内部审计是对企业内部的财务进行监督和控制的独立性工作。内部审计能够帮助集团企业及时了解各分公司的财务数据和信息，以评价相关的财务决策是否符合集团的整体利益。第一，集团公司要设立专门的审计部门，保证审计部门以及工作人员的独立性，明确规定审计工作人员的责任和权利；第二，定期对分公司进行审计工作。审计的对象是分公司的各个部门，审计人员要掌握分公司各部门的成本、费用数据，分析是活动是否在合理的范围内，尤其是对财务部门的审计工作更要注重细节和关键工作；第三，建立完善的内部审计体系。审计工作是一项工作量巨大的工作，需要对各部门的生产和运行情况有比较深入的了解，所以需要制定规范的审计流程以及对审计人员进行专业知识的培训。

（三）财务文化控制

财务控制制度的实施需要在一个良好的财务文化中执行和实施。财务文化是财务工作人员在长期的岗位工作中逐步积累起来的工作经验和行为规范，使之形成独具特色的文化体系。建设财务文化要遵守以下原则：第一，财务文化不能与集团公司文化相冲突。成员企业的财务文化应该服从于集团公司的整体目标和组织文化；第二，具体化原则。要把财务文化落实到具体的工作过程中，不能仅仅停留于表面工作或者流于形式。尤其是管理人员更要以身作则，认真执行公司的方针政策；第三，专业化原则。财务文化要与财务制度和财务体系紧密的结合在一起，显示出财务文化的专业性。

（四）适时调整财务控制模式

没有一成不变的财务控制模式，也没有完美的财务控制模式。集团企业在发展的过程中要综合考虑影响财务控制模式的因素，认清企业目前所处的市场环境、準确定位企业发展现状以及与行业标杆企业的差距，选择适合当期环境的财务控制模式。

四、结束语

集团公司对子公司的管理和控制主要体现在财务控制制度上。集权式和分权式是两种基本的财务控制模式，这两种模式是根据有关财务决策的权利掌握在集团公司还是分公司划分的。两种模式各有优缺点，以及各自适用的条件，集团企业应该根据自身的发展战略、发展阶段、所处行业以及分公司对总公司的影响程度综合决定选用哪种模式，而且财务控制模式不是固定不变的，企业要根据环境的变化调整财务制度控制模式。财务控制制度的建立需要很多体系和规章制度作为支撑，如加强公司治理结构、完善内部审计制度以及建立企业财务文化等，这些都有助于集团企业实现对分公司的财务控制工作。

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