物业集团公司管理模式

物业集团公司管理模式（通用8篇）

1.物业集团公司管理模式 篇一

XX集团物业公司员工考勤管理办法第3版

XX物业公司员工考勤管理办法

1、目的为了加强员工劳动纪律和工作秩序，根据《XX集团员工考勤管理办法》结合物业公司实际情况，特制订本办法。

2、适用范围

适用于物业公司所有内部员工。

3、职责

3.1各物业处

3.1.1负责各口员工考勤的统计、监督、管理。

3.2总经办

3.2.1负责对各物业处员工考勤的复核、监督、管理。

4、工作时间

4.1物业公司人员实行每周六天正常班工作制（有特殊规定的除外）。夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：00—17：30。

4.2保洁员实行每周六天半工作制。上班时间为上午7：30-11：30，下午14：00-17：30；

4.3安防员上班实行倒班制。安防员上下班时间：早班：7：00—15：00；中班：15：00 —23：00，晚班：23：00—7：00。安防员上班需提早10分钟到岗交接班。每个班每隔3天倒一次班，带班班长上班时间同安防员。队长因岗位特殊实行24小时待岗，若有突发事件，随时到岗组织处理，若晚上后半夜查岗（需打卡），次日可于早上10：00前上班。

4.4营销中心标兵岗上班时间：夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：00—17：30；夜班守卫人员夏季（6月1日-9月30日）上班时间为18:00-次日早上8:30, 冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为17:30-次日早上8:30。

4.5车管员、监控人员、厨工上班时间依据具体工作情况而定。

5、考勤方式

5.1公司全体员工实行上下班打卡制（有特殊规定除外）。凡弄虚作假者，均属违纪行为，一旦发现，按旷工处理；

5.2因特殊原因无法打卡者（如无法录入指纹等），应立即到总经办或指定地点办理签到手续，在《员工签到表》上进行相应的签到,并由部门/处负责人确认。

6、异常考勤的处理

6.1迟到早退

6.1.1凡当月迟到或早退一次，10分钟以内（含）扣5元，10分钟（不含）至30分钟

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（含）扣10元，超过30分钟-2小时（不含）的扣发半天工资；

6.1.2当月累计迟到或早退三次以上（不含）者，全部予以双倍扣款。

6.1.3班长以上人员迟到或早退（无论公事私事）或中途外出，需事先电话告知公司负责人，否则以旷工半天处理。

6.2旷工

以下情况，视为旷工：

6.2.1无故缺勤两个小时（含）以上；

6.2.2未获批准即擅自不上班的（包括续假未批准、私自外出）；

6.2.3旷工的最小计算单位为半天；

6.2.4旷工薪资按正常上班薪资的200％扣发。

6.2.5当月累计旷工2天、全年累计旷工3天以上者，扣发当月工资及年终所有奖励，根据《员工违反劳动纪律或企业规章制度的处分规定》按严重违纪处理，与之解除劳动合同。

7、外出登记

7.1员工在上班时间因公外出须事先填写《员工外出登记表》，按实际外出时间注明往返 时间并标明去向。员工外出登记由其部门负责人批准；如因部门负责人外出、出差等原因无法及时办理外出登记手续的，应及时报总经办备案；班长以上人员外出应报公司负责人同意并到总经办报备，填写《员工外出登记表》后外出，否则以旷工处理。外出不登记或登记不完整或提供虚假信息扣30元/次，部门负责人对外出登记审批把关不严连带扣30元/次

7.2若有特殊情况直接在外办理公务，无法在有效时间内打卡的，应事先电话向部门负责人说明情况，事后应在1个工作日内补办外出登记手续，逾期未办理的按旷工处理（详见6.2）。

8、请假规定

8.1请假分为事假、病假、婚假、产假、丧假等。

8.1.1员工请假的最小计算单位为半天。

8.1.2员工请假至少应提前1天填写《请假单》，经批准后报送总经办存档。员工已办理请假手续，班长以上人员超过1天方报送总经办的，班长以上人员每次予以扣款5元。

8.1.3因突发事件（如突然生病等），事前无法请假的应及时通知部门负责人和总经办核准，并应于上班后的1个工作日内补办手续，上班后超过1天才补办手续的，每次予以扣款5元。事前无请假手续，事中未及时电话告知部门负责人和总经办的，事后补假不享有相关福利（如病假薪资、路途假、慰问金等）；

8.2请假审批权限（不论假别）：班长以下人员请假：1天以内（含）由部门/处负责人批准； 1天（不含）以上，3天（含）以下由部门/处负责人初审后，报总经办审批；3天以上，由公司负责人批准；班长及以上人员请假/调休均需由公司负责人批准；公司负责人请假，由集团总裁批准。员工请假十天以上者，需报集团人力资源部备案。

8.3新员工在试用期间请假，试用期按请假天数顺延。新员工在试用期内请假时间超过 10天（不含10天）者，若无特殊原因，将被视为自动离职；

8.4假期薪资

8.4.1病假扣日工资的30%，月累计超过3天者，超过部分按事假处理（住院除外）。连续病假3天以上者，事中及时电话报部门/处负责人及总经办核准，事后5天内提供医院住院证明方可按病假处理。

8.4.2事假按日工资的100%扣除。

8.4.3婚假、丧假、陪产假在批准范围内按全额工资(含绩效)发放。具体时间及其他规定详见《XX物业公司员工福利管理办法》。

8.4.4产假。女员工在国家规定的产假期间内，停发工资，可得到生育津贴。若员工户口或工作所在地已实行生育保险统筹的，生育津贴由生育保险基金支付。未参加生育保险统筹的，由公司支付生育津贴，按照员工本人月工资总额（不含绩效）的70%支付。

8.5请假期间不享有补贴。

8.6除病假外，正式员工才能享有各种带薪假日。

8.7员工的考勤行为将列入绩效考核范围。

9、加班及调休

9.1加班：员工因工作需要，需在休息日加班的，应提前填写《加班确认单》中的加班 联，由其部门负责人、总经办签字认可后加班，员工加班一般用调休形式处理。加班时应按照规定进行打卡，加班时间以考勤记录为准；

9.2调休：员工的加班时间由部门负责人根据工作情况，酌情安排其他时间调休。员工调休需提前填写《加班确认单》中的调休联，由其部门负责人批准后，交由总经办备案。

9.3物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员因完成本职工作而需要延时工作、或因突发事故需履行工作职责而赶赴现场处理的，一般不予以计算加班，不作补休处理；

9.4鉴于物业服务行业的特殊性，每逢节假日、大年三

十、休息日等，物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员、各物业处财务人员均应坚守工作岗位，服从值班安排，确保假日期间物业服务工作的正常进行。班长以上人员每日应开通手机、对讲机，确保24小时通讯正常，如遇突发事故时，应立即赶赴现场，采取有效措施进行现场控制与善后处理，并及时报告，否则按旷工、工作失职、违反《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》等违纪处理。

10、记录

10.1《员工请假单》W-RS-008-A

10.2《加班确认单》W-RS-009-A

10.3《员工外出登记表》W-RS-010-A

10.4《员工签到表》W-RS-011-A11、有关文件

11.1《XX物业公司员工福利管理办法》

11.2《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》

12、附则

本办法自颁布之日起执行，由物业公司总经办负责解释，原有制度同时作废。

福州XX物业管理有限公司 二00九年八月二十日

2.物业集团公司管理模式 篇二

一、物业企业财务管理存在的问题

经济社会的发展,物质生活水平以及人口综合素质水平的提高,对物业企业财务管理工作起到了一定程度的推动作用,但在物业企业财务管理活动中,仍然存在高层重视程度不够、内部控制不健全、从业人员素质低下等问题。

1. 管理层意识淡薄、知识匮乏、观念陈旧

目前存在相当数量的物业公司管理层来至于房地产公司开发商内部,自身具备多年的房产建筑知识,对于物业管理的认识停留在“物业服务就是收物业费,做做小区保洁和绿化”的层次上,既没有科学的现代企业管理理念,也没有现代服务的意识,加之其财务管理工作知识严重缺乏,以为财务管理工作只是记账、收钱和写报告,轻视财务工作,没有成本控制和财务分析的理念,使得物业企业内部员工更加不重视企业的财务管理,形成一种不配合财务管理工作的内部环境,尤其是部分物业企业还存在物业企业和房地产公司双重领导的情形,财务目标不统一造成员工无所适从,导致企业资源的不合理配置,浪费大、效率低。

2. 财务管理工作基础制度缺乏或流于形式

多数物业企业都建立了自身的财务管理制度,但仍然存在少数企业把财务管理制度与会计核算制度混为一谈,或者制度仅仅停留在形式上,没有得到有效的贯彻和执行。有的制度制定上受限于制定人员的知识存在缺陷,没能在制度上做到不相容职务分离,还存在资产管理权责不明确,会计核算方法和程序不够规范等问题,多数物业企业也没有实行全面预算管理,对实际执行过程中存在的目标偏离状况也没有进行财务分析,造成实际经营业绩与考核脱节。

3. 资金管理效率和质量不高

营运资金管理是财务管理工作的重要内容,主要体现在对流动资金的管理上。大部分物业企业对于流动资金没有统一的管理和调度,闲置资金的利用程度低下,造成了资金的浪费。有少部分物业企业对于应收款项催收的工作重视程度不够,只注重强调物业服务的质量和水平,造成应收账款的大量积压,周转时间长,给公司带来了很大的财务风险。

4. 财务管理工作从业人员素质不高

财务管理工作作为物业企业的核心,从业人员素质的要求相当高,由于历史原因从房地产企业内部转岗或者家属身份上岗的人员不在少数,都存在财务专业知识欠缺,财务管理经验缺乏等问题。尤其部分物业企业还存在兼任不相容职务的会计岗位、岗位设置不合理等情形,很难适应日益发展的物业企业财务管理的要求。

二、加强物业企业财务管理工作的策略

基于上述对物业企业财务管理工作现状的分析,应该从物业企业财务管理的特点出发,结合当今社会对物业服务工作的要求,强化财务管理,提高财务管理工作的质量和水平。

1. 管理层加强财务学习和观念转变

管理层应该摒弃房地产开发企业的传统管理理念,加强对财务知识的学习,管理层人员必须能够看懂财务报表并能进行简单的分析;同时也应该加强对现代企业管理理念的学习,树立现代企业财务管理的思想,从言行上重视物业企业财务管理工作,学会优化配置资源,对于多头领导的困扰管理层应及时处理、有效沟通,减少不必要的资源浪费,提高经营效率。

2. 完善企业内部财务管理工作制度和规范

物业企业不仅要有财务管理工作方面的制度和规范,更应该有强有力的措施来保障制度和规范的贯彻执行,要有领导支持、资金支持、内部监督、考核控制等方面来保证实施。使物业企业财务管理工作落在实处,有章可循,物业企业内部财务管理工作制度应该以国家和地方性法律、法规为依据,结合自身特点,具备针对性、科学性、可行性等特征,具体内容应该涵盖会计机构、会计人员和分工、内部控制、成本费用管理、报表管理、单据审核记录、会计建账记账规则、报销制度等,来确保相关财务管理工作的有效落实。

3. 加强流动资金管理,提高利用效率

物业企业的资金来源多样,既有物业费收入,还有停车费收入、保洁收入、出租收入等,资金流动性很强,应该加强自身的流动资金管理,重视应收账款的催收工作,降低应收款项的周转时间;对于实际已收取的资金应由总部实施集中管理,统一调配,通过这些方式加强对闲置资金的利用,降低企业自身的财务风险。

4. 培优和择优相结合,全面提升从业人员素质

对于财务管理工作岗位的现有员工进行考核分析,对于不适合岗位要求的员工予以转岗,适合岗位要求的员工送出去参加相关财务管理专业知识的学习;在进行社会招聘时优先选择具备物业企业财务管理经验的人员,鼓励上述人员每年参加继续教育,和同类企业同行人员积极交流学习,取得相关会计师资格证书等,前面提升从业人员的专业知识和素养。

在物业企业发展的过程中,不管是企业管理层,或者是财务部门以及其他部门的人员,都应该加强自身的财务管理意识,将统一管理、多层次服务、社会发展融为一体,促进企业财务管理制度的健全和完善,对于财务管理工作中出现的问题应该提高重视、及时解决,这样才能有效的推动和促进物业企业财务管理工作的更好发展。

参考文献

[1]杜明.关于物业公司财务管理及会计核算问题的若干探究[J].中国乡镇企业会计,2014,(8):92-93.

[2]陈爽.如何加强物业公司的财务管理[J].中外企业家,2013,(32):142-143.

3.物业集团公司管理模式 篇三

【关键词】高校后勤管理；引进 ；物业管理公司；分析探讨

我国高校从1999年开始已全面推行了后勤社会化服务改革,根据当时的社会主义市场经济的需求,努力打破传统的后勤行政管理模式和管理体制。这些年来通过逐步加大学校投入、挖掘后勤内部潜力、积极引进社会资金、开放后勤市场等方式,除了在提高后勤硬件档次、改善校园环境、后勤服务质量等方面取得了长足的发展和进步外,同时也使高校后勤渐渐做到了管理企业化、服务商品化，为学校物业管理的实施提供了体制上的有效保證。从而使我国高校后勤物业管理迎来了更深层次、更进一步的发展机遇，同时也不断提高了对服务质量的需求，以及为高校物业管理的发展带来了积极挑战。

一、物业管理在我国高校后勤中存在的问题

1.后勤物业管理服务理念无法适应目前的发展需要

物业管理公司进入我国高校后勤管理的首要内容便是对高校后勤管理进行改革。其主要目的是逐步向社会挖掘后勤内部潜力和开放后勤市场，以达到提高后勤服务质量，逐步做到管理企业化、服务商品化。有不少人认为高校实行物业管理是在卸下“包袱”、甩下“包袱”,是将物业管理公司直接推向社会。在此同时需要物业管理人员有个正确的职业观念，不要认为只拿固定工资就好，其他都不管，一定要正确的看待企业效益与个人利益之间的关系。物业管理公司领导者一定要正确引导员工、关心员工，使他们愉快地在管理服务中适应各种形势发展的需求。

2.高校后勤物业管理制度还不够完善

我国高校后勤物业管理制度一般有业务、综合、财务、行政管理制度等，我们常见的主要有各类人员岗位责任制、管理机构职责范围，以及服务规范和操作程序等。辖区的管理制度通常分为各区域内的物业管理规定、用户手册、物业管理公约等。我国各高校物业管理部门目前虽然也制定了诸如行为规范、岗位职责、工作程序、工作标准等相关的制度，但是这些还不成体系、不够完善，且在实际执行时也无法做得相对严格，种种原因都说明了我国高校后勤物业管理制度还不够规范、不够健全。

3.高校后勤物业管理的质量和服务水平不高

因为我国高校的后勤物业管理不是一个独立的企业，仅仅只是高校的一个组成部分，学校也只是每年拨付相应的费用给物业管理部门，高校师生并不是直接支付物业费的“支付者”，他们只是物业服务的“接受者”，因此，他们无法要求或是很难要求物业管理部门的服务水平、服务质量能有所提高。高校后勤物业管理部门在服务质量上主要存在着四个问题，第一，对学校的环境管理不够到位，没能采取正确、有效的措施进行环境管理工作；第二，对学校的卫生保洁和校园绿化方面管理不够全面，存在着只重视主干道的卫生，忽视偏僻角落等地方的卫生等；第三，对学校服务范围内的设备、设施定期维修保养、巡检等方面做得不够到位；第四，物业管理部门不能够主动的服务学校，在服务方面存在着不到位、不及时的情况，常出现拖拉工作的现象。

二、 我国高校后勤物业管理目前的现状

我们从高校后勤管理的性质来说,它其实只是高校后勤管理工作的一部分, 自后勤物业管理改革以来,这段时间是一个计划经济到市场经济的过渡时期。然而在这段过渡时期,我国高校后勤物业管理部门在面对机遇的同时也面临着挑战。高校物业管理不仅脱胎于高校,而且其服务对象同样是高校内部，它们之间着种种密切而又复杂的联系。目前我国还有很多高校没有建立后勤物业管理体系,这些高校的管理行为其实差不多都是行政行为。高校的后勤物业管理其实只是建立了管理体制框架，在其部门内部实施了相应的规范物业管理制度的一系列机制。但是这种物业管理思想依旧处在市场不完善、不健全的建立状态，它的运营模式没能完善、完全的建立。目前我国一些高校的物业管理仍然沿用着传统的管理体制，有些高校的物业管理公司虽然在名义上是从学校分离出来的，并且有着独立的企业在运行。但这些企业不具有独立的法人资格，和学校依旧存在着附属关系。

三 、对我国高校后勤物业管理提出的建议

1.高校后勤管理需引进专业的物业公司

很多人认为高校后勤管理需要引进专业的物业管理公司，从而增强市场竞争意识。我国高校后勤物业管理目前正在向市场经济意识转变，能够适度引进专业的物业管理公司参加高校的后勤管理,像这样的模式是可以对学校物业管理观念进行转变的，同时还能使高校后勤物业管理公司学习到更专业的、更先进的服务手段和管理经验，增强危机感和竞争意识。我们认为高校的教职工也要改变一些观念,逐步树立正确的有偿服务理念、市场意识和服务意识，从而推动高校后勤物业管理更进一步的顺利发展。

2.高校后勤物业管理公司需提高服务质量

我们知道高校后勤物业管理服务的对象其实就是高校的师生员工。所以，物业管理公司在服务的过程中一定要坚持“以人为本”的理念,树立好高校后勤物业管理的品牌形象。并且需要做好以服务促进物业管理的进步,从服务质量中求效益,为高校师生员工提供休闲、学习、娱乐、生活等全方位服务,以此来推进高校后勤物业管理有效、协调的发展。同时为师生员工提供全方位、高效、优质的服务。营造经营有序、文明向上、服务周到、舒适、环境优美的良好环境,让师生满意。在提高硬件档次、改善校园环境、提高后勤服务质量等方面需要不断加强进步、发展。

3.高校后勤物业管理公司需加强创新管理体制

大多数人认为高校物业管理公司在今后的发展中一定要从根本上理顺产权关系,建立独立核算、自负盈亏、自主经营的经济实体,并需不断地增强其自我发展能力。物业管理企业需在管理上提高管理效率、减少管理层次；在运营上需不断拓宽经费来源等,以此为物业管理企业的发展注入一个新的层次,使物业管理工作能够长期良性循环以及使高校后勤物业管理工作逐渐走向市场化、规范化、专业化经营的轨道,这样有利于高校教育事业产业化发展。

我们认为高校后勤物业管理公司作为经营服务实体,就一定要进行机制转换，愿意为教育服务、能正确把握改革方向、高效、选配精干的领导班子；以及尽量减少物业管理人员和层次,提高工作效率；在此同时还需努力、争取实现经营机制的创新等,并坚持按产业化、企业化的要求,建立一个有效的、协调的运行机制,最大限度地对各种资源配置进行优化,降低其经营成本,同时建立一个健全“自我约束、独立核算、自我发展、自负盈亏”的现代企业制度。从而形成一个具有我国高校特色的后勤物业管理发展模式。

参考文献

[1]李跃建.我国现阶段高校后勤管理模式研究[D].华中师范大学,2002年.

[2]汤占利,王海.浅谈高校物业管理监管工作新模式[J].高校后勤研究,2010年01期.

[3]张舟.高校后勤物业管理探析[J].全国商情(理论研究),2010年04期.

[4]王峰.如何创建富有高校特色的管理模式[J].城市开发,2010年05期.

[5]李才俊,万瑞林. “四会、四自”学生管理模式的探索与实践[J]. 教育文化论坛, 2010年03期.

[6]赵海霞.高职工商企业管理专业教学新模式研究［J］.职业教育研究，2009年01期.

（作者单位：广西壮府建工物业服务有限公司）

4.物业公司物业接管验收管理规范 篇四

第一章总则

第一条目的。为加强物业综合验收和交接管理，规范公司物业验收程序，确保物业验收工作得到有效控制，保障物业的房屋质量及各项功能、指标符合规定要求和标准，特制定本管理规范。

第二条适用范围。本规范适用于公司所承接的物业管理项目的接管验收管理。

第三条职责

1．接到发展商竣工验收的通知报告后，公司领导负责组建物业接管验收小组，全面负责接管验收工作。

2．接管验收小组的工作内容包括：负责对物业原设计图纸、设计变更、竣工图和设备出厂合格证书及设备试运行记录等技术检验资料进行验收；按移交设备清单的要求对清单上的设备按规格型号、容量及设计要求进行验收；对设备的安装数量、安装位置及竣工图进行验收；对物业按运行系统验收，主要验收供电系统、给排水系统、土建工程装饰工程、给排风系统、消防系统、防盗对讲系统及电梯系统。

3．验收工作结束，由公司主管领导与发展商办理接管手续。

第二章接管验收程序

第四条接管验收条件。物业楼宇竣工经政府有关单位验收全部合格，并且附属设备已完全能够正常使用，房屋编号已得认可等，物业公司代表全体业主进行以物业主体结构安全和满足使用功能为主要内容的再检验。

第五条接管验收程序规定

1．验收小组根据发展商提供的竣工图纸按设计及施工要求编制验收计划和验收标准。

2．验收小组依据验收计划、标准按专业分工进行预验收。

3．在预验收过程中检查出未达到验收标准的楼宇、设施、设备提出书面整改报告返回发展商，由发展商督促施工单位进行整改。

4．对在验收中未达到验收要求的楼宇、设施、设备，整改实施后，验收小组进行检查、验证，整改合格后进行正式验收。

5.物业集团公司管理模式 篇五

广东省深圳市南山区人民法院

民 事 判 决 书

（2015）深南法西民初字第483、484、489、491、494-496、498-500、502、503、505号

郭斗平等十三案原告（具体姓名、性别、身份证号码详见附表）。委托代理人邹宗呈，广东嘉得信律师事务所律师。委托代理人李献云，广东嘉得信律师事务所律师。

被告深圳市建工集团股份有限公司，住所地：深圳市福田区国都高尔夫花园（绿致轩、绿怡轩、绿陶轩）裙楼302，组织机构代码：××。

法定代表人冯向东，董事长。

委托代理人田国昌，广东广和律师事务所律师。委托代理人李玮，广东广和律师事务所律师。

被告深圳市盛世嘉物业管理有限公司，住所地：深圳市南山区沙河西路鼎新大厦西座1108室，组织机构代码：××。法定代表人王利胜，总经理。

被告深圳市盛世嘉物业管理有限公司留仙居物业管理处，住所地：深圳市南山区西丽镇留仙居2栋首层，组织机构代码：××。

负责人王利胜。

共同委托代理人刘长森，北京市京都（深圳）律师事务所律师。共同委托代理人杨洋，北京市京都（深圳）律师事务所律师。

郭斗平等十三案原告诉被告深圳市建工集团股份有限公司（以下简称被告建工集团）、被告深圳市盛世嘉物业管理有限公司（以下简称被告盛世嘉公司）、被告深圳市盛世嘉物业管理有限公司留仙居物业管理处（以下简称被告留仙居管理处）财产损害赔偿纠纷系列案，本院于2015年3月10日立案受理后，依法由审判员王健担任审判长，与人民陪审员武智慧、人民陪审员丘杰民组成合议庭，公开开庭进行了审理。十三案原告的共同委托代理人邹宗呈、共同委托代理人李献云，被告建工集团的委托代理人田国昌、委托代理人李玮，被告盛世嘉公司及被告留仙居管理处的共同委托代理人刘长森到庭参加了诉讼。本系列案现已审理终结。

各案原告诉称，各案原告自购车辆（车牌号详见附表），并与被告盛世嘉公司下属的被告留仙居管理处建立了车辆保管关系。2014年5月11日12时左右，留仙居小区的地下车库北侧墙体被流经被告建工集团施工的新围人才安居工程项目工地的大水冲垮，车库积水瞬间达到近86cm，停放在该车库内的、包括各案原告车辆在内的230余台车辆全部被浸泡在深水中数小时。深圳市电视台第一现场栏目及时对此事件进行了客观报道。事后，被告留仙居管理处的负责人向车主出示了一份函件，表明被告留仙居管理处曾于2014年5月7日向该项目部发出险情预警，要求被告建工集团及时整改。被告建工集团签收后未能

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采取有效措施，并最终导致“2014.5.11”惨剧发生。事故中，各案原告的车辆因被水浸泡受损。为此，包括各案原告在内的200多位车主多次前往西丽街道办、南山区政府和深圳市人民政府反映此情况，但各被告均视若罔闻。2014年6月4日，在由西丽街道办主持的各方协调会上，各被告相互掩盖、互相包庇，玩文字游戏，均表示不应由己方承担责任，各被告的态度令会议主持者无奈，令车主心寒。各案原告认为，“2014.5.7”函件已清晰的表明“2014.5.11”惨剧已为被告盛世嘉公司所预见，并不属于意外事件。被告建工集团收到函件后至今未提出任何异议，说明其默认了被告盛世嘉公司关于事情起因的陈述。被告建工集团应当对各案原告的损失承担主要责任，被告盛世嘉公司未尽保管合同之责，且发函后没有及时跟踪监督，应当对各案原告的损失承担次要责任。各案原告均系弱势群体，为维护社会主义法律之尊严和各案原告的合法权益，特诉至法院，请求法院依法判令：

1、各被告赔偿各案原告车辆被水浸泡所遭受的直接经济损失（具体金额详见附表证明所载金额／诉讼请求）；

2、各被告承担各案的全部诉讼费用。

被告建工集团辩称，其系深圳市南山区新围人才安居工程项目（现名为菁英家园）的施工单位，该项目东、南、北三面均与留仙居小区相邻，其中项目南侧紧邻留仙居架空层停车场，两者之间有一条沟槽。2014年5月11日，深圳地区普降暴雨，深圳市气象台发布了暴雨红色预警。中午12点40分许，上述沟槽因暴雨积水深达400mm-500mm，致使停车场北侧的围墙中段的墙体倒塌，被告建工集团立即组织人员用沙袋进行封堵，并用三台大功率水泵抽水，同时安排人员进入停车场内寻找排水装置，但该停车场并未按规范设置专用的集水坑及自动排水系统，仅依靠架空层内自流系统进行排水。因该停车场系小区周边区域地势最低处，停车场东侧、南侧两个车辆进出口、小区首层及小区地面等地方的雨水由外部向停车场大量涌入，超出了市政管网的排水极限，停车库内地漏、井盖处开始大量反向冒水，致使水位最终涨至约80cm，多辆汽车遭雨水浸泡。综上，被告建工集团认为，导致停车场积水、各案原告车辆遭浸泡的原因是多方面的，但与被告建工集团无关，被告建工集团已按建筑规范及规划、报建、设计等相关手续进行施工，未实施任何侵权行为。此外，各案原告提供的证据无法证明事发当天其车辆停放于险情现场，且各案原告主张的直接经济损失缺乏客观依据，故被告建工集团请求法院依法驳回各案原告的全部诉讼请求。

被告盛世嘉公司与被告留仙居管理处共同辩称，1、各案原告与两被告之间不存在保管合同关系，双方之间仅为车辆停放的服务合同关系。各案原告依据保管合同要求两被告承担赔偿责任，没有事实和法律依据；

2、两被告已经积极履行了职责，不存在过错，无须承担赔偿责任；

3、被告建工集团的不作为是导致本次水浸事故的主要原因，被告建工集团应当承担全部赔偿责任；

4、各案原告对车辆损失的发生存在一定的过错，相应的损失应由各案原告自行承担；

5、各案原告主张的经济损失没有事实和法律依据。

经审理查明，留仙居小区南a区的架空层停车场（以下简称涉案停车场）系被告盛世嘉公司于2011年3月15日向深圳市公安局交通警察局申请开办的，规划车位579个，其中露天车位249个，室内车位330个。但各案原告、被告盛世嘉公司及被告留仙居管理处均确认早在2000年左右入伙时，该处空地就已作停车场使用。

各案原告为深圳市南山区西丽街道留仙居小区的住户，并自购了涉案车辆（具体车牌号、购车时间、发票价详见附表）。2014年5月11日，深圳地区普降暴雨，中午时分雨势加大。涉案停车场北面围墙自西向东第四与第五根立柱之间的部分在暴雨中倒塌。涉案停车场在暴雨中遭水浸，停放于该停车场内的200余辆汽车遭雨水浸泡。各案原告主张，受损车辆中包括了其名下的涉案车辆。为证明各案原告与被告留仙居管理处之间存在车辆保管关系，各案原告向本院提交了其向被告留仙居管理处所办理的停车卡（具体停车卡编号详见附表）。各被告对该证据的真实性均无异议，但因留仙居小区除涉案停车场外还有其它停车场，各被告认为该证据不能证明各案原告的涉案车辆在事发当天停放于涉案停车场并遭水浸而受损。

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为证明涉案车辆在留仙居小区被水浸泡后，经维修虽能正常使用，但如通过二手车市场出售，被水浸泡后的售价比浸泡前会有所降低（具体可能贬损金额详见附表证明所载金额／诉讼请求），各案原告的举证及各被告质证情况分别如下：

1、483号、484、496号、505号案原告提交了维修费发票和贬损证明，2、494号、495号、498号、499号、500号、502号、503号案原告提交了贬损证明，3、491号案原告提交了维修清单、发票和贬损证明（其中维修清单和发票的原件已交保险公司），4、489号案原告提交了机动车保险车辆损失情况确认书、结算单及贬损证明。各案原告所提交的贬损证明中载明的金额与其诉讼请求中的直接经济损失一致。各被告认为，维修发票须与维修清单相作证方能证明涉案车辆是否因遭水浸而送修及维修的内容；机动车保险车辆损失情况确认书及结算单，没有加盖保险公司的公章，对其真实性不予认可；因出具证明的主体并不具有相应的价格鉴定资质，该证明不能作为认定车辆价值确有贬损的依据。

为证明被告建工集团对围墙倒塌存在不可推卸的责任，各案原告向本院提交了被告留仙居管理处于2014年5月7日向被告建工集团发出的函件。该函件中记载，因被告建工集团在施工过程中对紧靠留仙居小区南a4栋处外围排水沟造成了破坏，该处经常出现渗漏水；3月下旬的暴雨中洪水漫进了车库，围墙存在冲垮危险；现至雨季，渗漏水现象加剧，而工地未对下水道及地面雨水采取排除措施，将其直接排放至留仙居南a区围墙处，对围墙形成浸泡，存在严重隐患，要求被告建工集团进行整改。被告盛世嘉公司及被告留仙居管理处对该函件的真实性均予以确认。但被告建工集团认为函件中的内容仅为被告留仙居管理处的单方陈述，不能证明被告建工集团存在过错。

诉讼中，被告盛世嘉公司及被告留仙居管理处向本院提交了《温馨提示》、《关于最新气象预报大暴雨的通知》、2014年5月11日南山西丽降雨资料、中国电信提供的客户详单及中国电信出具的《证明》、照片和视频光盘等证据，用以证明在暴雨来临前两被告已对涉案停车场采取了防范措施并及时、逐一电话通知车主将车辆驶离停车场；相邻工地排水不畅引发停车场隔墙倒塌使得大量雨水涌入停车场。各案原告对上述证据的真实性及与各案的关联性均不予认可。被告建工集团对视频光盘的真实性不予认可，对其它证据的真实性均无异议。

诉讼中，被告建工集团为证明其抗辩主张向本院提交了新围人才安居工程工地及留仙居的位置图、现场抢险及抽水照片、事发当天的视频、停车场周边排水不畅雨水回灌及各出入口汇水情况的照片及视频、留仙居小区周边水淹情况照片及视频、倒塌墙体的照片及示意图、《新围人才安居工程例会会议纪要》、南山区住建局出具的复函等证据。原告对上述证据的真实性不予认可，并认为其无法证实被告建工集团的主张。被告盛世嘉公司和被告留仙居管理处对部分照片、会议纪要及复函等证据的真实性不予认可，对其余大部分证据的真实性均无异议，但对被告建工集团所要证明的内容不予认可。庭审中，被告盛世嘉公司及被告留仙居管理处陈述，涉案停车场北侧倒塌的墙体系被告留仙居管理处在被告建工集团的新围工地开工后，为隔离工地与留仙居小区而于2013年修建的，仅起隔离作用并无防水目的。涉案停车场确未安装排水加压系统，但并无强制性规定表明此系统属必备装置。

在本系列案的审理过程中，本院组织各方当事人到场对涉案停车场进行了现场勘察，确认了以下问题：

1、留仙居概况、地势及与被告建工集团新围工地（现菁英家园）的相对位置；

2、涉案停车场的出入口及排水系统的基本情况；

3、倒塌墙体的基本情况及位置；

4、架空层停车场与菁英家园之间沟槽的情况及现状。

以上事实，有行驶证、购车发票、购置税发票、停车卡、保险单、保险费发票、《证明》、机动车保险车辆损失情况确认书、结算单、维修清单、维修费发票、经营性停车场许可证、《温馨提示》、《关于最新气象预报大暴雨的通知》、2014年5月11日南山西丽降雨资料、中国电信客户详单、《证明》、停车场规划图、《关于对督办通知

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（020-14219）办理情况的复函》、《会议纪要》、照片、视频、现场勘察笔录、当事人陈述及庭审笔录等证据证实，足以认定。

本院认为，当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证据加以证明，没有证据或证据不足以证明当事人的事实主张的，应由负有举证责任的当事人承担不利后果。各被告对各案原告提交的留仙居小区停车卡的真实性并无异议，而被告留仙居管理处作为小区停车场的管理者，系小区车辆进出记录的持有者，在其未能提交相反证据证实各案原告的车辆在2014年5月11日未停放于涉案小区内的情况下，本院采信各案原告的主张，推定2014年5月11日各案原告将涉案车辆停放于留仙居小区内的事实。各案原告主张其名下车辆被水浸泡后在二手车市场交易时可能存在贬值损失，并要求各被告赔偿该项直接经济损失。对此，本院认为，各案原告主张的贬值损失主要与消费者心理及车辆使用性能降低等因素有关，在车辆尚未实际出售的情况下，消费者心理因素对车辆价格的影响仅为理论上的可能，不同的购车人以及不同的出售时间（大修后立即出售或若干年后出售）对车辆的估价均有不同程度的影响，故该因素对车辆价值的影响是可变和不确定的，不属于各案原告的实际经济损失；同时，仅凭各案原告提供的相关从业人员或机构根据经验判断而出具的证明，并不足以证实车辆经修理后使用性能确有降低以及降低的程度；再次，参照最高人民法院《关于审理道路交通事故损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第十五条对因道路交通事故的财产损失获赔范围的规定，车辆的贬值损失并不属于法定的财产损失范围。综上，各案原告主张车辆存在贬值损失并要求各被告予以赔偿的诉讼请求，于法无据，本院不予支持。

综上，依照《中华人民共和国侵权责任法》第六条，《中华人民共和国合同法》第一百一十三条、第一百二十二条，最高人民法院《关于审理道路交通事故损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第十五条，《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条第一款，《最高人民法院关于适用?中华人民共和国民事诉讼法?的解释》第九十条之规定，判决如下：

驳回各案原告的全部诉讼请求。

各案受理费（具体金额详见附表），由各案原告负担。

如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内，向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于广东省深圳市中级人民法院。

审 判 长

王 健 人民陪审员

武智慧 人民陪审员

丘杰民 二〇一五年九月十七日 书 记 员

李小燕

民事判决书附表 序号 案号 原告 姓名

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性别 身份证号码 车牌号 购车时间 发票价（元）停车卡 编号

证明所载金额／诉讼请求（元）受理费（元）郭斗平男

44***26810 粤b39d37 2007.11.06 185900 由6961更换为0299 方孝忠 男

***816 粤b211az 2009.10.30 211346 深圳市天钺电子有限公司 组织机构代码：67185402-3 法定代表人：张安娅 粤bt905y 2012.03.06

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825858 150000 胡国辉 男

***316 粤b831gq 2010.06.27 158800 王利荣 女

***421 粤b36q38 2008.05.11 124020 王华 男

***018 粤b4rt62 2013.06.24 192201.56 115000 杨培应 男

5***296116 粤b78a46 2007.09.10 239800 胡玉华 男

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***513 粤b530pk 2010.10.12 139000 杨恩岚 女

***229 粤b84k30 2008.01.24 177840 江勇军 男

***711 粤bu953g 2012.04.25 181327 吴小兰 女

350***5863 粤b4cp31 2013.01.08 2329419 400000 杨宏声 男

***215 粤b4x925 2014.03.06 181995

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程志姝 女

6.物业集团公司管理模式 篇六

本制度明确了税务工作管理权责划分，规范了税务工作管理要求及操作程序，明确了税务工作管理职责与审批权限，为税务工作开展提供了制度依据。2.0 范围

本制度具体针对各公司的税款缴纳、税务汇（清）算、税务稽查、税收筹划、疑难税务事项处理以及税务培训等工作提出规范及要求。3.0 职责

3.1物业集团财务管理部

3.1.1对本制度的制定、修改与解释；

3.1.2 日常参与各公司重点税务事项的筹划工作；审批各公司的税务筹划方案；审批各公司税务汇（清）算和税务稽查应对方案；

3.1.3负责税务新政策共享，整合税务资源，组织税务培训、交流与学习。3.2公司财务部

3.2.1结合具体事项，负责制定合理的税务筹划方案并加以落实；

3.2.2负责公司的日常税务申报、税款缴纳、税务汇（清）算和税务稽查应对； 3.2.3负责税务关系维护。4.0 税款缴纳审批管理

4.1 缴税项目包含：增值税及附税、营业税及附税、个人所得税、企业所得税（季度/年度）、费用性税金等。

4.2 各公司应在每月、每季及每年正常纳税申报截止日前，填写《税款缴纳审批单》，并按照以下流程进行审批：会计→公司财务负责人→公司总经理。

4.3 各公司涉及税款滞纳金及罚款等特殊税务事项的支付，应按照以下流程进行审批：会计→城市公司财务负责人→城市公司总经理→区域公司财务负责人→区域公司总经理 →物业集团财务管理部负责人→物业集团总经理→集团财务管理中心总经理→集团主管财务副总裁。4.4 涉及总分公司合并报所得税的公司，每季度所得税预缴之前，需将各分公司的会计报表上报至总公司。

4.5发生税款补缴时，需填写《税款补缴审批单》，说明补缴原因、所涉税种、补缴金额并按照正常缴纳流程进行审批。5.0 企业所得税汇算清缴管理

5.1 各公司在向税务部门递交清算资料及中介机构进场前，须先根据项目实际操作情况自行测算及梳理，并将测算结果及拟定的清算方案上报物业集团财务管理部进行审核。5.2 所得税汇算清缴报告在对外报送之前必须由区域公司财务负责人签批后上报物业集团财务管理部。

5.3 汇算清缴如涉及缴纳税款的，其缴税审批流程同一般税种正常申报的审批流程。5.4 涉及所得税须由总分支机构合并汇算清缴的，分公司需在年度终了后的一个季度内将上一年度会计报表提供给总公司进行合并汇算，总公司在报税后及时将报税回执反馈给分公司，在合并报税中如遇重大问题总公司需告知物业集团财务管理部。6.0 税务稽查管理

6.1 公司财务部接到税务稽查通知书当日，须以邮件的形式将稽查通知书及稽查的重点内容告知物业集团财务管理部，如未下达稽查通知书之前即预知的稽查，须在预知时即告知物业集团财务管理部。

6.2 公司财务部接到税务稽查通知后，应及时对账务进行详细的复查，如发现问题及时制定处理措施，针对公司财务状况，制定税务调整方案。

6.3 对税务稽查过程中可能出现的有关问题，寻找税收政策的支持依据，用以支持企业的判断，并做出合理解释。

6.4 公司在稽查过程中如出现对公司不利的重大影响时，须及时告知物业集团财务管理部。6.5 税务稽查结束后，针对本次税务稽查中提出的问题，制定或修改相关制度，以便建立长效机制，有助于企业税务管理的风险控制。税务稽查后，应以邮件的形式将此次稽查结果及公司的整改及应对情况等重点内容告知物业集团财务管理部。

6.6 区域公司财务部每年应不定期的对公司的账务处理情况、税务缴纳情况进行税务自查，以便及时发现问题。

6.7 各公司在税务稽查过程各环节中所涉及的事项，均需审批到物业集团财务管理部。7.0 税收筹划管理

7.1税收筹划要充分考虑各个方面的问题，避免由于主观判断引起的风险。

7.2 利用税收政策优惠条款或者政策弹性空间时，要充分考虑该税收政策的时效性、空间性和地域性。

7.3充分考虑收益与成本的配比原则，做好税收筹划，合理减负增收。8.0 税务清算管理

8.1 公司进行税务清算前需以书面形式告知物业集团财务管理部。报告内容应包括：公司清算的原因、公司缴税情况、公司资产、负债处理说明等情况。8.2 税务清算程序

8.2.1成立清算组，开始清算。

8.2.2通知或公告债权人并进行债权登记，债权人向清算组申报其债权。8.2.3清算组清理公司财产、编制资产负债表和财产清单，并制定清算方案。

8.2.4 处置资产，包括收回应收账款、变卖非货币资产等，其中无法收回的应收账款应作坏账处理，报经税务机关批准后才能扣除损失。

8.2.5 清偿债务，公司财产（不包括担保财产）在支付清算费用后，应按照法定顺序清偿债务，即支付职工工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务。8.2.6 分配剩余财产，公司财产在支付清算费用、清偿债务后有余额的，按照出资或持股比例向各投资者分配剩余财产，分配剩余财产应视同对外销售，并确认隐含的所得或损失。公司财产在未依照前款规定清偿前，不得分配给股东。8.2.7制作清算报告，申请注销公司登记。8.3 税务清算时注意的问题

8.3.1企业终止持续经营，应把清算期间作为独立的一个纳税年度； 8.3.2计算清算所得时应视同资产隐含的所得或损失已实现； 8.3.3清算所得时允许弥补以前年度发生的亏损；

8.3.4 由于清算期间不属于正常的生产经营期间，在计算清算所得税时应注意当地相关优惠政策。9.0 税务培训

9.1 为提高集团及各公司财务人员税务管理水平，更新税务知识，提升业务能力，物业集团财务管理部定期组织税务培训。

9.2 税务培训形式包括集团内部培训、网络培训和员工自我培训。

9.3 各区域公司财务负责人每年度提交下一年度培训意向，物业集团财务管理部收集整理，确定培训重点、培训方式，制定培训计划并下发各区域公司。9.4 现场培训由区域公司财务负责人安排相应人员参加。

9.5 物业集团财务管理部应充分利用现有资源，包括公司现有网络培训平台，安排网络培训。9.6 物业集团财务管理部专门人员定期收集整理最新税收政策及相关法规，定期下发。9.7 区域公司财务负责人指定专门税务人员，定期收集地方税收政策法规，并上报物业集团财务管理部。

9.8 各区域自行组织参加地方税务相关培训，培训资料于培训结束后上传物业集团财务管理部，物业集团财务管理部整理后发放各区域公司，以实现资源共享。10.0 附则

7.物业集团公司管理模式 篇七

一、预算管理的内涵

总体来说, 预算管理以企业战略目标为指导, 分析与筹划企业未来经营与财务之间的关系, 采用量化手段, 反映企业经营活动状况, 监控执行过程, 对实施结果与目标值进行比对, 针对差异性结果提出适时的修订与调整意见。以促成企业管理层的高效管理, 实现企业各方面利益的最大化。

预算管理体系把影响预算目标实现的因素归入其中, 这就让企业内部的每一个部门、每一位成员都充分了解明白自身在全局中的作用与职责。

预算管理以企业经营目标为基本目标, 实施预算编制、预算执行与预算评价等活动, 促成企业实现战略目标。因而, 预算管理是植根于企业战略管理, 与战略管理具有相类似的PCDA循环, 它对实现服务型企业目标有着天生的优势, 为不少管理者所青睐, 物业公司管理者也不例外。

二、预算管理的特点

预算管理可以对经营活动的事前、事中与事后实施全过程监控, 有效整合了企业的业务流、信息流, 良好地控制公司战略目标的制定与确保经营活动的正常运转, 有利于防范经营风险, 合理优化配置企业资源。在提高企业效益、提升竞争力、部署企业战略目标方面有着极为重要的意义与作用。由于预算管理属于现代企业的一种内部控制方法, 有着其特有的特性与特点。

1.成为建立现代企业制度的基础

通过编制预算、制定执行、控制与评价等活动, 可以全方位展现企业经营状况全貌, 细化战略目标与经营计划, 并分层逐级下放到各个层级、各个部门、各个环节。再加上制定全员共守的行为规则, 可以为建立现代企业制度打下良好基础。

2.战略目标制定与实施的后盾

因为企业内部不同部门之间的预算指标具有关联性, 彼此紧密相联, 环环相扣, 所以, 作为各部门的负责人或管理者就要清楚明白本部门在整个企业战略目标中的地位与作用, 将本部门自身的发展与企业的整体发展有机结合起来, 保证部门自身目标与企业整体目标相一致, 最终实现企业的战略目标。

3.资源配置合理规范

预算管理是项系统工程, 以经营活动为出发点, 以实现战略目标为终极目标。在进行预算管理时, 整合企业有限资源, 实施有效配置, 将资源恰当地运用到提高经济效益、增大经营效果, 提升经营活动层次等各个环节中去。以此, 达到企业资源优化配置、扩展资源价值创造力的目的。

4.内部管控严实工作效率高

企业董事会可以凭借预算管理这根鞭子, 直接高效管控总经理的行为活动。反过来, 同样作为企业管理层的总经理也可以借助预算管理这个鞭子管控其下属各个部门, 监控各部门的工作情况、运营情况、人员情况等等。这样, 企业内部整个经营活动就都处在有效的管理范围之内, 从而, 整个企业的经营活动效率也就大大提高了。

5.充当绩效管理参考数据源

在预算管理过程中, 随着预算编制的制定与执行, 预算指标很自然就成为绩效考核的细化与量化标准。在进行绩效考核时, 要把预算指标作为考核标准, 对比分析工作结果, 明确各自经济责任, 采取不同程度的奖惩办法调动员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 充分发挥他们各自的主观能动性。

三、预算管理现状

1.混淆计划与预算概念

从本质上来看, 现在各物业公司的财务预算只是包括:成本费用、收入项目以及损益项目等方面的一整套财务报表。没有从根本上认识与了解预算管理, 缺乏合理编制财务预算的方法与有效实施财务预算管理机制。不少物业公司把预算仅仅看成是企业全部的经营生产计划而已。编制的财务预算脱离生产经营。所以, 整个财务预算变成耗时、耗力、耗财且无效率的工作。

2.预算管理体系与管理制度不完整

物业公司未设立专门负责预算管理部门, 而是由财务部代替行使相应职责。缺少预算管理机构也就无从保障预算管理的有效执行。物业公司现有的预算模式无法协调与解决预算管理中可能出现的断层和漏洞的问题。因此, 健全的管理组织体系是保障预算管理的规范性、权威性的基础。

目前, 物业公司的预算从预算编制起到预算结束都没有完整的管理制度。预算管理是项系统工程, 需要科学系统的规章制度作为保障, 才能让预算管理人员按章程去执行, 同时也保证预算管理机制的有效运行。

3.预算实用性不强

在预算管理中, 虽然会用到预算计划、预算协调和预算控制三种功能, 但是, 物业公司往往会拿以往的生产经营和预算编制作为参考, 在预算时忽略市场状况对生产经营产生的重大影响, 进而使得预算编制无法及时做出调整, 与实际脱轨。这样以来, 预算只不过是空洞的数字而已, 预算的控制作用也就丧失。因此, 预算目标不但要与公司的整体战略目标相一致, 而且要将目标与市场密切结合, 降低预算风险。另外, 还应要通盘考虑短期预算目标与企业长期战略目标, 不可顾此失彼, 否则预算编制就会与市场脱节。

4.预算决策能力亟待提高

物业公司管理层的预算分析能力不足, 无法细化工作目标, 无法进行全面控制管理。再加上部分管理层人员法律意识淡薄, 法律知识缺失, 面对有特殊性的规定就难以准确掌握。由于这些问题的存在, 预算管理与公司管理受到严重影响。

5.财务人员职业道德素质有待提高

需求决定动机, 行为动机引发活动的内在动力。不同的动机就会引发人做出不同的决策与分析, 提供不同的信息, 产生不同的实际效果。因此, 财务人员的动机对于会计信息与报告的准确性、真实性有十分重要的意义。现行物业公司财务人员道德水平普遍偏低。要想财务人员拥有良好的财务动机, 就得提升财务人员的职业道德素质。只有不断提升素质, 才能不断拓展预算分析能力。

四、实施有效预算管理的方法要点

1.细化管理增强服务意识

很多人对物业服务工作的看法还停留在传统观念或模式之中, 角色没有很好的转换。传统模式包括“舍我其谁”的旧观念, 不思进取的工作态度、粗劣的服务质量等等。而这些传统模式只会让物业公司连最后一块自留地——业主市场, 都无法守住。所以, 物业公司要转变观念, 解放思想, 开拓视野。在服务中抓住商机, 抢占市场, 把服务工作做大做强。要学习先进管理方法, 细化作业链, 设立作业流程控制点;合理分配劳务资源, 为实施预算管理做好基础性工作。

2.重点落实到预算管理的“宽度”与“精度”上

预算管理的宽度需要拓展。要把公司资金管理、公司信息链条、内部管控等各类信息全部纳入到预算管理体系之中, 实现合理统筹安排资金, 全面掌控整体运营情况。“宽度”就是拓展预算管理的范围, 而“精度”就是要在处理好每一个细节上下功夫。在预算管理中, 要重视细节管理, 优化预算项目, 恰当地配置资源, 努力实现效益最大化。

3.建立健全预算管理体系

我国物业公司预算管理发展还处在“基础”期, 整个体系有待进一步的完善。物业公司需要改善内部管理结构, 建立与预算管理相配套的体制与制度。依据实际情况与自身特性, 逐步建立充满现代化气息、管理科学、责任明确的预算管理体系。以此来调动全体员工的工作主动性, 全方位提升物业公司的管控能力。

4.打造良好预算管理环境

无论哪种体制或制度, 要想有效而彻底的实施, 都需要良好的环境作后盾, 预算管理机制更是如此。因此, 物业公司需要逐渐增强公司员工对预算管理的重视程度, 并引导他们积极投身于预算管理的实施之中。预算管理只有在良好的内外环境中才能获得有效实施。在面对不可控的外部环境时, 物业公司要能准确地做出分析与判断, 并及时调整内部环境, 建立满足外部环境的内部预算管理体系。从而, 顺利实现预算目标。当前我们正努力建设社会主义和谐社会, 而在此大背境之下, 物业公司构建和谐的企业环境和文化成为推行预算管理的有力保障。

5.采用全员动员、全员参与策略

预算管理是项自上而下的系统性工程。它的成果如何取决于公司各部门、全体人员的共同参与度。任何一个较为完善的体系或制度, 均能收到如下的效果:它能让企业的每一位员工明确自己的工作目标, 让每一项经济行为标准化, 让每一个部门的工作目标都彼此紧紧相联, 共同努力最终实现战略目标。

6.自身的发展与预算管理相统一

预算管理的终极目标是为了实现企业效益最大化。企业效益涉及到经济效益与社会效益。但就目前国内的物业公司的现状来看, 一般来说, 物业公司几乎无法保证经济效益与社会效益的双丰收。因此, 物业公司要有高度的战略意识, 明确企业的经营方向与发展目标, 保证预算的制定与企业的发展战略目标相一致。从实际出发, 根据企业自身的状况, 合理制定预算指标, 并确保预算指标与企业资源相匹配, 让预算指标的实现有利于企业的长足发展。

7.完善预算考评机制

通常来讲, 发放奖金是企业内部管理方法中最直接也最有效的激励方式。因此, 作为服务型企业的物业公司, 需要逐步建立并完善预算考评机制, 强化执行力度。依据公司的规模不同, 经营管理方式的不同, 预算考核可以分不同时段进行, 如:年度、半年度、季度或者月度考核。

考核时可以将近期数据与以往数据进行比对, 分析差异, 为下一步的预算编制提供参考数据。除了上述要求外, 物业公司还应从以下几个方面予以考虑:第一, 预算考评要坚持公开、公平、公正的原则, 确保考核的严肃性、权威性与公信力。第二, 预算考评要以既定的预算管理指标作为考核标准, 适时准确地分析各部门、各岗位人员的预算执行情况。第三, 物业公司还须将当年同行标准数据、当下的行业发展形势纳入参考范畴, 进而考核预算数据的整体执行效果以及不同环节的执行情况。在这个过程中, 发现并找出预算与执行之间的差距与不同之处, 找出其中原因, 并加以分析, 作为今后的借鉴经验。第四, 在发现与找出预算与执行之间的差距与不同之后, 要细化和分析各个项目, 努力找出更深层次的原因。第五, 针对最终的分析结果, 物业公司须提出相对应的改革措施与调整修订方案, 为下一步的预算管理活动做好准备与打下基础。

五、结语

时至今日, 预算管理业已成为市场经济发达国家的企业不可或缺的管理制度。物业公司要想实现战略目标, 则更不可缺少预算管理。这一点无论是国外企业的成功经验, 还是国内企业的实践先例都进行了有效证明。那就是:只有实行了科学、高效的预算管理, 物业基业才能长青, 才有可能实现良好的经济效益, 并取得不错的运营成果, 最终如愿实现公司战略目标。

当前预算管理的确存在不少问题与不足, 这就要求物业公司主动改善主客观环境, 实行预算管理, 在确保有预算管理的保障机制的前提下, 合理配置公司资源, 高效组织和实施各类经济活动, 从而完成既定的经营目标。同时, 除了为广大业主提供优质服务外, 还要把预算管理当作管理的有效方式, 完善财务管理, 提升经营管理水平与组织能力, 提高企业经济效益, 实现经济效益与社会效益的双赢, 并实现企业的可持续发展。

随着预算管理体系的发展与完善以及其在物业公司的应用与实施, 预算管理已进入快速发展期和成熟期。因此, 预算管理必将成为商业物业管理公司必备的、基础性的管理制度。

作为物业公司的管理层, 要有前瞻性的战略眼光, 用发展、进取、创新的理念来建立与执行预算管理制度。朝向未来的发展方向, 以现有的理念与经验为依托, 创新预算管理、提升服务标准、推广预算管理并加强团队建设。创新管理手段与制度。将服务对象, 即业主的满意度作为管理的目标, 制定全方位服务标准, 切实提高服务质量与水平, 获得服务对象的好评。大力宣传与推广企业理念与产品, 树立企业对外良好形象, 扩大企业影响力与知名度。正所谓众人拾柴火焰高。团队建设的好坏, 代表着企业是否具有后续发展的动力, 也是企业凝聚力与战斗力的集中体现。因此, 切不可忽视团队的建设。预算编制须把员工培养、入职后的教育以及人才梯队的建设等方面归入到编制范围中, 赋予预算管理以全新的内涵。

综上所述, 我们可知预算管理在现代企业, 特别是服务型企业中, 提高管理效率和实现企业战略目标方面发挥着不可替代的作用。由于预算管理是现代企业管理的一个系统化工程, 一方面, 我们要大力推广预算管理的思想、理念与思路。另一方面, 我们更要建立符合服务型企业——物业公司特点的科学的预算管理系统, 从而能够真正落实预算管理体系, 不仅让企业从中获得维持其生存发展不可或缺的经济效益, 也让企业从中收获新的发展理念, 为企业的未来发展注入新的活力。

参考文献

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[4]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计, 2010, (2) :117-118.

8.物业集团公司管理模式 篇八

【关键词】国有体制；物业管理服务；企业经营；市场化

随着经济的快速发展，人民生活逐渐富裕，对买房的欲望也日益增强。从而近10年来的房地产行业也迅速发展，进一步影响着物业管理服务行业。从依托着房地产行业到成为一个独立的新型行业，物业管理服务在人们心中越来越不可脱离。经过了长时间的发展，物业管理服务企业经过了多次改革与创新。其中，国有制物业管理服务企业也随着国有企业的经济体制改革逐渐发生变化，其后勤服务的主要功用也正在向市场化的方向改变。由于是正在进行，所以，也为国有经济体制下的物业管理服务行业带来了机遇，同时也有巨大的挑战。

一、关于国有体制下公司的简单分析

国有体制下的物业管理经营企业，作为国有授权资产的运行机构，一般是指由国有资产批准成立的，并且登记注册的特殊经济法人。国有体制下的企业主要是国有资产控股，法人行使所有权，来从事相关经济活动，并且对企业的发展、增值以及保值等负主要责任。

1.国有体制下的企业性质

国有体制下的经营企业的主要功能其实是对政府职能的扩展。对政府来说，其主要目的是要加强对社会经济的实质性调控，从而来达到政府正常状况下难以达到的目的。从目前的形式来看，国有体制下的经营企业实质上是通过企业的功能来设施具体目的的手段。作为政府的经济工具，国有体制下的企业依旧需要为自己谋一条出路。国有企业正面临着巨大挑战，比如经济的重新布局规划、功能的重要重构等，当政府的出面已经无法到达预期的效果后，企业的调整也应当按照市场的规划进行。国有资产企业可以为国资委的顺利转变提供一个专业化的平台，可以为政府的意愿提供资源，从而实现政府的预期功能。

国有体制下的企业同时也作为一个经营性的盈利企业，同样需要企业的正常发展模式。国资产权的公司主要是从事产权运营，尤其是国有股份公司为主的股份制企业。尽管国有体制下的企业拥有着政府所支撑的特殊权利，但作为一个正常的企业，其功能依旧不能超出其所能发挥地最大限度，比如市场的公平竞争、法人的独立性等。国有资产的企业一般情况下不能直接参与公司产品的生产运营或其他经营性活动，而是以国有资产持股人的身份对企业的发展进行干预。另一方面，国有体制下的企业常常是以投资为手段、以干预企业运营为纽带进行对管理机构适当的发展布局和调整。与一般的国有企业不同，其主要不是进行公司的增值保值，而是配合政府的实际情况来运营。

2.国有体制下的企业分类

根据我国的当前状况和国际法则，一般把国有体制下的企业分为三大类：

第一，专业性的国有资产经营公司和综合性的国有资产经营公司。简单来说，专业性的国有体制下的公司主要是集中在某些特定的行业，比如机械电控股份有限公司、商贸控股有限公司等。这些公司一般是由管理部门经过革新形成的，但是综合性的国有体制下的公司有着明显不同的特点。后者的运营范围较广，涉及的层面也较多，既有生产性企业，也有销售性的企业；既有制造业的企业，也有基础设施供应企业，通常是由政府授权而形成的。

第二，纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司一般是政府不能直接干预企业的运营和发展，只是专注于投资和战略性管理。相反，混合型控股公司是政府既要参与企业的生产经营，直接参与公司发展，又要进行资本投资参与。

第三，再对纯粹控股公司的细分：财务型纯粹控股公司和战略型纯粹控股公司。财务性控股公司主要是针对公司的财务管理，一般情况下是对上市公司的股票进行操作和投进运作，而不是对其进行经营性管理和战略调控。战略型控股公司则是根据公司的实际发展需要，随时进行股份结构和股权的配置进行战略性调配。

二、国有体制下物业管理服务现状及存在的问题

1.国有体制下的物业管理服务企业的人才问题

物业管理服务一般对工作人员的要求是对建筑业、管理业、房地产行业以及相关的法律知识的高级服务性人才。或许是这样的人才不愿屈就这类行业，我国物业劳动的工作人员多半是老年退休的人员。作为管理服务行业，并且是一项劳动密集度高的工作，工作人员的整体行业素质普遍不高，尤其是国有体制下的物业管理服务企业。进一步造成了国有资产的物业管理服务效率远低于市场上的大型物业管理服务公司。

2.国有体制下的物业管理服务企业的服务问题

由于国有体制下的物业管理服务行业的工作人员的素质不高，导致了该行业的服务差、收费高等不良现象。有些企业的战略性发展甚至出现曲解物业管理服务行业，认为该行业只是简单的社区服务性保障工作。与此同时，凭借着房地产行业的迅猛发展，对物业管理服务的需求日益增大，从而导致其服务的恶化。因此，物业管理服务行业出现了服务意识差和管理者自恃清高的态度。此外，国家还没有对物业管理服务行业进行统一的收费标准，致使不同的物业管理服务企业另立标准，随意收费。

3.国有体制下的物业管理服务企业的管理问题

管理混乱、规模太小、经营无方向等问题在一些物业管理服务企业尤为凸显。物业管理服务企业的成本相对高，收益低且效益回收时间长等问题，到时企业的服务标准也受到影响，少数企业甚至还出现了支不抵收的状况。另外，物业管理服务的工作范围有限，导致收益来源少，再加上工作人员的素质跟不上，导致服务的参差不齐、专业性差以及公司的运营集中化，都会导致物业管理服务企业的发展受阻。

4.国有体制下的物业管理服务企业的经营问题

房地产的发展纵然迅速，但有相当的老房地产仍在投入使用，导致物业管理服务企业的负担更加沉重。面对房屋的老态化、公共基础设施的老化，企业的维护成本也随之大大增加。目前有部分企业的职工用房依旧是20世纪80年代的房屋，因为年久失修，并且安全隐患的潜在埋伏，造成物业的管理成本增加。尽管有越来越多的资金投入使用，但效果甚微，致使物业管理服务企业的经营问题也出现问题。

5.国有体制下的物业管理服务企业的人员问题

国有企业的人员负担一般比较重，经常将一些老、弱、病、残等弱势群体安排在后勤部门，造成了用人的瘫痪。一方面，在国企工作的升职困难，导致很多人才的不愿到此求职；另一方面，一般外企的工资高等优势，造成人才的外流。比如，一个自行车管理的车棚也经常安排3—4人，一些打扫清洁卫生的苦活则靠外聘一些低价的临时工，从而造成运营成本的进一步增加，随之而来的压力也增大。因此，既影响了正常员工的积极性，也阻碍了企业正常发展。

三、国有体制经营模式的重构授权策略

在实施具体的重构授权策略时，注意以下几点要求：

第一，作为授权的主体——政府，并非国有体制下的监管机构，被授权的则是国有资产运营企业。由于国有体制下的监管机构仅仅只是具有监管职责，没有出资人的代表权，因此，无法授权。同时，国有体制下的监管机构与国有资产的运营公司之间没有了授权与被授权的关系，而是变成了监管与被监管的关系。另外，资产是授权的内容。国有资产运行企业可以根据自己的运营模式来管理企业的发展，也能够对企业的财产进行使用、处分等权利。

第二，授权的方式主要是以合同的方式确定的，一旦确定成功，应当有国有资产的运营公司与政府签订相关的经营合同。国有资产的运营公司应当严格按照签订的经营合同进行对物业管理服务企业的管理。与此同时，政府依旧享有特定的对国有资产运营公司的监管权力。若运营公司有违背合同的行为，政府有权终止合同。

第三，行政授权的实质是指行政职权的分配。政府可以单方面的使用权力，从而来满足社会公共产品的供求与对国有资产运营公司的监管与运作，进一步提高企业的收益与成效。但是，由于国有资产运营公司本身作为一个经济实体，对其进行有效地监督是为了避免发生为谋取自身利益而违背授权的行为，在投资方面尤为突出。只有权力分配的合理行使，才能让企业的发展与运行得到良好的保障。

四、完善国有体制物业管理服务企业的经营管理的建议

1.专业化人才管理

在得到授权的支持后，应尽快做出以下策略的调整：

首先，在物业管理服务企业内部适当选出一些高素质、文化程度也高的工作人员进行物业管理相关方面的专业知识培训。与此同时，加强企业内部的管理，是物业管理服务企业逐渐走上市场化的道路；其次，在人才市场等社会招聘方式，招聘一些高素质高文聘高经验的人才，来是物业管理服务企业的工作团队升华一个高度；最后，物业管理服务企业要制定一些适用于企业发展的战略性措施。总之，就是尽量了利用身边的资源，把握好时机和方向，进行专业的人才化管理，积极开展多种经营模式。

2.完善自身的发展机制

国有体制下的物业管理服务企业也要在自身的问题上下足功夫：

第一，加强对市场的调查研究，通过多方渠道了解物业管理服务行业的发展趋势，再结合企业自身的发展模式，合理制定出企业的发展性经营战略，从而建立科学的管理体制，让企业迅速稳定地发展；第二，转变企业理念，加强服务质量管理。工作人员的企业的元素，要想转变企业的思想，必须先从员工开始。根据物业管理服务行业的宗旨：给业主当好家，要从根本上改变员工的服务意识，引导员工树立良好的服务态度，降低其对企业的过分依赖，将强对企业的人才管理。使员工在自己的位置上产生责任感、紧迫感，从而提高服务质量；第三，建立一支专业化、高素质的人才队伍。要开拓企业市场，必须培养出一批具备能力的人才，从而推动管理服务行业的发展。对员工的要求是思想服务意识好、技术精湛、文化程度高、有较强的敬业精神、能吃苦耐劳、团队精神以及奉献精神；第四，物业管理服务企业是一个劳动密集型大的行业，工作人员的流动性也大，对于服务质量的加强，必须要成立一支培训团队，集中进行培训，从而解决一些问题。

3.走上经营规模化道路

由于国有体制下的物业管理服务企业出现的规模小、管理乱、易分散等不良现象，物业管理服务行业必须要健全自身的发展机制。一方面，可以通过收购小型的物业公司，进行整合，从而减少成本，达到运营规模，提升企业的整体实力；另一方面，物业管理服务企业可以走向大物业的道路，集中周边资源，向集团化经营发展，提升国民经济水平，加快城镇化管理。

五、结束语

综上所述，要建立新型的国有资产管理体制，其中，一定要构建完善的工作体制。作为管理体制的中间层——国有资产经营机构的成功设置与否，将直接影响改革的是否顺利进行。具体的步骤要逐步进行，不能急于求成，也要将这些步骤具体化，主要才能使得中间层的有效组建，把国有体制下的物业管理服务行业推向一个更高的水平。其次，国有资产运营的公司作为一个独立的经济实体，为了避免出现贪污受、为自己谋利贿等不良社会风气，必须加强管理运营监督，从而保障公共产品的提供与为社会服务的理念得到更好地实施。

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