人力资源管理教材建设

人力资源管理教材建设（精选8篇）

1.人力资源管理教材建设 篇一

YY人力资源管理制度建设系列

人力资源管理制度

一、总则

第一条 规范公司的人事管理，特制订本规定。

第二条 本公司员工的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。

第三条 本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。第四条 本公司职员，均应遵守本规则各项规定。

二、聘用

第一条 本公司所需员工，一律公开条件，向社会招聘。

第二条 本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但特殊需要时不在此限。

第三条 新员工的聘用，根据业务需要，由主管人事部门统筹计划，呈报核准。第四条 本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用：

（一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上；

（二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上；

（三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。

第五条 本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用：

（一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验；

（二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验；

（三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。

三、试用及报到

第一条 新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式员工。第二条 员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。第三条 员工录用前应办理报到手续，并按规定时间上班。

（一）填写个人履历表；

（二）交登记照片五张；

（三）交身份证复印件一份；

（四）交（验）学历证。

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四、保证

第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。

第二条 本公司员工保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一：

（一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号；

（二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。

第三条 本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续：

（一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不法行为致本公司蒙受损害者；

（二）贪污公款挪用公物者；

（三）弃职潜逃者。

第五条 保证人之职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面形式通知本公司办理更正。

第六条 本公司员工如因职务变更而原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。

第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。

第八条 本公司员工之保证人如发现不妥时可随时告知被保人在规定限期内换保，在换职期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。

第九条 本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内如未发现任何弊端时才通知保证人，解除保证人之保证责任。

五、职务行免

第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。

第二条 职务的任免除依章程由董事会核定外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定任免。

第三条 职务任免经核定后由人事部填发人事任（免）令。第四条 职务委派经核定后按新职务加薪，其数额另行决定。

六、迁调

第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点，被调的员工如借故推诿，均以抗命论处。

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第二条 各单位主管依其管辖内所属员工之个性、学识和能力，力求人尽其才，以达到人与事相互配合，可填具异动单呈核派调。

第三条 奉调员工接到调迁通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手续就任新职。前项奉调员工由于所管事件物特别繁杂，无法如期内妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。

第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可依检附单据及单位主管证明报支。

第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者在准延期内办理移交手续，否则以移交不清论处。

第六条 调迁员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。

七、解职

第一条 本公司员工之解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、“资遣”及免职或解雇六种。

第二条 本公司员工死亡为“当然解职”，得依本章第十六之规定给抚恤金。第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。

第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日三十天前以书面形式申请核准，在未核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。

第五条 本公司员工有下列情况之一者可命令停职：

（一）保证人更换期间，所属一级单位主管为必要停职者；

（二）因病延长之假期超过6个月者；

（三）触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。第六条 命令停职。遇下列情况，酌情予以处理：

（一）因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇；

（二）因病被命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者即被资遣或命令退休；

（三）因案被命令停职者，经判决为有期徒刑以上的被免职或解雇，但经侦查撤诉或判决无罪确定后，可予复职。

第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪金，其服务年限以中断计。第八条 本公司因实际业务需要或资遣有关员工，其办法另定。

第九条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令解职”未能办理交接手续者外，均应办理交接手续，经各部门接交人签准后才能离职。

八、服务

第一条 本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。

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第二条 本公司员工应接受上级主管之指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。

第三条 本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。

第四条 本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关之事业或兼任公司以外之职务，但经董事长核准者不在此限。

第五条 本公司员工应尽忠职守，并保守业务上之一切机密。

第六条 本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故拖延。第七条 本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加爱护，公物非经许可，不得私自携出。

第八条 本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲满足以损害本公司名誉之行为。

第九条 本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、播弄是非或其他扰乱秩序，妨碍风纪之事情。

第十条 本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法之规定办理，员工出勤管理办法另订之。

第十一条 本公司员因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另订之。

九、交接手续

第一条 本公司员工交接分为：

（一）主管人员交接；

（二）管理人员交接

第二条 称主管人员者为主管各级单位之人员；称经管人员者为直接经管财物或事务之人员。

第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交：

（一）单位人员名册；

（二）未办及未了事项；

（三）主管之财务及事务。

第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交：

（一）所经管之财物事务；

（二）未办及未了事项。

第五条 一级单位主管主人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。

第六条 本公司员工之交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟

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出处理意见呈报上级主管核定。

第七条 所有人员移交应于交卸之日将上述第三条规定之事项移交完毕。第八条 经管人员移交应于交卸日将上述第四条规定之事项移交完毕。

第九条 所有人员移交时应由后任会同监交人依移表册逐项点收清楚，于前任移交后3日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。

第十条 各级人员移交应亲自办理，其如有特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。

第十一条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于十天内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。

十、请假休假管理规定

第一条 本公司以下列日期为例假日（若有变更时得预先公布），但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：

（一）节假日： 1.元旦； 2.春节；

3.妇女节（限女性）； 4.劳动节； 5.国庆节。

（二）其他经公司决定之休假日； 第二条 员工请假分下列七种：

（一）事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以14天为限；

（二）病假：因病治疗或休养者应具特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年；

（三）婚假（均包括节假日）： 1.员工结婚可请婚假3天； 2.子女结婚可请假2天。

（四）产假（均包括节假日）

1.员工生育可请假90天，晚婚产假加15天，办独生子女手续再加35天； 2.配偶分娩可休假10天。

（五）丧假（包括节假日）：

1.祖父母、父母配偶及子女丧亡可请丧假3天； 2.兄弟姊妹及岳父母之丧亡可请假2天； 3.其他直系亲属丧亡可请假1天。

（六）公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满1个月者或应国家考试或担任

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各级人民代表出席会议期间在此3天以内者，可请公假。

（七）特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。第三条 前条各款假期内之薪金照常支给。第四条 第二条各条款假期之核准权限如下：

（一）主管级以下人员，假期3天内由主管核准，3天以上由经理（主任）核准；

（二）主管级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由总监或副总经理核准；

（三）经理级人员由总监以上主管核准。

第五条 本公司员工因执行职务所生之危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。

第六条 请假逾期，应照下列规定办理：

（一）事假逾期按日计扣薪金，1年内事假积计超过30天者免职或解雇；

（二）病假逾期可以用未清事假之假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪金；但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。

第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者得予命令退休或资遣。

第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核时可由同事或家属代为外，须亲自办理请假手续。未办妥请假手续，不得先离职，否则以旷工论处。

第九条 本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。

第十条 本公司员工旷工在7日以内按日计扣薪金。

第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。

第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并在请假单内注明。

第十三条 计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途停职者，比例递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。

第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。

第十五条 在本公司服务1年以上满3年者每年给予特别休假7天；服务3年以上未满5年每年给予特别休假10天；服务5年以上未满10年者给予特别休假14天；服务满10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1天，但至多以30天为限。

第十六条 特别休假按以下手续办理：

（一）每年初（元月）由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表一式两份，一份留存原单位，一分逐级转呈各部（室）经理（主任）核阅后送人事单位备查；

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（二）特别假休假时，应按规定办理请假手续（填员工请假记录卡），并觅妥职务代理人，办妥职务交待后才能休假；

（三）基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪金数额改为奖金，若干休假期间，因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦比照其未休假天数的薪资额改发奖金。

第十七条 员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假：

（一）事、病假积计逾21天者；

（二）旷工达3天以上者。

十一、值班管理制度

第一条 本公司于节假日及每天工作时间外所办一切事务，除由主管人员在各自职守内负责外，应另派员工值班处理下列事项：

（一）临时发生事件及各项必要措施；

（二）指挥监督保安人员及值勤工作；

（三）预防灾害、盗窃及其他危机事项；

（四）随时注意清洁卫生、安全措施与公务保密；

（五）公司交办的各项事宜。

第二条 本公司员工值班，其时间规定如下：

（一）自星期一至星期五每日下午五时半起至次日上午上班时间止。

（二）节假日、日班，上午八时起至下午五时半止（可随办公时间的变更而变更）；夜班，下午五时半起至次日上午八时止。

第三条 员工值班安排表由各部门编排，于上月底公布并通知值班人员按时值班。并在值日牌写明值班员工的姓名，悬挂于明显的地方。

第四条 值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出，并须在本公司或工厂内所指定的地方食宿。

第五条 值班员工遇有事情发生可先进行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理的，应立即呈报并请示主管领导办理。

第六条 值班员工收到电文应分别依下列方式处理：

（一）属于职权范围内的可即时处理；

（二）非职权所及，视其性质立即联系有关部门负责人处理；

（三）密件或发时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。

第七条 值班员工应将值班时所处理的事项填个值班报告表，于交班时送主管领导转呈核查，报告表另定。

第八条 值班员工如遇紧急事件处理得当，使公司减少损失者，公司视其情节给予嘉奖。第九条 值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因情节严重造成损失者，从重论处。

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第十条 值班员工因病和其他原因不能值班的，应先行请假或请其他员工代理并呈准。出差时亦同，代理者应负一切责任。

第十一条 本公司员工值班可领取值班津贴，其标准另定。

十二、考核

第一条 公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。

（一）试用考核依本公司人事规则规定任聘人员均应试用3个月。试用3个月后应参加试用人员考核，由试用单位主管负责考核。如试用单位认为有必要延长试用时间或改其派他单位试用抑或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。

（二）平时考核：

1.各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩；

2.主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核之参考。

（三）年中考核：

于每年6月底举行，但经决议认为无必要时可予取消年中考核。

（四）年终考核：

1.员工于每年12月底举行总考核一次；

2.考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录之假勤记录，填具考核表报送复审。

第二条 考核为自1月1日起至12月31日止。第三条 有下列情况不得参加考核：

（一）试用人员；

（二）复职未满3个月或留职停薪者；

第四条 前条不得参加考核人员之姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人员名册报备。

第五条 本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分细目，以各细目分数评定（每项每分考核表另完成）。

第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。

第七条 年中、年终考核分初考、复考及核准，程序另定。第八条 办理考核人员应严守秘案，不得营私舞弊或遗漏。

第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。

（一）所请各假（不包括公假）合计数超过人事规则中请假办法规定日数者；

（二）旷工日数达2天以上者；

（三）本受记过以上处分未经抵销者。

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第十条 年终奖金的加发与减发。

（一）本公司员工于考核内如有下列事情之一者可加发的终奖金： 1.嘉奖一次加发年终奖金10%； 2.记功一次加发年终奖金30%； 3.记大功一次加发年终资金60%；

4.以上各项嘉奖记功次数依次类推，加发年终奖金。

（二）本公司员工于考核内有下列情况之一者，减发年终奖金：

1.所请各假（不包括公假）合计数超过规定满一星期者，减发20%，满三星期者，减发40%，满三星期者减发60%；

2.记过一次减发20%； 3.记大过一次减发60%；

4.以上各项请假期限及记达次数依次类推，减发年终奖金。第十一条 任职未满1年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。

十三、奖惩

第一条 本公司员工之奖劢分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。

（一）员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功”： 1.对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者； 2.办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者；

3.适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者； 4.在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者；

5.对于舞弊，或有危害公司权益事件，能事先揭发、制止者； 6.研究改善生产设备，有特殊功效者。

（二）员工有下列情况之一者，可予“记功”： 1.对于主办业务有重在拓展或改革具有实效者； 2.执行临时紧急任务能依限期完成者；

3.协助第（一）项1至3款人员达成任务确有贡献者； 4.利用废料有较大成果者。

（三）员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”： 1.品行优良技术超群、工作认真、克尽职守者； 2.领导有方，使业务工作拓展有相当成效者； 3.预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者； 4.品行端正、遵计规章、服务指导、堪为全体员工楷模者； 5.节省物料，有显著成绩者。

（四）其他对本公司或公众有利益之行为，具有事实证明者，亦得以奖励。

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第二条 员工之奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。第三条 本公司员工之惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”，分别予以惩处。

（一）员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分： 1.假借职权，营私舞弊者；

2.盗窃公司财务，挪用公款、故意毁损公物者； 3.携带违禁品进入工作场所者； 4.在工作场所聚赌或斗殴者；

5.不服从主管之指挥调遣，且有威胁行为者； 6.利用工作时间，擅自在外兼职者； 7.逾期仍移交不清者；

8.汇漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重在损失者； 9.品行不端、严重损及公司信誉者；

10.仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者； 11.连续旷工3天或全年旷工达7日以上者； 12.记大过达两次者。

（二）员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分： 1.直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者； 2.故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者； 3.违抗命令，或有威胁侮辱主管之行为，情节较轻者； 4.泄漏机密或虚报事实者； 5.品行不端有损公司信誉者；

6.在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者； 7.在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者； 8.全年旷工达4日以上者。

（三）员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分： 1.疏忽过失致公物损坏者；

2.未经准许，擅自带外人入厂参观者； 3.工作不力、屡诫不改者；

4.在工作场所酗酒滋事，影响秩序者； 5.在工作场所制造私人物件者； 6.冒替签到或打卡者（本人及顶替者）。

（四）员工具有下列事情之一者，应予以（警告）处分： 1.遇非常事变，故意规避者；

2.在工作场所内喧哗或口角，不服管教者；

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3.办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者； 4.浪费物料者； 5.办公时间私自外出者；

6.科长级以上人员月份内迟到、早退次数累计7次（含7次）以上者。

（五）其他违反本公司各项规章，应分别予以惩处。

第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过两次，应予免职或解雇。

十四、待遇

十五、福利

十六、退休与抚恤

（以上三项皆依当地政府有关条例及本单位实情另定）

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2.人力资源管理教材建设 篇二

一、对现有人力资源体系有机整合

(1) 与经济效益的整合。

美国经济学家舒尔茨认为规模经济和要素质量提高是促进经济增长的两个方面, 其中由于人力资本的增量而导致的知识要素质量的提高, 对经济增长的促进作用远远大于规模经济和物质资本质量的作用, 即人力资本的贡献率远远大于物质资本。对人力资源的开发、投入、使用应给予高度重视, 把人力作为企业资产来衡量可促使人力资源的开发、使用。而人力资源不等于人力资本, 人力只有经过培训, 才能真正成为资本。人力资源的发展是需要成本的。包括有形的可衡量成本和无形的不可量成本。具体到政府部门, 政府在付出成本雇用公务员后, 其收益便是通过公务员的工作, 使政府能正常运作, 真正实现服务社会、服务大众的目标。但如果由于雇用的公务人员在政治思想和业务素质方面不能满足职位的要求, 影响甚至阻碍了政府职能的行使, 进而损害了政府的利益和形象, 那么政府获得的将是负收益, 即新增的成本。因此, 如何以有限的甚至是逐步减少的成本获取尽可能大的收益, 就成为政府人事管理部门在新形势下必须努力探索和解决的问题。

(2) 与经济业务的整合。

人力资源应在实践中帮助企业提升组织能力。首先, 新一代的人力资源从业者要改变以往把重心放在组织架构上的旧观点, 转向熟悉公司的业务, 业务知识是一切的基础。同时要懂得在工作中转换角色, 既要在企业中起表率作用, 引导公司文化, 又要帮助企业不断解决问题。其次, 人力资源部门自身架构要变革, 根据各个公司不同的情况而变化, 可以分成人事部、员工学习与发展部和业务部。招聘、薪酬等由专门的人事部管理, 人力资源部则主要帮助构建企业的学习与发展体系。这里的员工学习与发展部门不是单纯的培训部, 而要更关注员工在企业里的长远发展。第三, 要帮助培养管理者的领导力, 构造一个良好的企业文化。

(3) 与经济信息的整合。

网络使人力资源管理廉价、高效, 显现出巨大的优势。许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进企业内部网, 创设完善的互动式软件可以让员工填表, 从数据库中获取个人信息, 甚至在网络上掂量各种福利项目的轻重。这实质上是将人力资源部门对员工的监督管理转变为员工们的自我管理, 把信息系统和电子技术纳入到了人力资源管理当中, 通过集中管理, 提升绩效, 很大程度上推动了人力资源管理职能的战略转型。

二、完善人才发展的政策体系, 加强人力资源管理体系建设

(1) 树立科学人才发展观。

首先, 要充分认识到人才是公共部门发展的第一资源。人才资源具有增值性、重复利用性和可无限开发性等, 其优劣程度决定着其他资源使用效率的高低。其次, 要充分认识人才是社会生产的第一资本。人才资本实质上是一种核心资本。我国作为一个人口大国, 应该千方百计促进人力资源向人才资本转化。再次, 要落实以人为本理念。尊重人才, 用好人才, 建立完善科学的选拔任用机制, 坚持公开、平等、竞争、择优的原则来选人用人, 实现人才的自我价值和社会价值的统一。

(2) 建设学习型公共组织。

学习成为公共部门的核心能力, 构建学习型公共组织, 培育公共部门共同价值观, 提高其团队凝聚力, 建设公共部门的“公共组织”文化。同时, 必须深化公共部门人力资源管理体制的改革, 把个人自我学习的动力、兴趣与工作分析、职位评价有机结合;把人才考核测评、人力资源规划与市场运作机制、公平竞争制度整体推进;把“效率优先、兼顾公平”真正落到实处。

(3) 加强人力资源能力建设。

政府部门人力资源开发的重心或者着力点应放在公务员人力资源能力建设上, 尤其是发展创新能力建设上。人力资源能力建设主要包括如下内容:一是个体的自我发展和生存能力;二是为人力资源开发而开展活动的组织机构适应变化能力;三是为个体和组织提供发展的环境。要树立大教育、大培训观念, 在提高公共部门人力资源思想道德素质、科学文化素质和健康素质的基础上, 重点培养人的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合, 促进公共部门人才在实践中不断增长知识, 提升能力。

(4) 建立与国际接轨的人力资源开发体系。

3.中远集运人力资源管理系统建设 篇三

中远集装箱运输有限公司(简称中远集运),专门从事海上集装箱运输业务,目前拥有逾140艘全集装箱船,总运力超过50万TEU,船舶挂靠全球53个国家和地区的155个港口。公司运输业务遍及全球,拥有逾400个代理及分支机构,在国内拥有货运机构近300个,网点遍及欧、美、亚、非、澳等5大洲,全球员工总数逾2万名。

面对全球化竞争复杂多变的环境,中远集运充分重视人力资源这一要素,将人才的培养、管理作为公司整体战略的重要组成部分。近年来中远集运公司组织专业的人力资源管理人员和计算机技术人员对人力资源管理系统(HRMS)的理论发展和国内外企业的应用情况进行深入的分析研究, 并充分结合中远集运人力资源管理的实际情况,研发出具有自主知识产权的COSCON HRMS系统。该系统具有异地、多级、分层的数据管理功能,内外网的有机结合方便各类办公条件下员工的操作。任务分配中心、预警中心和安全防范机制(程序自身保护层、网络登录保护层和数据库登录保护层)确保系统安全有序地运行。该系统获得“中国第5届人事人才科研三等奖”和“中远集团创新创效一等奖”,并在公司内部实现全面推广。通过对该系统的调研和分析,对该系统的成功开发和实施总结经验如下。

1切合实际的目标规划

HRMS系统开发的目的,就是通过对公司业务流程的优化和再造,提升企业的核心竞争力,从而实现企业的可持续发展。这要求公司在规划和建设信息系统之前,从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等不同方面进行自我诊断和精准定位,根据可预见的未来经营模式、外部竞争环境、成本以及风险等因素确定建设目标。要建设多功能、多层级、多结构的HRMS,切合实际的目标、周密严谨的规划十分重要。

对于多层级集团公司的上级公司而言,他们大都希望建设集中、统一、全面、权威的人力资源基础数据平台,以实现全系统人力资源的信息共享,满足数据分析和决策支持的需要。由于集团各下属企业的具体情况不同,人力资源信息化程度有异,各个公司的管理水平、人员构成也有一定区别,要让所有公司统一使用一套系统,就必须找准定位。此外,尽管HRMS功能繁多,但并非所有功能都要面面俱到。相关理论仍在不断发展,因此系统规划时一定要有创新精神,既要保证系统满足集团各公司的基本需求,又要保留拓展、提升的空间。

在对主流软件进行研究和调研的基础之上,中远集运结合自身实际,综合考虑各方因素,确定统一规划、分级建设、数据集中、功能务实等目标,并制订详尽的实施方案,以满足当前需求为基础,同时要求系统具有一定的灵活性和可扩展性,能够满足将来的发展需要。根据公司的整体发展战略,确定稳步推进的3个目标阶段。中远集运HRMS建设模型见图1。

2具体详尽的需求调研

对用户需求的调研是系统开发的重要基础。明确各职能部门和集团各下属公司的需求是项目开发前期的重要工作之一。用户需求一旦确定,在开发过程中就只允许在一定范围内进行更改,不应该出现频繁的需求变更,否则项目难以完成,甚至造成“牵一发而动全身”的严重后果,增加项目风险。用户需求调研是开发人员与用户面对面的沟通过程,因而需要特别重视这个环节。

首先,开发人员应详细了解人事业务流程。尽可能多地了解业务环境、业务流程、业务事件和相关业绩指标,记录现有流程框架,分析业务事件,描述基本流程,确定业务需求。其次,要了解现有系统的使用情况,现场观摩操作演示,分析现有系统的功能、技术及其优缺点,分析其可能对未来系统建设带来的影响。最后,要与业务人员详细探讨新系统的功能以及实现方式,了解当前业务过程中存在的主要问题,结合业务目标,确定系统功能定位,避免今后对新开发系统作大幅度修改。

在详尽调研的基础上,组织专家进行多次研讨,并邀请员工进行座谈,充分调动职工积极性,鼓励其结合工作实际,从管理和技术等方面提出建议,为新系统的成功实施奠定坚实基础。

3细致全面的需求整合

研发人员与人事业务人员初步沟通后获得的需求信息,需要进一步加工处理。这些需求信息来自不同的业务部门,有些存在交叉重复,有些过于简单需要细化,有些甚至互相冲突,与集团公司的整体目标也有不一致之处。因此,需要有既懂得人力资源管理又了解信息系统开发的专业技术人员对需求进行合并整理和综合分析,力求在系统建设中始终掌握主动权,牢牢把握原则和方向,降低系统建设风险,减少决策失误。

研发人员必须对公司的业务流程有较为深刻的认知,对公司的网络状况、管理模式和员工的计算机应用水平有较为深入的了解,才能为公司选择最为适合的软件类型,才能真正贯彻全局规划、分步实施的战略目标。如果一味求高求全,可能导致系统部分功能的闲置和资源浪费。

中远集运HRMS项目组的技术人员,除了对集团总部员工的日常管理功能进行需求分析外,还对数百家下属企业的管理功能进行数据分析和规划。这些企业位于不同地区、不同行业,具有不同文化背景、不同管理理念。针对这种复杂的情况,研发人员严格按照系统建设总体规划方案,进行统筹规划、合理取舍,既保证布局的科学有序、精炼便捷,又与技术分析充分结合,方便程序开发,并为系统将来的升级改造留下充足的空间。

4充分有力的后勤保障

HRMS开发和推广成功与否,与公司的后勤保障息息相关。

(1)领导层的重视HRMS的开发和实施,不仅仅是人力资源部的责任,只有得到管理层的理解和支持,在全公司创造良好的实施环境,才能确保建设工作的统一性与权威性。信息化建设涉及企业各个方面,是复杂的系统工程,管理层的高度重视和大力推动是顺利推进的保证。

(2)项目团队的配合HRMS的成功开发与实施,是技术人员与人力资源管理人员相互协作的结果。团队内部人员之间的配合和沟通是系统成败的关键。

(3)坚实的硬件基础中远集运的内部网早已在全球顺利开通,全天候运行。中远集运HRMS系统配有3台高速服务器,数据安全、可靠,具有相当的抗攻击、防病毒能力,为系统成功运行提供保障。

5精干高效的实施队伍

企业信息化建设是循序渐进、不断完善和提升的长期过程。HRMS的建设涉及数据库、网络、小型机以及软件开发等多方面技术。为保证系统的可持续性,企业必须拥有高素质的专业队伍提供技术支撑。在项目启动之初,就需要考虑团队成员的选择,确保实施队伍的精干、高效。首先,选择合适的项目经理;其次,挑选具备较高业务水平、沟通能力、敬业精神,以及一定的项目实施经验的项目组成员,其中关键人员在项目实施过程中应该是专职的;第三,尽量避免项目组人员,尤其是关键成员的变动。稳定的技术人员队伍对于系统的开发和实施而言非常重要。

中远集运HRMS的主要设计人员均为本公司一线员工,他们自始至终参与系统建设,掌控系统的核心技术。公司在项目管理、系统规划、需求分析、编码设计、数据库设计等方面拥有完整的、专业的技术人员队伍,为今后的系统升级、改造和推广应用提供人才保证。

6稳定推进的实施策略

HRMS系统的研发和实施工作具体而繁琐,时间跨度较长,需要在项目组的统一管理和指挥下,制订具体的实施计划和步骤,明确开发规范和标准;有关各方应相互协调、相互配合,扎实做好每项工作;中途应避免大规模的更改,否则将给系统开发带来后患,并直接导致开发期延长、费用增加、风险加大。

随着国内企业管理水平的提高,企业对于HRMS的需求将日益增加。这种需求一般集中在处于高速发展阶段和成熟期的企业,需求对象也由初级的、满足人力资源基本管理职能的系统,逐步向高水平、集中化管理的HRMS过渡。可以想见,将会有更多的企业像中远集运一样,不断加大对人力资源开发和HRMS的投入力度。

4.人力资源管理教材问答题汇总 篇四

16、怎样培育和发挥团队精神？

1、什么是人力资源？ 各种需要互相结合，形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与能否培育团队精神，把组织建成一个战斗力很强的集体，受许多因素人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、恶的混合的一种人性理论。这种假设是薛恩等人在20世纪末70的影响，需要有系统配套的措施。（1）明确合理的经营目标。要心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与年代初提出的。他们认为，长期的研究证明，无论是“经济人”、在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。态度等身心素质。“社会人”，还是“自我实现的人”的假设，都有其合理性的一因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经

2、人力资源有哪些特点？ 面，但都不适用于一切人。这是因为一方面人存在着很大的个营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把人力资源的特点有：⑴活动性；⑵可控性；⑶时效性；⑷能动性；体差异；另一方面同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做⑸变化性与不稳定性；⑹再生性；⑺开发的持续性；⑻个体的独下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与组织总目标紧密结合在一立性；⑼内耗性；⑽资本性。知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。所起。（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅

3、人力资源管理定义 以“复杂人”并不是单纯的某一种人。复杂人假设的主要观点力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，是:⑴人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。⑵人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会相互作用并整甘共苦、同舟共济，等等。（3）建立系统科学的管理制度。以使管理

4、人力资源管理功能 合为一个整体，形成复杂的动机模式。⑶由于工作和生活条件工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有管理功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。⑷个体在不同序、高效运行的重要保证。（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过作用。人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。⑸由信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两下几个方面：⑴政治功能；⑵经济功能；⑶社会稳定功能；⑷其于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的者都是形成集体的必要条件。（5）强化激励，形成利益共同体。即通他功能。反应。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的、普过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的组织命

5、人力资源管理的目标与任务 遍的行之有效的管理方法。运共同体。（6）引导全体员工参与管理。这样组织能够做到吸引每一人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管

7、你如何评价现代西方四种人性观？ 个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，且还贡献智慧，直接为组织发展出谋划策。

者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体它反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。研究者从对人

17、人本管理系统工程包括哪些内容？

管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的先天本性的研究转入对后天环境给人影响的研究，从对人的人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完片面的、定性的结论变为比较全面的而不是定性的结论，最明个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力显的是由“经济人”到“社会人”到“复杂人”的假设。说明系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向达到人本管理的预期目标。人本管理系统工程主要包括行为规范工程、三个方面：⑴保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；辩证法的思想。造成这一变化的根本原因是社会的变化发展，领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、组⑵最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续尽管西方的社会制度没有变化，但其生产技术和生活环境在变织形象工程、组织凝聚力工程、组织创新工程等。这几个子系统工程，发展；⑶维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度化，员工的构成和文化素质也在变化。随着行为可行的兴起，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。然而，就人力资人们愈发重视人的作用，重视开发人力资源。这在一定程度上

18、人本管理的机制是什么？

源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：① 规划； ②起到了缓和劳资矛盾从而稳定资本主义制度和促进经济发展的有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使分析；③配置；④ 招聘；⑤维护；⑥ 开发。作用。其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

6、从管理内容的角度来看，人力资源管理大致经历了哪些阶段？ 科学的一面，至今仍有借鉴作用。例如，“经济人”假设提出的（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精⑴现场事务管理阶段。现场事务管理一般指管理者一般在现场以工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。（2）压力机制。包括竞保证工作任务完成为目的进行的人为资源管理。它没有专门的人等，至今仍被视为有效的管理方法；“社会人”假设提出的尊重争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人力资源部门与工作人员，管理的内容主要是处理人事矛盾、人员人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属、整体感，主张产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方调配与劳动监督；⑵档案业务管理。档案业务管理，一般指在办实行“参与管理”；“自我实现人”提出的给员工创造一个发挥向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。（3）约束机公室而非现场进行的一种间接性人力资源管理。这种管理有专门才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖酬等；“复制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，的办公室与专业工作人员，管理的内容是比较专业化的人员招杂人”提出的因人、因时、因事而异的管理，更是具有辩证思是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则聘、甄选、配置、培训、考评、薪酬等。⑶指导协调管理。指导想的管理原则。这些人性假设也存在着明显的片面性和局限性。是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将协调管理属于一种专家型的咨询指导式管理。在这种管理方式主要表现为：单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化转化为自觉的行为。（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体中，人力资源部所有的人员都是专家，主要负责人力资源管理政大生产的客观要求；提出了社会环境对人的影响，未能揭示产系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受策、制度与技术的研究与制订；负责对政策与制度执行的督促与生与形成社会文化的经济基础。侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作检查；负责人力资源管理技术与方案的咨询与指导；负责人力资

8、西方人性理论的发展新趋势是什么？ 为一种激励和增强组织凝聚力的手段。（5）选择机制。主要是指组织源发展战略的咨询与贯彻，当组织领导的高参。西方管理理论中人性理论的发展大致可分为：物本管理；以经和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的第二章人力资源管理基础 济人为假设。人本管理；以社会人为假设。脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。

1、什么是人性？ 能本管理；以“能力人”假设。三个阶段，而后者是人类社会（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影人性是指人的本性，它是哲学、人类学、社会学、心理学及文学跨入21世纪后新的管理理论发展趋势。响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际等许多学科研究的对象。人力资源管理是对人的管理，必然要研

9、什么是人本管理？ 关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。

究人性。那么如何认识人的本质或本性，就成为管理中的重要问人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来

19、人力资源管理环境的类型

题。对人性的研究，不同的学科有不同的角度，它更受社会生产分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一人力资源管理环境可分为四种类型：⑴静态环境与动态环境；⑵直接力发展水平和社会环境影响，特别是研究人员所持的价值观和研种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都环境与间接环境；⑶自然环境与社会环境；⑷内部环境与外部环境 究方法的影响。人性假设是人性研究的理论成果。要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式20、什么是人力资源成本？

2、什么是“经济人”假设？ 和基本内容，建立人本管理体系。成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为“经济人”又称“理性人”、“实利人”或“唯利人”。它是假设人

10、人本管理有哪些基本要素？ 获得预期的收益而必须付出的代价。相应地，人力资源成本是一个组的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬以人性为核心，人本管理有四项基本要素：（1）员工。员工是织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开的一种人性理论。这一假设的核心内容是:①人的本性是不喜欢企业主体，办企业就是办人。（2）管理环境。组织、服务、协发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的工作的；只要有可能，人就会逃避工作。②由于人天性不喜欢工调、规范人行为、创造机会。（3）文化背景。企业文化氛围、总和。

作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为人的涵养、素质。（4）价值观。人的主观意念、体现人的思想、21、人力资源成本可分为哪些类别？

组织目标去工作。③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少行动。根据经济学的理解，人力资源成本也可以按照不同的形式划分为直接野心，对安全的需要高于一切。④人是非理性的，本质上不能自通用公司用人策略： 成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应负成本等很多律，易受他人影响。⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安业绩好，价值观好，很受欢迎 种类。但根据人力资源及其管理本身的特点，我们认为人力资源成本全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们努业绩不好，价值观不好，不受欢迎，坚决不要 可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五力去工作。业绩好，价值观不好，没有第二次机会 大类。

3、与“经济人”假设相应的管理方式是什么？ 业绩一般，价值观好，还有一次机会

22、人力资源成本核算有哪些方法？

以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方这四项基本要素是学习与建立人本管理时必须予以重视和研究⑴人力资源原始成本核算方法；⑵人力资源重置成本核算方法；⑶人式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：①管理的。力资源保障成本的核算

工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人

11、简述人本管理的理论模式

23、人力资源成本核算程序是什么？的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。人本管理理论模式的创立，涉及复杂的跨学科知识，这就要求一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：⑴掌握现有人力②管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指我们必须对变化中的人本管理的基本要素作出合乎客观实际的资源原始资料；⑵对现有人力资源分类汇总；⑶制定人力资源标准成挥，努力生产。③在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生分析判断，从而确立适应时代变化和组织发展的人本管理学说。本；⑷编制人力资源成本报表。

产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。④以权力和控制体系来人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领

24、人力资源投资的范围是什么？

保护组织本身及引导员工。泰勒制就是经济人观点的典型体现。导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法组织用于人力资源投资的范围主要有以下几个方面：⑴员工招聘“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的。——完成社会角色体系。投资。⑵员工培训投资。⑶劳动力配置投资。⑷经济技术信息系统投“经济人”理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相

12、确立人本管理理论模式的依据是什么？ 资。⑸医疗保健投资。⑹员工福利及社会保障投资。

应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的25、简述组织对人力资源投资收益分析的一般程序。

及社会化大生产条件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：（1）组组织对于人力资源投资收益分析评价的一般程序主要包括以下四个步劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本骤：（1）准确估算其投资方案的现金流出量；（2）确定资本成本的一

4、什么是“社会人”假设？管理理论因此而转向何方？ 管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的，全面发展和完善般水平；（3）确定投资方案的收入现值；（4）通过收入现值和所需投“社会人”又称“社交人”。它是假设人们在工作中得到物质利益作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选资支出比较，评价投资收益。

固然可以受到鼓舞，但不能忽视人是高级的社会动物，与周围其择的自由。（2）组织中的员工的心理、动机、能力和行为都是

26、简述人力资源投资决策分析的一般依据。

他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理可以塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观进行人力资源投资决策分析的一般依据是：（1）组织的经营管理现状；论。这一假设来自霍桑实验，其核心思想就是：驱使人们工作的的变化也同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。（3）作（2）组织的经营管理发展规划；（3）现代科学技术发展情况；⑷组织最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。内部和外部人力资源成本和价值水平；⑸组织筹资能力

持良好的人际关系。在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人

13、为什么说人的管理是第一的？

27、人力资源投资决策分析的程序

际关系理论”，其要点是:⑴管理人员不应只注意完成任务，而应从对象上看, 企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理人力资源投资分析的一般程序主要包括以下几个步骤：⑴确定投资目把重点放在关心人和满足人的需要上。⑵管理人员不能只注意传就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是标；⑵收集有关人力资源投资决策的资料；⑶提出人力资源投资的备统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济选方案；⑷通过定量分析对备选方案进行初步评价；⑸对备选方案进和整体感。⑶主张集体奖，不主张个人奖。⑷管理人员应在员工性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质行定性分析；⑹确定最优方案

与管理当局之间发挥沟通联络作用。⑸实行“参与式”管理，资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应

28、什么是人力资源战略规划？

吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。霍桑实验启发了越该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人组织的战略规划（strategic plan）是组织根据内部环境的优势与劣来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力势以及外部环境的机会与威胁的情况，为使自己保持或取得竞争优势效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本而制定行动计划的过程。组织的竞争战略是制定人力资源规划的基础。素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向质和最终意义。因此人力资源规划（又称人力资源计划HR Planning，简记HRP），是“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重

14、怎样建立和谐的人际关系？ 指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满调动工人参与决策的积极性。人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的重要部分和重要

5、什么是“自我实现的人”假设？ 的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。“自我实现的人”是根据心理学家马斯洛的自我实现理论提出的，的情感体验。（1）人际关系在组织管理中的作用。人际关系，29、人力资源规划系统包括哪些主要内容？

它是假设人性是善的，只要能充分发挥人性的优点，就可以把工会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。人员档案资料用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分作搞好的一种人性理论。在马斯洛提出的需要层次理论中,（2）组织管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就析目前这些人力资源的利用情况。

自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的人力资源预测预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可自己的潜能，表现自己的才能，唯此人才会感到满足。“自我实目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，以形成目标供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。

现的人”理论假设认为，管理者既不是生产任务的指导者，也不期望的相容从而建立和维持和谐关系。行动计划通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发是人际关系的调节者，而是一个采访者。由于环境往往给人发挥

15、如何积极开发人力资源？ 展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。

才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份，采访环境。管理要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织控制与评价通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的计划系统的反馈信息。

人自我实现的需求。“自我实现的人”理论认为人有自动的、自潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发30、人力资源规划的作用

治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未标结合起来。由此可见, “自我实现的人”假设，是建立在认为是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资“社会人”假设完全不同的主张。人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。⑴通过人力资源供

6、什么是“复杂人”假设？ 是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略“复杂人”即权变人，它是假设随着人的发展与生活条件的变化，内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。目标、任务和规划的制定和实施；⑵导致技术和其他工作流程的变革；

⑶提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；⑷改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑸辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑹按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；⑺适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

31、人力资源规划的编制程序

人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：⑴预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。⑵预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。⑶供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。⑷制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。⑸评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。

第三章 工作分析与评价

1、工作分析的基本概念。

工作分析有广义的和狭义的两种概念。广义的工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析。而狭义的工作分析，又称职务分析，是相对于某一起事业组织内部个岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。本书的工作分析主要指后一种。

2、任务、职责、职位、职业的基本概念。

所谓任务，是指为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一至多个工作要素组成。如秘书下发通知是一项任务、业务员拜访一位老客户也是一项任务。所谓职责，是指某人在某一方面负担的一项或多项相互联系的任务集合。所谓职位，又称岗位，是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。所谓职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。所谓职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

3、职业生涯的基本概念。

所谓职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一些职务或职业的集合或总称。

4、工作分析一般要调查哪些问题?

工作分析一般要进行七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什么(what)；（3）何时(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）为什么(why)；（7）为谁(for whom)。

5、工作分析一般要进行哪些方面的分析？

工作分析一般要进行四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析。

6、工作分析结果有哪几种形式？

（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；（3）工作规范，主要对职位或岗位内工作方式、内容与范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限与资格要求。（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它

7、工作分析的方法可分成哪些类型？

工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。常用的工作分析方法还有：（1）观察法——分析直接观察员工的工作情况，以取得这些信息。（2）个人访谈法——对从事这项工作的人进行全面访谈，以这资料作为工作分析的记录之一。（3）集体访谈法——与个人访谈法相似，但访谈对象多了。

（4）结构式问卷法——编写相关内容的问卷并发给员工填写。（5）技术会议方法——召开与参加各种类型的专业技术会议，听取专家的意见。（6）日记法——让做这项工作的员工每天记下他们的工作内容和情况。通过上述方法可以获得用于作为各种工作分析的信息和资料。

8、人员定位分析有哪些步骤？

（1）分析岗位任职者的工作行为特征；（2）寻找各岗位工作公共素质要求；（3）分析特定岗位工作成功的因素；（4）根据（2）、（3）确定任职资格。

9、问题分析法的操作步骤

问题分析法常用于工作要素与流程分析，有五个操作步骤：（1）目的分析。这是为了尽量减少工作中不必要的环节，一般分析以下几个问题：A、实际做了什么？B、为什么要这么做？C、这个环节是否真的必要？D、应该做什么？（2）地点分析。这是为了尽可能合理安排相关工作活动而设置的，包括：A、在什么地方做这项工作？B、为何在这个地方做？C、可否在其他地方做？D、应当在什么地方做才最好？（3）顺序分析。这是为了使工作活动的顺序更好、更合理、更有效而设置的问题分析。包括：A、什么时候做？B、为什么在这个时间做？C、能否在其他时间做？

D、应当在什么时间做？（4）人员分析。这一分析的目的是分析人员配置的合理性。需要分析的问题是：A、应该安排哪些人去做？B、为什么安排这些人去做？C、可否安排其他人去做？D、应当由谁来做最好？（5）方法分析。需要分析以下问题：A、现在如何做？B、为什么要这样做？C、能否用其他方法做？D、应当用什么方法来做才能做得最好？一般来说，通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节，合并同类活动，使工作流程晚为经济、合理和简便，从而提高工作效率。

10、岗位定位分析有哪些步骤？

（1）分析岗位工作描述中的框架要求；（2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；（3）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任职资格要求；（4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（3）获得的结果进行修正。

11、工作分析有哪些内容？

⑴岗位责任；⑵资格条件；⑶工作环境与危险性

12、岗位定位分析有哪些步骤？

（1）分析岗位工作描述中的框架要求；（2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；（3）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任职资格要求；（4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（3）获得的结果进行修正。

13、有效工时利用率分析。

有效工时利用率，是指在工作日内，完全用于生产劳动并能创造

出劳动价值的工时与制度工时之比，或指工作日内净工作时间与制度工作日时间之比，以百分率表示：有效工时利用率=（制度度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。如果在培工时-停工工时-非工作工时-休息及生理需要工时）/制度工时训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的×100%。有效工时利用率的分析，揭示了整个工作过程组织比较，更容易了解培训的效果。如果受训者没有掌握应该掌握的东西，的合理性与有效性，可以由此体现并明确哪些工时消耗是必须说明培训是失败的。如果受训者只是在书面上掌握了所学的知识和技的、有效的，哪些工时消耗是不合理与无效的，从而更加充分能，但不能把所学的东西运用到实际工作中，培训仍然不能算成功。合理地利用工作时间，克服时间上的浪费现象，挖掘工作潜力，第三，行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，改进工作方法，提高工作效率。工作时间，即指直接用于完成以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重工作的时间；必要工作时间，指布置与维护岗位工作的时间；要的指标。但由于这种行为的变化受多种因素的影响，如工作经验的休息与生理需要的时间，指午休、工间休、喝水、吃饭、上厕逐步丰富、有效的激励、严格的监督等，都可能对员工的行为产生影所等时间；准备结束时间，指为完成工作任务而事前进行准备响，因此可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。和事后扫尾工作中所消耗的时间；非工作时间，即指工作者用实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员于做那些非工作任务以外工作所消耗的时间；损失时间，进行事先测试和时后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以即指由于自己行为不当、管理者管理不善或工作因故而停顿造此对培训效果作出评估。第四，成果。即测定培训对企业经营成果具成的时间消耗。上述时间中，工作时间、必要工作时间与准备有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的结束工作时间均为净劳动时间，而休息与生理需要时间、非工下降和事故的减少等有多少是由于培训引起等。这可以用统计方法、作时间与损失时间均为无效劳动时间。有效工时利用率测定方成本效益分析法来测量。法一般有工作日写实与推算工时法两种。一般流动性较大的工

6、有效的培训方法有哪些是常用的？ 作是根据月、季、年总工作量来推算，而稳定岗位则采用工作有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。在培训过程中一定要注日写实法。意选择恰当的培训方法。常用的有效的培训方法有：第一、讲授法；

14、什么是工作评价？ 第二、案例分析法；第三、角色扮演法；第四、研讨法。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的第六章 员工考评 性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，1、什么是员工考评？ 进行综合评估的活动。简单的说，员工考评是考评者对员工及其所干工作考查评定的总称。

15、什么是市场定位法？ 员工考评游俗成人是考评。实际上员工考评是自考评者在一定的目的市场定位法是以市场平均工资为参照决定各种职务价值的方与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工法。市场定位的操作步骤是，首先从所有职务中选出50%~60%及其相关工作进行事实评判或价值评判的过程。的代表职务。然后做市场调查，获得每个代表职务的“市场价

2、员工考评可分为那些类型？ 格”，及市场平均工资。最后在此基础上决定每个代表职务的价按考评的目的与作用划分有诊断形考评、鉴定性考评与评价性考评。值大小。市场决定法的优点是客观性强，不足之处是不能根据

3、员工考评标准的设计工作包括哪些内容？ 组织的具体情况来决定价值大小。员工考评标准的具体形式即为考评指标，是对员工考评对象特征状态

16、什么是定员管理？ 的一种表征形式。单个的员工考评指标反映考评对象某一方面的特征定员管理，简称定员。指企业组织在用人方面的数量界限，根状态，而由反映考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定或集合，就是员工考评的标准体系。员工考评指标，在这里是指员工一定人数的过程。考评内容与标准相结合的具体表现形式或者操作化形式。因此员工考第四章 员工招聘与甄选 评标准体系设计包括内容确定、标准制定、量化等工作。

1、什么是招聘？

4、员工考评指标设计有哪些原则？ 员工招聘，简称招聘，是指“招募”与“聘用”的总称，为企员工考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏事业组织中的空缺职位寻找到合适的人选。实际上中间夹杂着将影响到整个的员工考评质量，因此我们应掌握一些指标设计的基本甄选。原则。⑴与考评对象同质原则；⑵可考性原则；⑶普通性原则；⑷独

2、招聘有哪些程序？ 立性原则；⑸完备性原则；⑹结构性原则。企事业组织招聘员工的程序，一般包括六个方面：（1）明确空

5、指标设计的步骤和方法。缺职位的要求；（2）招募，即分析各种可能的招募途径与方法，考评指标的设计与建构是一个系统的工程，包括内容设计，归类合并并比较其优势，权衡价格与费用、时间支出等；（3）甄选；（4）筛选，量化，试用，检验，修改等步骤。指标内容的设计，包括要素录用；（5）试用考察；（6）签约。的拟定、标志的选择与标度的划分三项内容。每项内容的设计都有一

3、甄选程序是什么？ 些不同的方法与技术。如考评要素的拟定就有以下几种方法与技术：（1）应聘接待；（2）事前交谈和兴趣甄别；（3）填写申请表；对象分析法，结构模块法，榜样分析法，调查咨询法，“神仙”会聚法，（4）素质测评；（5）复查面试；（6）背景考察；（7）体格检查。文献查阅法，职务说明书查阅法。有关考评标志的选择问题，尚是一

4、员工招聘的途径。个新问题，然而又是考评指标要素建构中一个非常重要的问题。考评（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽谈会； 标志的选择方法与技术，归纳起来，大致有这样几种：A、对象表征选（4）传统媒体；（5）网上招聘；（6）校园招聘；（7）员工推荐、择。B、关键点特征选择。C、区分点特征选择。D、相关特征选择。标人才猎取等。度的划分同样是人事考评指标内容设计中新提出的一个问题。考评标

5、心理测验的概念。度，实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划心理测验是心理测量的一种具体形式，实质上是行为样组的客分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态观的和标准化的测量。也有人把心理测验叫心理测评。都是无限多的，但这无限多种状态中有实质差异的却是有限的几种。

6、面试有什么功能和作用？ 作为考评者实际可以辨别与把握的也只能是少数几种。如何把这少数（1）可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。（2）可以几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评标度划分的实质弥补笔试的失误。（3）可以考查人的仪表、风度、自然素质、工作。口头表达能力、反应能力等笔试与观察中难以测评到的内容。

6、员工考评的组织与实施内容。（4）可以灵活、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验员工考评的组织与实施,是指考评的实践活动。包括：A、实施程序。B、及品德特征。（5）可以测评个体的任何素质面试，只要时间足考评者选择。C、考评时间。D、考评质量与面谈技巧等内容。够，设计精细，手段适当，可以测评个体的任何素质。

7、绩效考评的横向程序与纵向程序。

7、什么是评价中心技术？ 横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序过程进行的步骤，包括：⑴评价中心是一种程序，而不是一种具体的方法。在这种程序中制定绩效考评标准体系。⑵实施绩效考评。即对员工的工作绩效进行主试针对特定的目标采用多种评价技术评价被试的各种能力。考察、测定和记录。⑶绩效考评结果的分析与评定。与既定的标准对具体定义为：评价中心是一种以测评被测管理素质为中心标准照进行分析与评判，从而获得绩效考评的结论。⑷结果反馈与误差校化的一组评价活动。他是一种测评的方式，不是一个单位，也正。纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。绩效考评一不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评般是先进行基层绩效考评，再进行中层绩效考评，最后进行高层绩效方法对素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个考评，形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：A、基层考评。中心，这就是管理素质的测评。B、中层考评。C、高层考评。

8、评价中心的主要特点是什么？

8、考评的信度和效度。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。除此之外，所谓信度，是指考评的一致性（不因所用考评方法及考评者的改变而有以下几个突出特点：（1）综合性；（2）动态性；（3）标准化；导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考评所得到的结果应相（4）整体互动性；（5）信息量大；（6）以预测为主要目的；（7）同）。形象逼真；（8）行为性。效度则是指考评结果与待考平的真正工作绩效间的相关程度。效度差第五章 员工培训 便是所考评不是拟考评的，无关的考评对象被纳入，有关的对象信息

1、培训的概念 却被忽略了，出现文不对题与答非所问的现象。为了保证考评的高效培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相度，便应选用和设计适当的考评方法与考评指标。关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由本企业安排 的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

9、影响考评的因素有哪些？

2、培训的内容 ⑴考评者的判断。⑵与被考评者的关系。⑶考评标准与方法。⑷组织员工培训的内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。职条件。业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把

6、如何做好考评后的面谈工作? 培训的重点放在专业知识和技能上。职业品质方面主要包括职做好考评后的面谈工作,一般应遵循以下基本原则：⑴对事不对人，焦业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本点置于以硬的数据为基础的绩效结果上；⑵谈具体，避一般；⑶不仅企业的文化相符合。在现代企业中，员工的知识水平和技能已找出缺陷，更要诊断出原因；⑷要保持双向沟通；⑸落实行动计划；不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企此外还要对个别情况采取特殊方法处理。业生产力及企业效益的影响日益加强。因此，企业不仅应该要第七章 薪酬管理 求员工有良好的职业知识技能，还应要求员工有良好的职业品

1、薪酬和薪酬制度的定义。质，这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力作好工作。员薪酬是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资（含奖励工资）和福工培训应注重职业品质方面的教育和引导，通过培训，建立起利两种形式表现出来。薪酬制度也常称为工资制度。工资制度指与工企业和员工、员工和员工之间的相互合作、相互信任的关系。资决定和分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、工

3、培训的种类。资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。在现代员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自工资制度的发展中，形成了岗位工资制、技能工资制、结构工资制、学四种类型。绩效工资制等工资制度类型。

4、培训程序。

2、薪酬的功能。一般来说，员工培训的基本程序是：第一，培训需求分析，确薪酬主要具有以下三个功能：⑴补偿功能。⑵激励功能。⑶调节功能。定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正。第二，制

3、薪酬制度设计的基本原则。定培训计划。第三，设计培训课程。第四，培训效果评估。在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类

5、怎样评估培训效果？ 型的薪酬制度，都必须遵循以下四项基本原则。⑴按劳取酬原则；⑵培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于同工同酬原则；⑶外部平衡原则；⑷合法保障原则 工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才

4、薪酬制度设计的程序或步骤。算结束。在对培训效果进行评估时，需要研究以下问题：培训⑴组织付酬原则与政策的制定。⑵工作分析。⑶工作评价。⑷工资结后员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起构设计。⑸工资状况调查及数据收集。⑹工资分级与定薪。⑺工资制的？这些变化是否有助于实现企业的目标？下一批受训者在完度的执行控制与调整。成相同的培训后是否会发生相同的行为变化？只有当企业能在5、薪酬制度设计的方法 培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。对⑴工作评价的方法 培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：第一，反应。即工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果，将产生表明测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。项目和项目的某些方面的意见和看法，包括培训项目是否反映常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素了培训需求，项目所含各项内容是否合理和适用等。这可以通比较法、因素评分法和市场定位法。过面谈、问卷调查的方法搜集评价意见。但应该注意，这种意⑵工资结构线的确定方法 见可能带有主观性和片面性，即使这些意见是客观的，也仅仅经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价是看法而不是事实，不足以说明培训的实际效果和效益。可以值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级，将这些信息作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是，要为这些工作评建议，或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。第二，学价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。

⑶工资分级方法

工资分级的典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等，但因差别不大，因此对它们加以归并组合，可以大大简化操作，便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的确定，取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少，以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列一般在10-15级之间。

第八章员工保障管理

1、保障管理与社会保障制度。

从目前我国的实际情况来看，员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理及作业条件管理等。社会保障主要指国家、社会对社会成员因年老、疾病、生育、死亡、灾害等原因而与到生活困难时给予一定的经济帮助。社会保障的具体形式有社会保险、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。社会保险应包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等。

2、保障管理题假设的原则。

（1）社会保险应与我国社会生产发展水平相适应。（2）公平与效率相结合。（3）权利与义务相对应。（4）社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员。（5）政事分开。（6）管理服务社会化。（7）管理法制化。

3、劳动安全卫生工作的指导思想。

我国劳动安全卫生工作的指导思想是：（1）安全第一，预防为主；

（2）保护员工在劳动过程中的安全与健康；（3）管理生产必须管理安全。

4、劳动安全卫生的基本要求与基本制度。

劳动安全卫生的基本要求有：特种作业人员安全管理要求，和职工健康管理要求等。劳动安全卫生的基本制度：⑴安全生产责任制；⑵企业各级领导的安全生产责任；⑶企业职能部门的安全生产责任；⑷安全生产教育制度；⑸伤亡事故报告处理制度；⑹安全生产监察制度

5、养老保险制度。

所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

6、简述医疗保险制度改革的主要任务。

医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。

7、进行医疗保险制度改革的指导思想。

进行医疗保险制度的改革指导思想是：紧紧围绕建立社会主义市场经济体制需要和配套推进国有企业改革的要求，着眼于建立一个新的员工基本医疗保险制度，本着大的目标统一，具体办法体现差别的精神，明确改革的目标、原则和基本政策，在具体办法和步骤上根据经济发展水平、医疗消费水平和管理水平等，从实际出发，积极探索改革途径和办法，稳步启动，保证改革的平稳过渡。

8、工伤保险的定义。

所谓工伤保险是指员工因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在员工暂时或用就丧失劳动能力时，员工或遗属能够从国家、社会得到必要的物质补偿。这种物质补偿一般以现金形式体现。

9、工伤保险制度的实施原则。

工伤保险制度的实施原则是：（1）无责任补偿原则；（2）个人不缴费原则；（3）与非因工伤残相区别，待遇标准从优的原则；（4）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合的原则。

10、失业保险的定义。

失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。它是社会保障体系的重要组成部分，是社会保险的主要项目之一。

第九章 职业管理

1、职业、职业生涯与指也生涯管理的含义。

职业一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。职业生涯是一种复杂的现象，由行为和态度两方面组成。要充分了解一个人的职业生涯必须从主观和客观两个方面进行考察。表示一个人职业生涯的主观内在特征是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等，表示一个人职业生涯的客观外在特征是职业活动中的各种工作行为。所谓职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可以从个人和组织两个不同的角度来进行。

2、个人职业生涯发展阶段。

职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化，尽管每个人从事的具体职业各不相同，但在相同的年龄阶段往往表现出大致相同的职业特征、职业需求和职业发展任务，据此可以将一个人的职业生涯划分为不同的阶段。一般可将职业生涯划分为五个阶段：⑴成长阶段：（从出生到14岁）在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法，到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。⑵探索阶段：（15岁到24岁）在这一时期，个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一阶段开始的时候，他们往往作出一些带有实验性质的较为宽泛的职业选择。随着个人对所选择的职业以及自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。人们在这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。⑶确立阶段：（25岁到44岁）这是大多数人职业生涯中的核心部分。人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各项活动中。然而，大多数情况下，在这一阶段人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。⑷维持阶段：（45岁到65岁）在这一阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数经历主要就放在保有这一位置上了。⑸下降阶段：当临近退休的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段，许多人都不得不面临这样一种前景，接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。对职业生涯划分阶段的意义在于，在不同的生命阶段有不同的职业任务，面临不同的职业问题，应该进行有针对性的职业生涯管理。

3、形成人力资源市场需要具备哪些条件?

人力资源市场就是通过供求双方相互选择而自动配置人力资源的体系，或者说是一种以市场机制调节人力资源供求的经济关系。人力资源市场的形成需要具备以下三个条件：第一，人力资源供求双方具有相对独立性。员工个人拥有独立支配人力资源的权利，人力资源需求方拥有独立的用人权，人力资源供求双方均可进行自由选择。第二，人力资源供求双方作为对等的利益主体，以劳动合同的形式确立劳动关系。第三，工资是人力资源的市场价格，由人力资源市场供求关系调节。工资率成为引导人力资源合理配置的价格信号。人力资源市场可以分成社会人力资源市场和组织内部的人力资源市场。

4、什么是人力资源流动？ 人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。简单的说，人力资源流动就是指员工离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位过程。人力资源流动包括水平流动和垂直流动。

5、何谓就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？ 所谓就业指导，就是专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业并谋求职业发展的咨询指导过程。就业指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，他是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而做出努力的产物。第一，职业素质分析。第二，职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：（1）传播职业知识。职业知识包括职业的名称、种类、职业的社会经济意义、职业的环境条件、报酬、晋升机会、职业前景、职业资格要求如体力要求、能力和个性要求、教育程度、职业道德等。只有掌握有关的职业知识，择业者才有可能作出适当的职业选择。（2）反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。第三，职业咨询。

6、什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？ 解决劳动争议的途径和方法如下：⑴通过劳动争议委员会进行调解劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议调解委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。⑵通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门的、同级工会和组织三方代表组成，劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事物。劳动争议仲裁委员会是一个带有司法性质的行政执行机关，其生效的仲裁决定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原则，及时、迅速原则，一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。⑶通过人民法院处理劳动争议

5.高校人力资源管理信息化建设研究 篇五

随着信息化技术的深入发展，高校人力资源管理受到了一定影响。在当今时代，互联网信息技术成为每个人学习、生活和工作中不可或缺的部分，已经成为人力资源管理者进行人力资源管理的一种主要工具。将互联网技术应用到高校人力资源管理中，能够打破时间、空间的局限性，将高校职工和领导者紧密联系在一起，提高人力资源管理的效率，降低人力资源管理的成本费用。由此可见，高校进行人力资源管理信息建设是提高人力資源管理水平、满足高校人力资源管理发展的必然需求。此外，高校进行人力资源管理信息化建设具有以下重要意义。第一，减少人力资源管理者的工作量，提高他们的工作效率。他们运用互联网信息技术，在数据采集、数据确认和数据更新上能够节省时间，保证真实性，减轻工作人员的工作负担。第二，有利于高校管理者科学、高效、便捷地完成管理工作。当人力资源管理信息化建设完成之后，高校管理者可以随时随地查阅教职员工的动态信息、人本资源配置、绩效情况。同时，教职员工也可以通过系统查看学校的规章制度、通知、自己的薪资情况等。第三，管理人员可以快速处理数据，进行数据整理分析，保证人力资源管理共组的公正公开性。尤其是涉及个人利益的职称考评时，人力资源工作者可以根据真实可靠的数据信息进行评定。

6.人力资源管理教材建设 篇六

现代企业建设人力资源管理制度是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。加强建设人力资源管理制度，它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是-种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。

建设人力资源管理制度不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。

要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视加强建设人力资源管理制度，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

加强建设企业人力资源管理制度，人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。加强人力资源管理，在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。

加强建设企业人力资源管理制度，人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。加强建设人力资源管理制度，企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

加强建设人力资源管理制度，企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。

1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。加强人力资源管理，要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。

熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！

社会资历：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授

企业资历：

曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务！

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长！在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。

7.医院文化建设与人力资源管理 篇七

1 医院文化的内涵

医院文化是医院在长期诊疗服务实践活动中逐渐形成的具有自己独特氛围的一种文化,它体现了医院自己独有的文化精神,它反映了医院的价值取向、行为规范,并被大家认同且遵守,这是医院文化的核心价值所在。医院文化就是确立自己特有的医院价值观,发挥医院价值观的功能,形成良好的医院文化氛围,培养优良的院风,医院从本质上讲就是为患者提供服务的,它的价值就在于社会需要和患者需要[1]。

在激烈的医疗市场竞争中如何管理好医院?是医院管理者思考和探索的永恒课题,这就要求医院管理者要以发展的眼光,审时度势,高屋建瓴,着眼于潜在的、现在的及未来的医疗市场,建设自己独特的医院文化,在医疗市场中站稳脚跟。医院文化是将医院的发展理念统一于共同的指导思想之下,制定和实施科学合理的医院文化发展战略,努力打造属于自己的医院文化并以此来增强医院的竞争力,医院文化必须符合医院自身发展的需要,不能盲目模仿国内外大医院的文化建设,要有选择性的吸收和借鉴,以此来建立适合自己医院发展的文化。

2 加强医院文化建设,创新管理机制

目前,医院管理者们已经意识到医院文化建设对于医院管理的重要性,要想把医院文化建设做好做实,这就需要下大力气、需要全体员工的共同努力,只有这样才能把医院文化的内涵体现出来,成为医务人员共同遵守的行为准则,医院文化建设不是走过场,走形式,而是一种实实在在的精神文化的体现。

2.1 加强制度文化建设

医院要想在医疗市场中处于优势,必须有一套先进的、完整的制度做保障,这是医院发展的基础。在日常管理中我院注重加强管理制度的建立,为配合医疗质量的持续改进,我院从病历质量、抗生素使用、临床路径管理、临床诊疗规范、优质护理、诊疗流程、处方点评、医德医风等方面进行制度落实。各职能部门通过定期检查将检查情况进行信息反馈,不足的地方监督整改直至落实,对做得好的科室进行奖励,对做得不好的科室进行处罚,对整改后仍不达标的科室进行专门培训,直至做好,让制度要求逐步成为每个职工的行为习惯。

2.2 加强精神文化建设

精神文化对人是一种内在的、潜移默化的影响,医院文化主要起到激励精神、凝聚人心、鼓舞斗志的作用。我院通过开展医院文化宣讲、竞赛、征文等形式对医院的精神、医院的远景、医院的宗旨、医院的理念等文化内容进行深入的梳理与剖析,让医院文化在无形中引导着职工向着健康、先进的价值取向发展。医院在建院80周年活动中,整理出医院80年来知名专家的简介画册,全院退休、在职职工每人一册,通过了解医院的历史文化,许多职工油然而生地对医院发展做出贡献的老一代人产生了一种崇敬之情,在无形之中激励着他们。医院通过聘请国内知名专家从维护人民群众利益和纯洁医疗卫生队伍出发,讲解医药购销领域中有关商业贿赂的法律法规知识,以教育职工提高遵纪守法、廉洁自律的意识,以树立正确的价值观、利益观。通过举办评选好医生、好护士、医德医风先进标兵、优秀窗口服务人员等活动,使医院精神文化成为激励全院职工积极向上的精神动力。

2.3 加强医院文化宣传

医院通过利用院报、科室宣传栏、板报、电子显示屏、医院网站及本地主流媒体、电视台等宣传媒介作为医院文化宣传的阵地,积极营造浓厚的宣传氛围,让医院文化建设的成果与大家共享,让广大职工深感做为医院一份子的自豪。医院在进行医院文化宣传的同时,通过开展社区义诊、帮扶等社会公益活动,引导职工把个人价值融入医院发展之中。

2.4 加强医院文化建设的落实

我院通过多种形式把医院文化建设落到实处,在医院整体环境方面,主要体现在医院内外环境的美化、医院标识的规范、统一、办公设施的定制管理等;在诊疗环境方面,医院在门急诊设置导诊咨询台、就医流程图,就诊标识、并提供有关各专科的健康宣传资料等,让就医的患者处处感受到人性化服务的一面;在医疗质量方面,通过开展岗位练兵比武、青年技能大赛、病历书写评比、抗生素使用知识竞赛等活动,以提高医疗质量水平;同时医院网站将医院文化动态随时更新到网页上,让全体职工积极参与到医院文化建设的学习、交流、讨论中来。

3 加强医院文化建设,促进人力资源管理

医院文化作为医院管理理念的氛围平台,决定着人力资源管理的思想、方式和手段;而人力资源管理则是医院文化价值实现的主要措施和保障手段,人既是医院文化的创造者,又是医院文化的实践者,医院文化作为一种价值理念存在,自然就会对医务人员的行为产生约束作用,这种约束主要通过医院的规章制度、道德规范及社会环境因素的影响,使医务人员清楚地懂得医院提倡什么,反对什么,从而自觉地履行,也就是说,医院文化是医务人员的行为准则,是一种价值取向,医院文化引导人实现最高追求。

现代医院的发展越来越离不开人才的作用,如果我们在管理中不重视人的价值,不善于发挥人的能动性与创造性,那么,就是浪费了最重要和最宝贵的资源,因此,在医院管理中我们必须充分重视人的重要性,强调人的价值在医院中的重要地位。用“以人为本”的理念来营造和谐的医院文化,这是医院今后发展的必然趋势,要做到“以人为本”就是要尊重职工的人格,重视职工的文化需求,靠良好的医院文化氛围吸引人才、留住人才,为优秀人才施展才华创造环境和搭建平台。把“以人为本”的人文理念渗透到医院管理中,使职工的人文精神在医疗服务中得到体现,努力帮助他们实现自身的社会价值和人生目标,这是当前医院人文精神建设的重要内容[2]。

建立人才培养和激励机制是人力资源管理的重要内容,是提高人才队伍的重要方式,这就需要医院给他们提供更全面的学习、锻炼机会,我院会定期选送优秀人才到国内外先进医院进修学习、考察、培训,以提升专业能力,同时聘请院外专家来院开展专题讲座;另外医院加大对科研投入和奖励力度,设立专门科研基金,鼓励年轻的博、硕士研究生进行课题研究,每年年终对优秀的科研、论文给予奖励,对成功申报市级以上课题,获得市级以上奖项的人员给予更大的资金投入和奖励,并鼓励支持各学科开展多层次继续医学教育和学术活动。在涉及职工切身利益的实际问题方面,医院会想尽一切办法为职工解决难题,解决他们的后顾之忧,好让他们能安心地工作,通过这些做法营造出一种友爱、融洽、和睦的医院文化氛围,才能使得优秀人才脱颖而出,发挥人力资源效应,凸显医院核心竞争力。

医院文化建设是医院人力资源管理的最佳途径和方法,优秀的医院文化是品牌,它标志着医院的实力、医院的信誉,是医院的宝贵财富,它倡导人文精神,服务于人民健康,只有在加快医院文化建设的同时加强人力资源管理,加速人才的培养,促进医院的全面发展,才能最终使医院在激烈的医疗市场竞争中处于优势。

摘要：随着医药卫生体制改革的不断深入,医院的管理理念也在发生着变化,医院文化已成为现代医院管理的重要内容,它是医院发展的价值取向;而人力资源管理作为医院可持续发展的源泉,离不开医院文化,二者相互影响、相互促进;只有把医院文化建设做实,做好,才能提升医院的核心竞争力。

关键词：医院文化,价值观,人力资源管理,核心竞争力

参考文献

[1]相悦丽,方芳,周雪.试论医院无形文化管理的本质[J].中国医学伦理学,2010,23(2):98-99.

8.人力资源管理教材建设 篇八

关键词：供电企业；人力资源管理

一、县级供电企业人力资源管理现状

（一）由人事管理转向人力资源管理

近年来，县级供电企业逐渐认识并重视每一位员工，希望能充分调动与发挥每一位员工的聪明才智和创造性，积极尝试培训用人新机制来发挥人力资源的效用。

（二）探索市场化的人才招聘途径

传统的以解决员工子女就业为目的的招工机制导致县级供电企业内部人才匮乏。电力企业立足企业需求，走向各高校，以企业的战略定位、发展宏图和企业文化来吸引人才，引进大量高校优秀人才加盟，为供电企业的可持续发展注入新的活力。

（三）薪酬激励和劳动关系管理从单一向多元、复杂化发展

根据行业管理要求，供电企业主要实行以岗位薪点工资加绩效奖金为主的薪酬方式。员工福利从体检、疗休养到带薪年休假，越来越完善和人性化。同时由于电力体制改革后多种用工机制的存在，给企业薪酬、绩效、劳动关系、岗位配置、教育培训等多方面带来较大困难和矛盾，原来相对单一的用工体制逐渐转变成多元化、复杂化的格局。

（四）转变人才培养机制，创新培训体系

逐步树立了全员培训的观念，设置专门的培训机构，既重视业务技能的培训也注重职业道德的培训，逐步构建起多形式、多渠道、多方面的培训体系。鼓励员工参加职业资格、技术职称的学习、培训和考试，逐步提高员工的技能水平。

二、县级供电企业人力资源部管理难点剖析

（一）市场化的人才招聘与本土文化和企业模式的冲突

县级供电企业市场化招聘的外地员工适应地理环境、语言、交际环境的时间相对本地员工而言要更长，企业在培养方面可能要花更长的时间，在某些岗位的使用上也要更多的顾及一些地域、环境因素。

（二）多种用工方式存在对人力资源管理带来的挑战

供电企业人员用工身份较多，混岗比例较大，由此带来以下几个方面矛盾：一是因各类用工薪酬标准不一样，同工同酬的压力不断增加；二是各单位、部门内部用工身份多样且复杂，难以统一协调管理；三是因身份差别使工作积极性很难提高，激励和考核制度难以执行；四是岗位配置和教育培训因人员身份问题受到很大的限制，造成部分人员的心理失衡。

用工身份的多样化也使劳动关系管理更趋复杂，各种用工身份的合同、招聘、薪酬、选拔、考核、培训、离职等管理标准和模式均不一样，人力资源部门工作繁杂，工作效率难以提高。

（三）员工职业发展通道单一，技能人才培养不足

技术、技能人才的开发相对欠缺，培养得到的重视还不够，技能人才在专业领域的主导作用没有得到很好的发挥，在待遇上也体现得不多，特别是市场化招聘引进的大学生，技能得到很大提升的并不多，技能发展的潜力还很大。

（四）绩效考核流于形式，不能打破平均主义

现主要采取基于业绩和计划的绩效体系，即在目标管理整体框架下，突出业绩考核作为结果，突出计划管理注重过程，考评方式主要采用关键业绩指标法和360度分层考评法。但存在以下问题：一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺，个人绩效有待提高；二是考核未闭环，考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用，没有从人力资源规划、培训开发等全方位运用考核结果；三是平均主义倾向很严重，“大锅饭”现象仍然存在，不能体现多劳多得，员工工作积极性难提高。

（五）教育培训未能深化，员工整体素质有待提高

基于企业战略和员工素质提升的整个教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。此外，对新进员工和轮岗人员的岗前培训还未系统化，力度不够大，效果不够好，在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。

三、完善县级供电企业人力资源部管理措施探讨

（一）依据企业战略完善招聘管理

要将人才的招聘放到促进企业发展的战略高度，采取科学、适用的引入策略和手段。主要考虑两个方面：

1.以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。要通过科学合理的招聘方法，把岗位需要的、能力匹配的、有发展潜质的人才招聘进来。

2.围绕地域平衡的思路开展招聘。适当考虑地域分布特点，既要招聘优秀的外地人才，又要有侧重的挖掘和开发本地人才，使人才地域结构更趋合理。

（二）探索供电企业多种用工管理新思路

利用国家电网公司主辅剥离改革的契机，推进用工制度的改革，打破员工身份的界限，实行按照岗位或技能确定薪酬的方式，建立相对比较公平的分配体系。要逐步实行全员“无差别身份”制度。打破员工“差别身份”“差别待遇”制度，供电企业的改革应因企业产权的转变带动用工制度的改革，建立起社会经济生活中最基本的资本与劳动力的关系，按照《劳动合同法》规定的几种用工形式，规范招聘录用管理，建立适应市场经济发展规律的合同管理关系。

（三）完善“双通道”企业员工职业生涯管理

完善员工职业发展双通道，明确实行双轨制员工职业生涯管理。

1.完善职位发展通道，通过走“班组长-职能部门管理人员-中层干部-企业负责人”通道，承担更多责任来实现职位晋升，对于那些有较强组织协调能力的，能科学制定工作计划，能及时、充分调动资源，主动推动工作的开展，工作目标完成优秀，能对突发事件进行灵活、有效处理，并能总结工作经验、记录整理的员工，企业广开职位发展途径，让他们走上管理岗位甚至是领导岗位，发挥他们的管理和协调能力。

2.开拓以技术、技能为导向的人才发展通道。一是通过建立制度，明确技能人才聘用、考核、激励的相关政策，在薪酬激励政策上要对聘用的技能人才适当倾斜，在考核体系中也要将其纳入，要给予技能学习成才的员工更多的关心、鼓励和尊重，在企业上下营造学技能、争当技能带头人的氛围。

（四）建立科学、完善的的培训管理体系

1.树立良好的培训理念，建设企业的培训文化。把教育培训与创建学习型企业结合起来，全面推进员工素质提升工程，在不断的实践探索中。