银行网点转型心得体会

银行网点转型心得体会（精选12篇）

1.银行网点转型心得体会 篇一

银行网点转型心得

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。

2.银行网点转型心得体会 篇二

一、做普通客户的成功案例

长期以来, 在很多好高骛远的银行眼中, 普通客户无异于鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。但未来的中间业务、高端服务之饼果真充得了眼前的饥吗?恐怕未必。我国银行业的中间业务虽然有所发展, 但真正效果如何还难以预料。尤其是, 国内银行面对拥有世界投资经验的外资法人银行的巨大冲击, 不踏踏实实做好国内多数客户的服务, 最终的结果很可能是继续充当外资银行理财的资金二传手。歧视普通客户凸显银行竞争的不充分与竞争的同质化, 而根治银行此类“衙门作风”的办法不外乎增加竞争, 使得面向普通客户的地方银行能够脱颖而出, 也使得尊重所有客户权益的银行能够在竞争中拔得头筹。

例如, 2006年诺贝尔和平奖授予了孟加拉国格莱珉银行的创始人———穆罕默德·尤努斯博士, 以表彰他努力为穷人创造的发展机会。尤努斯博士1976年开始尝试发放小额贷款给穷人, 1983年经国会批准, 孟加拉国政府特许创建格莱珉银行, 在农村全面开展小额信贷业务。格莱珉银行是一家典型的私人银行, 政府仅有6%的股权。截止2006年6月底, 该行有2185家分行, 服务69, 140个村的639万借款人, 员工总数达18, 151人, 累计贷款总额折合人民币322亿元, 贷款余额折合人民币36亿元, 在2005年, 盈利高达1521万美元, 这不能说是一个成功的案例。

二、大客户是从普通客户中发展起来的

银行业普遍流行的“二八”法则, 是众所公认的。中资银行在争夺高端客户群体愈演愈烈的同时, 似乎渐渐忽略了低端客户, 同时花旗等外资银行从一进入国内市场起就带有“嫌贫爱富”的色彩, 将目标锁定富人群体, 以其服务富人的成熟经验、高超的理财技术用于开拓市场, 具有中资银行不可比拟的优势。因此服务富人群体国有银行与外资银行相比是有很多不足的。

普通客户的价值真的如此之低吗?其实, 普通客户的忠诚度比大客户相对较高, 而且也仍然“有利可图”, 如果大家都争抢大客户, 怠慢普通客户, 将来竞争激烈时再想找普通客户就不容易了。大客户不是一天形成的, 也需要一个培育的过程。今天的普通客户可能就是明天的大客户, 抓住今天的普通客户也等于获得了明天的大客户。

我国政府目前正在把缩小贫富差距、实现社会和谐发展作为一个主要目标。普通客户对于商业银行来说应该是财富而不是负担。当前, 国有银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户。

三、普通客户一样能创造效益

中资银行在争取20%客户上即使再下“苦功”, 短期内也难以与外资巨头相抗衡, 但在80%的普通客户上却存在着传统优势, 如果对此不十分重视而失去了这部分客户, 对中资银行来说实在是个损失。毕竟中国的国民绝大多数是平民, 80%的中低端客户至少有10亿人, 构成了一个庞大的金融市场。足以给任何银行提供巨大的盈利空间。

据不完全统计, 在国有银行个人客户数中, 大客户人数占比仅为1%, 而99%的客户为普通客户, 每年的中间业务收入中, 如借记卡年费、小额账户管理费等收入, 均是有普通客户来完成的。而对于高端客户卡费全免, 汇款手续费打对折, 购买基金等也可打折。这就更进一步证明99%的普通客户对银行的中间业务收入是有贡献的, 也充分体现了股东利益最大化。

以一个基层网点银行为例, 其位于居民密集区, 大多数客户为中低端客户, 早上还未开门, 预发叫号单就有四、五十人, 开始营业后更是人头攒动, 整个大堂一直是人满为患, 据统计, 该网点一天累计可以卖出二千万元基金, 而且单笔金额均为三至五万元;同样是这个网点, 代理某保险公司的保险, 通过营销, 这个网点的中低端客户所购买的保险金额居所在城市的首位, 通过以上二项业务, 可想而知该网点的中间业务收入是可观的, 利润也是不错的。所以普通客户是不容忽视的群体, 同样也会为基层银行带来可观的效益。

四、普通客户是银行经营中相对稳定的群体

在各大银行纷纷争夺大客户的时候, 目标定位于普通客户才是基层银行目前的工作重点。首先, 目前各大银行为了解决排队问题, 调动了一切的人力、物力, 配备了大量的自助机具, 这无疑证明了各大银行也不得不重视普通客户的需求以及社会的影响, 更说明了普通客户是不容忽视的群体;其次, 大客户一般都是社会精英, 自己的经营肯定也是相当成功的, 因此对于市场敏感度相对较强, 银行的理财产品很多是针对资本市场的, 一旦资本市场走入低谷或开始下滑的时候, 高端客户早就知晓, 不会再购买此类理财产品, 而普通客户的市场敏感度反映相对较慢, 往往市场出现波动时, 其尚未感到风险, 依然很积极地购买理财产品, 所以其对银行理财产品的销售无疑是有利的;最后, 因为普通客户是代表80%的群体, 好比是浩瀚大海中的沙石, 虽然渺小但却形成了坚硬的河床, 其是中流砥柱, 力量不可轻视, 所以普通客户对银行的经营无疑是相当重要的, 同时对于我行今后的发展也是不容忽视的群体。

3.银行网点转型心得体会 篇三

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

4.银行网点转型主办会计心得体会 篇四

随着利率市场化的推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速下滑，同时，互联网金融崛起对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务较大的冲击；第三方支付对银行支付结算业务的挑战；证券、基金、保险、信托公司等对高净值客户财富管理业务的瓜分，严重挤压中小银行的生存空间；农商银行单点效益差，低效客户多，综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存、谋发展，充分发挥农商银行法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是农商行面临的重大课题。我们翠屏农商银行率先进行了网点转型的探索与实践，全面部署网点和零售业务转型工作，转型要效益，以转型谋发展。我们南岸支行从近一周的转型工作以来，收获多多：

1、逐步推进全面实现柜面业务分流，加快自助服务区规划设置，引导客户多使用自助设备，在原有基础上按照网点整合计划优化网点分类布局和功能分区；根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则。

2、建立零售客户经理队伍，加强零售和大堂经理专业化培训，根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能。建立以零售客户经理为主要力量的员工营销队伍。全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全支行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。全力打造符合本地经济特点、能有效满足居民金融理财需求的业务，进一步提升我支行的综合服务功能。

3、加强员工服务质量提升，在合规经营的要求下，细化服务举措。在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。继续挖掘和发现价值客户，建立主动服务体系。同时在文明规范服务考核中加强对员工履职和业务分流的督导；在支行转型每日实行工作日志分析当天的营销及转介等情况，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。

自实施转型导入工作以来，在培训老师的认真辅导下，我们网点从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。

网点转型零售客户经理心得体会

苏珍

网点转型已经进行了一周，作为一名刚刚上任的零售客户经理，我觉得我需要学习的东西太多了，很多以前的思想和观念急需转变，从中看到了自身的很多不足。在周一的启动会上，通过对比其他银行的先进经验，感觉我们已经落后了很多，现在我们只有加快学习，提升服务质量才能缩短和其他银行的差距。

经过马老师和曾老师的耐心讲解和指导，我了解了零售客户经理的工作职责和工作内容，明白了设立这个岗位的必要性和紧迫性。以前在客户维护这块我们可能做得还不够好，经过这两天的存量客户梳理和柜员、大堂经理的转介绍，发现了一些有价值的客户，值得我们去了解和维护。

5.银行网点转型固化方案 篇五

为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案

1、固化小组

本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。

2、业绩通报

周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工

支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。

零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实

网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。

以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：

6.银行网点转型产品系列 篇六

银达天成在致力于金融领域服务十多年的经验积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有知识产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。

银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业经验和项目管理经验的专业人才，具有各类知识产权和专利27项。

公司相关系列产品已经成功应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延伸扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。

公司自主研发了“金维保”售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。

公司理念： 创新 高效

共赢

二、银行网点转型产品系列

1、智能网点服务管理整体解决方案

方案概述

智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣传等功能进行整合，为客户提供便捷的一站式服务体验。该解决方案能协助或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。

客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单

系统优势

 预约查询：

 网点服务情况发  业务预约  服务预约功能  预处理

 获取服务预约情况，提前准备  多渠道自助填单

 电子化填单数据与柜面系统整合  大堂管理

 业务识别、分区、分流

 网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障  网点调度：业务级别调整、办理顺序调整  营销支持

 取号监控业务种类，主动营销

 识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销  多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视  多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入

2、联网排队管理系统 系统概述

智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，提供银行网点各类服务渠道面向客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。

中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机

系统功能

 管理端  联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理

 贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知  服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核  网点监控模块：网点服务情况实时监控、网点设备状态实时监控  统计分析模块：网点数据统计分析  网点端

 排队取号模块：排队、服务评价、短信通知

系统特点：

 全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行安全。

 分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一致性的用户体验。

 客户等候时间、客户满意度、网点分时段业务量等网点转型后评报表  支持简单的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别  VIP到达提醒，客户等候超时提醒，差评提醒功能  灵活的业务种类和优先级别设置，中英文叫号

 打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控  可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准

3、自助填单系统 系统概述

自助填单系统是利用客户在排队等候期间，在自助填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。

中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC

系统特色

1、排队取号功能

系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现

2、电子填单功能

将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。

3、身份证打印、联网核查

通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。

4、填单历史记录自动调阅功能

客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据进行修改，实现快速填单。

5、大小写自动转换功能

阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。

6、柜面填充功能

7.银行网点转型心得体会 篇七

关键词：移动互联网,服务,银行网点,经营

一、发展构建新型金融服务

微信是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。截止到2015年第一季度, 微信已经覆盖中国90%以上的智能手机, 月活跃用户达到5.49亿, 用户覆盖200多个国家、超过20种语言。此外, 各品牌的微信公众账号 (企业和个人用户) 总数已经超过800万个, 移动应用对接数量超过85000个, 微信支付用户则达到了4亿左右。

微信受众人群年龄多数在18~35岁范围内, 多为年轻人、白领阶层、高端商务人士、时尚的iphone族。大部分人习惯使用微信, 并且有60.75%的人经常使用微信, 这表明使用微信作为营销手段, 潜在接受人群数量十分可观。

2015年10月, 微信官方第一次公开微信用户数据。从公开的数据来看。9月微信平均日登录用户5.7亿, 一线城市微信渗透率93%, 而三线城市则不足50%, 用户活跃高峰较去年同期提前半个小时至22点, 每天通过微信通话量达到2.8亿分钟。

一组组数据带给我们最多的除了震撼, 还有就是反思。金融行业数十年积累的客户群, 相比短短四年时间微信拓展的客户不能同日而语, 面对此轮“互联网+”发展的大潮, 我们如何顺势而为, 借力发展, 怎么构建新型的金融服务生态圈, 是需要我们深入思考的课题。

二、推广实施

(一) 成立组织, 推动实施

某基层银行党委高度重视官方微信平台建设, 对平台建设提出了明确的建设目标和规划, 并给予了重点支持。为加强对银行官方微信的统一管理, 建立规范的信息采集、信息审批和维护管理机制, 促进微信平台健康、有序、高效运行, 充分利用社会化媒体网络工具为广大银行客户提供优质贴身服务, 促进某银行业务营销宣传工作开展, 提高营销宣传的针对性和效率;某基层银行专门成立了以分行多个部门组成的工作推动小组。

(二) 明确定位, 夯实基础

银行官方微信定位于为客户提供答疑解惑的客户互动服务平台和增强体验、促进产品销售的增值服务宣传平台。为此, 某基层银行专门制订了某基层银行官方微信运行维护方案以及某基层银行官方微信服务规, 完成后的银行官方微信平台包含一下功能:

1. 优惠活动:包括电子银行、信用卡、投资理财。

2. 微服务:网点查询、风险提示、贵金属、手机客户端下载链接、理财小助手;

3. 微金融:电子银行产品、信用卡产品、个人金融产品、房地产金融产品及金融知识。

4. 微信客服、用户管理、积分管理、互动工具及投票活动等营销小工具提高用户活跃度。

5.内部员工信息发布以及信息互动, 利用实时通讯工具及时掌握员工动态, 了解员工建议, 及时同时舆情, 帮助员工及时处理客户服务问题, 同时也作为内部宣传平台将近期对内、对外活动告知员工。

(三) 精心策划、分步推动

1. 粉丝积累阶段。

平台建设完成后, 粉丝提升是首要任务。为在短期内形成客户围观, 粉丝爆炸式增长, 取得推广实效。我们采取了线上网络战与线下阵地战相结合的方式, 进行立体的全方位推动。线上采取新颖的互动游戏, 吸引客户眼球, 线下采取与电银业务联动推广的方式, 取得了良好的效果。明确要求各营业机构主要负责人重视推动工作, 组织全体人员学习活动方案, 熟悉活动内容, 并安排专人负责活动推动, 指导客户关注某基层银行官方微信, 并做好礼品发放工作。通过以上活动, 某基层银行官方微信粉丝迅速提升至2.5万人。

2. 模式探索阶段。

客户答谢活动可以在短时期内提升粉丝数量, 而平台建设的核心是如何将认同银行服务、关注银行产品的客户吸引到微信平台, 成为忠实有效的粉丝。为此, 某基层银行对适合金融机构的微信营销模式进行积极探索, 相继开展了有效客户答谢活动基金、理财产品的重点宣传和推荐, 取得了预期的效果, 微信粉丝不到半年即提升至5万多人。

3. 常态推广阶段。

微信平台粉丝累计到5万人之后, 某基层银行官方微信平台进入常态推广阶段。常态化推广, 就需要某银行员工都要认识到推广微信的必要性和重要性, 才能在行动性保持与分行的一致性。为此, 我们将微信平台的功能进一步进行了延伸, 将其定位于客户风险教育平台, 统一电子渠道服务入口, 客户营销活动组织平台。

一是客户风险教育平台。随着互联网应用的深入, 各种依托于电子化的诈骗不断, 形式多样, 防不胜防。如前期社会上经常发生的电信伪基站诈骗, 信用卡积分兑奖等短信诈骗等, 为金融行业工作人员, 我们都难以区别, 更何况是客户。只有从根上不断提高客户风险防范意识, 让客户第一时了解各种诈骗, 才能保证客户资金安全。因此, 在微信上, 我信定期不定期地搜集各种案件信息, 分析其成因, 通过微信平台第一时间进行发布, 让更多的客户认识风险, 防范风险;二是统一网点电子渠道服务入口, 分行专门制作了包含总行、上级行、某基层银行微信公众号以及手机银行活动页面, 由后台人员进行维护方便客户操作;三是客户活动组织平台。摆脱传统营销方式的束缚, 克服新型营销方式的高额成本, 自行开发设置了功能简单、操作便捷的营销活动工具, 结合本地特色, 持续开展“金秋送爽哪里去, 优质水果免费摘”活动。

(四) 规范操作, 杜绝风险

1. 制度层面。

一是某银行官方微信信息发布内容需严格遵守保密、宣传、银行声誉风险等管理办法及相关规定;二是领导牵头负官方微信内容的风险管理, 负责对微信公众平台信息内容规范、合规定期审查监督, 业务部门对各自所提供信息内容负全责, 要确保提交的产品服务信息和营销宣传内容准确、合规;三是涉及侵权或可能造成某基层银行声誉不良影响的信息禁止在基层银行官方微信发布, 遇提供内容有内外部宣传口径不一致情况的, 经有关业务部门自行调整后按日常发布程序予以发布。未知风险一旦发生, 相关部门要密切配合, 协同解决, 及时处理。

2. 操作层面。

业务部门提供信息应做到及时性、准确性、服务性三原则。一是理财类信息力求简明扼要, 重点突出产品优势和重要参数等内容, 其中涉及外部理财咨询类信息应在发布内容最后标注信息出处;二是营销活动类信息力求简洁、活泼, 重点突出活动要点及参与方式尽可能采取图文形式向客户展示;三是产品功能类信息力求通俗易懂、尽可能多以图片形式介绍产品使用步骤及服务亮点。四是非金融类信息应体现出雅俗共赏、轻松活泼的特点, 多以健康养生类、时尚生活类为主。五是综合类信息, 按实际情况酌情采集。

3. 技术层面。

一是微信公众平台系统可以实现微信公众平台重要数据多地存放、容灾备份系统、实时备份重要数据, 系统定时更新升级, 可以满足30万粉丝容量, 系统备份保存3年, 并可以通过平台进行实时查询;二是微信公众平台系统发生常见问题, 技术服务人员须在2小时内完成修复;系统发生重大事故, 恢复系统运行不超过24小时;三是微系统安全保密性高, 可以有效阻止黑客及木马攻击。

三、金融产品不断创新

经过1年多的基于微信的金融产品宣传及营销平台建设, 目前某基层银行官方微信粉丝数量已达6.2万, 累计发布营销活动、产品知识、企业文化等图文信息400多期, 累计阅读次数116万多次, 图文信息分享转发次数近12万。截至2015年10月上旬, 某基层银行微信银行客户数达41466人, 完成上级行指标的118.47%。由于某基层银行官方微信平台活跃度及关注较高, 总行数据管理部专门发函进行了调研。

8.创新驱动引领网点转型 篇八

网点转型中面临的困难

——打破员工固有思维和工作惯性难。1.员工思维牵绊转型步伐。农商行主要为“三农”“小微”客户群体服务，服务对象单一，员工缺乏市场观念，“坐商等客”的固有思维非常严重。2.工作惯性阻碍营销导入。柜员仍停留在交易结算角色上，难以向服务营销转型；信贷业务方面，“坐商等客”工作惯性导致客户经理业务拓展营销积极性和营销能力持续走低。

——转变客户结构和传统营销方式难。1.客户结构不优，转型基础薄弱。以营业部为例，7%的高端个人存款客户贡献了63%的存款，5%的中高端客户贡献了12%的存款，74%的低价值客户仅贡献8%的存款，且其中12.2%左右为僵尸户。2.产品业务结构单一，网点多而不强。一是城区网点竞争优势不足。二是乡镇网点深入挖掘本地客户的能力较为欠缺，市场功能薄弱。3.基层营销人员不足，营销方式传统。

——绩效导入和绩效转变难。1.缺乏薪酬绩效的持续激励，员工转型内生动力明显不足。一是网点转型各项导入内容缺乏持续的绩效管理激励和监督，对网点、员工的绩效贡献并不大。二是绩效导入与前期服务导入和营销导入时间间距拉得过长，不利于前期导入效果固化。三是薪酬绩效的改革与中后台相关转型改革等呈现错位性。2.绩效导入完成难度较大。一方面，测试工作量大。另一方面，系统支持度不够。省联社绩效管理系统目前还不完全成熟，通过该系统提取的数据准确性需进一步核实，耗费较大的人力、物力和精力。

网点转型的优势和效果

——硬转快推进，夯实网点转型基础。自去年开展网点转型工作以来，该行对全功能网点营业部，乡镇基础网点新店、白鹿，定时服务网点天堂坝、实录5个网点进行装修改造，依据动线管理的要求，科学调整功能分区，并对网点内部元素进行调整，融入四川农信统一风格，解决了网点布局不优、形象标识不一、营业环境不美、功能动线不佳，营销氛围不浓、客户体验不足等问题。实现全县乡镇自助银行设备全覆盖，新增城区人口密集区离行式自助网点8个，投放自助银行设备25台。

——软转动真格，筑牢网点转型核心。一是通过导入标准晨会、开门迎客、“柜面七步法”流程及科学的营销技巧。转型网点柜员、大堂经理、客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，网点负责人、客户经理抓高端”的差异化服务新格局。

二是转型网点通过开展全面的市场调查，出具诊断报告。精准定位发展强项和最大的困难，本着“做强优势，提升弱项”的理念，设置针对性特色目标助推网点转型。合江支行从提高内生动力入手，设定“步步为营”特色目标，通过“单组小目标+团队大目标”的竞赛方式，推动贷款营销方式转变。榕山支行坚持服务“三农”和城镇居民的定位，通过外拓活动、出击营销，开展送“服”到家活动。

三是构建起分层营销服务流程体系。按照做强高端，做大中端，做简低端的原则，对客户进行科学分层，实行客户分类管理。转型网点通过科学的数据分析，分类识别高端、中端和一般客户，制定了《客户分层分类标准》《客户分层维护管理办法》。

四是团队建设和员工理念发生了较大转变。新的服务、营销理念的导入，新的岗位协调和角色要求，以及员工自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情。在网点转型过程中，通过选派4名优秀员工跟班学习咨询公司的辅导流程和转型方法，为后期依靠自身力量横向复制储备了人才。

网点转型的几点启示

——发挥领导组织的核心作用。该行在启动网点转型工作之初，把转型定位为“一把手”工程，由董事长直接分管、亲自参与。 这使该行在网点转型中获得政策、人力、财力、制度上的全面支持，保障了网点转型取得良好成果。“一把手”亲自分管、参与，部门配合、支持，网点负责人引领、表率，这是我们在下步工作中必须坚持的一个重要原则。

——发挥机制建设的保障作用。1.有效挥动薪酬激励指挥棒，着力强化网点转型内生驱动。一是加快建立新的绩效考核方案。在毕马威公司协助进行了新绩效考核方案的建立和测试基础上，还需想方设法推进测算工作。作为一个不断循环改进的闭环体系，绩效系统落地以后，也要进行长期的运行测试和不断调整，促进薪酬管理体系正向发展。二是配套调整目标考核方案。结合省联社目标考核办法，建立更加科学合理的目标考核方案和专项考核方案，与新的绩效考核系统相承接，共同形成充分调动员工积极性的三大驱动源。

2.着手中后台转型跟进。网点转型服务导入和营销导入对网点定位、岗位设置、组织结构和工作职责提出了更高的要求。随着前台网点转型工作的深入推进，中后台转型必须与基层转型同步进行，真正形成前台围绕客户转、后台围绕前台转、管控围绕市场转、一切围绕客户转的全员转型氛围。

3.建立转型固化机制，推动固化考核。在绩效导入成果发挥作用滞后于服务导入和营销导入的情况下，必须逐步建立固化考核机制，持续监督前期导入成果固化。比如确立服务导入相关内容的考核机制，服务之星评比办法、“晨会、夕会”制度、客户维护管理办法等；建立固化机制，首先将服务导入和营销导入的内容落到实处；建立固化考核办法，将固化效果与员工薪酬挂钩，激励员工落实转型成效。

——发挥产品渠道的关键作用。一是将物理网点与自助网点统筹规划，推进以物理网点为主体、自助网点为补充的战略布局，发挥网点资源配置的最佳效益。二是围绕成本收益匹配原则，不断优化网点网络布局，增强网点辐射能力，提高渠道效率。三是以客户为中心，丰富产品体系和产品种类，结合市场和本地的实际情况打造拳头产品，满足客户差异化、多元化、个性化的金融需求。

（作者单位：四川合江农商银行）

9.银行网点转型心得体会 篇九

【李正老师】

8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。

擅长领域 ：网点转型、服务、营销

擅长行业：金融

主讲课程：

网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》等。

服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。授课风格：学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。

解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。

培训客户：

中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等；

中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；

中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行

10.农业银行网点转型的分析思考 篇十

现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。

——网点转型中存在的问题

近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。

三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。

——网点转型的下一步努力方向

优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。

摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。

11.农信社应加速网点转型 篇十一

基于客户群体的变化、同业竞争的加剧、利率市场化推进、互联网金融冲击、网点业务单一、员工营销理念及技能待加强、绩效考核有待改进等几方面的情况，农信社网点转型存在其必要性。国内的银行网点转型已经进行过二代转型，第一代为网点服务质量提升转型，第二代为网点员工销售技能提升转型，通过这两代转型有效提升网点服务品质、转变了员工的销售理念和销售能力。

功能与服务的转型

——网点功能的转型。首先是加强对网点的改造。对所有网点进行统一改造，统一标识，统一形象，统一产品，使网点面貌焕然一新。通过网点改造实现多渠道整合。把营业网点逐渐从单一的柜台服务平台转型成为一个综合性门户，其主要功能有：一是提供日常交易服务。其中的大量交易不是通过柜员完成，而是引导客户通过ATM、电话银行、网上银行、手机银行等自助渠道完成。二是设立理财中心。由柜台操作人员转型为具有营销思想的客户经理。让小部分柜员充当大堂客户经理，提供咨询服务，引导客户选择一些低成本的服务渠道；大部分柜员转变为理财客户经理，为客户提供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质客户的财富管理中心。三是对不同网点进行不同经营定位。如全能型金融网点，做到设施到位，功能齐全，服务规范，产品丰富；特色型金融网点做到细分客户，针对不同客户群体打造业务特色产品；设立自助型社区便利店，即在有一定服务需求的社区投放自助终端，成为24小时自助营业网点，树立农信品牌形象，吸引新客户的加入。

——网点服务的转型。要实现农信整体形象向品牌型的转变，必须通过内强素质和外塑形象的一系列举措才能使对外形象实现质的提升，让客户的认同度明显提高。一是内强素质。要精心组织一系列活动，打造品牌网点；聘请专业的管理专家对员工进行整体规范设计，规范运作，努力提高优质服务。实施“全员培训工程”，组织高级管理人员培训，邀请先进银行的业务精英来授课，进行先进理念和营销技巧的培训，着力打造品牌员工。二是塑形象。重视网点形象的策划，加大推广力度，扩大对外影响，增强品牌效应。开展星级网点、星级员工等评比活动。组织开展以提升员工企业认同感与服务意识为主题的系列宣传活动，通过当地媒体、广告等，广泛宣传银行的新产品，新服务。通过整合银行卡和电子银行产品，开发具有较强竞争力的新产品，服务更多的客户，服务社会。

转变观念 明确方向

——转变全员观念，形成共识。观念是决定转型成败的关键，只有上下形成共识，充分认识网点转型的重要意义，才能顺利进行转型。马云发出“银行不改变，我们将改变银行”的豪言，我们不抓住时间和机会进行转型，不通过转型谋求大的发展，部分网点就可能在这次改革的大潮中，荡然无存。只有全员认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性，才能应对新形势，只有全体达成共识，上下齐心协力，才能确保网点转型的顺利实施和推进。

——明确网点转型方向，加快转型。要科学对网点位置进行选择，细化网点功能与市场定位，丰富网点类型，完善网点的自助渠道。调整改善网点布局，对经营效益差，没有发展前景的网点采取关、迁、并等方法进行调整。要增设自助银行网点，与时同步。今后新设网点应以自动化和智能化为主，对偏僻的农村，要充分发挥助农取款点等方式，延伸网点渠道，增强服务功能，促进网点转型。

——做好产品营销，深耕市场。客户数量多、分布广是农信社的传统优势，调整客户结构，注重客户数据分析，变“数量优势”为“质量优势”是农信社员工亟待做的营销工作。首先在存量客户中，做好对低端客户的激活、中端客户提升和高端客户防流失工作就可以实现相当稳定的业绩增长。其次是尽快实行客户理财管理模式，发挥产品组合的优势，为客户提供增值服务，同时要让网点员工真正弄通弄懂各类金融产品，熟悉产品的特点、优点、卖点以及与他行的不同点，掌握产品适合的对象，把握营销的话术，积极做好营销。最后是学会细分市场，做好分层营销。

——面对互联网冲击，充分发挥人员服务不可替代优势。尽管互联网金融大潮已势不可挡，但银行网点并不会被完全取代，互联网金融、电子机具不能替代柜员，互联网固然能为客户提供许多便捷服务，但实体柜台和营销人员仍不可缺。目前银行业正在由储蓄资金向理财投资转型，客户的观念也在随之改变。一个客户如果有几千块钱，通过余额宝就可以满足他的理财需求，但是当客户有几十万、上百万的时候，一定需要理财专家进行策划，所以今天的柜员和网点依然是非常关键的，一些复杂的业务不可能完全用互联网来替代。比如推销理财产品、教客户使用自助设备等都需要近距离服务等，所以营业网点柜员要加强业务技能学习，逐渐由柜面走向大堂，成为集“柜面、理财、营销”业务技能于一身的多面手。

——积极面对利率市场化，提高议价能力。对中小企业，银行有较强的议价能力，农信网点要加大对中小企业客户和中低端零售客户的开发经营，可以做大息差，同时中低端零售客户可以提高储蓄的稳定性、做大储蓄规模和提升产品销售量。同时利用互联网思维研发符合年青客户群体需求的创新产品，提高产品及市场竞争力。

12.金融网点转型之培训转型 篇十二

关键词：邮政金融,网点转型,培训转型

一、引言

近几年, 邮政金融的全方位展业是我国邮政体制改革取得的重大成果, 邮政金融正在积极探索一条适合自身发展的转型之路。邮政金融培训工作在业务发展过程中发挥着重要的推动和支撑作用, 形成了业务要推广培训需先行的培训领先模式。邮政金融实施网点转型过程中, 尽管前期转型培训工作循章有序进行, 但整个网点转型仍显缓慢, 这使得转型培训工作亟待从网点转型的实际需求出发, 分析研究网点转型存在的问题, 开展转型培训之培训转型, 积极寻找转型培训工作的新思路。

二、从网点转型看转型培训中存在的问题

通过调研, 发现前期的转型培训工作内容未吃透、转型规范未落实、转型方法不得当等诸多问题。

1、领导层对转型工作认识不足, 自我培训不到位

网点转型效果好与否, 其直接影响因素在于领导的重视程度, 转型工作从体制上看是项一把手工程。相关领导若认识不到网点转型对邮政金融再发展的重大战略意义, 转型工作就得不到相关领导的支持, 所需人力、财力和制度上的支持也就得不到保证。相关领导不持续重视是网点转型工作执行力不够的关键因素。针对网点转型的培训工作, 不能只重视培训网点员工, 要完备培训对象, 加强相关领导的转型工作培训, 提高领导阶层对网点转型深层次的认识, 促使其把转型工作落到实处。

2、转型全员培训不够, 转型工作推动力度不够

网点转型工作先期培训只是针对转型网点业务人员。但是网点转型工作一方面需要相关部门支持与配合。缺乏相关部门的配合和联动, 网点转型在推进过程中就会出现众多的不协调。网点转型是系统工程, 不只是网点的事, 转型培训对象也不能只是网点业务人员。另一方面网点在逐步转型的过程中, 营销理念意识有了, 但是管理部门如果仍是行政管理职能, 没有进行相关职能部门的转型培训, 网点转型没有了推动力和配合力。

3、转型理念培训不够, 转型工作执行力不够

调研中发现转型培训中一系列操作方法和服务营销流程讲不到真正、有效地落实方法, 大部分网点也没按照培训要求去做, 网点转型仅仅停留在表面的形象工程。

调研中还发现一些网点执行目的只是为了配合完成上级的任务或应付检查。另一方面, 培训中没能彻底改变员工的思想和理念。在转型工作中思想意识重视不够、转型理念不强。尽管各级转型部门都有一套完整的转型执行手册, 大家反馈执行手册很好还细致到操作细节。培训时也学了, 但转型工作印象很模糊, 没法具体落地执行。员工对网点转型知其然, 不知其所以然, 非自发主动地执行, 只是被当成任务。

4、转型工作方法培训不够, 转型模式持续固化不够

调研中发现, 刚开始转型网点效果还比较好, 维持一段时间, 随后就淡化、反弹。究其原因在转型培训中项目导入只关注了转型模式, 而忽视了员工行为持续固化方法的培训。

调研中还发现一是转型网点支行长岗位管理方法培训不够, 使得员工执行的一套行为标准没有受到持续监督和有效绩效管理, 有的员工还反映转型培训深入到实际网点转型工作中成了走过场的形式主义。二是网点转型工作持续固化方法培训不够。转型培训时没有实际演练只讲了理论方法。实际工作中面临的情况要复杂的多, 因为客户和金融产品都是不确定性, 这必然出现在金融产品营销观念和行为上的差异性、多面性。这都需要系统的转型培训来实现。三是转型可持续固化的营销规范培训课件开发不够, 无法充分提升员工金融产品营销的综合技能。金融产品营销流程的导入要复杂些, 对员工综合能力要求要高的多。能否对不同客户传递出有针对性专业信息, 能否针对不同客户有针对性进行销售产品介绍。

三、网点转型之培训转型的途径

1、远程培训应实现全局全员培训

网点转型培训必须确保邮政金融所有从业人员全面掌握转型的应知内容、应会技能和理念思想。邮政金融三分之二以上的网点分布在县级及其以下农村地区。邮政金融成了偏远地区居民唯一拥有的金融服务。这些交通不便、人员较少的偏远网点要面授培训显然困难重重。要所有邮政金融网点、所有金融从业人员都要集中面授显然不可能, 集中面授培训成本太高。网点转型培训在集中面授培训的同时可以充分发挥邮政远程网络培训的优势。可以利用中国邮政网络培训学院培训平台举办邮政金融网点转型工作专项远程教育培训, 面向金融网点转型的各级金融从业人员。可以由各级转型培训工作组统一组织学习, 也可以由员工通过互联网在任何地方、任何时候根据自己实际需要进行学习。

2、加强内训师管理, 优化培训教学方法

2.1强化内训师队伍, 完备考核管理制度。要确保邮政金融网点转型顺利进行, 必须要有一个精英的培训团队, 必须能就网点转型工作进行量体裁衣式的针对性培训。内训师队伍组建就尤显关键, 内训师是转型培训的基石, 内训师队伍管理应通过“建章—选拔—培养—实践—修正”来分层分级地不断提升, 使内训师迅速成为网点转型业务的传授者、转型理念的传递者、转型精神的传承者。内训师可以实行优胜劣汰逐年晋升淘汰制, 保持内训师队伍精英性、先进性。为了最大限度发挥每个内训师的重要作用, 执行每次培训评估制。内训师每次结束培训授课任务, 由转型受训学员对授课内训师及其课程、课件进行综合评价。

2.2优化转型培训教学方法。作为转型培训的内训师要在日常转型工作中善于发现问题, 思考解决问题的方法, 自我提升。要不断深入网点转型一线, 掌握网点转型员工的培训需求, 主动挖掘培训点, 善于倾听网点员工的心声。使转型培训有针对性, 并能及时解决网点转型的实际问题。内训师转型培训授课方法要灵活多样, 但每次培训要重申学员应遵守严格的转型培训纪律, 培训中应给学员发言的机会, 但要时刻引导紧绕转型培训主题, 谨防跑题。内训师在培训授课过程中应避免枯燥的理论讲解、概念说明, 应灵活运用多种教学方法使培训生动、具体、气氛热烈。转型培训内训师可适度采用互动的方法, 让学员积极参与, 增强转型工作中解决实际问题的能力。转型培训内训师尽可能提出开放式问题, 鼓励学员分享他们的最佳实践事件。互动过程内训师要多巡视、善于倾听, 善于启发所有学员发表转型工作的观点, 增强转型培训效果。

3、建立多渠道转型培训

网点转型是一项不断提升的过程, 在远程专项网点转型培训、集中面授以及内训师队伍等都有限的条件下很难满足网点转型工作。在内训师队伍素质、人员数量等有限的情况下, 可以充分发挥金融网点的技师、考评员队伍, 目前我省拥有技师已300余人, 储汇业务考评员也已50余人。多年来这个团队承担着各类培训任务, 可以弥补远程培训课件、面授培训人员范围、内训师资数量质量等诸多不足, 能随时随地成为网点转型的一线培训师资。此外储汇业务职业技能鉴定已结合网点转型在其培训考评中增加了网点转型相关应知、应会、模块。此举丰富了网点转型的培训渠道, 加快了网点转型的步伐。近期国家又提出金融专业人员持证上岗的资格认证培训。诸多金融类培训工作的全面展开, 进一步丰富了网点转型的培训工作。网点转型有诸多转型培训的保驾护航, 一定能克服重重困难, 走出独具邮政金融特色的网点转型成功之路。

4、细化转型培训管理

网点转型培训管理工作是开展网点转型的根本保证, 培训质量的高低直接决定着网点转型的成败。针对网点转型的特殊性, 在培训工作的各个阶段都要针对性的抓好不同阶段的重点工作。首先, 充分准备好转型培训前工作。网点转型培训开始前要召开培训准备会, 安排转型培训任务, 制定详细的转型培训管理计划。重点工作包括转型培训各项准备、观摩转型网点准备、转型培训日程制定、转型培训授课准备等事项。确保转型培训前期准备各项工作充分到位。其次, 扎实做好转型培训中工作。网点转型培训和转型工作一样要有理念又要高效。整个转型培训过程需要培训工作组和内训师协调配合、共同努力、严格执行培训进度安排。培训工作组要针对性就转型网点模型理论联系实践, 可以通过角色演练、网点参观、经验交流等培训方式突破重点、难点。还要针对培训层次和岗位不同设计培训课程并涵盖关键信息。在每天培训结束, 应收集学员填写的培训课程质量评价表并召开内训师通报会并对内训师授课过程存在的问题进行提醒, 及时查漏补缺。最后, 要重视转型培训后工作。网点转型工作是一项不断提升的过程。转型培训应在培训结束后及时跟进, 实地考察网点, 通过观察网点员工的行为和使用工具是否正确来检验培训效果, 还可以和下级转型工作组讨论需要进一步培训的地方, 内训师要向培训工作组提供来自培训课和网点考察结果的反馈意见和建议。培训工作组应及时更新培训材料和日程, 更新参加培训人员数据库, 更新培训内部安排。培训工作组应按照培训项目管理计划的要求在每期培训结束及时总结培训情况并进行培训整改。

四、结论