绩效管理问题分析培训

绩效管理问题分析培训（共10篇）

1.绩效管理问题分析培训 篇一

电力施工企业绩效管理存在的问题及改进措施分析

[摘要]电力施工企业承担着电力工程项目的建设工作，直接决定了电力工程建设的质量，从而影响国民的生产、生活和经济发展。合理的绩效管理制度可以保障电力施工企业的高效运转，提升企业综合实力。本文就当前我国电力施工企业在绩效管理方面存在的问题展开了分析，并提出几点改进的具体措施。

[关键词]电力；施工企业；绩效管理；问题；改进措施

电力项目基本上都是投资额度大、建设周期比较长、施工技术专业性和综合性强的大型项目，项目人员都是由企业总部派过来或者各个专业公司所属人员。在电力市场竞争日趋激烈的形势下，改进电力施工企业现有绩效管理机制变得尤为重要。

一、当前电力施工企业绩效管理方面存在的问题

（一）简述电力施工企业的绩效管理

绩效管理是电力施工企业日常管理工作当中一项必不可少的组成部分，合理的绩效管理可以对员工进行有效激励，从而引导其行为表现有利于企业组织目标的科学化合合理化；同时还可以有效约束和监督员工的行为，保证施工管理工作的正常运转，实现管理目标。绩效管理既要具有长期有效的管理效力，又要注重通过绩效管理达成管理目标的具体实施过程[1]。

此外，绩效管理还可以给企业在人力资源管理方面提供一些必要的数据和信息，实现员工在加薪、升职降级、培训等各方面的公平和公正，提升员工士气的同时还能起到稳定员工队伍的作用。

（二）电力施工企业在绩效管理上存在的具体问题

当前电力施工企业在实际施工中大都会把电力工程分包给电力施工单位，因此，在绩效管理方面也是通过考核承包单位施工的完成情况实现的，以签订的承包合同内容为考核依据和标准；而承包单位又通过统计、考核员工的实际工作情况来确定员工薪资。因此，电力施工企业在绩效管理方面存在很多问题亟待解决。

1.企业管理层对绩效管理的重要性认识不足

长久以来，电力施工企业在管理上都是重安全、重生产，轻管理。因此，绩效管理一直处于电力施工企业的灰色地带，不被重视，当其他领域的很多企业不断改进和完善自身企业人力资源的考核制度时，电力施工企业的领导层却仍然没有改变的意识，在绩效考核上依旧缺乏科学性和公正性。

2.企业对绩效管理的职能定位不准确

大多数企业可能至今都把绩效考核、管理当作是用来分配员工薪酬的一种方法。实质上，绩效管理涵盖组织、领导、计划和协调控制等各个方面的工作，是一个系统的管理过程，不同于阶段性的绩效考核。

3.缺少全面的绩效考核内容和统一的绩效考核标准

电力施工企业在对员工进行绩效考核的时候，大都是以员工的岗位和相关职责为考核依据，内容相对比较单一；在考核标准上又具有很强的随意性和主观性，在考核管理中难以实现公平、公正。

其次，电力施工企业在绩效管理中缺失有效的反馈机制，被考核员工的自身期望与企业对其抱有的期望因沟通交流的缺失而无法达成统一；同时员工又不明确具体的考核标准，不知如何在实际工作中表现自己，失去绩效考核、管理的实际意义和作用。此外，随着生活条件的提高，员工已经不仅仅只关注物质需求，更多的时候需要给予员工除物质以外的精神层面奖励[2]。

4.缺少科学系统的管理机制

在越来越激烈的市场竞争压力之下，电力施工企业在安全和经济指标考核方面都采取了相应的绩效考核制度，但却忽视了内部业务、客户、成长学习等方面的考核，没有实行全方位的考核。另外，在考核结果的落实上没有做到位，使考核愈加形式化，打击了员工的积极性。

5.管理队伍整体素质有待提高

当前电力工程施工项目仍然还处于粗放的管理方式下，用工制度上仍然存在一些问题，整体劳动素质偏低，缺乏专业的高素质管理人才，不重视对员工的培养，导致人才流失现象严重。

二、改进电力施工企业绩效管理机制的具体措施

（一）摒弃旧的管理理念和套路

电力施工企业的管理实质上就是管理人，都是以绩效为基础和依据实现的，进而实现了自身企业的持续发展。因此，电力施工企业应清楚地意识到绩效管理不单单只是一个用来量化和评价员工绩效的工具或方法，而是应该将其看作一个系统的、动态的、全方位的管理理念和管理过程，其真正价值在于协助管理者形成一个科学的管理习惯，提高员工的工作效率，最终推动企业实现战略目标。

电力施工企业应借鉴其他企业的成功经验，从全局出发，将绩效管理放到提升自身综合实力，在竞争中获取优势的战略发展目标上来。

（二）制定符合自身企业实际的考核办法

作为绩效管理当中很关键，却又很敏感的问题，电力施工企业在考核办法的制定上应综合自身实际情况和其他企业已经成功施行的考核办法进行考量，不能一味的机械照抄照搬这些考核办法。比如有些企业实行的横向、纵向考评、自我考评、360°全方位考评等考核办法[3]。

电力施工企业在设计考核办法的时候应联系自身企业文化、管理者能力、素质等实际因素谨慎、周密的进行考虑，以免发挥不了绩效考核的真正效力。因此，在制定或选择考核办法的时候应保证所有员工的参与，并将沟通纳入到绩效考核当中，通过沟通可以使员工明确自身要达到的绩效目标，同时解除防备和抵触心理，认识到企业与自己并不是处于对立状态，而是通过绩效管理将自己与企业联系的更紧密，最终让员工更好的接受和认可企业制定的考核办法，在和谐、融洽的氛围中更积极的配合企业实现绩效管理目标。

（三）编制符合企业实际的考核内容

企业对员工工作态度、行为表现、业绩等各方面提出的要求和标准都包含在考核内容之内，实际上，考核内容对员工的行为具有导向的作用。

电力施工企业绩效管理中考核内容的确立要与自身企业的管理理念、企业文化协调统一，在此基础上还要根据不同的部门、岗位有针对性地制定考核内容，避免太过空泛，无法正确有效的引导员工[4]。其中需要明确以下几部分内容：

1.企业鼓励的是什么。2.企业反对的是什么。3.每个岗位的员工都需要达到什么样的标准，具备哪些实际技能，对能力有什么要求。

此外，为提高考核评价的实际效率，缩减考核评价的成本，在考核内容的制定上应有所侧重，以占据其大部分时间和精力的主要岗位职责和工作内容为主，这样同时也可以避免员工抓不住考核重点。考核指标的设定中要引入KPI―关键绩效指标。最后，谨慎处理那些无法进行实质性考核的内容，注意分析这部分内容在员工整个岗位工作中所起到的作用及其实际上的可操作性。比如，根据自身企业管理风格和实际情况将考评内容分成日常工作、工作态度、业务技能、重要任务等不同类别分别，分别进行考核、评价，然后再综合汇总这些评价。

（四）有效落实、兑现考核结果，发挥绩效考核真正作用

绩效考核的目的是激发员工工作的积极性，而想要真正发挥出评价考核的激励作用，就要将考核结果真正落实到实处。

在兑现考核结果的时候需要明确，绩效考核、管理的真正意义不在于阶段性的评价一个员工，对其某段时间内的表现和取得成绩进行奖励或批评、惩罚，也不是以此为工具变相要求员工如何为企业付出，其更深层次的意义在于通过绩效考核、管理了解当前企业以及企业员工的实际情况以及存在于二者身上的问题，即通过绩效管理更好的优化整个电力施工企业的管理，促进其健康可持续的发展。

（五）实现绩效管理的信息化

在实际管理中应利用好现代化信息技术让绩效管理工作更加便捷高效。通过应用信息管理系统可以在招聘员工、员工选拔、职位晋升等方面提供一些科学的信息作为依据，在人力资源管理方面给企业提供一定的支持[5]。

通过绩效管理的信息系统，绩效考核人员可以对员工进行全方位的综合测评，根据评价结果可以同员工进行深入的沟通，了解员工的真实想法，然后将员工意愿与考评结果综合起来为员工制定一个合理可行的改进计划，同时还可以给员工的职业发展规划提供参考依据。此外，还可以此为依据为员工选择更适合的岗位，使员工价值能够得到真正发挥。

结束语

综上所述，绩效管理是一门管理科学，不同的企业性质适合不同的绩效管理办法。因此，电力施工企业在改进绩效管理时切忌生搬硬套，要结合自身特点和实际情况，顺应时代发展趋势。

参考文献

[1]丁争.谈电力施工企业绩效管理存在的问题及改进对策[J].城市建设，2012（23）.[2]于连海.电力施工企业实施绩效管理的对策[J].现代商业，2013（6）：136-137.[3]曾佳.电力施工企业如何有效的开展绩效考核[J].低碳世界，2014（22）：41-42.[4]毛永葵.电力施工企业完善绩效管理提高员工积极性[J].管理学家，2013（21）：160-160，161.[5]吴玉屏.浅析如何做好施工企业的绩效管理[J].才智，2013（31）：299-300.

2.绩效管理问题分析培训 篇二

一、企业培训绩效评估存在的问题

1. 培训绩效评估的战略意义认识不够

培训绩效评估, 不但可以根据评估结果有针对性地调整和改进培训方法、内容、形式等, 还能提高培训的准确性和有效性, 这对不断完善企业的培训绩效评估工作具有很大的意义。根据现在企业的培训绩效评估现状, 其力度不足, 表明企业对培训绩效评估的战略意义认识不够明显, 不能够正确地认识培训绩效评估对企业的影响。

2. 缺乏科学的评估指标体系

当前, 企业的培训目标还不是很清晰, 虽然有在大力度地开展培训工作, 但在培训工作开始之前, 没有预先设定一个科学、具体、全面的评估指标体系, 这就很难准确测量, 若只是在评估结束之后, 让相关人员主观臆断, 给出效果好或者不好的结论, 这样也就失去了评估的意义。

3. 未建立评估信息数据库

企业没有建立有效的评估信息数据库, 培训评估数据是保证评估客观、公正、科学和有效的基础, 数据越多越完善, 表明统计的意义就越明显。企业的培训绩效评估非常缺乏对评估数据的搜集、统计和管理, 且很少有记录在案的习惯, 即便有记录, 大多也未建立专门的培训管理数据库, 这就导致评估结果缺乏科学性, 说服力不强。

4. 缺乏评估结果的反馈

企业当前的培训绩效评估基本还停留在以定性分析为主的反应层和学习层, 几乎没有进行相关的定量分析。培训绩效评估的目的并非是证明培训内容的好坏, 重点在于改进, 最终实现企业核心竞争力的提升, 所以培训评估结果的反馈特别重要。可以说, 若没有反馈, 培训绩效评估也就失去了意义。只有这样才能够避免定性分析的主观性, 同时克服定量分析的机械性, 形成一个科学完整的评估过程。

二、企业人力资源培训绩效评估的改进对策

1. 提高认识, 更新观念, 形成企业培训文化

在企业内部应首先达成共识, 培训绩效评估并不是单单为了说明培训工作的好与坏, 而是为了能够更好地改进培训工作, 提高培训绩效, 将培训作用发挥最大化, 只有这样才能使评估成为企业的一种经常性的行为。培训的目的在于提高员工素质, 这关系到企业的厚积薄发, 构成竞争优势, 能够形成更好的企业文化和树立良好的企业形象, 同时可以为企业带来可观的经济效益。

2. 需为培训绩效评估提供全方位的支持

(1) 企业管理者强力支持

企业每项管理工作都离不开各级管理者的支持, 企业的管理者需要对培训有正确的定位, 要避免只看短期绩效, 而忽视长期投资。管理者不但要重视培训的重要性, 还要防止其对培训抱有过高的希望, 将培训目标设定得难以实现, 超出培训管理范围, 这就使培训变得非常被动。培训绩效评估关系到培训能不能取得实际绩效, 所以企业的培训绩效评估需要得到各级管理者的认可和支持, 尤其是高层管理者的高度认可。

(2) 评估人员的选择要合适

评估人员作为培训绩效评估工作的直接执行者, 合适的评估人员是保证完成评估工作的前提, 因此企业在进行培训绩效评估时, 需特别重视评估人员的选择, 保证培训绩效评估科学有效。

首先, 评估人员不但需要具备专业的理论知识, 还应对各种评估技巧与方法熟练掌握, 且具有很强的实际操作能力。其次, 评估人员还需要具备良好的职业素质, 品质高尚, 态度忠诚, 认真负责, 能够客观地给培训一个真实的反馈。

(3) 给予更多的资金投入

在外资企业的培训费用投入中, 培训费用占据销售收入的1%-5%, 并且很多事实已经证明, 这些投资非常有价值, 从培训中企业不仅能获得人力资本的增加和技术的进步, 还会吸引更多的人才加入, 并能降低员工队伍的流失率。

3. 培训绩效评估方法的科学选择

其实评估工作是一项信息活动, 主要在于通过提供准确的信息, 帮助人们做出正确的决策。但在培训绩效评估的工作当中, 评估层次不一样, 关注的点和评估目标也不同, 需要参照的标准和依据也就不相同。所以, 要想让培训绩效评估顺利开展, 就需要结合企业实际, 选择或者组合出符合企业自身条件的评估方法, 做到定性和定量相结合, 保证评估结果的有效性。

目前, 全球众多企业已经将员工培训作为企业核心竞争优势, 企业只有不断地对员工进行培训才能逐渐凸显其核心竞争力, 发挥最大的人才优势。科学有效的进行培训绩效评估, 不仅能为企业节省培训费用支出, 还能最大程度体现培训的价值, 并且实现员工对企业忠诚度和满意度的提升, 最终实现企业核心竞争力提升。

参考文献

[1]卓佳.CCIC公司学习型组织人力资源培训绩效评估研究[D].重庆大学硕士学位论文.重庆:重庆大学, 2007.

3.绩效管理问题分析培训 篇三

关键词：中层管理人员；绩效管理；问题；原因；对策

中图分类号： F121 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中层管理人员绩效管理存在的问题

1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节

绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。

1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允

企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。

1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差

在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。

1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学

由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。考核内容单一、绩效评估趋于形式化，一味地只强调企业的利益和管理，不能从实际情况和中层管理人员个人发展的角度去考虑，难以起到激励中层管理人员、刺激中层管理人员潜能的效果。

2 企业中层管理人员绩效管理问题产生的原因

2.1 中层管理人员绩效管理形式化

原则上，绩效管理服务于企业发展战略，但在实际操作中，企业中层管理人员往往只注重绩效考核，相比较之下，绩效管理的计划、制定、实施、监督与反馈得不到应有的重视，只是在走过场，流于形式。这就使得绩效管理难以贴近企业战略，最终使绩效考核指标与企业所定下的目标不相吻合，使企业战略目标落空。过分的形式化使绩效管理就是一个空壳，难以达到预期的效果。

2.2 中层管理人员绩效管理环节缺失

企业在没有分清楚绩效管理与绩效考核的情况下，就开始进行绩效管理项目，把绩效考核当成约束员工的手段，通过绩效考核来给中层管理人员增加压力。绩效管理大多运用在经营部门的绩效考核之中，而在企业的中层管理人员中难以实行，这就使得绩效管理环节实施的不够全面，使绩效管理的公平性、权威性受到了制约。

2.3 不同的中层管理人员对绩效管理理念认识有偏差

由于受各种外在与内在因素的影响，很多人分不清什么是绩效管理，什么是绩效考核。企业中层管理人员对绩效管理的了解不透彻、不明晰，只把注意力集中在绩效考核结果上，而忽视了其他方面。

2.4 中层管理人员的绩效培训形式单一且效率低下

企业对中层管理人员进行的绩效管理培训，只有上课这一种枯燥无味的培训方式，是简单的走过场，不能对中层管理人员的能力有所提升。即使有培训课程，也只是简单的罗列，并不能使每一个管理者都体会并学会绩效管理，只进行无聊的课本学习，既浪费时间，又得不到效果。

3 提高企业中层人员绩效管理的对策

3.1 根据企业发展战略制定合理的绩效目标

中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略，绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化，有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中，这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作，而是具有更广泛的意义，有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应，不断细化企业的发展战略，制定出各部门相对应的绩效目标，促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的，要适应企业自身和市场的不断变化，不断调整绩效管理的发展方向，牢记并适应企业的发展战略。

3.2 构建公平合理的企业绩效考核制度，完善绩效评估体系

绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行，将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法，使考核结果尽可能的公平合理。

3.3 加强中层管理人员职业规划指导，创新人员选拔机制，提升主人翁意识，保持中层管理人员积极参与工作的动力

纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向，是企业采用的主要的职业生涯规划方法，同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪，为员工的晋升提供空间，铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证，通过科学的选拔机制，能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力，根据岗位性质来确定晋升机制，通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训，帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力，提升中层管理人员的综合素质，根据岗位需求对其进行业务技能的培训，以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作，使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作，实现中层管理人员的职业生涯发展。

3.4 优化企业中层管理人员薪酬管理体系

中层管理人员的薪酬分成两部门，即固定薪金与浮动薪金，将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合，固定工资即为底薪，保证员工基本的生存需求，浮动薪金则与个人能力与业绩相关联，刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。

制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者，可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的，可以进行适当的处罚。

3.5 建立完善有效的企业中层管理人员绩效沟通机制

重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要，所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束，沟通就是其主线。作为中层管理人员，是企业决策者与员工之间的沟通纽带，只有建立良好的沟通，才能保证企业领导者和员工信息的通畅，在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。

组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术，也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练，将员工置于模拟现实的工作环境中，训练其说话的水平，锻炼其沟通能力。

3.6 开展中层管理人员绩效培训课程，进行绩效评估面谈，保证绩效考核的科学合理

绩效管理人员的培训是绩效管理能够正确发挥其作用的基本前提和保障，开展绩效管理培训，提高其操作技能，对企业绩效管理具有重大意义。企业的高级管理者还应当加大与中层管理人员之间的绩效评估，通过面对面的沟通，对绩效的实施与效果进行反馈，对自身不足的地方加以改正。通过沟通更好的保证培训的效果，将培训过程中遇到的问题以及中层管理人员提出的建议更好地吸收采纳。

4.绩效管理提升培训心得 篇四

2011年8月11日参加了人力源部组织的中国人民大学教授绩效管理课程的培训，让我对绩效管理能力得到了相应的提升。本次培训学习了绩效管理的方法、技巧和工具并掌握应用到日后的工作中的方法，对于日后宏观管理工作、市场决策、业务发展及人员管理有较大的作用。

绩效管理对我来说是一门熟悉而陌生的课程，通过学习，拓展了我的知识，明白管理不仅仅是有管理意识，而是真正把工作中所涉及的内容科学、合理管理起来，作为公司的一员应该懂得科学管理知识，具备管理意识。绩效管理广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细至部门、个人岗位职责的明确与履行。通过讲解，感受较多，逐一阐述：

1、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。

2、KPI（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。

3、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。

5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI。

6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期。

7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。

9、作为部门经理，发展业务与培养员工同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。

10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。

5.绩效管理培训记录 篇五

1、绩效管理的含义：含义就是内涵。

2、目标的分解

自上而下的分解，并且打造团队是一个愿意挑战目标的团队。

3、目标设定的流程

1）沟通：主管与员工沟通自己的目标

2、确立：主管和团队每个成员沟通并确定所设定的目标，以确保其目标的达成3、协同一致：管理者必须确保其团队成员及团队成员的目标是与整体目标相一致的并支持整体目标的达成4、跟进：管理者周期性的与团队成员回顾在实现共同目标中的进展

3%的人最有影响力

16%的人受人尊敬

54%衣食无忧的工作

27%时常不工作、失业或对社会不满

目标是切实的，可行性的，可实现的。

什么是绩效反馈和辅导

反馈和辅导的理念与方法（教练式辅导）

知识模型：

教练式辅导的目标-----意识与责任

1、提高意识

---知道你周围正在发生什么、、、以及你正在经历什么。

2、承担责任

---当我们真正地接受，选择或承担对我们行动的责任。

相互的互尊的太上，不知有知；次之，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；无为而治。

LP八荣八耻:

直接回应光荣 指责可耻

坦诚沟通光荣 敷衍可耻

团队为重光荣 自私可耻

绝对中立光荣 偏袒可耻

个人自律光荣 散漫可耻

集体严谨光荣 拖拉可耻

真心关爱光荣 包庇可耻

6.绩效管理问题分析培训 篇六

一、我国政府绩效管理现状

政府绩效管理, 就是对政府履行“经济调节、市场监管、社会管理、公共服务”等职能时所取得的成绩和效益进行过程监控与结果评估的管理活动。推行政府绩效管理, 在建设服务型政府和责任型政府、提高政府效率和公信力方面起到重要作用。

我国在上个世纪90年代开始关注西方的政府绩效管理与评估的理论研究和应用进展, 近年来, 我国逐渐将政府绩效管理纳入到重点研究领域当中。在实践方面, 据中国监察部数据, 截至2012年, 全国共有24个省 (区、市) 和20多个国务院部门不同程度地探索开展了政府绩效管理工作, 这些试点工作是在为后期全面推行政府绩效管理制度探索积累经验。从目标管理到目标考核责任制, 从专项检查到项目绩效评估, 从社会服务承诺到万人评议政府, 从单一的领导干部绩效考核到体现科学发展观的领导绩效考核, 我国一些地方政府和部门正在积极探索并实践能够提高其公信力和执行力的政府绩效管理方式, 一些先进典型值得在全国范围内推广学习, 为积累实践经验、升华适合我国国情发展的政府绩效管理理论体系做出了贡献。

党的十八大指出, 要创新行政管理方式, 推行政府绩效管理, 提高政府公信力和执行力, 这对绩效管理提出了明确要求。目前, 我国政府绩效管理仍主要以绩效评估为基本内容, 分为普适性的政府绩效评估、具体行业的组织绩效评估和专项绩效评估。采取的评价方法主要是目标责任制、社会服务承诺制、效能监察以及效能建设。

二、我国政府绩效管理现存问题分析

加强政府绩效管理, 是深化行政管理体制改革的重要内容和转变政府职能的必然要求。我国政府绩效管理在取得一定成效的同时, 也存在着一些亟待解决的问题。目前存在以下几方面问题。

1. 缺乏相应的政府绩效管理法律与制度。

我国政府机构改革虽然一直强调提高政府行政效率, 但还只是停留在较为抽象的理论原则层次上, 缺乏具体的、可操作性的政策指导, 更没有相应的法律、法规和政策作为制度保障。当前各地政府及其部门运行的绩效管理和绩效评估活动, 大多数都是处于中央文件规定的政府绩效管理试点单位或者临时性自行组织的, 缺乏常态的法律、法规和政策的依据和保证。

2. 政府绩效管理目标缺乏连续性和稳定性。

由于政府官员的任期限制, 使得绩效目标管理缺乏连续性。在企业中, 组织内的高层管理人员一般任期较长, 这在某种程度上保证了企业目标的稳定性, 使得企业长期不懈地执行战略意图。相对而言政府官员受到政治的影响较容易变动, 任期较短, 进而会牵扯到政府绩效目标的变动。此外, 现在的“政绩观”使得政府领导在任期制下往往急功近利地搞政绩工程, 不能够科学合理地规划其绩效目标。

3. 政府绩效评估体系不健全。

首先, 政府绩效评估主体过于单一。政府绩效评估主体主要是承担国家公共事务的公务员, 一般由上级领导对其下级的绩效做出评估, 部门绩效则由上级机关对下级机关进行评估。由于评估结果的好坏往往会牵涉到自身的利益, 评估主体通常会为了保护自己的利益而不能够客观公正地进行评估。然而, 政府的政绩状况不能只有政府自我评价, 政民互动不能只是流于形式。现实中的外部中介组织、公众、专家应该成为真正的评估主体。其次, 评估指标体系不完善。公务员的个人绩效考核指标过于笼统模糊, 考核主观随意性较大而且与公务员个人的工作职责并没有明确的联系, 对公务员业务工作难以形成有力的约束, 实际操作性低。部门绩效评估指标过于大众化, 缺乏个性化指标, “一刀切”的政府绩效考核对经济基础相对薄弱的政府缺乏公平。最后, 由于组织绩效评估与个人绩效评估没有有机结合, 使得指标难以责任到人, 量化考核困难, 绩效评估结果难以反馈到个人。

4. 评价监督机制尤其是外部评价监督机制不够健全。

目前的政府绩效评价监督很大程度上自上而下的评价, 即上级评下级, 因此政府绩效评估演变成了一场取悦上级领导的政治秀, 领导重视哪个项目, 那么在评估指标中其比重就加大, 下级把这项工作做好, 评估分数自然不会低, 评价监督机制发挥不了真正的作用。此外, 由于政府绩效管理过程的封闭性、神秘性、官僚化, 使得“信息公开”、“公民参与”往往成为一种形象工程, 外部评价监督渠道匮乏。

三、我国政府绩效管理的改善路径分析

1. 完善政府绩效管理法律与制度体系。

我国可以借鉴美国的成功经验制定具有中国特色的“政府绩效管理法”。立法保障是开展政府绩效管理的首要前提和重要基础。一方面, 通过立法明确政府绩效管理的法律地位, 使之成为政府部门的法定要求, 使政府绩效管理有法可依、有章可循, 依法推动政府相关部门积极开展绩效管理工作, 为进一步提高服务社会、服务公众的质量水平提供法律保障。另一方面, 要形成一套常态化、系统化、科学化的政府绩效管理制度体系, 建立和健全政府绩效预算制度、公务员绩效管理制度、评价监督机制等相关管理制度与机制, 为政府绩效管理提供强有力的制度支撑。

2. 明确政府绩效管理目标, 由管制走向治理。

服务型政府要求政府服务公众、服务社会, 明确践行这一根本宗旨, 政府官员在其任期内所做的政绩才会牢牢与政府使命相结合, 绩效管理目标才会连续而稳定。通过明确的绩效管理目标、科学的绩效管理计划, 政府的组织目标才能有效地分解到各个职能部门和公务员个人。因此, 需要观念上切实从“官本位”转向“民本位”, 树立正确的政绩观, 以公众需求为导向、以公共利益为价值取向, 最大限度地增进公共利益。从单向的管制走向政府与公民对公共生活的合作管理, 使国家权力向社会回归, 使政府和公民能够进行良性互动, 切实增强政府部门的公信力。

3. 政府绩效评估主体切实走向多元化。

目前多数绩效管理下的地方政府及部门既是评估者又是被评估者, 即既是掌舵者又是划桨人, 应切实改变评估主体错位或合一的现象, 寻求“最佳”评估主体。第三部门作为政府绩效管理和绩效评估的“最佳”主体, 虽然在我国起步较晚, 但其正在逐渐成为我国社会经济发展中的重要力量。深入推进“四个分开”, 转变政府职能, 形成“小政府, 大社会”格局, 为第三部门的成长壮大提供制度空间与社会环境。同时, 政府绩效评估离不开公民的参与。因为公民作为政府部门的服务对象, 对政府的服务态度、服务质量以及服务水平, 有着最直接、最真切的感受与最优先的发言权。因此需要建立健全公民参与机制, 实现政府绩效评估主体由单一政府向多元化主体转变, 促使政府以实现民众的需求为目标导向, 透明、公开地接受公众和社会各界的监督, 以确保其对自己的行为和承诺负责。

4. 设置科学合理规范的绩效评估指标体系。

第一, 公务员个人绩效评估指标定性与定量相结合, 实行分级分类管理;第二, 组织绩效评估指标与个人绩效评估指标有机结合, 责任到人, 追责到底。对政府部门的工作进行分级分类管理, 将每一个政府部门的组织绩效评估指标分解到政府内部的各个岗位, 各个岗位尽可能地设置可操作、易评估的量化指标, 以定量的工作指标结合平时表现的定性指标去综合的评估个人绩效。当组织绩效指标不达标时能够准确的定位到个人, 进行追责, 跟踪改进。此外, 要根据各地现实情况因地制宜地合理设置指标。在制定各级政府以及各个政府部门的绩效考核指标时, 要摆脱“一刀切”的绩效评估指标的思想, 在科学的评估指标指导思想下, 应尽可能考虑到相关一级政府以及政府机构在战略使命、现实状况以及绩效基础等方面的差异, 因地制宜地制定操作方便、科学合理的绩效评估指标, 突出本地行政特色和个性。

5. 强化绩效评估结果反馈与跟踪利用。

7.绩效管理问题分析培训 篇七

【关键词】事业单位；工资总量；绩效；分配；问题；注意事项

收入分配问题是一个重要的政治和社会问题，关系到社会公平的实现与人们生活质量的提高，关系到人們对于政府的信任和社会稳定。因此，建立符合事业单位性质的、以绩效为导向的岗位管理薪酬体系尤为重要。我国的事业单位现行工资制度通过改革已经取得了一些成绩，但仍然存在问题与缺陷，需要进一步的发展和完善。

一、事业单位现行工资制度存在的问题

1.相关配套政策相对滞后。目前的改革并没有将工资收入分配制度与其他制度改革配套进行，在建立健全岗位绩效工资制度的同时应该开展一系列的配套工作，例如考核制度、利一会养老制度等；岗位设置的基础性工作不到位，日前的改革违背了先设置工作岗位再进行薪酬划定的正规程序，容易引发岗位工资与实际工作不匹配的现象，难以做到岗位工资的真正落实；失业单位的人员聘用合同制度普遍被忽视，随意对于作人员进行调动而不能理性安排，更不能严格按照合同的相关规定执行，合同规定的各自权利与义务也没有实现其法律效力；另外事业单位的绩效工资与评估体系滞后，没有很好的发挥竞争作用，考核评估机制不健全，操作性不强。

2.事业单位的工资管理机制不健全，收入差距拉大的趋势继续发展。虽然各级别工资已经实现了全国统一，但是各地区之间的补贴水平差距依旧很大，缺乏调控和相应的约束力，有些地方基本工资与津贴的比例失当，津贴占工资总额的比重越来越大，导致收入差距也越来越大。

3.工资利益驱动不足，平均分配占有主导地位。事业单位普遍缺乏自主分配的权力，约束了单位进行白我改革和发展完善，工资分配中绩效所占比重不足，难以发挥工资对于作人员的激励作用，没有很好的体现技术、风险等多种要素参与分配的原则，平均主义过工严重。

4.缺乏人力资源有效配置的调节能力。在市场经济下，工资制度是进行人力资源合理配置的主要方式，但目前的事业单位工资制度并没有与人力资源市场接轨，对优秀人才的政策优惠并不明显，难以实现人才的合理利用，制约了本单位的改革和发展。

二、事业单位工资总量管理与绩效工资分配过程中应该注意的事项

1.坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存的原则，坚持效率优先、兼顾公平的原则，坚持绩效考核与动态管理的原则，重视绩效工资与规范补贴相结合，实行分类分级管理，因地制宜进行分配制度的改革，实现单位的可持续发展。要根据工作复杂程度、技术要求的不同进行分配档次的划分，正确处理好国家、企业和个人之间的关系，正确处理好效率与公平之间的关系，根据单位内部实际情况分配岗位工资和绩效工资，实现动态管理。

2.健全宏观控控机制，完善收入分配政策，调动事业单位工作人员的积极性。政府应该统一对各单位基本工资标准进行调控，各单位内部可以根据绩效和员工表现进行津贴补助，综合考虑事业单位的性质和岗位绩效建立科学的收入分配制度，完善高层次人才收入分配的激励机制，将工作人员的收入与工作表现紧密联系在一起，充分调动人员的积极性，提高整体素质。

3.在进行收入分配制度改革的同时，还应该推进人事制度的改革，完善相关配套政策和法律法规，明确双方人事关系和权利义务，实行全员聘任并进行科学岗位分析和评价，与财政、审计部门相配合，保障事业单位工资分配的合理性与公平性。加强工资管理，科学核定总量，要不断缩小收入差距的不合理性，也要不挫伤工作人员的积极性，要完善绩效评估实现绩效工资，首先要建立科学合理的绩效考核目标和评价体系，以此作为工资量化的依据。

4.赋予单位充分的自主分配权，科学合理的制定工资分配方案。实现从头管理向总量管理、微观管理向宏观管理、进程管理向目标管理的转变，单位要充分发挥自主分配权，综合利用按岗定酬、按业绩定酬等多种分配方式，针对不同工作岗位的员工设置不同的考核方法和津贴标准，做到考核程序的公正公开，尽量科学设置、合理分类，真正体现岗位差别，既做到奖勤罚懒又要统筹兼顾。

三、总结

事业单位在改革过程中要通过不断规范分配秩序，逐渐形成合理的绩效工资水平机制，以提高于作人员的积极性，为衬‘会提供更高质量的服务。本文从现阶段事业单位工资制度改革中存在的问题着于进行分析，提出相关注意事项，希望为事业单位改革的顺利完成提供参考意见。

参考文献：

[1]卢江阳，浅谈事业单位绩效工资改革路径[J].商业环境，2011（12）

8.绩效管理和员工培训 篇八

以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门、个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

一.考核体系绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同

部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通

过质化与量化举证，考核作的行为与过程。

二.评价结果对各项考核内容评分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得

总体考核评级。

三.绩效结果的应用记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为奖金发放、薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待

遇的依据。对于绩效考核结果为“差”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。对于绩效考核连续两次为“差”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。

第二章 员工培训

一.目标

达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。二.职责

教育培训工作在公司总经理办统一布署下，由人力资源部管理、统筹规划，各实施部门（指专业部门和分公司）各司其职，员工个人主动配合，齐抓共管，共同完成培训任务。公司人力资源部职责：

A 根据公司的发展规划制定公司教育培训战略规划和实施纲

要。

B 制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门

和分公司贯彻落实。

C 根据公司工作计划、各项考核结果和各部门提出的培训

计划，分析培训需求，并统筹安排，形成中短期培训计划。着重组织实施管理干部培训、业务骨干培训。

D 负责制定公司培训的预算，并管理调控培训经费。E 负责培训资源的开发与管理。

F 根据公司培训工作开展情况，做好培训项目和重点培养人才的培训档案的建立与管理工作。

G 开展培训的效果评估工作。公司各专业部门和各分公司职责：

A 根据工作需要，结合本专业、本部门、本系统员工需求，制

定培训计划，并组织实施相应的培训工作。

B 指导本部门员工制定和实施职业发展规划。

C 建立和管理本部门和本机构员工的培训档案。员工个人的职责：

员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。员工除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，重点在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习，同时对自己的职业发展做出具体规划，并在直接领导和公司主管部门的指导下实施。

三.教育培训的内容：知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知道的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。让员工了

1解公司经营管理的情况。如公司规章制度、发展战略、企业文化、基础工业政策等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。2 专业技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作堆积和专业技术的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由地应用、发挥、提高。3 态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。四.教育培训的方式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训。1员工自我培训

员工自我培训是员工培训的最基本的方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。公司会尽力为员工提供自我培训的相关设施，如电脑等。

2员工内部培训

员工的内部培训是最直接的培训方式。主要包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训、部门内部培训、继续教育培训。

A转岗培训：根据工作的需要，公司原有从业人员调换工作岗

位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

B部门内部培训：由各部门根据实际工作需要，对员工进行小

规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

C继续教育培训：公司会不定期地组织专家进行培训讲座，就

公司经营管理情况、企业文化建设情况组织统一培训，各部门如有要求，可填写“员工培训需求调查表”，与人力资源共同商议继续教育培训的计划安排，经总经理批准后，由人力资源部制定实施方案。

3员工外派培训：是具有投资性的培训方式，公司 针对员工工

作的需要，安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司外参加培训，需要填写“员工外派培训申请表”并附培训通知简章，由公司人力资源部进行审查及总经理批准后，方可报名参加，外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

五.培训作业流程

1培训计划的拟定程序

A人力资源部每年年底根据公司的下一的业务目标，分析、判断所需要的技能和知识，根据绩效考评结果，对员工作出培训需求建议。

B与各部门讨论员工所需培训课程的分配，制定出公共课程和

特定课程，制作“ 培训计划表”、“ 月度培训计划表”。

C人力资源部根据各部门计划，统筹年培训计划并上报公司总

经理批准。

2培训实施程序

进一步明确课程要求，根据课程要求联络讲师。由讲师设计课程，进行教案设计，制定有效的培训方法。

A 人力资源部公布课程大纲。相关部门或分公司根据自身需求填

写报名表报人力资源部。人力资源部统筹确定学员名单，与受训员工的直接主管确认其对该培训的期望。同时安排讲师做培训前调查。

B 课程实施

a 选择适宜的培训地点，保证良好的环境。

b 准备培训设备及辅助材料。

c 制备教材。

d 课堂管理。

9.绩效管理培训心得体会 篇九

带着一堆实践中的问题，学习了公司安排的绩效管理方面的课程，有了较深刻的心得体会。

问题1：绩效考核办法的制定

现实：我们制定绩效考核办法，都是力求做到完美，能考虑多细就写多细。结果是执行困难，抱怨颇多，把办法里的条款又都删掉。

心得：应该是首先在制定时不求完美，粗框先定下来，边执行边修改，条款可以增加，也可以删除，慢慢完善，执行的问题在执行中解决。这样我的思路就活多了，制定与执行都能很容易的上手，且问题较容易解决。

一个完整的考核表，必须有这么几点：

第一就是要有指标的维度；

第二就是要有KPI指标；

第三就是要有绩效的目标值。

问题2：考核的实施

现实：考核中往往是没有头绪，大小事项统抓，搞的自己累，被考核人员牢骚抱怨满腹，还不如没有考核。

心得：员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。不一定要全部考核，抓重点么。考核的指标需要量化，而不是定性，比如考员工工作态度，不能考他态度积极或不积极，人家不会承认，而应考在单位时间里完成了多少工作量或工作的难度系数。

问题3：绩效面谈

现实：员工对面谈有抵触情绪，直接领导又因权力受限，无法很好的解决员工所面临的问题，这就导致面谈的成效不尽如人意，面谈工作困难。

心得：场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

10.绩效管理问题分析培训 篇十

关键词：中小企业；绩效管理；问题；对策

随着社会主义市场经济的快速发展，我国的中小企业发展的时期并不长，无论在管理水平、抗风险能力，还是核心竞争力方面都比较薄弱。绩效管理是企业人力资源管理的核心内容，如果能够提升企业绩效管理的质量和效率，那么企业人力资源的价值和潜能就会得到最大限度的发挥，使得中小企业获得人才竞争优势，进而在严峻的社会发展形势下取得生存和发展。

一、我国中小企业绩效管理存在的问题

（一）绩效管理与企业战略相关程度低。对于中小企业来说，企业的一切行为和活动都应以企业的战略目标为出发点和落脚点，绩效管理也不例外。但是从目前的情况来看，大部分中小企业都将绩效管理目标与企业战略目标割离了，没有将战略目标层层分解落实到每位员工身上，每位员工承担的责任不够明确，工作的积极性不够，结果员工绩效目标完成的不到位导致各部门目标不能高效的完成，进而影响企业整体战略目标的实现。另外，中小企业在进行绩效管理时缺乏完善的上下沟通机制，导致战略目标的分解不合理，进而影响了企业整体的工作效率。

（二）缺乏完善的绩效管理制度。我国大部分中小企业在内部管理制度建设方面做得都不到位，在绩效管理方面表现为不能根据企业实际情况制定一套科学完善的绩效考评制度，相关的考评指标体系建设也缺乏科学性，在现有考评制度下得到的结果往往不能为员工所信服。再加上缺乏科学的考评反馈制度，导致企业在考核的过程中不能及时发现员工存在的问题，考核流于形式，员工的工作现状难以得到改善，导致企业绩效管理效率大幅下降。

（三）绩效考核结果运用不足。对于我国中小企业来说，绩效管理应用的时间并不长，仍处于摸索阶段，因而应用效果并不熟练。目前中小企业在绩效管理过程中面临的另一个关键问题就是对绩效考核结果运用不足，一般都是简单的将考核结果用于薪酬发放与奖金分配上，而忽视了绩效考核的激励、反馈、人力资源配置等管理功能。部分中小企业没有将绩效考核结果进行分析整理并归档，浪费了大量宝贵的资源和信息，导致企业开展员工培训时无据可依；不能将考核结果及时反馈给员工，员工的工作现状不能得到及时的改善，使得绩效管理失去了意义。

二、解决我国中小企业绩效管理问题的对策

（一）以企业战略目标为导向开展绩效管理。针对目前中小企业绩效管理目标与企业战略目标相脱节的现状，中小企业要及时转变观念，坚持以企业战略目标为导向开展绩效管理。一方面，企业要根据组织结构及人员配置情况对战略目标进行分层逐级的分解，将企业目标落实到个人，明确各部门及员工的具体职责，并将其作为绩效考核的重要指标。另一方面中小企业要依据战略目标明确绩效管理的方向，将绩效管理落实到企业战略经营发展的各个环节当中，从而实现绩效管理在企业内部的全覆盖，使企业的整体工作效率得以提升。

（二）建立完善的绩效管理评估体系。绩效管理是一个完整的管理系统，其中最为重要的是企业要建立一套科学的绩效评估体系，为绩效管理制度的合理实施提供支持。建立绩效评估体系的首要环节就是制定绩效评估指标，并明确相应的考核标准，尽量从员工的工作能力、态度、业绩等多方面来体现。比如企业可以将绩效考核指标分为两种类型，一是可量化考核的数字类业绩指标，二是反映岗位职责履职情况的职责指标，并根据岗位实际提炼绩效指标、分解指标目标，并制定相应的评价标准。然后由人力资源管理人员根据各部门的实际情况，对这些指标信息进行收集、汇总，形成各部门绩效目标，再按照绩效考核指标对其工作的实际情况进行定期考核，并将考核结果作为企业人力资源管理的重要依据。

（三）科学、全面的运用绩效考核结果。中小企业进行绩效管理的一个关键目的就是运用绩效考核结果优化企业内部管理，事实上，绩效考核结果运用的效果如何在很大程度上决定着绩效管理的整体效果。因此，中小企业在开展绩效管理过程中要加强对绩效考核结果的运用，充分将绩效考核结果与员工培训、职位变动、升职加薪等相联系，根据员工岗位、需求的不同明确考核结果运用的侧重点，进而使绩效管理成为优化中小企业内部管理的重要途径。

三、结语

面对严峻的社会发展形势，中小企业加强绩效管理是十分必要的。中小企业绩效管理的对象是企业员工，在开展管理的过程中必须注重上下级之间的沟通交流，上级要及时了解员工的绩效执行情况并给予必要的指导，下级要积极向上级反馈绩效目标的完成情况，双方通过加强沟通确保绩效管理目标能够高效完成。另外，对于负责绩效管理人力资源部门来说，在绩效评估完成之后要及时将考核结果反馈给各部门领导，相关部门领导不能在简单的告知员工考核结果之后就直接实施奖惩，这样会大大增加员工的抵触情绪，而要加强与员工的沟通交流，管理人员要充分利用评估结果对员工采取有效的激励措施，鼓励其扬长避短，不断提高自身的能力，改善工作绩效，进而提高工作效率，进而使绩效管理工作在中小企业的现代化发展中切实发挥积极作用。

参考文献：

[1]王萌.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2014，10：84-85.

[2]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师，2012，07：260-261.

[3]刘智文.我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中国外资，2012，14：145.