诊断企业文化病症

诊断企业文化病症（精选6篇）

1.诊断企业文化病症 篇一

临床医生常见病症诊断必知

1、低热、咳嗽超过7天，应排除肺结核、支原体肺炎。

2、突然寒战、高热，伴有呼吸道证状，要考虑细菌性肺炎。

3、胸痛而无胸膜摩擦音，要注意检查有无肋软骨炎、肋间神经痛、带状疱疹等。

4、咯大量脓性臭痰，要想到肺脓肿或支气管扩张。

5、左肩胛下持续存在罗音，应怀疑支气管扩张。

6、反复咯血，但胸部X线检查未见明确病灶，要考虑支气管扩张或支气管内膜结核。

7、肺部不规则片状阴影伴嗜酸性粒细胞超过1×109/L，常提示过敏性肺炎。

8、突然胸痛、呼吸困难，要警惕自发性气胸。

9、诊断右侧胸膜炎，要排除肝脓肿及膈下脓胸。长期吸烟的中老年人出现刺激性咳嗽、持续性血痰或局限性哮鸣音，应警惕肺癌。

11、心病或先心病患者不明原因发热超过一周要当心亚急性感染性心内膜炎。

12、感冒后心率快或心律失常，应想到病毒性心肌炎。

13、休息或体温下降后，心率仍快者要考虑心肌有炎性损害。

14、诊断高血压病，要排除继发性高血压。

15、高血压伴有腹部血管杂音者，常提示肾性高血压。

16、中老年人突然上腹、左颈、左上肢剧痛，要警惕心绞痛或急性心肌梗塞。

17、诊断心绞痛，要排除胆、胰、胃及颈椎疾病。

18、心绞痛发作时，若伴出汗、烦燥、呕吐、血压下降或心律失常，要当心心肌梗塞。

19、剧烈心前区疼痛伴高血压或/和主动脉瓣区突然出现舒张期杂音，而心电图无梗塞图形者，应怀疑主动脉夹层瘤。

20、夜间阵发性呼吸困难或突然端坐呼吸，应考虑急性左心衰竭。

21、心脏普遍增大，且有响亮的奔马律，及明显的交替脉，要考虑扩张型心肌病。

22、心衰超过半年，伴有顽固性腹水者，要怀疑合并心源性肝硬化。

23、老慢支患者出现下肢浮肿，提示合并肺源性心脏病。

24、肺心病患者一旦出现精神民异常，要注意早期肺性脑病的可能。

25、高血压病人突然血压急剧增高，要当心发生高血压脑病。

26、吞咽食物有梗噎感或食物有返流时，应警惕食道癌。

27、慢性周期性发作具节律性特征的上腹痛，要考虑消化性溃疡。

28、中老年人短期内出现上腹部不适，食欲减退及消瘦，要当心胃癌。

29、肝区疼痛、厌食、消瘦、进行性肝大，应警惕肝癌。

30、肝病患者一旦出现神志改变，要注意肝性昏迷早期表现。

31、发热、肝大伴局限性压痛，要考虑肝脓肿。

32、诊断急性胆囊炎，要排除右下肺炎、右下胸带状疱疹。

33、上腹部突然剧烈疼痛伴有血压下降，要警惕急性胰腺炎或急性心肌梗塞。

34、进油腻食物后诱发右上腹痛，要当心胆囊炎。

35、上腹部剧痛而无明显腹壁紧张，且吐出蛔虫者，是胆道蛔虫病的特征。

36、上腹部疼痛，进行性黄疸；或腹痛延伸至背部，夜间加重，前弯腰时减轻者，应警惕胰腺癌。

37、闭经、突然下腹剧痛、苍白、出汗者，要当心宫外孕。

38、中年以上有大便习惯或粪便性状改变者，要警惕结肠癌。

39、咽部或皮肤感染后2~3周，出现颜面浮肿，少尿者，应即想到急性肾炎的可能。

40、无痛性血尿，要当心泌尿道肿瘤。

41、发作性腰部剧痛伴血尿者，要考虑泌尿系结石。

42、女性患者发生膀胱刺激症状或/和腰痛者，要想到泌尿系感染。

43、男性老年人排尿不畅，常提示前列腺肥大。

44、肾脏病患者一旦出现表情淡漠、厌食、嗜睡，应考虑早期尿毒症。

45、身体异常高、矮、胖、瘦都应想到内分沁病。

46、食欲亢进，但体重反而下降者，要怀疑甲亢。

47、原因不明的心率增快、减慢或快速型心率失常，应注意检查甲状腺及功能测定。

48、食欲减退，怕冷，心率慢，便秘，常提示甲状腺功能减退。

49、消瘦妇女有毛发稀疏、乏力、闭经，乳房萎缩，要想到席汉氏综合征。

50、皮肤粘膜色素沉着，体重下降，血压偏低，常提示肾上腺皮质功能减退。

51、高血压、低血钾、多尿，要注意原发性醛固酮增多症。

52、多食、多饮、多尿、体重下降，提示糖尿病。

53、糖尿病患者突然食欲下降，要当心酮证酸中毒。

54、不明原因高热、咽痛，要警惕急性白血病或粒细胞缺乏症。

55、诊断白血病，要排除类白血病反应。

56、全血细胞减少是再障的特征。

57、诊断再障，要排除阵发性睡眠性血红蛋白尿。

58、长期高热、黄疸、肝脾及淋巴结肿大、白细胞减少，应警惕恶性组织细胞病。

59、不明原因贫血伴多处骨骼疼痛，要提防多发性骨髓瘤。

60、血液病、肝病、感染性休克或生产，伴有出血不止者，要想到DIC。

61、对头痛患者，一定要检查有无颈项强直，不要漏诊脑膜炎。

62、白细胞总数超过25ⅹ109/L，要重点检查有无细菌性肺炎、败血症、中毒性痢疾和白血病。

63、对感染性休克患者，要注意有无细菌性肺炎、败血症、菌痢、流脑及肾出血热综合症。

64、诊断癫痫，要排除甲状旁腺机能减退。

65、诊断神经官能症，要排除器质性疾病。

66、反复出现结节性红斑，要怀疑结核病及风湿病。

67、诊断周期性麻痹，要注意是否为甲亢性肌病。

68、发热伴有感染灶者，要当心败血症。

69、发热超过一周且有相对缓脉者，应送血培养及肥达氏反应。

70、有感冒样症状伴有明显厌食者，应想到病毒性肝炎。

71、痢疾恢复期或急性期出现关节肿痛，要考虑痢疾后关节炎。

72、关节炎伴尿道炎、结膜炎，是赖氏综合征的特征。

73、临床表现酷似败血症，但反复血培养均阴性，要怀疑变应性亚败血症。

74、体内有结核病灶，伴有关节炎者，应考虑结核性风湿病。（Pomcet病）

75、中老年人半夜发生单个足趾肿痛，要想到痛风。

76、反复发生口腔溃疡者，要询问有无外生殖器溃疡、结节性红班、眼睛病变及关节炎，不要漏诊白塞氏病。

77、触不清脉搏或血压测不到时，要检查是否为无脉病，不可冒认为休克。

78、周期性发冷、发热、出汗，间歇期精神尚好，常提示疟疾。

79、有与羊、猪密切接触的发热患者，要想到布氏杆菌病。

80、服药后出现皮疹，应考虑药物疹。

2.企业薪酬管理的六大病症分析 篇二

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上。

2.与第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰， 导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作，

2.部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。笔者在此提出对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。

3.企业文化诊断报告 篇三

一、病症

一是一些企业为了塑造自身的“文化形象”，在脱离企业经营管理实际的情况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业文化”实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企业以为企业文化一经建立便可“长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有“好”与“不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

二．病因分析

我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的文化只是“文化”，而不能称之为“企业文化”，更不是本企业的“企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。

三、建议对策

1.差别化策略

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别

于其他企业的文化特征。

2.塑造名牌企业形象策略

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。

3.企业家现代化策略

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。

企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鉴学习策略

4.“诊断”企业文化建设 篇四

为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。

为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。

（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：

症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。

一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。

连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。

特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。

病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。

着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。

一、症状名称

在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。

二、一般症状

我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：

1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。

2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。

3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。

三、连锁反应

正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：

1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。

2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系

3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。

4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。

四、特殊诊断

一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。

企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：

1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。

2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法

3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。

4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。

对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：

导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→

由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。

作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。

五、病理分析

通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：

1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。

2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。

3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。

4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。

5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。

5.85度C企业文化诊断报告 篇五

企业文化是一个企业得以健康生存和发展的根基，一个企业如果缺失了文化，便像鱼缺了水般无法生存，所以建设企业文化也成了企业的一门必修课。在2012年4月我对85度c进行了一系列资料收集工作和调查研究，访谈了85度c南京店的高层、中层和基层员工10人，查阅了与83度c相关的文献和企业内部官网的所有资料，同时也查阅了与餐饮相关的资料。在对调查结果和所有资料进行了全面深入分析后，我得出了初步的诊断。

首先，我将这个报告分为五个部分。

一、企业文化概述

二、85度c企业文化现状

三、现有企业文化的结构分析

四、关键影响因素剖析

五、建议

一、企业文化概述

企业文化是在企业发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。其中共同的价值观是企业文化的核心，为企业员工提供共同的思想意识、精神信仰和共同的行为准则。

企业文化分为物质、行为、制度和精神四个层面，企业创造的物质文化是形成精神层和制度层的条件，包括司容、企业标识、文化传播网络等等。在行为层面上主要是企业所有的员工在生产经营和学习娱乐中所产生的活动文化。制度层面上主要是制定一系列的规章制度对企业所有员工的行为进行约束。企业的精神层面文化也是企业文化的核心，指的是企业中的所有员工所共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神面貌。企业文化的四个层面相互作用，相互影响。精神层面为制度层面、行为层面和物质层面提供思想基础。而制度层面是约束和规范精神层面、物质层面和行为层面的重要标准，是企业文化得以贯彻的保证。行为层面是物质层面、精神层面和制度层面的动态体现和折射，同时又作用于其它三个层面。而物质层面是为行为层面、制度层面和精神层面提供了物质基础，也是企业文化外在的静态表现和载体。

企业文化在企业经营中起着重要的作用，不仅能够潜移默化的使员工共同的价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来，增强员工对集体的认同感和归属感。而且能够在无形中对员工的行为进行了约束和规范，协调了员工之间、部门之间的关系。同时也能够激励员工更好的工作。

企业文化在企业经营中起着至关重要的作用，但是它并不能代表企业管理制度，它与企业的管理制度刚柔并济，共同发挥作用，保障企业的发展。而且从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式。所以，企业文化和企业管理制度都对企业的发展起着重要的作用。

二、85度c企业文化现状

首先先从收集的资料进行分析。

1、企业发展历程

85度c，是一家台湾时尚餐饮公司，主要经营咖啡和甜点。它的取名来自于（咖啡在摄氏85度时喝起来最好喝的意思），它以五星级的主厨与宴会指定的顶级咖啡豆而成立的新形态创意店。创办人台湾人吴政学以开设茶坊起家，至今85度c已经超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店，目前台湾共有340多家分店，并且正扩展到大陆、澳洲及美国。

2004年创立的85度c，是一家以咖啡蛋糕、蛋糕烘培为主的专卖店，85度c是其招牌。现在，85度C已经做到台湾地区340多家门店，全年营业收入逾15亿元人民币的连锁企业，超越了在台湾地区有200多家门店的星巴克。85度C现在已经开店国家和地区有中国台湾地区，北京、上海、天津、马鞍山、合肥、芜湖、福州、苏州、扬州、宁波、徐州、深圳、成都、天津、杭州、泉州、厦门、南京、滁州、南通、镇江、常州、无锡、义乌、扬州、济南、郑州、美国、澳洲。

2、经营特色

①消费经济实惠无负担：85度c十分注重食材的挑选，坚持选择最好的，而且在价格方面比较平民。

②最合乎大众口味的茶饮

③合乎市场主流经营趋势：满足消费者需求，兼顾美味以及健康的趋势。

④最具特色的经营模式：二十四小时的经营模式，更能够满足消费者的各类需求。

3、企业战略

①、重新塑造咖啡连锁商业模式版图。

（1）重新塑造咖啡市场格局。星巴克是将传统的意大利贵族咖啡馆进一步时尚化，平民化，那么85度C在星巴克基础上进一步将咖啡和西点生活方式更加普及化和生活化，从优雅的中产阶层享受的休闲方式向整个社会延伸，让很多不喝咖啡，不太爱吃西点蛋糕的人士也纳入消费群行列。

（2）打高立中，让主流消费群趋之若鹜。明亮简洁的店面形象，感觉品味和档次都比较高，满足了消费者心理的“面子需求”，在这里买东西是明智的选择，而且不会被人说成为便宜货。

（3）更受市场欢迎的产品线。20多种饮料和咖啡，60多种蛋糕，80余种面包，由5400平方米中央厨房提供的琳琅满目的产品，远远超过一般的西饼面包屋，凯撒大帝、芝士球、招牌85度咖啡、蓝莓乳酪、抹茶红豆等品种十分受到消费者的欢迎。

（4）高人一等开店策略。在进入中国大陆市场之前，85度C开店团队在上海等地调查了2年时间，而后在一年时间里开出了上百家专卖店，这样的速度是惊人的。之所以能在短期内开出这么多的店铺，就是与物业拥有者谈判，以合作入股的方式降低租金，甚至免除租金，加大了开店的速度。

（5）五星级美食享受。为了体现品牌的高价值和高体验，明显区隔于星巴克，85度C选择五星级饭店的点心烘培师作为主厨，由于这样的人才非常稀缺，而且不易离开原有高级饭店的工作，为此给予主厨股份以及更高薪水的承若，85度C总经理也因请到一位五星级酒店的主厨，花了三年的时间，每天电话问寒问暖，终于感动这位厨艺大师加盟85度C，消费者可以花很实惠的价格，吃到以往只有在高级饭店才能吃到的糕点，以及选自危地马拉咖啡豆的咖啡，无疑获得了极大享受和满足，品尝五星级大厨的美味，也成为最好的噱头和广告，带来了良好的口碑效应，带动更多的人群涌进85度C。②、全面差异化，提高更高的附加值。

（1）85度C取得巨大成功的核心要素，就是差异化塑造新的价值。不少人认为85度C是靠价格战取胜的，但仅是表象，事实上，打价格战也是一种差异化的策略，就是价格差异化，能够让消费者迅速感知，但是仅仅做到这一点是远远不够的，不但要体现价格差异化，更要体现价值差异化，体验感受差异化!（2）消费者需要的不仅仅是物美价廉，更不是某种使用功能，更看重的是感受与体验。它山之石，可以攻玉，通过对85度C的系统分析，我们找到了企业快速取得成功的方法和秘诀，值得我们深入研究和思考，这样的全面差异化策略，完全适合国内大多数处在徘徊期农产品、餐饮、茶叶、休闲食品的升级，获得更高层次的发展。

4、发展目标

85度C已经2010年11月在台湾上市，届时将把中国大陆、中国台湾、美国、澳大利亚等国家和地区的连锁店都打包在一起上市。目前，85度C开始了雄心勃勃的大陆发展计划，并与多家国际知名风险投资机构接触，拟以约10%的股权作价引入资本。

其次，我对10名85度c南京分店的员工也进行了调查访问，经过对他们的访问，我对85度c的企业文化也有了一定的认识和了解，同时，在与他们的访谈中我也发现了一些现存的问题。

在访谈的10位员工中，有30%的员工认为公司领导对公司的文化建设并不十分重视，有40%的人认为公司尚未形成良好的企业文化。比如，我在同一个85度c收银的女孩交流时，她告诉我，她并不知道在公司中是否有独立的企业文化宣传部门，在同一个85度c的烘焙师进行交谈的时候，我问他是否会经常有一些企业文化宣传活动，他告诉我的答案是否定的。通过与他们的访谈，我发现，在85度c，他们的企业文化宣传工作并没有做的十分到位，而且，也并不经常开展一些企业文化宣传活动。

同时，员工也认为现在公司中也存在着一些不良风气。比如，一个刚入职一个多月的员工和一个老员工告诉我，有时候还是要看老板的脸色行事；一个在85度c当实习生的女孩告诉我，有些人的私心比较严重，而且还喜欢说三道四。此外，还有一些员工也提到了这些问题。从这里可以看出，在85度c还是存在着一些不良风气和不和谐的因素。但是，在85度c当然还存在着一些良好的风气，比如，一个老员工告诉我，许多在这里工作的年轻人都很认真负责，而且热爱工作；一个在85度c工作的男生也告诉我，在这里工作的人都有着很好的团队精神，而且关系也很融洽；我在同一个烘焙师交谈时，我问他，你认为公司最大的优势是什么？他告诉，就是团结，而且都很认真的在工作。

三、现有企业文化的结构分析

下面，我们从物质、行为、制度、精神四个层面来对85度c的文化现状。物质层面主要包括厂容、厂貌、文化设施、企业标识。行为层面主要指日常行为的表现。制度层面主要包括管理制度、运作方式、激励机制、人际关系。精神层面主要包括企业的精神和目标、企业的经营理念和统一的价值观、统一的道德标准。

在物质层面上，85度c基本上得到了完善，首先、他有健全的文化交流网络，如期刊。其次，公司的标识、标准色、标准字都得到了统一，给人建立起统一的视觉印象。第三，有统一的司训和统一的着装。最后，有效的利用了公司的局域网，是很多的人都能够接触到，同时，内部员工还有特殊的进入通道。

在行为层面上，一些员工认为，经理在工作中表现为“工作分配者”的角色，同时，还有员工认为，是“监督”的角色。但是，一些员工也反映，经理能够听取下属的意见，并进行考虑和解决。同时超过80%的人也认为在评价员工个人表现方面是公平、公正的，比如，我在同一个员工交谈时，我问他“你们公司会对员工的认真工作进行奖励吗？公平吗？”他告诉我“当然公平，而且我们也共同认为那个人应该得到这样的奖励。”但是他还告诉了我一个问题，就是在公司内部上下级之间的交流和沟通并不充分，而且工作中存在的疑问并不能得到很好地解决，就是问了也白问。同时在与他们的沟通中我也发现在员工的日常工作中也存在着一些不良的风气，这个我在上边意境提到过。

在制度层面上，85度c的制度和体系已经初步形成了标准化，规范化，制度化的管理雏形，但是仍存在缺点，就制度体系的覆盖面而言，仍存在了一些盲点和死区，例如，并没有严格的员工绩效考核制度。同时对制度的宣传力度也不够，这点在与我同一位员工交谈时，他有向我提出。

在精神层面上，大部分员工愿意在85度c长期工作。在我问一些员工公司是否对员工比较关心时，大部分员工说公司对员工还是十分重视的，而且会经常关心员工的工作和生活。同时在谈话中，我也发现85度c很重视对员工的培养，调动员工工作的积极性和主动性。当我问一些员工公司是否存在严重的等级观念是，他们告诉我，会有一些，但是不强烈，不明显。

从以上四个层面看来，现在85度c的企业文化并没有到强势文化的地步，还是存在一定的问题，例如，员工有着价值观认同感，但不强烈；公司中还是存在着一些不良风气，而且有些员工的目标还是不太明确。85度c的企业文化还有很多需要提高的地方。

四、关键影响因素剖析

85度c存在的问题并非偶然，而是由多种因素的长期影响造成的。具体来说有七个方面。

①管理方式。公司的管理方式也会在一定程度上对文化产生影响。不同的管理方式有着各自的特点，最重要的就是要找到适合这个企业的方式，不然肯定会产生不好的影响。像85度c，在他的管理方式上，可能还存在着一些细微的问题。

②领导者的管理风格，领导者的管理风格在一定程度上会影响其企业文化。领导的管理风格分为家长管理风和民主管理风。家长管理风主要表现为四个方面，集权现象比较严重、领导者意志成为员工工作的行动纲领、员工自主权很少，所以积极性也就不高。民主管理风主要也表现在四个方面，轻松的工作气氛、下属自主权比较多，不必须事事请示上级、员工的积极性高、团队意识较强。两者其实各有各自的优缺点，家长管理风在一定程度上能够使工作有效有秩序的开展，但是也会使员工感到不满。民主管理风能够使员工积极的开展工作，但是可能会懒散。但是最重要的还是看领导者。

③社会文化的影响。人们生活在社会中，社会生活的变革也会影响到生活在其中的人们，而企业也必然受到社会文化的影响，而这其中，中国的传统文化和当代的文化也是社会文化的主要方面。中国传统文化讲究知足常乐、中庸之道和人情交往，用在企业中就是说企业内部之间要关系和谐，做事要稳健，但是也会造成人们缺乏进取心和忧患意识，以人治代替法治。中国当代文化讲究竞争和文化，用在企业中就是说，要提高自身的竞争能力和创新意识，但是也会导致人与人之间的关系冷漠。所以说社会文化的影响也存在着好与不好两个方面。85度c作为社会的一份子，也会受到社会文化的影响。

④战略导向的影响。一个企业的文化对于成功实施战略是一种重要的帮助或障碍，当文化与战略形成匹配关系时，强有力的文化会促进企业战略的更好的实施，当没有这种匹配关系时，会损害战略的实施。所以文化与战略是一种适应与协调的关系，文化不仅为战略提供了动力，也为战略的开展做了很好的铺垫。所以这样说来，85度c在实施一个战略之前，首先要开展好企业的文化

⑤、企业家气质。企业家是企业文化的创造者，是企业文化建设的组织者，是企业文化的传播者，企业文化在很多程度上体现了企业家的意志和风格。所以，在85度c要拥有一批具有企业家精神和能力的高层管理人员。他们不仅要拥有获取和分析问题的能力和洞察预见的能力，还有拥有强烈的市场欲望和和超常规的思维能力，以及不断学习的能力。

⑥、业务的影响。业务影响是企业文化形成的一个重要因素，不同的业务类型有不同的特点，也就需要对从事该项业务的人员有不同的要求，这种要求会体现在工作中的方方面面，久而久之就会形成一种习惯，来规范人们的行为，影响人们思维方式、工作作风，从而形成了一种企业文化。企业文化本身也就是在这样一种循序渐进的过程中慢慢形成的，这更能体现出这个企业的真正本质。比如，85度c，看似简单的工作，需要的是工作人员的细心和认真，以及良好的态度。这样才能给顾客一个良好的印象。

⑦、其他方面的影响。、包括行业特点的影响，地域的影响和竞争中产生的文化影响。不同行业的企业文化都有着各自的特点。不同的地域，人们的生活方式、思维意识、价值取向、行为习惯也是不同的，这也影响到当地企业文化的形成。

五、建议

①、战略方面，85度c现在的发展战略应该对企业文化提出新的要求，以便适应竞争和发展的需要。现在的时尚餐饮行业处于了饱和状态，若想在其中脱颖而出，就必须一处一个适合自己的发展战略，85度c的理念是，让消费者在明亮的开放式空间里享受甜食所带来的美感与诱惑，感动您视觉、味觉、嗅觉。而85度c现在的企业战略是在产品差异化中寻找到更高的附加值，并重新塑造咖啡连锁行业的模式版图。这对85度c现在的发展是有好处的，但是，现在各种餐饮行业都想占取一席之地，都在发展自己的战略，所以85度c也要在完善自己企业文化的同时，要为自己的发展战略提出新的要求。

②、员工方面。想要发展好自己的企业，首先要管理好自己的员工，让员工觉得自己身为企业其中一员是很荣幸的事情。所以，在发展战略的同时，也要看看员工心里所想，对员工的意见要采纳，对员工的看法要听取。在85度c里，员工向往的是一种团队合作和良好的氛围。所以企业也要在员工这方面着手，多听取员工的建议。

6.诊断企业文化病症 篇六

我们企业文化调研诊断的总体工作思路是：掌握集团公司历史和现状，分析业已形成的文化因素中的积极成分和消极成分，分析目前存在的主要优势和困难，并在企业文化层面上制订出相应对策；掌握集团公司总体战略，并在企业文化层面上予以配合和支撑。

本报告分五个部分：

一、调研诊断工作的基本情况；

二、对集团公司历史的分析及文化思考；

三、对集团公司现状的分析及文化思考；

四、对集团公司发展趋势（战略规划）的分析及文化思考；

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则。

一、调研诊断工作的基本情况

此次调研的主要方式有问卷调查、人员访谈和员工座谈、查阅资料等。

问卷调查的主要对象为集团公司在职职工，问卷发放比例为在职职工的40%左右。

本次问卷调查共发放回收调查问卷898份，其中有效问卷813份，有效率达90.5%以上。根据样本提供的资料统计如下：

按年龄结构统计，接受调查对象中：20岁以下所占比例为0.1%，20－30岁所占比例为64.7%，31－40岁所占比例为20.9%，41－50岁所占比例为14.3%。

按学历结构统计，接受调查对象中：最高学历为初中学历者所占比例为0.5%，最高学历为高中学历者所占比例为4.4%，最高学历为中专或大专以上学历者所占比例为34%，本科学历者比例56.5%,研究生或以上学历者4.7%。

按工作岗位统计，接受调查对象中：操作岗位所占比例为56%，专业技术人员所占比例为14%，管理岗位所占比例为30%。

从上述各个方面综合分析，样本选取广泛，涵盖了各个年龄、文化和职务层次，具有统计分析价值。调查问卷统计分析结果参见附件《内蒙古民航机场集团公司企业文化问卷调查统计分析报告》。

深度访谈的对象主要包括：集团公司高管5名，中层管理人员45名，分部级管理人员、业务骨干、职工代表76名，离退休老领导、老同志4名。

员工座谈采用‚头脑风暴‛形式进行。在全集团共举办了9次头脑风暴座谈会，共有110人次参加了座谈。参加座谈的职工一般为本机场各部门的业务骨干和职工代表。参加座谈人员具有广泛的代表性，提供了丰富、真实的第一手资料。

查阅的资料主要有《内蒙古民航机场集团公司发展战略（2009版）》、《内蒙古自治区志〃民用航空志》、大事记、集团公司及集团公司的前身民航内蒙古自治区管理局和内蒙古民航管理局历年来的工作会议文件、工作计划、工作总结、重要阶段性工作的有关文件等。

二、对集团公司历史的分析及文化思考

经过充分调研分析，我们将集团公司发展历程分为起步阶段、徘徊阶段、起稳阶段和持续健康快速发展阶段（集团公司成立以来）。以下分别介绍各阶段基本情况及其比较普遍的文化观念，最后从总体上进行了归纳、梳理。

（一）起步阶段（1958年至1965年）

1958年8月，经内蒙古自治区人民委员会和中国民用航空局同意，由内蒙古自治区交通厅和民航北京管理处共同组建内蒙古自治区交通厅民用航空管理局筹备处。同年9月初，呼和浩特、锡林浩特、赤峰、通辽相继建立航空站。创建之初的民用航空局和各盟市航空站施行的是地方与民航双重领导、以地方领导为主的管理体制。1962年，民航总局由交通部的部属局改为国务院直属局，归空军负责管理。各省市自治区人民委员会或交通厅所属的局、处均划归民航总局统一领导。内蒙古自治区民用航空管理局，改称中国民用航空内蒙古自治区管理局（简称民航内蒙古区局）。各盟市航空站，改由民航内蒙古区局直接管辖。至此，民航内蒙古区局的机构框架基本形成。

在此期间，在中国民航局和自治区各级政府的领导和支持下，有组织、有计划地进行了大面积的机场建设。新建了呼和浩特、锡林浩特、通辽等机场，修复了赤峰机场、海拉尔机场和包头机场。但除呼和浩特、包头机场为水泥混凝土跑道外，其它机场均为土质跑道。

在此期间，1957年10月5日，国务院总理周恩来在中缅通航一周年总结报告上批示：‚保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常‛。此后，这三句话一直被作为中国民航工作的指导方针，影响至为深远。

这一时期，内蒙古民航的基础设施建设刚刚起步，航线网络初现雏形，保障队伍刚刚建立，管理方式和运行模式处于摸索阶段，保障能力处于较低水平。但民航内蒙古区局全体干部职工，响应党的号召，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，体现出了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的工作作风和创业精神。

艰苦奋斗的优良作风在内蒙古民航建立之初就深深地根植于广大员工的心中，并不断发扬光大，成为内蒙古民航人的一条文化主线。

同时需要指出的是，在呼和浩特机场初建时，由于条件有限，工作人员办公、旅客候机地点都在五顶帐篷内进行。在提及当时艰苦奋斗的情形时，‚五顶帐篷‛作为象征内蒙古民航人艰苦奋斗的一个具象典型符号被反复提及和引用。内蒙古民航人也由此对‚五顶帐篷‛怀有了一种特殊的情结（有资料、老同志称是两顶帐篷，本说法引自《内蒙古自治区志〃民用航空志》）

（二）徘徊阶段（1966年至1977年）

这一时期，内蒙古民航事业受‚文化大革命‛的影响，发展比较缓慢，管理模式和机构仍在调整变化之中。

这一时期，民航内蒙古区局广大干部职工，在管理方式和机构发生重大变革的情况下，仍然保持了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的作风和创业精神，保证了航空运输的安全运行。

（三）内蒙古民航事业起稳阶段(1978年至2003年)

1978年党的十一届三中全会以后，我国各方面建设步入健康发展的快车道，各行各业均发生了翻天覆地的变化，同时，区别于计划经济的市场经济观念逐步全面确立。这一时期，内蒙古民航事业也取得了前所未有的巨大进步，为下一阶段的持续健康快速发展奠定了坚实的基础。

在此期间，基础设施建设取得实质性进展，保障能力大幅提高。国家和内蒙古自治区各级政府共同投资，先后改扩建了呼和浩特、包头、海拉尔、赤峰、通辽机场，迁建了锡林浩特、乌兰浩特机场，使内蒙古自治区在用的7个运输机场全部建成水泥混凝土跑道。呼和浩特机场飞行区等级为4D级，包头、海拉尔机场飞行区等级为4C级，其它机场飞行区等级为3C级。彻底摆脱了‚晴天是‘洋’（扬）灰跑道，雨天是‘水泥’（雨水和泥土）跑道‛的落后局面，整体保障能力大大增强。

在此期间，运输生产呈现加速增长态势。到2003年末内蒙古民航机场集团公司成立，已拥有资产近7亿，9家航空公司参与运营，通航城市23个，经营29条航线，当年全集团完成换算旅客吞吐量首次超过了100万人次。

在此期间，安全管理逐渐由被动式管理转向主动式管理，由人为管理、经验管理转向制度管理、规范化管理，由运动式管理转向系统性、长期性管理。到2003年集团公司成立之前，安全工作制度已经较为完善，岗位职责比较清晰，安全责任体系基本形成，特殊情况处臵预案普遍建立。

在此期间，开始在行政命令、思想政治工作等传统管理模式之外，探索、实践新的管理理念。从早期单项的计量管理，逐步发展提升为更系统、更适合现代企业发展理念的‚全面质量管理‛（QC）、‚双文明一体化方针目标管理‛、‚规范化管理‛等等。这些管理理念的实践，既是当时企业发展进步的要求，也为企业当时各项工作的顺利开展提供了强有力的支持。

在此期间，逐渐抛弃计划经济体制下被动‚完成生产任务‛的思想，开始进行‚主动经营‛的探索和实践。主业上开始从经营的角度探索区内机场规划和定位，开始有人‚跑航班‛、‚跑销售‛。辅业上逐步建立起多个辅业公司，管理上开始实施经营指标承包、严把进人关口等措施。

这一时期，民航内蒙古区局的基础建设得到大幅提升，软件、硬件、管理等都上了一个大大的新台阶。不仅在形式上进行了公司化转变，而且市场、效益的理念和机制逐步确立。这一时期，内蒙古民航人在秉承艰苦奋斗这一传统优秀品质的同时，规范化、制度化、管理、创新、服务、合作等市场化理念逐渐渗入到人们的思想当中。

（四）持续健康快速发展阶段（2003年末至今）

从2002年开始，民航启动以‚航空运输企业联合重组、机场属地化管理‛为主要内容的新的体制改革。2003年12月19日，内蒙古民航机场集团有限责任公司正式成立，集团公司具有独立法人地位，是国有资产的投资运营主体，集区内机场规划、机场建设、旅游、物流、商贸、建筑等为一体的国有企业集团。集团公司正式成立，标志着内蒙古民航机场事业进入了一个全新的发展阶段。

在此期间，集团公司经历了首都机场集团的托管和专业化公司重组又回归的过程。鄂尔多斯机场、乌海机场、二连浩特机场、阿尔山机场先后被集团公司重组或托管。集团公司的企业规模不断壮大，组织机构设臵更加合理。

在此期间，自治区迎来了新一轮的机场建设高潮。在对旧有机场进行大面积改扩建的同时，迁建了赤峰机场，新建了鄂尔多斯、乌海和二连浩特机场。截至目前，阿尔山机场建设已近尾声。此轮大面积机场建设与以往不同的是标准较高，不再是以前的‚能飞就行‛，而是立足于发展需要，立足于让更多旅客能够乘坐飞机，立足于让旅客能更方便、更舒适地乘坐飞机。目前所有在用机场的飞行区等级均在4C以上，呼和浩特机场飞行区等级标准达到4E级，可起降波音747等大型客机，可保障空客A380备降。

在此期间，集团公司的安全管理理念发生显著变化。着眼于持续的、整体的、系统的、闭环的SMS和ISO9000管理体系成为集团公司安全管理的主流模式。

在此期间，集团公司的运输生产取得了突飞猛进的发展，各项生产指标不断被刷新。2009年完成旅客吞吐量555.89万人次，货邮行吞吐量5.29万吨，分别是2003年属地化管理时的6.6倍和2.8倍。

在此期间，集团公司自身的战略意识日渐增强，战略的导向性日趋显著。集团公司立足于对外部宏观经济形势的正确判断，借力《民用机场管理条例》出台和国家、自治区对于支线航空的政策扶持，适时凝练、完善并大胆实践了以支线强区为核心途径的发展战略。以战略为导向，配套跟进相关的机构、流程设计和管控机制、人力薪酬机制变革，并在运输生产增长、支线机场发展品质提高、区域枢纽打造、人才培养、管理制度创新以及经济、社会效益等各个方面全面开花结果。

这一时期，一以贯之传承下来的艰苦奋斗精神已经有了进一步的升华，增加了新的内涵。过去是通过艰苦奋斗以‚满足温饱‛，现在是通过艰苦奋斗以‚实现理想‛，实现了由被动奋斗向主动奋斗的巨大跨越。

（五）对业已存在的文化因素的分析

自1958年内蒙古民航事业创立以来，特别是2003年集团公司属地化管理和2005年集团公司加入首都机场集团以后，广大员工在生产、建设的过程中，逐渐形成了一些比较普遍的工作作风、工作态度等企业文化理念要素，虽然这些理念很多是在非文化自觉的情况下产生的，但客观上已经构成了集团公司下一步企业文化创新的前提，对此有必要加以认真的分析和梳理。总结归纳为‚三个积极和三个消极‛。

1.积极成份

调研中很多褒义词频繁出现，概括后可以总结为三方面的精神特质。

一是具有在困难条件下战胜困难的斗志和信心，简言之即‚艰苦奋斗‛。

可以说，迄今为止的内蒙古民航发展史，就是一部内蒙古民航人的艰苦奋斗史。

内蒙古自治区的自然条件一直比较恶劣，经济欠发达。员工长期工作在十分艰苦的条件下。属地化管理后，整体的物质条件虽然有所改善，但经营的压力、运行的压力却越来越大。一些支线机场的生产和生活条件依然十分艰苦，员工长期周而复始地坚守在生产的第一线。

面对艰苦的环境和巨大的压力，内蒙古民航机场人从来没有屈服和退缩。他们以强大的信心、顽强的坚守和不断的创造，向人们彰显了面对困难时应有的品格――越是艰苦，越是要奋斗！

在艰苦奋斗方面，集团公司有着丰富的典型事件和典型人物。距离时间较久的有几十年如一日扎根边疆、任劳任怨的土牧尔台导航台台长李承富，全国民航建设专家级人物、为内蒙古乃至全国民航机场建设贡献毕生精力的吉凤鸣。距离时间较近的有集团公司属地化管理后，在干部员工信心低迷的情况下，‚二次创业‛的力挽狂澜于既倒；有在运力严重短缺、生产形势十分严峻的情况下，‚新星模拟航空公司‛的大胆创新；更有为实现支线强区理想，以‚呼锡快线‛为主要代表的一系列超常规运作。

同时，以艰苦奋斗精神为核心，还自然而然地衍生出其它许多优秀的品格。在面对困难方面，衍生出了不怕困难、敢于面对、甘于奉献等优秀品质；在战胜困难方面，衍生出了吃苦耐劳、有战斗力、艰苦朴素等优秀品质；在超越困难方面，衍生出了开拓进取、不甘落后、大胆创新等优秀品质。这些品格汇聚在一起，构成了以艰苦奋斗为核心的、内蒙古民航机场人的强大精神力量。

‚艰苦奋斗‛已经成为内蒙古民航机场人的一个显著标志。

二是具有朴素的‚竞合‛品质。

竞合，即在竞争中合作，但更强调合作的重要意义，说白了就是‚俩好合一好‛。

竞合首先承认的是‚竞‛的广泛存在。但这里的‚竞‛，更多的是自己与自己‚竞‛，以自身的不断完善作为‚竞‛的目标，而不是以削弱对手为目标。

竞合在承认‚竞‛的同时，更强调的是‚合‛。

随着社会的发展进步，人们逐渐认识到，合作相比较竞争是更高层级的生存和发展法则。竞争，强调的是削弱对手以实现自身的增长，不关注总量的变化。而合作，强调的是通过合作以实现总量的增长，进而实现自身和伙伴的全面增长。全面的增长当然优于单方面的增长。

更应该看到的是，随着时代的发展，当今社会已经进步到了不讲合作就无法生存的时代。特别是在处理上下游关系时，企业如果只想着攫取供应商和客户，片面地追逐自身利益，竭泽而渔的后果必然是无鱼可食。

在集团公司历史上特别是在属地化管理以后，有着许多典型的、成功的‚竞合‛案例，主要表现在以下三个方面：

一是在处理与旅客的关系中，集团公司立足旅客需求设计服务项目和服务流程，推出了以96777为代表的一些针对旅客的特色服务，表面上看是投入了没有收益的成本，但实际的效果却是在满足了旅客需求的同时，自身实力也迅速壮大。

二是在与航空公司、地方政府的交往中，我们在努力完善自身发展能力的同时，主动站到对方的立场上通盘考虑，充分让利于航空公司，充分满足地方政府在航线开发、树立形象等方面的需求，实现了机场主导下的地方政府、航空公司和机场的共赢。

三是在对待员工方面，集团公司充分考虑员工的经济利益和职业成长，建立了较为完善的员工发展通道，建立了员工收入增长与企业效益增长相配套的工资总额管理办法。员工利益得到充分保障的同时，集团发展也有了坚实的基础。

三是具有特别强烈的安全意识。

这是民航行业特点所决定了的内在品格，我们的这种品格在民航业内可能算不上突出，但与业外单位人员比较，却尤为明显。

2.消极成份

调研过程显示，受多年政企不分的计划经济体制和区域文化特点的影响，导致目前存在着一些不适合发展需要的理念、作风，具体表现为以下三个方面。

一是存在小富即安的思想。表现为对工作的要求标准不高，满足于现状，满足于一般。进而也导致了主动性、创造性不足，主动变革意识不强。在集团公司各项工作已经取得了一定的成绩后，这种小富即安的思想有所抬头。

二是节奏慢，时间观念不强，工作效率不高，与民航业追求‚快捷‛的特征明显不匹配。

三是仍然存在‚等靠要‛的思想，对于一些困难和问题，还存在着‚员工抱怨管理人员，管理人员抱怨上级，上级抱怨政府‛的现象，不能把困难和问题作为一种客观存在来正确对待，止步于抱怨而不是积极地采取措施予以解决。

综合分析以上三个消极成份，与集团公司历史上身份的‚不纯粹‛有很大关系（这种‚不纯粹‛目前也很大程度上依然存在），集团公司的身份介于社会事业、政府部门和市场主体三者之间，虽然我们一直强调市场主体地位，但另外两个身份对我们的影响是深刻的、普遍的，是我们必须要正确面对的。如何在企业文化方向上对这种情况加以正面响应，是摆在我们面前的一个重要课题。

三、对集团公司现状的分析及文化思考

（一）优势和困难

在集团公司现状方面，调研过程中重点收集、分析了目前存在的优势和困难。

调研显示，目前在集团公司的各项工作中，受到普遍关注的优势有：一是外部宏观的良好环境以及可以预期的、持续的对民航业的旺盛需求；二是集团公司班子的领导核心作用突出；三是集团公司内部良好的人力资源；四是支线方面的政策优势、人力优势、创新优势等；五是形成了较为良好的安全文化，特别是在问题、事故的处理理念上，各单位、各部门普遍实现了由‚处理人‛向‚解决事‛的关注点的深刻转变。

受到普遍关注的困难和问题有：一是硬件资源不足，人员配备不足，特别是与局方的要求差距明显，与快速发展的要求差距明显；二是整体上对‚服务‛的理解与实践都不能适应客观要求。包括服务标准理念（由关注局方标准向关注旅客需求转变）、安全是最大的服务理念、服务的系统性理念等，都需要进一步深化我们的认识和实践；三是少数管理人员心态不平和，端起‚架子‛，装起‚样子‛，撑起‚面子‛，刻意与员工拉开距离，导致与下级沟通不畅，影响了集团整体执行力；四是目前激励约束机制的整体作用不明显。

综合分析以上优势和困难，我们认为在坚持已有的优秀文化品质和吸收其它企业优秀文化元素的同时，最为重要的是要进一步在全体员工中牢固确立‚宽厚‛和‚踏实‛的文化理念。

（二）进一步确立宽厚的文化理念

宽厚是力量和自信的表现。它有两层含义，第一层含义是‚宽‛，讲的是做人要心胸宽广，对人不求全责备，而且能够包容不同的立场和不同的观点。第二层含义是‚厚‛，讲的是做人要厚道，对人要诚信，做事情要替别人着想。

宽厚是内蒙古人和内蒙古民航机场人比较突出的性格特点，也是‚外人‛对我们的普遍印象。进一步保持和发扬这种性格特点，对于正确认识目前面临的困难和问题，对于集团公司的进一步发展壮大，都有着不容忽视的作用和重要意义。

宽厚是合作的基础，要想合作好就一定要宽厚。

如前所述，现代企业要想发展就必须讲合作。机场作为社会公共事业的基础设施，相比其它类型的企业，与社会方方面面的联系更加紧密，合作的意义更显重要。

而要想长期地合作，就一定要宽以待人、厚以待人，一定要实心实意地对待合作方，一定要真正从合作方的角度考虑问题、采取措施，只有这样合作方才会有收益，合作才会持续，我们自身也才会持续地发展。

（三）树立踏实的文化理念

所谓踏实，就是要踏踏实实做事，待事以诚。

在人际交往的过程中，内蒙古人一般都体现出踏实、实在的品格。但在做事情上，内蒙古人却往往是不够踏实实在，而是差不多就行、能对付就行。

受地区文化的影响，集团公司目前也一定程度地存在着这种做事不踏实的情形。有的人不能严格执行规章制度，没有注意到潜在的安全风险；有的人不能深入实际，满足于表面和一般；有的人不能从客户需求出发采取工作措施，满足于形式上过得去。这些情形的存在，已经对集团公司整体工作、特别是安全工作的开展带来了不好的影响。

为此，我们必须在全体员工中牢固树立踏实的理念，不仅做人踏实，做事也要踏实，倡导把工作做实、做细、做深入。

四、对集团公司的发展趋势（战略规划）的分析及文化思考

企业战略和企业文化是相辅相成的关系。企业战略规定和指导着企业文化建设的目标和方向；企业文化又为企业战略的实现提供精神动力和智力支持。战略的本质是发展道路的选择和核心竞争能力的培育。文化则决定了企业的愿景、使命、理想、价值理念和行为规范等内容。

（一）集团公司总体战略的相关描述

发展战略：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

战略目标：到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内

同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先；将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。

具体的战略措施：经营管理战略、建设发展战略、支线强区战略、区域枢纽战略。

（二）对集团公司战略及相关文化需求的分析

分析集团公司发展战略，有以下四个特点：

首先，《战略》确定的目标是清晰的和鼓舞士气的。

《战略》在充分考虑自身情况和外部环境的基础上，依据科学模型，分两个阶段对集团公司到2012年和2015年的战略目标进行了定性和定量的规划。按照规划运行，到2012年，我们的现金流就会比较充足，不仅在生产保障上可以有条件进行较大规模的自主投入，而且员工福利也会相应地有较大增长。到2015年，集团公司将成为国内支线机场运营管理方面的领先者，所辖机场将达到30个左右。不仅提供的服务会更加广泛和充分，对政府、社会的贡献会更大，同时也为广大员工的提供了一个广阔的个人发展平台。

基于此，我们首先是要进一步在全体职工中牢固树立‚艰苦奋斗‛的文化理念，正确认识和面对当前所面临的困难，把敢于面对、敢于奋斗和敢于胜利的优良传统不断发扬光大。在让职工清楚了解我们目前所面临的困境的同时，更要在广大职工中大张旗鼓地广泛宣传集团公司的光明前景，达到统一思想、鼓舞士气、明确任务的目的。

其次，《战略》将目标定在了‚领先‛、‚一流‛。

《战略》中对此有比较充分的描述。如：‚机场运营效率进入国内同层级机场前列‛、‚支线机场运营管理国内领先‛、‚将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团‛等等。机场属于天然垄断性行业，外部竞争压力小，客观上存在着主动发展的动力不足的问题。如果我们不能自加压力，不能主动设计一个高标准来作为追求目标，我们的工作就会停滞不前或发展缓慢，就不能很好地满足客户需求，客观上我们这个企业也就很大部分地丧失了其存在的价值。

基于此，我们要在全体职工中进一步牢固树立‚争先‛意识，克服已经存在的‚小富即安‛思想。把‚争先‛的目光不能仅仅局限在自治区交通行业内，更要放眼全国民航，放眼全国交通行业，放眼全国服务业，在方方面面争‚一流‛、做‚先进‛。

第三，《战略》强调增长的模式应该是‚内涵‛式增长。集团公司发展战略是：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

应该看到，我们所面临的环境既有机遇也有挑战，外部环境既是我们最大的机遇，也是我们最大的挑战。外部环境向好，就为我们战略目标的总体实现创造了好的平台，外部环境不利或者发生变化，就会对我们实现战略目标造成巨大障碍。而外部环境的变化是不依我们的意志而转移的。

基于此，我们既要树立‚机遇‛意识，抓住机遇注重量的增长。同时我们更要牢固树立‚危机‛意识，打造核心竞争力，在量的增长的同时，确保这个量是有内涵的量、有品质的量。只有这样才能在危机到来时，尽可能减少外部对我们的负面影响。

第四，‚支线‛在《战略》中占有特别重要的位臵。

支线机场多是我们必须面对的现实，为此《战略》将核心指向了支线。在总体的战略规划中，战略目标要想实现，主要要看支线的发展。支线如果不能发展，运输生产指标就不可能完成；支线如果发生问题，安全和服务指标就会被突破；支线如果不能做强，定性指标和结构指标的完成也将无从谈起。在四个子战略和七个行动计划中，无论是经营管理战略、建设发展战略还是区域枢纽战略，无论是市场规划、财务规划、人力规划还是安全服务规划、资产管理规划，其主要的指向，都在支线。

基于此，我们要进一步在全体职工中树立‚支线‛意识，把‚支线‛作为我们看问题、想事情、制定规划、解决矛盾的一个出发点和落脚点。要形成大家都关心支线、都研究支线发展的风气。

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则

综合考虑首都机场集团公司关于成员单位企业文化创新的要求和内蒙古民航机场集团公司发展历程、目前存在的主要困难和问题，在充分尊重已经形成的文化积淀的基础上，以内蒙古民航机场集团公司发展战略为导向，我们认为在下一步的企业文化创新、提炼形成企业文化理念体系过程中，应遵从以下原则：

（一）尊重历史的原则

自1958年内蒙古民航事业创立以来，逐渐形成了较为丰富的企业文化积淀。对于集团公司已经形成的企业文化积淀，我们既不能全盘肯定，也不能全盘否定，必须本着尊重历史现状的原则加以认真分析、取舍。

（二）战略导向原则

战略与文化是互动的，战略需要文化的引领，战略的实施也需要文化建设的保证。在创新企业文化的过程中，要以战略为导向，继承、发扬与战略协同的‚奋斗‛、‚品质‛、‚争先‛、‚竞合‛、‚理智‛等积极理念，抑制、消除与战略不相适应的‚小富即安‛、‚等靠要‛等消极因素。

（三）区域特色的原则

内蒙古广袤的天地和万里草原，既是我们民航事业腾飞的起点，又为我们提供了丰厚的文化给养。地处边疆和少数民族地区，我们机场集团也有责任唱响弘扬民族团结的主旋律，展示民族特色和草原文化，这也应该是我们的使命之一。在企业文化创新的过程中，我们应充分考虑集团公司对于顾客和区域经济社会发展的职责。以顾客现实的需求和远期的期望为关注点，以提供优质空港服务为落脚点，目标在于推动区域经济社会发展。

（四）行业特征原则

作为航空运输保障企业，我们机场集团的主业就是运营管理机场。机场的行业特征决定了安全、服务对于我们的重要意义。安全是我们的生命线，服务是我们的生产力，效益是我们的生长极。安全和服务都应该是企业文化中必不可少的基本元素。在企业文化创新的过程中，切忌为了创新而创新，为了创新而忘记了我们的根本。要特别重视‚安全‛对于民航工作的极端重要性，着力培养员工正确的安全观，要让安全与不安全成为员工的第一反应。无论是做什么事情，第一反应就是先判断一下这个事情安全不安全，是否会对安全造成损害。

（五）以人为本原则

成功的企业文化最重要的是以人为本。员工是企业的主人，是集团最可宝贵的精神财富。我们推动发展的最终目的是让员工群众得实惠。因此必须坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，坚持把富民与强企统一起来。同时要充分考虑员工整体的接受能力，企业文化理念体系的文字表述要朴素易读、好记管用。

（六）立足发展的原则