集团信息化建设规划书

集团信息化建设规划书（通用8篇）

1.集团信息化建设规划书 篇一

人力资源规划书

一、人事管理

1.核查现有人力资源；

核查现有人力资源是人员供给预测的基础，它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源核查资料至少应包括：（1）个人自然情况；（2）录用资料；（3）教育资料；（4）工资资料；（5）工作经历；（6）服务与离职资料；（7）工作态度；（8）工作或职务情况；

（9）工作或职务的历史资料等。2.预测人力资源需求

可与人力资源核查同时进行。主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。

预测具体程序为：

（1）预测企业未来生产经营状态；（2）估算各职能工作活动的总量；

（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。3.预测人员供给量

人员供给量预测包括两个内容：一是内部拥有量预测，根据现有人力资源及其未来的变动情况，预测出现在各规划时间点上的人员供给量；另一是外部供给量预测，确定在各规划时间点上各类人员的可供量。4.确定纯人员需求量

即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，以获取纯人员需求量。5.制定匹配政策

制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制订各种具体的计划，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等，保证需求与供给在各计划时间点上的匹配。

二、薪酬绩效

1．建立岗位分析，确定指标，完善工作职责及薪资标准； 即管理人员采用绩效方式进行岗位评估 2．制定管理人员及计件工人的绩效考核标准； 即管理人员采用KPI考核或目标考核体系 3．对公司全员实行薪酬保密制度； 4．薪资结构的解释透明化；

三、培训

1．建立健全员工教育培训制度（新员工入职培训、部门培训）；

新员工入职培训：指新进员工在试用期间须接受的培训，包括公司人力资源部

统一组织的入司培训以及相关责任部门根据实际情况组织安排的入职培训和实践培训； 部门培训：

指由各部门组织实施与评价的培训项目，报人力部备案，接受监督与考评，包括本部门新员工的入职培训、在职员工的非公共性培训，如专业技术、岗位工艺操作培训等；

2．建立内部讲师管理及考核激励办法。

四、员工流失率

1、建立员工离职率控制责任分摊方案

利用用人部门与人事部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/下属公司工作的持续性、稳定性。2．适时建立末位淘汰机制

实行淘汰机制可做到推陈出新。使企业更富有朝气，并可做到优胜劣汰, 实现空降交融优势.3.适时或定期对员工进行满意度调查，此举可增加员工对企业的认可，提高员工稳定性及生产率。

综上所述，一个企业要发展，离不开一支优良的团队，要打造一支优良的团队，没有一支高素质的人力资源管理团队是不可行的，正是说明人力资源管理人员的重要性，因此，要努力打造一支符合公司价值文化的人力资源队伍，否则，人力资源部将难以肩负公司赋予人力资源部的使命。

2.集团信息化建设规划书 篇二

随着市场竞争的日渐激烈, 如何充分整合集团资源, 增强集团协同效应, 成为集团型企业发展的关键, 集团管控系统信息化的方案至关重要。

2集团管控信息系统的主要功能

2.1规划发展管控。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能, 并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定, 为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。主要具有产品发展需要的制造技术管理, 投资项目管理, 行业标准管理等功能。

2.2采购管控。通过采购体系的管控, 有效地支持集团公司的生产运行。主要包括如下功能:供应商管理:包括制定供应商选择标准、供应商编码管理、供应商定价管理及供应商评价等功能;采购策略的统一制定:制定集团公司的采购信息标准和资源控制标准;供应商协同平台:洽谈工具、集中采购管理等功能。

2.3生产管控。生产体系管控可以根据集团公司选择的管控模式和企业的情况决定管控范围和管控的层次, 例如:可以管到产品品牌, 也可以管到产品大类, 也可以对重点关注产品管到更细的层次。主要功能包括:生产准备管理;生产运营管理:生产计划管理, 产量管理, 生产预算管;能源保障:能源调配和调度, 节能管理;设备保障:设备台账的管理, 设备故障的统计分析, 设备资源的调控;生产保障:安全管理, 环保管理, 资源管理。

2.4营销管控。通过建立完善的集团销售管理体制, 提高品牌管理、渠道管理、营销网络管理效率。主要包括:产品销售策略的制定;销售网络的建设;客户关系管理;销售服务体系建设;销售运控评价;市场调查;行业分析;销售预测;销售后市场管理等功能。

2.5质量管控。通过对集团质量体系标准的制定和各阶段的质量信息的跟踪管理, 全面提高产品质量, 提高客户满意度。主要包括如下功能:质量规划:质量工作计划和质量项目管理;质量体系标准的制定:质量体系建设评审及认证, 行业质量信息收集分析, 质量标准及质量技术工具推广;质量跟踪分析:监督检查下属公司的质量情况, 质量分析, 建立知识库;产品合格证管理等功能。

2.6人力资源管控。通过对企业员工的全生命周期的跟踪管理和企业组织机构的管理, 提升全员的劳动生产力。主要包括如下功能:人力资源规划:主要包括集团专家人才、人工预算及人力资源规划方案的管理;组织管理:主要包括集团组织机构、岗位及定额定员的管理;员工关系管理;员工自助服务平台, 每个员工可能方便的处理和查询与自己相关的信息;薪酬福利管理:主要包括制定工资标准和奖励办法, 监督、指导和定期评价下属公司的执行情况, 制定人工成本管理规定、建立集团公司人工成本管理体系;培训管理:主要包括集团公司年度教育经费预算、对各单位进行培训指导与监督以及对职能系统的各种培训管理;差旅管理:主要包括差旅制度、政策的制定, 监督检查下属公司的执行情况。

2.7财务管控。通过对集团公司财务信息的全面管控, 保证集团公司合理有效地运营。主要包括:全面预算管理、资金监控管理、资产管理、成本监控、合并报表、统计分析等功能。

2.8支撑体系。

2.8.1绩效管理体系。绩效管理系统组成绩效管理是一个完整的系统, 它由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈者四个不断循环的过程组成。绩效计划:它是绩效管理流程的第一个环节, 发生在新考核周期的开始。在绩效计划阶段, 管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。绩效实施:制定了绩效计划后, 被考核方开始按计划开展工作, 在工作的过程中, 主管要对被考核方进行指导和过程控制, 对发现的问题及时解决, 并对绩效计划进行调整。绩效考核:在绩效期结束的时候, 依据预先制定好的计划, 主要对绩效目标完成情况进行考核。考核的依据就是在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。绩效反馈:绩效考核结束后, 要让被考核方知道考核结果, 通过绩效反馈, 使被考核方了解对其的期望、了解绩效、认识有待改进的方面。经过这四个环节, 就形成了一个绩效管理循环, 构成了绩效管理系统。

2.8.2风险管理与内部控制体系。在风险管理与内部控制体系中通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测, 进一步辨识公司在未来经营中因环境或组织变化可能带来的风险因素, 并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测, 明确提出规避风险因素应采取的措施, 对采取措施的投入和产出进行分析, 作为制订公司战略重点和战略对策的依据, 对公司资源进行分配, 对可持续分配资源进行动态预测, 制订出公司中长期战略规划。

3结论

集团管控的模式选择和集团管控信息系统的功能不是一成不变的, 随着集团公司的组织机构的变化、业务范围的变化都要调整集团管控的模式和集团管控的功能范围来保证集团公司改善内部管理效率, 节约成本、提高竞争力。

摘要：集团管控的信息化是通过信息系统实现对集团型企业的发展规划、采购、生产、营销、质量、财务、人力资源等业务体系的管控, 通过集团管控信息系统的实施, 全面提升集团公司的核心竞争力。

关键词：集团管控,管控模式

参考文献

[1]白万纲著.集团大纵深战略.北京:科学出版社.

[2]孟化.集团管控——企业扩张的必由之路[J].现代营销 (学苑版) , 2011 (09) .

3.拨开集团企业信息化建设迷雾 篇三

集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

大型集团企业具有资本结构多元化、产业多元化和跨地区、跨领域等特点。开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项必不可少的任务。

然而，集团企业正因为具有跨地区、跨行业、经营多元化业务等特点，其信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多，因此，集团企业的信息化建设也就面临着重重迷雾。集团企业信息化建设必须要明晰集团发展战略，整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。

不同的管控模式，不同的信息化建设要求

根据集团型企业业务发展战略的不同，集团管控模式主要分为三种管控模式，即投资管控型、战略管控型和运营管控型。 如图1所示：

如图2所示，由于不同的集团管控模式的管理重点不一样，因此，不同的集团管控模式对于信息化建设的要求也不相同。不同的集团管控模式，其集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计不同的信息化策略，从而对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

★ 战略管控型。战略管控型集团管控模式主要以战略规划为主，集团总部一般会设置业务战略发展部，并可以视情况设置具体业务部门来对下属公司的业务发展提供指导和管理。在这种管控模式下，集团主要关注下属公司各业务组合之间的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。战略管控模式主要通过对下属公司的业务发展战略施加影响而达到集团管控目的，主要管控手段为战略规划与控制，人力资源控制，财务控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式，适用于业务相关多元化发展的集团公司。

经过多年的发展，很多央企都逐步发展为战略管控的集团管控模式，因此，国资委重点提出了“做强做大主业”、“提高集中管控能力”的要求。在战略管控模式下：

＊ 集团总部的核心职能：在战略管控模式下，集团总部不仅仅需要从投资、收益的角度对下属公司进行管理，更多的是集中控制、协调下属公司围绕集团核心主业，协同发展。因此，战略管控模式下，集团层面的核心职能不仅关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能，还需要关注人才培养、集团品牌建设、核心主业协同管理等职能领域。

＊ 集团总部的信息化关注重点：与集团总部的核心职能相对应，集团总部需要按照“统一规划、分层执行”的方式对集团范围内的信息化建设进行总体规划，对下属公司的信息化建设提出指导意见。集团总部信息化方面的关注重点为集团信息化投入策略、信息安全策略、集团信息化规划、数据标准化、总部职能信息化建设等。

＊ 下属公司的核心职能：在战略管控模式下，集团下属公司之间为相关业务发展，因此，下属子公司的核心职能除根据集团战略规划制定并落实自身的发展规划外，还需要关注各子公司之间的业务协同管理。

＊ 下属公司信息化关注重点：与下属公司核心职能对应，集团下属公司的信息化关注重点为子公司职能信息化建设（模块）、核心业务信息化建设、基础网络建设。

★ 投资管控模式，作为无关多元化集团，集团总部层面更多的关注财务/资产管理、集团发展规划、风险管理、收购/兼并管理等职能。集团下属的各子公司则关注与子公司自身发展相关的战略管理、运营管理等职能。与此对应，投资管控模式下，集团总部对于信息化的关注重点侧重于集团整体的信息化投入策略、集团范围内的信息安全策略的制定。对于下属公司的信息化建设，集团层面不会给出具体的指导意见，而是由各子公司根据自身的情况自行进行信息化建设。包括各子公司自身的信息化规划、数据标准化、核心职能信息化建设、核心业务信息化建设、基础网络建设等等。

★ 运营管控模式，运营管控模式多为一体化运营的集团公司所采用。相比战略管控模式，运营管控模式相对简单，集团总部既负责集团发展、核心职能管理，也负责核心业务的运作和管理。下属公司的核心职能为根据集团的要求进行自身的运营。运营管控模式下，信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设和相关信息化系统模块的实施和使用。

集团型企业信息化建设要规划先行

通过上面的分析，可以发现，大型集团企业的信息化建设面临更多的复杂性。集团型企业的信息化建设往往涉及到集团发展战略、集团纵向管控的要求。集团下属子公司自身信息化建设、集团下属子公司之间的协同配合、国家政策导向等多方面的问题。

同时，由于集团对下属子公司的管控要求不一，导致集团范围内容易出现集团与子公司之间，子公司与子公司之间对于信息化建设的观点、期望值的差异。因此，在集团信息化建设过程中，往往存在子公司信息化建设化水平参差不齐，对信息化建设认识不一，目标和动机不一的情况。这些不一致和矛盾会给整个集团信息化建设带来许多内在的风险和困难。

因此，一个集团的信息化建设不只是关于软件和信息平台的选择，更多的是为达到集团业务发展和集团管控要求而形成的一系列信息化建设指导意见，是为整个集团及下属子公司信息化建设提供指导的“集团范围内信息化建设规划”。通过规划，不仅可以清楚界定集团与下属子公司在信息化建设过程中所处的地位与承担的核心职能，还能明确集团范围内某个信息化建设阶段中的信息化建设重点和阶段性目标。明确集团与下属子公司的资源投入顺序和优先级，控制和平衡了集团内部用户的需求，保障信息化建设期间合理优化使用资源。

集团型企业信息化IT规划的一般思路，如图3所示:

◆ 首先，基于集团战略目标与具体举措，分解出集团职能部门与集团下属各业务板块的战略目标和举措，同时对集团核心业务/管理现状进行分析（投资管控型集团企业主要关注管理现状），找到集团发展与现状的差距。

◆ 其次，分析集团流程（业务）模式，找到需要解决的具体问题。

◆ 最后，基于集团流程（业务）模式以及集团发展需要解决的具体问题，寻找集团发展对于IT的要求。

具体而言，对于集团型企业的IT规划，需要分六个层次逐层展开，如图4所示。

◆ 管控模式分析

管控模式分析主要指依据集团业务发展方向，选择适合集团自身发展的管控模式，并依据集团自身的管控模式，明确集团总部以及集团下属各子公司的核心职能，明确集团总部的管控要求和管控深度。

◆ 集团职能定位

集团职能定位主要指根据集团管控模式，细化集团总部职能的管控重点。

◆ 业务流程模型分析

企业业务流程模型分析包括企业核心业务识别，关键业务流程理解、分析。

◆ 业务及管理需求分析

基于集团未来业务发展，目前的业务/管理现状存在哪些需要改进的地方，这些需要改进的地方中，哪些可以利用信息化手段来加以支撑和实现。

◆ 信息化应用架构设计

集团型企业信息化应用架构设计是IT规划中的重要组成部分。基于企业业务及管理需求，针对集团企业总部核心部门以及集团下属各子公司自身业务发展需要，进行信息化应用架构的设计，明确集团信息化建设所应包括的信息化建设内容。信息化应用架构设计的结果将会形成集团企业IT规划蓝图的主要部分。

◆ 系统应用分布设计

集团型企业IT规划的一个重要的组成部分就是系统的应用分布设计，即分析在集团内部，哪些信息系统属于集团总部建设范畴，哪些属于下属子公司信息化建设范畴，子公司之间的信息系统如何集成？集团总部如何对下属子公司的信息进行管理？如果说集团型企业信息化应用架构设计说明了集团IT规划应该做哪些工作的话，那么系统应用分布则更侧重于IT规划的实施策略。

4.集团财务信息化规划建设 篇四

随着企业经营规模的不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，集团的管控能力面临严峻挑战，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。由于历史原因，目前亨通集团的整体信息化应用实际情况与要求比照还有很大距离，具体表现为：

(1)集团层面，职能部门之间系统相互独立，信息共享程度低；

(2)业务板块之间，很多具有行业特点的管理软件条块分割明显、信息沟通困难；

(3)下属单位信息化应用水平参差不齐，难以构成顺畅的信息收集及汇总渠道；

(4)数据应用方面，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成集团管控必需的决策支持和信息披露体系。

从某种程度上说，在很多时候信息化建设已经成为制约大多数企业集团提升管控能力和管理效率，增强核心竞争力的瓶颈。财务信息化是集团整体信息化的重要组成部分，只有通过加强集团财务信息化工作，才能有效促进集团创新财务管理模式，规范财务管理流程，增强财务决策的及时性和可靠性，提高财务资源配置效率，进一步防范和控制财务风险。为提升集团财务信息化水平，特作如下要求：

一、财务信息化规划的原则

1．战略目标一致性原则

财务信息化建设应当从促进实现集团战略目标出发，与亨通整体战略规划相一致，着眼于实现亨通财务管理创新和集团财务管控，既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，以适应亨通不同战略发展阶段的需要。

2．整体规划、分步实施原则

财务信息化建设是亨通整体信息化工作的重要组成部分和先导，是集团整体信息化规划的一部分。因此，在充分论证的基础上通盘考虑集团及各级子公司的需要，整体规划财务管理体系和功能，有计划地分步实施，才能成功。

3．灵活设计、科学适用原则

由于企业管理理论、实践和管理模式的日新月异的变化，财务信息化将面临不断的自我调整、自我扩展的挑战，因此设计上必须灵活、可扩展，同时要注重适用，讲求实效。

4．信息集成原则

资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。

5．成本效益匹配原则

5.集团信息化建设规划书 篇五

后勤产业集团 李正彬

为满足学校现代管理需求，优化后勤管理服务生态环境，结合学校深化后勤改革和实施校园物业一体化管理的工作思路，2014年初集团决定以信息化建设为突破口，并以此为基础逐步建立数字后勤管理服务系统，推行后勤信息化管理。自启动建设以来，在学校信息管理中心的指导下，工作进展顺利，效果良好。数字后勤的实施推动了传统后勤向现代后勤的转型工作，促进了后勤服务思维模式的转变、服务流程的再造、管理水平的提升、服务质量和效率的提高，达到了师生服务满意度提高的目标。

一、认真做好调研、论证和规划等前期工作

（一）成立工作小组推进相关工作

集团成立了以集团总经理为组长，其它集团领导为副组长，相关部门负责人为成员的集团信息化工作领导小组，并抽调专人专职负责此项工作的推进。

（二）确定工作思路，制订建设规划

一是要纳入学校的大系统，避免“信息孤岛”。后勤信息化建设是学校信息化工作的重要组成部分，要将后勤数字化管理与服务系统纳入到学校信息化建设当中并成为学校信息化管理系统的重要子系统，保证从设计上做到和校内其他子系统互联互通，资源共享，切实避免“信息孤岛”现象； 1 二是采用引入的建设模式，避免水土不服。由于集团缺乏信息化建设人才，尤其是高水平的系统开发与数据分析人员。后勤信息化建设所包括的后勤管理系统与后勤服务系统的建设，还需由专业系统研发公司或者自主研发成功的高校引入，再结合我校后勤实际工作提出设计思路和修改意见后由提供方对系统进行改造调试后使用，切实做到为我所用，避免水土不服。三是要认真论证，避免建而不用。在建设思路上，要按照业务流程规范要求及自身实际，成立专职工作机构，明确工作职责，按照建设好，更要使用好的工作要求，将推行的ISO9001质量管理体系要求纳入系统建设，整体规划，分步实施，先有后优，逐步推进，根据不同阶段的情况、需求选择重点问题推进局部信息化建设，成熟一个，解决一个，逐步推进信息化建设工程。

（三）选定建设模式

为保证调研工作有实效，工作小组在前期做了大量的调查了解工作，通过对目前国内高校后勤信息化建设成效显著的几所高校进行对比、筛选，并有针对性的进行了实地考察和学习，最终选择了陕西师范大学后勤信息化建设“1+X+1”管理模式，即以公共基础数据库为“1”，应用于各类管理平台“X”(网络报修平台、服务监督平台、餐饮服务平台、车辆管理平台、会堂管理平台等)，展示于后勤数字化服务大厅“1” 的信息化管理服务平台。同时，将后产集团网页与后勤数字化公共交流平台进行融合，尝试后勤一站式服务，通过后勤网站、论坛，及时反映师生日常切身利益的公 共服务，建立良好的沟通协调、报修维修、意见征求和信息反馈机制。

为确保后勤信息化建设的平稳推进，为校园物业一体化工作的实施打基础，在整体规划的基础上，按照“先试点、展成效、后推进”方式，以学校委托后勤产业集团管理的物业为试点，先行建立和实施物业信息化管理服务。待试点运行规范、成效明显后，再按整体规划内容，逐步将相关项目纳入信息化建设范围。

二、信息化建设工作的进展情况

（一）一期项目建设完成，初步实现了校园物业网络一站式服务

通过与陕西师范大学信息研发中心多次协商，2014年4月21日双方正式签订了后勤信息化建设合同，该合同含4 个子协议，分别为基础数据中心、数字后勤服务大厅、网络报修平台和校园短信通建设协议，主要建设内容为计算机PC端的数字后勤服务大厅建设，包括：1.网络报修平台。2.服务监督平台。3.校园短信通。4.后勤新闻公告、学生二手市场、失物招领等应用功能。主要建设项目及功能如下：

1、基础数据中心（1）。作为项目的基础数据库，需编写建立我校校园物业楼宇分布、承修部门、维修工队伍、师生用户登录认证、系统运行记录等数据资料，同时购置2台计算机作为数据存储服务器，放置于我校信息管理中心机房作为虚拟服务器，运行于校园网这一局域网中。

2、数字后勤服务大厅（1）作为各子项目（X）集成显 示网页平台，主要包括后勤服务监督平台、通知公告、新闻动态、政策法规、服务指南、下载中心、便民服务、二手市场、失物招领等应用模块，也为网络报修平台的网页接入口。用户（师生）可通过网络报修平台进行报修，在服务监督平台对后产集团提交意见、建议、投诉、表扬4种信息，可通过通知公告、新闻动态、政策法规、服务指南、下载中心、便民服务几个应用模块及时了解后勤新闻资讯、服务业务信息等，可在二手市场应用模块上出售或求购物品，可通过失物招领模块发布物品遗失或招领信息。

3、网络报修平台（X）。主要包括报修页面，维修数据查询、汇总、分析，维修排名（工作效率和满意度排名），维修量统计（按单位和个人、楼宇、维修项目分别统计），维修工队伍资料公布等，主要实现物业网络报修、维修信息查询、数据统计分析和信息公开的功能。

4、短信通。主要功能为将物业维修信息（维修进度、维修工电话）、建议意见的回复等信息通过手机短信形式及时发送给上级管理者及用户，便于上层管理者监控报修信息处理的及时度和维修进度，便于用户及时了解维修工作的安排情况。

上述项目于2014年11 月完成全部建设内容，从2014年12月开始在集团内部开始试运行，经过近3个月的调试，于2015年3月5日起正式链入校园网正式运行。一期项目除实现基本的后勤业务咨询、服务投诉、建言献策等功能外，以校园物业网络报修应用管理系统为试点，初步实现了校园 物业网络一站式服务。一期项目运行顺畅，为师生提供了便捷的后勤服务，（二）下一步工作计划

1、推进二期项目的建设，完善数字后勤的服务功能 集团目前还在积极按照规划逐步推进二期项目的建设工作，目前正在建设的项目包括：1.移动后勤（手机APP）。功能包含：新闻公告、物业报修、投诉建议、手机订餐、二手市场等应用。2.餐饮采购管理系统。3.餐厅评价系统。4.手机订餐系统。上述项目计划于11月内初步建成并在集团范围内试运行，待调试结束运行稳定后于2016年年初在校园网上运行。

2、整合优化建设项目，服务于校园物业一体化

随着今年9月1日学生公寓公共物业管理职能转至后勤，校园物业一体化进入了实质性的操作阶段。目前后勤正在探索和建设符合ISO9001：2008标准和具有高校特性规范运作的物业管理服务体系并已取得成效，2014年12月集团所属的物业管理服务中心通过了第三方审核，获得了国家认监委颁发的ISO9001国际质量管理体系认证证书，为校园物业一体的实施打下了坚实的基础。接下来的数字后勤的建设工作，要通过整合、优化和增加相应的功能和模块服务于校园物业一体化，一是要用好已建成并投入使用的数字后勤服务平台，要按照ISO9001：2008标准和体系的要求，在使用过程中实时调整、优化、完善网络物业报修系统和服务监督平台相关功能，体现物业管理服务工作的信息化；二 是逐步拓展物业信息化管理服务平台功能模块，按照校园物业一体化工作的时间表，逐步将相关项目（X）纳入大物业信息化建设范围，增加相应的应用管理系统及平台；三是推进移动后勤（手机APP）建设，以克服现有计算机PC端的大物业信息化基础平台的时空局限，让师生通过便携式移动设备（手机）轻松实现物业报修、服务监督、物业信息查看等功能，方便快捷地服务师生。

三、取得的成效

（一）倾听师生呼声，优化后勤服务生态环境 监督服务平台的建立增加了师生与后产集团的信息交流渠道，师生对后勤的相关意见建议、投诉、咨询、赞扬等信息得到及时、便捷地处置或反馈，后勤管理人员也可及时了解后勤服务状况，协调解决师生所反映的问题，化解师生误解，不断改善服务态度，提高服务质量。二手市场、实物招领、后勤新闻和通知公告等其它应用，丰富了数字后勤大厅功能，增强了数字后勤的实用性，面向全校师生，公布、公开后勤管理信息，也实现了后勤管理服务工作的透明化。

（二）彰显快捷服务，提升师生服务满意度

初步实现了由人工服务到智能服务的转变，解决了传统后勤服务受时空局限的问题，最大程度地满足了广大师生的后勤需求，尤其是物业网络报修系统运行需求突出，在学生公寓保洁维修业务划归后勤负责后，网络维修业务量激增，网络报修逐步成为师生物业报修的主要渠道，网络维修业务处理实效凸显。截止2015年11月23日，据物业报修系统 公开数据统计显示，已全部累计完成3626项次物业维修，用户主动作服务质量评价161次，电话回访请用户评价828次，评价结果统计数据显示为：差0.04%、一般0.07%、满意4.64%、很满意46.56%、非常满意48.69%，总体满意度达90%以上。显然，用户（师生）对网络物业报修系统的评价高度认可。

（三）强化制度建设，提升后勤信息化服务水平为把建设的数字后勤大厅使用好，充分发挥信息化系统优势作用。后产集团按照业务流程规范要求及自身实际，结合推行的ISO9001质量管理体系要求，自加压力，提出了信息化项目“建设好，更要使用好”的要求，出台了数字后勤大厅《网络报修平台操作控制程序》、《服务监督平台操作流程》，明确相关业务操作流程、要求，职责清晰，责任到人，从管理体系上保障数字后勤大厅的顺畅运行，进一步提升了后勤信息化服务水平。

后勤产业集团

6.集团企业信息化规划和实施探究 篇六

4.1 加大宣传力度，提高信息化意识

开展信息化规划和落实工作首先要从增强企业成员的信息化意识开始，当人们意识到信息化规划的重要性，自然会积极主动地投入到信息化建设中去。通过从加大关于信息化建设积极意义的宣传工作着手，强化企业成员的信息化意识，使企业集团自上而下都达成信息化规划的强烈共识。在共识意识的引领下，形成关于信息建设的强大凝聚力，有助于发挥更好的效果。

4.2 建立健全信息化工作机制

体系建设完善工作是一项复杂的工程，需要企业高层领导人的大力推进。信息化工作机制包含企业运行的各个环节，从组织领导、专业管理、责任落实以及制度健全等方面来落实信息化建设。确立信息化工作机制并不是一成不变的，而是根据市场变化情况，随时进行合理化调整，在实践中发现问题，在体制中进一步解决问题。

4.3 将信息化规划列入企业重点项目建设中

将信息化规划列入企业重点项目建设之中，是企业对信息化规划工作重视程度的体现。信息化规划列入企业重点项目建设中，可以进一步获得专项资金支持与人员配置，满足信息化建设资源的需求，避免因资源问题而制约信息化建设。

4.4 建立有关信息化工作考核的奖励约束制度

落实信息化工作需要有奖励约束制度的激励和督促。将信息化规划工作落实到企业的各个部门之中，可以考量各部门成员对信息化建设的贡献，从而提高他们对信息化规划的重视程度，并能更好地在实际工作中进行落实和创新性开展。需要注意的是，制定奖励约束制度和具体化、合理化、科学化实施，使制度运转处于一种公开、公平、公正的环境中，真正实现奖励约束制度的积极意义。

4.5 提高企业人员的综合素质

信息化规划是随着时代发展而出现的一种新名词。首先，从业人员要对信息化有一个明确认识，这是他们开展工作的前提保障。其次，从业人员要融合多领域知识，更好地进行信息化规划和落实。此外，企业应该引进优秀人才，进一步提高团队的信息化建设水平。同时，通过定期开展相关培训，树立企业职工的终身学习意识，提高职工的综合素质。

5 结 语

7.民营集团公司信息化建设过程研究 篇七

企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础, 在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息, 实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力,这将涉及对企业管理理念的创新,管理流程的优化,管理团队的重组和管理手段的创新。

企业信息化的建设有利于提高企业的日常运作效率, 规范企业的管理流程与业务流程,使企业具备快速反应的能力,提高企业的综合竞争能力[1]。然而,在传统的制造行业, 特别是民营集团企业中,信息化建设过程往往问题重重,投入资金巨大但是收效甚微,本文以W集团公司为研究对象, 对其信息化建设过程进行深入分析研究,以期为民营集团公司信息化建设提供宝贵经验。

2企业信息化建设的指导——诺兰模型(Thg u i d a n c e o f e n t e r p r i s e i n f o r m a t i z a t i o n construction —— Nolan model)

美国管理信息系统专家诺兰认为,计算机应用到任何一个组织开展管理、处理工作中,都会经历一个由初级逐渐完善发展至成熟的过程。诺兰通过对235个公司、部门发展信息系统的实践和经验总结,提出了著名的信息系统进化的阶段模型,即诺兰模型[2,3],认为任何组织在进行信息化建设过程中都可能经过六个阶段,如表1所示。

20世纪90年代,米歇尔[4]对诺兰模型做了修正,揭示了信息系统集成与数据管理的不可分割性,使得诺兰模型中的集成阶段和数据管理阶段形成统一,即实现数据集中和应用系统的整合。

3W集团公司信息化建设过程(TheinformatizationprocessofWGroupCompany)

3.1W集团公司基本情况

W集团公司成立于1993年,是国内一家服装代工生产、自有品牌设计和专卖的公司。公司目前拥有世界上最先进的电脑横机100台,其他专业生产设备1000多台,年产毛衫能力为600万件,为中国以及世界近百家知名品牌ODM服务。1998年W集团公司开始专属自身服装品牌的经营业务,目前在全国拥有400多家专卖店。2004年底,集团公司首创“联邦制” 经营管理模式,将公司各大部门和工厂拆分,实行层层承包、对核算、利润分层的管理模式。2011年在电商崛起的氛围中,W集团公司开始了电商渠道的业务拓展,目前在天猫商城、阿里巴巴、京东商城、唯品会等均搭建了销售平台。

3.2W集团公司信息化历程

从2011年起,A公司成立信息化部门,对公司信息化建设进行统筹安排,相继上线了分销系统、OA、ERP、BI等, 为企业的内部管理和外部业务执行提供了强有力的支撑,企业相关重大决策也有了技术支撑和保证。目前公司ERP系统包括销售、采购、仓储、生产、财务等模块的管理功能,全面综合地辅助公司的日常运营;BI系统用于对业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商数据,利用数据仓库、 数据挖掘、联机分析处理技术,以智能报表的形式,辅助高层管理者进行企业运营的相关决策。W集团公司信息化历程如图1所示。

3.3建设过程中遇到的困难以及解决方案

(1)资金保障:对于一个民营企业,在信息化的建设过程中与国有企业相比,得到国家的政策支持、资金支持是完全不可相比的。W集团公司在信息化的建设过程中,自筹的资金为2257万元,通过政府科技项目支持得到120万元。因此, 在资金投入方面,对于一个规模不是很大的企业来说是一个巨大的压力。另一方面,巨大的资金投入严重占用了企业的流动资金,为企业的日常正常运营带来了阻碍,这也使得在信息化建设过程中出现了资金到账不及时的情况。

解决方案:对于资金方面的处理,并没有特别高效的解决方案,只能通过银行贷款或者财务方面进行资金的合理调配处理。另一方面,对于部分应付款,尽量增长付款期限。

(2)需求分析:企业的信息化建设,是为了满足客户需求,提高管理效率。因此,企业在信息化建设的过程中,是 “以客户为中心”的,然而,大部分企业在信息化建设过程中往往会忽略了这个问题,变成了“以产品为中心”,例如在电商上管理信息系统,公司选择的“又一城”软件在其他很多服装企业的应用非常成功,但是却偏偏适应不了W集团公司的需求,而在此之前,“又一城”软件并没有对公司的业务做充分的需求调研,也没与一线的员工做交流。因此, 信息化的建设前期一定要先做好需求分析。

解决方案:一个满足不了企业需求的系统,即使功能再强大也是没用,最后,公司不得不终止与“又一城”软件的合作,重新进行需求分析,寻找新的软件商。

(3)二次开发:在信息化的建设过程中,即使一个功能再全面、再强大的系统,或多或少都会出现与企业部分业务流程冲突的情况,这时候就需要相关技术人员对系统进行“个性定制”,也就是二次开发,一个软件供应商的二次开发水平决定了该供应产品的可塑性。W集团公司在系统上线时, 同样也遇到了部分个性需求,软件供应商必须本地化自身的产品或者集团公司改进其业务流程。

解决方案:W集团公司在与软件供应商进行充分沟通协调后,双方同时进行改进,使流程和系统同时达到最大优化。

(4)人员培训:据调查,W集团公司约有员工近千人,其中还不包括生产线工人。W集团公司前身为制衣厂,其员工大多以经验丰富为优势,本科以上学历员工占比不到20%,多数是大专或高中以下学历。员工文化水平较低导致了员工对新系统的适应力较差,而且其学习能力也较差,因此,在系统上线前进行用户培训时,员工在对系统的了解以及业务与系统的结合上产生了不少的困难。另外,即便是信息中心的员工,虽然其文化水平较之有相应的提高,但其中大部分人只是懂业务知识,或者只懂系统开发知识,很少有人做到又懂技术、又懂业务。

解决方案:在系统上线前期,集团公司全体员工参与进行新系统的用户培训,以理论培训与实操相结合,另外,软件供应商也派相应的实施顾问跟进、指导公司员工的系统培训。

4集团企业信息化建设的一般经验(Generalexperience of informatization construction about private Group Company)

4.1遵循企业信息化阶段特征规律

以企业信息化的阶段特征规律为指导,准确分析定位企业信息化所处的阶段和主要特征,明确未来企业信息化的建设方向和步骤,进而提升企业信息化的建设效率和效益。W集团公司信息化建设过程也基本符合米歇尔模型,如表2所示。

4.2遵循企业信息化项目的基本步骤

集团型企业信息化项目的实施基本按照“总体规划、分步实施、注重实效、逐渐完善”的原则。在实施上由点到面, 先试点再推广,在应用功能上由浅入深,逐步实现和完善,以业务和系统相互结合开展信息化的建设[5]。如图2所示。

(1)前期准备:系统需求整理、可行性分析、资源准备(资金和人员等)、软件选择、高层培训。

(2)软件选型:根据软件供应商的经营状况、行业经验、 实施服务等指标选择软件产品。

(3)系统调研和流程确认:根据各部门的业务需求调研, 结合系统的功能,规范业务流程。

(4)二次开发:针对公司的一些个性化需求,做针对性的二次开发,进行模拟运行。

(5)系统的试点实施工作:根据前期确认的需求、流程及试点应用范围进行系统试点工作。

(6)巩固和提高:系统上线后,对后期运行加强监控,确保其正常运行。

5结论(Conclusion)

明确信息化建设战略目标。企业在进行信息化建设时, 应该明确自身的信息化建设战略目标,并且与企业发展的战略目标相结合,不能一时兴起,避免走入误区。

理顺基础管理。企业信息化是业务与管理的精细化[6], 技术只是企业信息化的手段、载体和实现形式,如果没有业务和管理的优化,即使运用再先进的技术或系统都可能导致 “南辕北辙”。所以,业务流程不清,管理架构不明,企业在实施信息化应用系统时会遇到很大障碍,甚至可能导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态。因此,在着手进行信息化建设前,应该先对企业的基础业务进行规范化。

确保资金到位。企业信息化建设是一个长期的过程,耗费的资金巨大。因此,如何在这个漫长的过程确保资金不断流,是保证项目能否持续开展的关键。

8.集团信息化建设规划书 篇八

【关键词】 企业集团 财务管控 信息化建设

一、引言

社会化大生产的迅速发展，使得一大批以资本和业务为联结纽带、规模巨大的经济联合体——企业集团开始出现并不断发展壮大。企业集团是一种以母、子公司为基础，通过资本或业务将集团总部和下属企业或部门紧密联系在一起，形成统一整体谋求发展的一种现代化经济组织形式。进入新世纪以来，我国的企业集团也伴随着经济体制改革的逐渐深入而取得了长足的发展。目前，企业集团已经成为我国社会主义市场经济制度下一个重要的经济主体。

企业集团规模的不断壮大以及经营业务的不断分离，造成集团总部可能会丧失其对下属企业或部门的有效控制，最终导致集团不能有效地实现整体的战略协调，不能实现资源在集团范围内的充分调配。不过，集团总部可以通过集团管控，实现对集团下属企业或部门的有效控制。集团管控能够保证集团整体战略的实现，是促进集团的组织结构和业务运作效率达到最佳的一种管理体系。作为实现集团管控的一种核心手段，集团财务管控可以保证集团总部有效地控制集团的财务资源，集团总部通过统一调度资金、统一制定预算并监督执行等一系列有效手段，实现对集团下属企业或部门的充分控制。

规模巨大的企业集团，下属企业或部门众多且经营范围广泛，造成集团总部很难通过传统手段实现有效管控。集团总部有效管控的缺失，使得集团营私舞弊现象的出现，造成集团整体利益流失，从而直接导致集团不能发挥出原有的规模优势和整体优势。然而，现代信息技术的飞速发展，可以为企业集团有效地解决控制不力的问题。企业集团通过信息化建设，打造一个符合本集团的财务管理信息系统，建立起长期、实用且高效的集团管控系统，从而实现集团整体资源的高效整合，促进集团整体战略目标的实现。

二、企业集团财务管控的意义

1、提高集团资金使用效益

企业集团规模巨大、下属企业或部门众多，而目前这些下属企业或部门往往拥有各自的银行账户，集团总部不能有效地将这些资金统一利用，集团资金分布不均，造成集团资金整体使用效益不高。而且，这也使得集团总部不能实现对下属企业或部门资金的有效控制。另外，目前我国大多数的企业集团都不能将分散于下属企业或部门的资产进行有效地整合，将能够抵押的不动产资源整合到集团总部，造成企业集团在向银行、信托等金融机构获取贷款的谈判过程中，不能达到相关贷款的指标评级从而处于劣势地位。

企业集团通过有效地财务管控，对集团总部、下属企业或部门的资金资源予以有效地调配，将分散于各下属企业或部门的资金加以整合，既可以提高集团整体的资金使用效益，同时还可以避免资金控制不力，出现营私舞弊、集团资金流失的情形。另外，集团总部还可以有效地整合集团资产，以企业集团作为一个整体与银行、信托等金融机构进行谈判，筹集集团各下属企业或部门发展所需要的资金，既可以实现集团总部对集团资源的有效整合，还能有效地降低集团整体的资金融资成本。企业集团有效的财务管控，不仅能够有力地控制下属企业或部门的资金使用，同时还可以通过资源的有效整合，发挥集团资源优势和规模效应，从而提高集团整体的资金使用效益，推动集团整体战略的实现。

2、全程监控下属企业或部门

资本作为集团各分公司、子公司、参股公司和其他企业或部门的核心联结纽带，集团总部只有实现对集团财务资源的有效控制，才能够有力监控集团下属企业或部门，防止下属企业或部门出现营私舞弊或者其他有损集团整体利益的行为。

集团总部通过财务管控，对各下属企业或部门的资金、资产、成本费用、收入、利润分配以及财务报告进行监控，防止集团下属企业有违集团整体利益的行为，对集团资源进行整合。集团总部建立资金会计核算中心，对集团总部、各下属企业或部门的资金流向、流量和使用实施统一的管理和部署，并进行全程的密切监测，从而确保集团资金的使用效益和安全性。集团总部对各下属企业或部门的资产进行整合，一方面实现集团整体资产资源的高效率利用，另一方面又可以有效防止下属企业或部门出现营私舞弊造成集团资产流失情况的出现。通过财务管控，集团总部可以全程监控下属企业或部门的资产利用情况，并根据资产利用情况对下属企业或部门的经营管理层进行业绩评价。而且，全面预算管理制度可以让集团总部对下属企业或部门的成本费用实现监控，严格控制不合理的成本费用支出，防范集团利益的受损。集团总部还可以通过财务管控，对集团下属企业或部门的收入、利润分配进行监控，控制有损集团整体利益的行为。通过对财务报告的监控，集团总部能够确保下属企业或部门财务信息的真实性和完整性，从而支撑集团总部的战略决策，促进集团整体战略目标的有效实现和集团整体利益的充分保障。

3、实现集团整体战略目标

企业集团的核心优势就在于能够将各成员组织的资源进行有机整合，从而形成强大的资源系统，使得企业在激烈的市场竞争中具有资源优势和规模效益的强大竞争力。然而，如果不能将集团各组成部分有效地整合，企业集团就仅仅体现于规模巨大，而不能在市场竞争中体现统一的竞争实力，这也是目前国内大型企业集团普遍出现“大而不强”现状的根源。

企业集团应该根据集团自身的发展环境和企业特点来制定整体发展战略，在整体发展战略目标的指导下，通过有效的财务监控，将各下属企业或部门的资源进行有机整合，在激烈的市场竞争中充分发挥集团作为统一的市场整体的资源优势和规模效应，促进企业集团持续、健康地发展。集团总部通过财务管控，对整个集团的财务资源进行有效调配，整合各下属企业或部门的资源，在集团整体发展战略下将集团各组成部分有效地整合统一起来。企业集团的财务管控，可以保证企业集团业务资源、财务资源的高效率利用，促进集团整体发展战略的实现。

三、信息化在集团财务管控中的应用

1、建立集团信息化资金结算中心，统一监控集团资金

企业集团通过对信息化基础设施建设的投入，在集团总部建立集团内部的信息化资金结算中心，通过信息化手段实现对集团各下属企业或部门的资金流向、流量和使用情况的全程监控，并通过信息化手段进行分析，防范营私舞弊、集团资金流失的出现。集团内部的信息化资金结算中心能够对集团各组成部分的财务资源进行有效地调配，通过信息化手段支持各下属单位或部门的日常资金调配，还支持集团各下属企业之间进行财务资源的统一使用。另外，集团信息化资金结算中心还可以加强与外部银行、信贷等金融结构的联系，可以利用信息化手段与外部金融机构进行业务往来，可以有效地减少集团财务人员的工作量，提高财务工作效率。

集团总部应加大对信息化基础设施建设的投入，规范集团相关规章制度，从而确保集团内部的信息化资金结算中心能够担负起重要职责。通过信息化手段，集团总部还可以实时监控集团整体的资金使用情况，并在与外部金融机构的业务合作中减少工作量、提高工作效率。集团总部通过信息化手段，可以实现对集团资金的统一管控，在提高集团资金的整体使用效益的同时，有效地降低资金流失、集团整体利益受损的风险。

2、促进集团财务资源、业务资源的整合

企业集团的核心优势在于，企业集团可以统一各组成部分的财务资源和业务资源，实现资源优势和规模效益的充分发挥，从而在激烈的市场竞争中占据有利的地位。而通过信息化建设，企业集团可以极大地巩固这一有利地位。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，共享财务资源、业务资源以及信息资源，实现信息在集团各组成部分之间充分、有效地流通。企业集团可以通过资金的控制、会计核算的统一、财务管理的规范化以及业务反馈机制的统一，将企业集团范围内的各组成部分的财务资源和业务资源进行整合，实现各组成部分财务、业务相关的信息资源在集团内部的充分、有效地流通。最终，企业集团通过信息化建设可以实现各组成部分财务资源、业务资源和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资源的整合，推动企业集团做大做强。

3、实现集团数据集中管理，支撑集团战略决策

集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张以及信息化时代导致的信息爆炸，都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析以及处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而，充分获取与企业集团利益攸关的信息，并将这些信息进行有效地分析处理，已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中，企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息，会直接导致企业在竞争中处于不利地位。

因此，企业集团必须充分、有效地利用信息化手段，通过建立与企业集团财务管理系统和信息化资金结算中心紧密相连的财务、业务的信息数据库，一方面将与企业集团利益攸关的数据进行充分、完整地收集，为集团战略的制定、实施和分析提供数据支持；另一方面企业集团还应加大对信息化利用的研究，为分析、处理浩瀚的财务和业务数据提供科学、有效的信息化手段，为集团总部对各下属企业或部门进行经营管理分析和经营业绩评价提供支撑，同时还通过对过去和现在的业务、财务信息的分析，为集团制定下一阶段的经营发展战略提供支撑，推动集团整体持续、健康地发展。

信息化的来临，企业集团只有充分、高效地将符合自身特点和发展环境信息化手段实际运用到集团的财务管控中，才能既实现对集团各下属单位或部门的有效监控，又能避免耗费过多的资源，实现成本效益的统一。通过加大对信息化在集团财务管控中的投入，企业集团可以实现集团业务、财务资源的整合统一，促进企业集团在激烈的市场竞争中发挥资源整合优势和规模效应，促进企业集团持续、健康地发展。

【参考文献】

[1] 孟庆福：集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（6）.

[2] 钱晖：企业集团财务管控及其信息化建设探讨[J].中国建设信息，2011（12）.

[3] 廖丽明：对企业集团财务管控若干问题的思考[J].财经界，2010（6）.