浅谈建筑工程管理中的成本控制

浅谈建筑工程管理中的成本控制（9篇）

1.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇一

摘要：本文对建筑施工中的安全控制与管理方面进行了实践论述，可为施工管理工作提供借鉴和参考。

关键词：建筑施工；安全；控制；管理

1严把施工组织设计安全关

在对施工组织设计进行审查时应重点注意以下几方面：

①检查安全技术措施。

②检查施工现场安全保证体系。

③检查“三宝”、“四口”、安全用电等防护落实是否到位。

④注意施工现场使用机械设备的安全控制管理。

建筑施工现场使用机械设备主要包括：a.物料提升机和外用电梯：物料提升机目前国家没有统一的制作规范标准，多是由企业自已制作自已使用，存在着设计制作缺乏规范要求，使用管理随意的情况；人货两用电梯虽然设备本身是由厂家生产，但也存在组装、使用及管理上的隐患，一旦发生问题将会造成重大事故。所以必须按照安全规范要求及有关规定，对这两种设备进行认真检查和严格管理，防止事故发生。b.塔吊：塔吊安装、拆除及操作较复杂，技术性强，对使用环境、条件要求较高，在组装、拆除及使用中存在一定的危险性，使用、管理不善易发生倒塔事故，造成人员伤亡。所以，组装、拆除塔吊时一定要使用肯有资格的专业队伍承担，使用前要进行试运转检查，使用中要严格按规定要求进行。操作塔吊的人员必须经过培训。c.起重吊装：主要指建筑工程中的结构吊装和设备安装工程。起重吊装是专业性强且危险性较大的工作，所以要求必须做专项施工方案、进行试吊、由专业队伍安装，经验收合格后方可投入使用运行。d.施工机具：施工现场除使用大型机械设备外，也大量使用中小型机械和机具，如电焊机，切割机、磨合机、电锯等，这些机具虽然体积较小，但在建筑施工中广为应用，量多面广，操作过程中潜在危险性，稍不注意，极易造成事故。使用小型机具必须强调按规范进行。

⑤检查建筑施工的安全器材及劳动保护是否完善可行。如基础处理时要注意对槽基的可能塌方或滑坡进行检查，要经常性开展防火安全、季节性的雨季防洪、冬季施工防冻、炎热防暑等的检查。检查中如有不符合规范要求的地方要限期整改补救，按制度要求进行处罚，并给予通报批评。坚决做到令行禁止，言必行，行必果，不流于形式。

2注重安全措施的有效落实

①在砌墙砖基础前应检查基槽是否有裂纹、水浸、化冻或变形等现象。槽宽小于1米时，应在砌筑站人的一侧留有40厘米宽的操作宽度。在深基槽砌筑时，上下基槽必须设工作梯或坡道，不得任意踩跳基槽，不得登踩砌体或加固土壁的支撑上下。在一层以上或高度超过4米砌筑时，如采用里脚手架必须支搭安全网、采用外脚手架应设护身栏和挡脚板后方可砌筑。不准站在墙顶上勾缝及清扫墙面或检查大角垂直等工作，也不能站在墙上砌砖，在脚手架上不准向外打砖，打砍砖要向墙面一侧打。护身栏上不得坐人，正在砌砖的墙顶上不准行走。

②在搭脚手架在三步架以上作业时，作业人员必须戴安全带帽，传递架杆时应在身上绑系安全绳。搭架时如遇六级以上大风或雷电大雨时，四步架以上必须停止作业。高度在20米以上的高空作业时，风力超过五级也应停止作业。在高压线路附近搭架时，如遇10千伏及以下架空配电线路，需距2.55米以上，如遇22千伏以上高压输电路，需距5米以上。可按工程的实际情况选用架子，但架子必须要有足够的坚固性和稳定性，施工期间在允许荷载的气候温度变化作用下，不能产生变形、倾斜或摇摆等现象。要保证足够的工作面以满足工人操作、材料堆放及施工车辆通行的需要。③在电焊操作场所5米以内不得堆放易燃、易爆材料。工作前应仔细检查焊接设备进行试运转，无问题时方可进行焊接。在工作时气瓶周围的温度应保持在1℃以上，以减少气体水分。焊接电源应保持稳定，焊接时一次电压波动不得大于5%，否则禁止施焊。下雨时无特殊措施一般应停止露天电焊作业。为防止触电，必须遵守有关电气安全规定。

④起重机械与钢丝绳表面的磨损，腐蚀达到钢丝直径的10%时应当更换，当断丝超过规范时必须更换，如必须使用时，则相应降低负荷。吊钩和卡环如有永久变形或裂纹时应报废更换，吊钩断面高度磨损达10%时应当重新更换。

⑤抹灰工在操作前应检查架子、高凳是否牢固，架上物料散开放稳，层高3.6米以下的脚手架，采用脚手凳间距应小于2米。不准搭探头板。也严禁支搭在暖气片、水暖管道上。多项工程立体交叉作业应有防护措施，戴安全帽。临时用移动照明、机电设备严禁随意拆卸。操作工经过培训考试合格后方可上岗操作。

⑥木工机械操作人员必须掌握机械的技术操作规程，了解其性能。不熟悉操作规程的人员一律不准上岗。使用机械操作时，禁止戴手套，女工的发辫要绕入工作帽内。在操作前，现场清理干净，检查电源，在停电情况下检查各部，经试车正常运转后，方可进入工作状态。在使用电锯截料时，严禁操作人员站在锯的对面。锯料时前后二人协调用力，使用自动手压刨时，严禁将手伸入进料口附近，如短料放横时，必须停电后取。严禁在机械运转时用手去清锯末、刨花、齿渣等。对日常使用机械必须经常检查维护，定期注油，经常检查电线电器设备是否漏电、危险和妨碍作业的因素。

⑦吊装工程的作业人员必须经过身体检查，并按规定佩带劳动保护用品，在吊装前应对吊装设备施工现场进行认真检查。起吊构件时，构件上及起重设备下严禁有人，也禁止放置任何物件。起吊大型构件时，在构件离开地面20-30厘米时进行一次检查，当构件升空时，禁止把构件悬在空中检修机具；安装高层建筑构件时，严禁上下两层交叉作业。风力超过六级时，应停止吊装。雨雪后施工时要注意构件上的冰雪，防止触电。

3结束语

安全生产是人类进行生产活动的客观需要，是人类文明发展的必然趋势。对安全的需求，是人类自身的根本需求之一。当前，建筑施工的安全生产形势十分严峻。充分认识安全生产的重要性，切实把安全生产放在极端重要的位置，有着现实而深远的意义。可以相信，只要思想上预以重视，牢固树立安全第一意识，建筑施工安全事故这个大问题一定会得到有效控制，安全事故就可以避免发生。

参考文献：

[1]JGJ59-99建筑施工安全检查标准[S].北京：中国建筑工业出版社.[2]南宁建设工程质量安全监督站.南宁建筑工程安全监督管理资料汇编[Z].2000.

2.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇二

关键词：工程管理,三大目标,控制

1 工程管理中三大目标之间的关系

在工程管理中, 质量、进度和造价这三大目标实际上一个相互联系的整体, 从哲学唯物观的角度来看, 工程管理中三大目标的关系是一个相互矛盾又相互统一的整体。因此在具体的工程管理三大目标控制工作当中, 必须要充分结合现有条件, 考虑具体的工程项目中三大控制目标之间的对立统一关系, 统筹兼顾, 科学合理的制定三大目标, 避免因盲目控制或盲目追求目标而导致工程项目管理整体目标控制的不协调, 防止问题的出现。

1.1 三大目标之间的对立关系

一般来说, 只有投入更多的资金和更多的工期才能使得工程项目有着更高水平的质量, 但是如果工程项目建设中没有得到好的管理, 出现争进度、抢时间的现象, 没有保证有足够的工期, 必定会导致工程项目建设中投资增加和工程质量下降的问题。但是工程项目管理中一旦涉及到减小投资或节约费用等问题, 那么对于工程质量的标准和相关功能要求水平也会适当的向下调整。总而言之, 工程管理三大目标之间的控制实际上存在着对立的关系, 他们既相互矛盾又相互制约。

1.2 三大目标之间的统一关系

从另一角度来看, 在工程管理中采取增加投资的措施, 能够为工程建设进度的加快提供有力的经济支持, 对于工程项目建设工期的缩短、进度的加快和质量的提升具有一定的作用, 而且工程建设项目的提早动用有利于资金的回笼, 提高工程整体的经济效益。此外通过提升工程质量标准或增加工程项目的功能, 虽然一定程度上会导致资金投入的增加、延长工期, 但是长远看来, 对工程项目后期的管理或修复等费用都能够有效节约, 实际上可以得到更多的投资性经济效益。不仅如此, 如果能够在工程管理工作当中科学合理的制定工程进度计划, 使得工程进度具有良好的均衡性和连续性, 不但可以使得工期的缩短, 还能保障工程质量和工程造价的降低。总之, 工程管理三大目标之间的控制实际上是相互统一的, 正因如此, 在具体的工程管理三大目标控制工作当中, 必须统筹考虑各方面因素, 达到最优效果。

2 工程管理中三大目标控制分析

2.1 工程质量控制

施工质量管理中最重要的环节就是施工阶段的控制与管理, 这个阶段不仅与建筑工程的效益有着密切的关联, 而且直接影响到了建筑工程整体的质量, 正因如此, 建筑工程施工阶段的管理与控制必须要得到充分的重视。在建筑工程项目具体的施工过程当中, 要严格遵循施工方所指定的质量方针, 并在此基础上施行全过程、多方位和全员参与的质量管理。也就是说在建筑工程施工阶段的质量控制中要做好质量的事前预控、事中控制和事后纠偏控制着三个方面的工作, 利用全方位、全过程的质量管理思想来进行施工阶段的动态控制。不仅如此, 还可以通过做好施工组织设计、合理的确定施工方案来实现。

2.2 工程进度控制

2.2.1 工程进度控制

工程进度控制实际上主要是在工程项目建设的过程当中使工程建设的进度符合施工进度的计划和要求, 并按照具体的工程建设计划展开一系列的监管活动。在这一过程当中严格按照工程建设计划找到控制点, 对工程项目建设的实际情况找到同计划进度之间的差异, 通过相关对策和方案来避免赶工和误工状况的出现。如果出现了较为严重的突发事件, 要对工程进度进化进行合理的调整, 确保工程进度计划具有可行性。需要注意的是, 一定要根据具体的使用情况科学合理的制定计划, 保障工程项目建设的主体工程能够顺利完成。

2.2.2 资金进度控制

在工程进度控制中还需要考虑工程进度同资金进度的协调统一, 具体来讲就是要在工程项目的建设过程中严格按照工程进度合理的编制资金使用的计划, 这一过程中一定要科学的进行资金控制, 可以利用横道图、网络图等偏差分析方法来进行控制。总之, 在工程进度的控制工作中汇总, 一定要严格执行资金的使用计划, 尽可能的减少资金占用现象的出现, 从而有效的节约投资, 避免不必要的资金浪费, 整体上提高工程项目建设的经济效益。

2.3 工程造价控制

2.3.1 人工费的控制管理

具体的工程项目建设过程当中, 施工企业一定要根据实际的施工情况, 合理的制定劳动力定额, 并根据相关标准对人工总量进行计算, 通常只要做好了人工总量的控制工作, 就能够对人工费用达到有效的管控, 进而对其成本进行控制。因此, 必须要把人工费用合理的控制在工程管理计划之中, 并在保证施工条件满足的情况下对此计划严格执行。

2.3.2 材料费的控制管理

材料费的控制管理其重点就在于材料用量的控制上, 对此可以通过强化材料管理措施、制定用料制度来实现, 对于在使用过程中耗用较多的材料可以利用实行包干的方式来进行控制, 材料费同样也需要制定严格的计划, 并在此基础上加以严格的控制。比如让材料员考虑具体施工使用情况的前提下编制计划, 同时做好材料的管理、收、发、存等相关核算工作。

2.3.3 机械使用费的控制管理

机械施工费在工程造价控制中也是比较重要的, 同上所述, 工程机械的使用也应该让相关负责人员编制合理的使用计划并加以施行, 尤其是对于一些使用费用、成本较高的机械设备, 可以利用租赁的方式来提高使用率, 最大限度的节约资金, 这样不仅能够有效的提高工程建设效率, 而且还可以减少不必要的资金浪费, 提高资金利用率。

3 结语

综上所述, 工程管理中的三大目标控制必须遵循工程管理体制的基础上达到工程质量最高、建设工期最短、建设投资最少的良好状况。工程质量、工程进度和工程造价这三大控制目标作为工程管理中的重要构成部分, 必须要采用科学合理的措施来进行控制工作, 尤其是近年来面对激烈的市场竞争和国际竞争, 我国需要不断的改进以往的工作方法和措施, 不断借鉴国外发达国家的管理经验, 及时提高自身的管理水平, 才能推动我国建筑行业的发展, 这对于推动我国社会经济的进步也具有重要的意义。

参考文献

[1]中国建设监理协会.建设工程质量控制[J].中国建筑工业出版社, 2012.

3.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇三

【关键词】建筑工程；项目管理；成本控制

一、控制工程项目中的成本的重要意义

项目工程的管理过程中，对工程具有重要影响的就是成本管理，而作为工程中成本管理的重要方面，成本控制也对项目工程施工研究具有重要意义。所谓成本控制，也就是对费用的控制。主要是在成本在工程项目的形成过程时，消耗的人力、物质以及费用开支等，这些都是在指导、调解、与监督过程中产生的，用来控制与纠正将要发生、或已经发生的偏差等，使各项费用能够在规范之内加以控制，从而能够使工程项目的管理施工的成本目标得以实现，借助少投入，得到最大的产出，以此有助于工程项目得到较好的经济效益。特别对于一些施工单位，主要是借助投标竞争来获得工程的，在合同的签订过程中，也就意味着合同价格的确定。这样这些工程效益的目标的实现过程，也就全部依靠控制成本。但是，在现实项目工程中，常常会忽略成本控制。另外一些也会是由于技术控制方面的问题，导致成本失控等，然而大多数的项目管理者仅仅在项目结束过程中，对实际项目的开支，与盈亏等才有所了解，但是这使得一些损失已经不能得到弥补。

二、工程项目施工中的成本控制原则

（一）节约原则

经济效益提升的核心内容就是人力、物力与财力的节约，也属于成本控制的重要原则。因此，应该加强以下几方面工作：首先，严格遵循一定的财务制度与标准，积极限制与监督各项成本费用；其次，加强施工项目管理水平的提升，施工方案的优化，促进生产效率的提升。最后，借助预防成本失控的技术形式，将即将发生的浪费进行制止，使成本的目标得到积极实现。

（二）全面控制原则

所谓全面控制，就是要对项目成本进行全员控制。在这一过程中，需要涉及有效部门与项目参与人，这些都是形成项目小组的成员。在控制项目成本过程中，需要所有人的关心，而且相关部门还要承担起相应的责任，落实成本目标到每个人与部门身上，培养全员的控制观念。然而大部分的单位在控制成本上还停留在表面现象，体会不到自身与利益的相关性，可以借助奖励措施的实施，以此保证顺利实行。

（三）成本控制目标确定原则

大部分的管理工作所运用的基本方式与手段就是目标管理，而成本控制也要积极遵守这样的方式原则。设定与分解目标，目标的执行与责任到位，对目标的执行情况进行检验，对目标进行修正与评价，以此能够得到目标管理的计划。另外，目标管理的实施过程中，应该设定切实可行的目标，保证目标的考核性与明确性，评价还要公正与合理。仅仅把成本控制在良性循环中，才能实现成本目标。

三、建筑工程项目管理的成本控制措施

（一）使用机械，节约人工支出成本

1.制定合理机械使用方案。

以“确保不赔，稍有盈余”的宗旨在机械使用阶段控制成本，既能在机械使用阶段确保机械物尽其用，又能有效控制施工成本。在此阶段，企业应该结合施工工程的大小，结合市场行情，确定租赁机械的数量，并与租赁方洽谈合理的价格，在此方面，建议企业采用招标的方式进行机械的租赁工作，因为运用招标，能够使企业在质量、价格等方面处于主动地位，最大限度减少开支。最后，施工方要保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。

2.机械使用注重保养与检修。

在使用机械上，施工方应该注意合理使用机械，建立机械日常保养以及定期维修制度，做好机械故障的等级以及燃油消耗等级工作，防止机械事故的发生。此外，加强员工机械使用的培训，是员工向专业化、素质化转变的关键一步。其次，租赁来得机器应该做好登记、保养、检修等工作，尽量使机器能够物尽其用、满负荷运转。

3.培养专项机械使用人才。

机械的使用能够节约大量的人力，节约不必要的人力资源的浪费。但是，在机械使用过程中，要确保工人能够使用这些机械，这就要求施工方要对工人进行必要的培训，或者针对此类机械招收相关方面懂技术的工人，千万不能赶鸭子上架，不懂装懂，那样的话，损坏机器、浪费时间等方面都是造成成本浪费的隐患问题。

（二）节约材料，避免不必要的材料浪费

1.从采购源头注重成本节约。

在材料的采购方面，企业可以通过多个供应商或者厂家提供的产品，进行价格、质量、性能等多个方面进行对比，根据工程的大小，进行实际需求量的大小进行估量，以此来决定采购多少，避免不必要的浪费。然后，企业应该制定详细的采购计划，从买多少，到买什么，什么价格买入，到哪里买等方面进行实地考察，结合工程的大小，计算好实际需求量，然后再进行采购，这样就可以最大限度的在采购环节进行成本控制。另外，货物运输进仓库环节，企业工作人员应该把好关，不让质量有问题、有损坏的货物进仓库，避免东西还没有开始用就造成浪费。

2.施工过程注重节约材料。

在施工过程中，企业相关人员应该在施工队伍中把好关，这一阶段关乎材料的应用，稍不注意就会造成材料用少了用多了的状况，建筑工程不必其他产品生产，材料用少了会导致工程质检不合格，材料用多了造成不必要的浪费，所以，这一阶段不仅仅要做好监督工作，更重要的是在施工之前要制定好施工方案，预先计算好每一平方要用多少材料，严格控制好材料的使用，避免造成多用或者少用的情况。通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效控制。施工任务单是为了满足总施工进度和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的因时间而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。。

3.工程收尾注意材料回收。

在施工结束阶段，企业人员仍然要尽到职责，每一个工程材料的运用都不会是刚刚好，总是会略有剩余，这时候，企业应该及时的把这些材料清点入库，避免工人在工程结束后将钢筋等材料据为己有。明确材料运用数据，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。

（三）追求效率，做好工程收尾工作

工程施工过程中，应该秉持着“安全第一，预防为主”的原则，始终把工人的安全放在第一位，避免安全事故发生提高工程实施成本，另外，虽说成本控制很重要，但是该有的安全措施不能节约，在这一方面，一定要舍得。近些年，工队结不到工资大闹施工处，搞得后续工作无法正常开展，一拖再拖使得企业成本增加，工程竣工后，企业应该积极的将员工工资，材料采购费，施工费等费用结算清楚，然后查缺补漏，检查在施工过程中哪里做的不足，哪个阶段不够严谨。确保工程的完整。当然，这样做更多的目的是在于能够吸取教训，免于在下一期的工程出现这样的情况。

四、结束语

在我国的建筑企业中，要想获得较高的经济效益，提高企业竞争优势，保证企业的可持续发展，就需要对建筑工程项目管理中的成本进行管理，采取科学合理的成本管理措施，这样才能够改善企业发展模式，增强企业优势。

参考文献：

[1]董凯智.工程建筑管理中的成本管理探究[J].现代经济信息，2010，（21）：19.

4.浅谈工程管理与成本控制 篇四

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

5.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇五

论文摘要：随着我国城市化速度的不断加快，大量的建筑工程项目涌现，这就要求我们加强工程的项目管理。因为有效地对工程造价和成本的管理和控制，可以在确保工程质量的要求下对施工的高效益有所裨益。且建筑工程的造价管理和成本控制应当是贯穿于工程项目全过程的，即包括项目投资决策阶段、项目的设计阶段、项目的招投标阶段以及项目的实施阶段和竣工阶段。本文就以此为切入点，介绍施工单位工程造价的管理和成本的控制中应该注意的一些问题。项目投资决策阶段的造价管理与成本控制

在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。且工程建设地区要尽量选择靠近原料、燃料提供地和产品消费地的地方，这样可以减少施工中的运输费用同时还可减少流通时间。工程建设地点的选择应尽量考虑土地的节约、地质的选择和交通运输条件等因素。施工中工艺、设备的选用要遵循先进适用、经济合理原则。最后，还要对不同的施工方案进行技术和成本的比较，科学决策、正确判断。工程设计阶段的造价管理与成本控制

工程设计阶段的造价管理和成本控制是整个工程成本控制的关键环节，为此我们应主要从以下三个方面着手：

2.1 进行工程前期招标的设计，选择优良的设计单位和设计方法，且在投标的设计阶段要全方位考虑，尽量将工程主体及配套工程结合在一起进行投标的考量，投标设计完成后还要组织专家综合对方案进行评比。

2.2 进行工程的限额设计。项目的限额设计人员要熟悉掌握工程预算定额及费用，熟悉材料预算费用，然后进行科学的概算，最后要进行初步设计概算来控制施工图设计及费用的多少。因此，施工中的各个部门要合理分解和使用投资限额，科学地把施工图设计和预算结为一体，将技术和经济有机结合。同时在施工中还要严格控制设计变更，保证施工限额和费用的稳定性。

2.3 设计阶段要明确应采用合同措施，这样做是为了避免施工中设计方案的随意变更。应当在合同中明确当工程变更或修改的费用额度时的限制条款，通过合同措施加强管理。3 招标、投标阶段的造价管理与成本控制

要积极采用订单模式进行招投标工作，这种模式是指招标单位提供统一招标文件，投标单位根据招标文件中设计的工程施工的相关要求，按照企业定额或参照建设行政主管部门发布的现行消耗量定额及造价管理机构发布的关于施工项目的各项市场价格信息进行投标报价工作。这种科学的招投标管理可从整体上加强对工程的成本控制。

同时还应注意，在工程量清单编制完成之后要发给各投标单位。这样做是为了投标单位对工程量清单进行科学的预估和复核。

最后，投标的报价完成之后，投标单位应在约定的时间内及时提交投标文件。这样做是为了评标委员会及时地根据招标文件确定的评标标准和方法对投标方案进行评定。采用这种投标模式是为了使投标单位之间的竞争更加公平和合理。工程施工阶段的造价管理与成本控制

施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手：

4.1 应当重视施工合同

在施工单位的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加强施工合同的管理对工程造价的控制起着重要作用，建设单位的相关管理人员一方面要依据合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要严格履行施工合同。

当施工部门未按要求严格履行合同的规定时，相关的建设单位可依据合同向施工单位提出反索赔措施，做到先发制人，此步骤可以相应地减少建设单位的损失，从另一个角度上控制工程造价。

4.2 工程量的科学统计

工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。

4.3 加强施工中索赔工作的管理

工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定，了解和熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目通常有：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。承包商应当注意索赔程序和相关资料的整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。

4.4 严格控制施工中的变更

施工中，工程变更是不可避免的，工程施工的地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。在施工的过程中，要严把施工变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字才可进行，同时，变更应当是提前实现的，因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相对减少。

4.5 施工材料价格控制

工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应当严格控制工程中的材料费用。这就要求施工中相关单位严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行科学的管理和控制。建设单位造价人员和现场管理人员应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，可以做到竣工后结算阶段的有理有据。

4.6 建立科学的造价管理和成本控制系统

工程造价的管理在工程施工中处于十分重要的地位，同时它的工作还要求与之有关的各部门密切配合，工程变更内容的修改、确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹等资料都应递交造价管理部门。造价管理部门的相关人员应当科学的进行定期地核算，科学管理，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔方案，这样做可以减少施工单位的损失。工程竣工阶段的造价管理与成本控制

工程竣工阶段的造价管理应主要从以下两个方面着手：

5.1 加强签证管理，积极组织索赔

这就要求施工单位和相关造价管理部门在施工过程就重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求。施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。及时、有效和合理地提出索赔方案，以力求在结算时总体索赔成功，这样做可以为工程方减少施工损失、争取最大利益。

5.2 科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠

当前我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工企业，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工单位在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率。这样做是为了避免出现施工企业大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。结语

施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，唯有这样，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，同时取得最佳的经济和社会效益。

参考文献

6.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇六

一、代建项目概述

代建制是指政府通过招标的方式, 选择专业化的项目管理单位, 负责项目的实施, 严格控制项目投资、质量、安全和工期, 项目竣工验收后交付使用的制度。其中代建单位相当于项目管理单位。引入了专业化管理, 可以极大提高项目管理水平, 从而提高投资效率。代建项目可以采用全过程代建方式, 即由代建单位对代建项目从项目建议书批复后直至竣工验收实行全过程管理;也可采用分阶段的代建方式, 就是分成前期工作和建设实施两阶段。而不管采用何种方式, 项目代建可最大限度地杜绝由于业主不懂该专业而出现的错误, 特别是成本控制方面。工程成本管理的意义, 更是政府部门关注点。

二、工程成本管理的意义

对于工程项目的成本控制, 实际上是要对施工过程中对于人力、物力资源的费用开支进行调节、监督和限制, 将各项范围控制在计划之内。工程成本的管理的意义在于控制了决策阶段的工程造价, 直接影响着各个建设阶段工程造价的科学性和合理性。工程成本管理的意义在于降低了项目建设成本, 提高经济效益。也就是说工程成本如何控制?其着力点如何?

三、工程成本管理着力点

项目成本占整个建设项目经济利益的大部分成分, 在建筑工程项目中的地位毋庸置疑。加强代建工程的成本控制管理是代建工程项目管理的必要手段, 其着力点应该放在加强招投标环节控制、加强工程量清单和控制价的编制、加强组织协调管理、加强信息资料管理、严格控制工程设计变更。通过这些管理措施, 将促进建筑项目的成本管理更加合情合理。

1. 加强招投标环节控制

招投标环节的成本控制难点集中在如何制定标书上, 而招投标的重点则集中在如何评标。本节主要介绍招标文件的编制上, 因为招标文件是选择施工单位和签订施工合同的依据, 也是施工质量、进度、造价控制和竣工结算的依据。在招标文件中主要合同条款部分, 特别是有关计量计价的条款, 对于签订施工合同和有利于施工过程当中的投资管理和控制是至关重要。

目前很多代理单位招标文件都是从其他项目拷贝, 再进行修改, 然后公布, 其实里面的条款漏洞百出, 造成项目实施阶段争议不断。在遵照现行的施工招标法规条件下, 针对各工程的技术难点、特点和工期、质量、造价的控制要求, 结合建设厅颁布的招标文件 (示范文本) 的主要条款 (投标资格条件的业绩条件、质量工期要求、合同价款调整办法、付款时间和办法、评标办法等) 而做适当的合理合法的修改和完善。使调整后的招标文件对本工程特点更具有可操作性、可控性, 减少施工方不平衡报价或索赔等。所以制定完善的招标文件, 就可以从源头上杜绝合同错漏, 引起成本争议。

2. 加强工程量清单和控制价的编制

实行工程量清单招标, 这对业主单位控制工程成本起到积极作用。采用工程量清单计价招标, 可以将各种经济、技术、质量、进度、风险等因素充分细化并体现在综合单价的确定上;可以依据工程量计算规则, 划分计价单位, 便于工程管理和工程计量。因此高质量的工程量清单和控制价是成本控制的基础。而影响其因素很多, 如编制人员的水平、市场材料价格、图纸深度、周边环境等等。下面着重介绍两点。

(1) 高质量设计图纸且深度应足够:若在设计不够深或边设计边施工, 会加大工程实施管理的风险, 往往出现管理协调困难、单价高、索赔事件增加, 成本难以控制在原有的概算内。对于这点应在编制施工图预算时, 就应明确图纸的尺寸和做法, 对于不明确的, 应及时发函给设计单位明确做法, 不应该在工程量清单和控制价编制中写说明暂定做法等等字眼, 而留下活口, 导致结算突破预算。

(2) 清单编制应按图纸和相关资料进行编制, 要认真地考察施工现场, 认真调查具体工程所在地的环境, 包括一般自然条件、施工条件及环境, 如地质地貌、交通、水电等的供应和其他资源情况等。目前很多单位编制清单就是按图算出工程量, 没有去看看现场的实际情况, 导致很多费用漏计或不结合实际。举个例子说冲 (钻) 孔灌注桩工程量计算要跟地质报告相结合。

3. 加强组织协调管理

想要杜绝成本控制中出现的问题, 必须要加强组织协调管理, 改善经营思想和组织管理, 管理者需要树立现代化成本控制观念, 着眼于内部改造, 降低成本, 而不是一味降低材料质量。与此同时, 对于项目成本控制管理, 代建单位需要建立以成本责任制为中心的专门部门, 落实投资控制的组织机构和人员, 明确各级投资控制人员的任务、职能分工、权力和责任, 改善投资控制工作流程等。组织措施往往被人忽视, 其实它是其他措施的前提和保障, 而且一般无需增加什么费用, 运用得当时可以获得良好的效果。

4. 加强信息资料管理

现代化的建筑项目对于成本管理、质量安全管理、进度管理都是相互依赖的, 如果因为这几个方面的管理相互独立, 那么会导致各部门之间的沟通 (信息交流) 迟滞而造成一定的成本增加。而这关键的是应用信息技术提升项目管理水平能力。

在工程项目实施过程中, 会产生大量的工程信息和资料, 这些信息和资料是处理和开展索赔的依据。因此, 这就要求加强项目基础资料的收集和管理。加强信息资料管理的最好办法是建设施工项目信息资料库, 该资料库集成施工项目中的成本、质量、进度、安全管理资料, 对全过程进行相关信息的收集、存储、更新以及共享, 为各个层次的管理者提供及时的信息, 避免因为信息延滞或者沟通不及时带来的成本增加。这正是由传统方式点对点信息交流转变为信息集中存储并共享方式。

5. 严格控制工程设计变更

在建筑市场激烈竞争的情况下, 承包人报价中成本估算和利润很可能不足, 而且由于建设工程项目建设的周期长、涉及的关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大, 导致项目的实际施工情况与招标投标时的情况相比往往会有变化, 于是出现工程变更, 这正是承包人所希望的。承包人会充分利用工程变更来增加工程价款收入。这就要求严格控制工程过程中的设计变更, 健全设计变更审批制度, 是建设项目综合管理的重要环节。例如, 承包人申请设计变更, 企图取消施工难度大或报价底的项目, 相应增加报价高的工程量等等方法, 因此工程变更就成为成本控制的一个关注焦点。

四、结语

对于代建体制下的成本控制管理, 需要改善的方面还有许多, 不仅仅是以上所描述的几个方面, 还可以建立代建项目概算需要执行完好程度奖惩细则, 全面提高代建单位全面执行工程概算的自觉性和积极性等方式。成本控制管理还需要广大代建单位根据以往实践不断总结经验, 不断找出最有效的控制办法, 既能够满足建设工程质量要求的同时, 达到参建单位价值最大化。

参考文献

[1]朱玉霞.如何加强政府代建项目造价管理[J].管理观察, 2011 (9) .

[2]张世堂.浅谈建筑工程的施工成本管理[J].科技风, 2011 (08) .

7.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇七

【关键词】物项控制管理；分类；管理；建议

一、物项控制管理概述

物项控制管理是核岛安装工程中必不可缺的重要环节和内容，是工程进度、成本、质量的直接重要影响因素之一。核岛安装工程的物项控制管理与通常所说的物项的接收、贮存与发放等仓储管理活动不尽相同，其内涵包括核岛安装工程物项的需求分析、物项的预留、物项消耗计算、分析、跟踪与预警、短缺物项跟踪、物项补充供货与再供货、成本核算及物项管理评估等。物项控制管理力求达到的目标即“零”风险、“零”超耗、“零”库存。由此可见，物项控制管理是一项较为复杂的活动,在物项控制上精心准备、科学管理,可对保证工程进度、提高工程质量、降低工程成本等目标的实现提供强有力的支持。

二、M310加改进型核岛管道散装材料的分类

管道的预制安装共涉及约有2662种散装材料、13000多台阀门，以及一些特殊部件，如限流孔板、漏斗、软管、喷嘴、防甩支架、阻尼器等。管道及支架散裝材料分类如下：

碳钢大管（φ＞2″，RCCM3，NC级）管道及管件

碳钢大管（φ＞2″，RCCM2级）管道及管件

不锈钢大管（φ＞2″）与不锈钢小管（φ≤2″，RCCM1）

小管管道及管件（CS/SS，φ≤2″，RCCM2，3，NC）

支架型材

支架板材

第二阶段支架（管卡，螺栓，螺母等）

管道安装紧固件（垫片、螺栓、螺母等）

三、M310加改进型核岛管道散装材料管理流程

核岛安装工程中由于材料的预留、跟踪和预警工作中涉及到图纸的审核，材料类型的选择和替换等技术工作，实际上是设计工作的后续和延伸，也是技术准备的一部分。因此在核岛安装工程中，管道散装材料管理工作由技术部技术管理室归口管理。但材料管理的整个环节包括管道队的施工班组、技术支持室以及物资部、技术部等，这些环节组成了一个完整的信息链。在这个信息链中，不但有自上而下的材料到货、使用、发放信息的传递，而且也有自下而上的材料使用、消耗等信息的反馈。因此材料的管理是各方积极配合的结果。离开了相互之间的配合与参与，就不可能得到及时可靠的材料现场使用信息，材料信息反馈和预警更无从谈起。

材料管理流程

依据核岛安装四级进度计划，技术部技术管理室管道组根据工作文件清单以图纸为单位准备小管散装材料的WAS，发布WAS单至管道队，管道队依据WAS单从物资部领取材料进行现场预制工作。管道队技术支持室负责向技术部反馈材料的使用信息以供技术部进行材料的分析预测。

物资部物项管理室负责材料的接收、存贮、发放。将材料到货和发料信息及时输入到相关软件。

各部门的职责及材料管理流程详见图1。

四、M310加改进型核岛管道散装材料控制管理

核岛安装承包商的管道散装材料主要是通过核电建造施工管理系统软件CANPPE2进行发放控制管理，并通过ACCESS数据库进行后台数据的跟踪、分析以及预警，从而达到对材料的控制管理。

4.1材料预留

材料预留是指利用核电建造施工管理系统软件CANPPE2，将主库的材料按照图纸或区域所需要的数量进行指定，并传送到出库库存表——记录物项发放的WAS表。材料预留大体可以分为根据材料类型及预制、安装活动的不同需要以图纸为单位进行的精确预留以及根据LRCM批量发放材料给施工队的特殊预留。

4.2管道散装材料信息的跟踪

管道散装材料控制管理的重要环节之一就是对各种材料信息的有效跟踪，主要的跟踪信息包括设计量跟踪、接收到货量的跟踪、使用量的跟踪、库存量的跟踪、FCR材料量的跟踪。及时跟踪这些信息是材料控制部门后续各种分析预测的前提和基础。这些信息有些通过管理软件查询，有些需要施工队的积极反馈。

4.3管道散装材料的分析预警

根据其他的核电项目经验反馈，核岛安装承包商主要通过编制六个月滚动需求计划进行材料预警，它编制的基础是对未来六个月管道施工活动所需材料的各种信息及上述各种跟踪信息的有效处理。材料分析预警流程图如图2。

五、材料管理中存在的问题与潜在风险

根据以往核电站的经验反馈以及目前国内在建核电项目的材料管理中的实际情况进行总结归纳，在材料管理中存在着几个方面的问题与风险。包括设计遗漏或设计偏差、因供应商资质问题以及缺少相关质量证明文件导致材料不能使用的材料供应商风险、材料的丢失与损坏、材料到货信息共享不及时等。此外，随着核电站国产化材料逐渐增多，鉴于目前国内生产厂家的实际情况，供应商供货材料的质量问题也是一个很大的风险。

六、材料管理的措施与建议

针对材料管理过程中存在的问题，提出以下一些观点与改进意见。

工程初期，须对材料管理工作提出明确要求。虽然材料消耗平衡分析一般在工程中后期进行，但为了更好的对材料进行跟踪、材料消耗分析及材料预警，在工程初期，我们便应明确提出材料管理要求，要求承包商定期上报材料使用情况、材料剩余情况以及变更材料使用情况等；

建立信息反馈机制，加强沟通，第一时间将存在的问题反馈至相关部门，为问题的解决赢得有利时间；

要求承包商严格遵守有关程序，尽可能减少施工中的失误与差错，避免人为因素造成的不必要的NCR。一旦发生NCR，应及时采取有效措施进行处理；同时，应加强现场材料管理，防止一些特殊、专业材料的损坏、丢失或报废；

需对材料使用情况进行定期分析与跟踪，尽可能准确的平衡与预测材料使用及剩余量；

材料管理软件的使用及优化。随着核电建设的多项目管理、异地预制的情况，信息的及时共享显得尤为重要，建议建立数据共享平台，实现数据的同步异地传输，达到各方通过平台共同管理、跟踪材料信息；

优化材料管理体系。目前核岛安装承包商的材料检验入库管理工作属于物资部，而材料发放控制管理工作属于技术部，由于不同部门责任的划分，增加了材料管理的接口关系，在不同程度上限制了信息的共享。因此，建议将物项检验入库管理机构与材料发放控制管理机构进行合并，以减少多层次材料的接口关系，提高工效，加强材料的软、硬件管理，确保材料信息的及时、准确反馈，精确地预测与控制工程材料。

结束语

材料管理过程中，无论是存在材料的丢失、损坏等问题，还是潜在突发性NCR、FCR或设计遗漏等原因引起的材料短缺的风险，都需要材料管理人员尽最大努力去面对、处理与解决。所以，我们要高度重视材料管理，避免材料丢失、损坏，在系统交工时发生短缺，吸取以往核电项目材料管理经验，超前思考、超前跟踪、超前筹划，确保材料管理跟上工程进展的需要。

8.浅谈建筑工程管理中的成本控制 篇八

最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。

一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题

1、项目管理体制有待进一步完善。

在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可*作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可*作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。

2、生产要素市场不能适应需要。

项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械*作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。

3、项目成本控制观念需要进一步转变。

整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。

4、成本控制不利。主要表现在：

⑴控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

⑶受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。

⑷受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。

⑸成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。

二、加强工程项目的思路和对策

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1、积极推行项目化管理

从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。

对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。

2、建立财务管理中心，对财务部门进行改组

财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。

日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；

内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；

成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。

财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。

①实行“机构统一”，理顺财务关系。

许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。

② 行“人员统一”，强化职能工作。

实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。

③实行“资金统一”，提高运营效率。

本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心--内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。

④实行“核算分离”，确保核算真实。

在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。

3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。

项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。

4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算

避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。

首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。

财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。

费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。

费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。

制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。

5、提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术

加强现有技术人员技术教育和培训工作，提高技术人员的责任感，提高技术人员的待遇，解除施工人员后顾之忧，一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，加强资源的合理调配，采用新材料和新技术，节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性，造成资源和人力的浪费，费用的增加。

6、加强企业管理的信息化建设

将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋，国外大型施工企业信息化管理已达70%。在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统，降低材料采购成本，控制材料支出，降本增效。结合内部定额和财务系统，制定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较，分析研究变动原因，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。

9.浅谈建筑施工成本管理 篇九

[摘要]以从事过的施工项目和公司的管理实践经验为依托，对建筑施工成本管理的全要素、全过程以及动态的监控进行分析阐述，并对成本管控的各个环节进行详细讲解，明确成本管控的具体事宜。

[关键词]建筑工程；成本管理；控制

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）15-0150-01

建筑工程成本管理体现的是全面的、全过程的、动态的管理。从管控的对象来看，成本管理是针对生产要素使用的管理，最根本的目的是降低他们的使用成本，杜绝浪费。如何杜绝浪费、降低成本，就是目前建筑行业乃至其他各个行业推行的精细化管理，如果达到了精细化管理，就可以实现成本管控的目的。

所谓的精细化管理就是从项目的经营模式、采购模式，各个部门的配合及职责分工中完成的。从投标报价阶段开始，报价中的技巧对成本策划的意义；签订合同后的合同内容研读并进行成本控制的策划；项目开工进场后对项目部及施工现场的临建工作策划，如何布置，什么标准；项目部的文明施工怎样规划，既体现人文关怀，又能节约成本；安全生产费用的如期、足额投入使用；管理人员的配备标准，人员数量及构成；现场的平面布置策划，塔吊的数量，工区的划分等等，每一个步骤每一个细节均能体现成本策划和精细化管理。施工过程中的精细化的成本管理要求不同合同主体之间由合约和业务建立的联系及制约关系形成的责任体系，如供货商、采购单位、使用单位形成的业务流转及其对应责任，如供应量、入库量、使用量就可以形成数量责任；也要求从不同职能角度所形成的管理责任，如根据职能将管理人员分为四种类型，分别是生产类人员、技术类人员、商务类人员和职能类人员，这些管理人员各司其职，形成一个项目联动的、良好的、精细化管理的成本控制团队。

结合在项目和公司的成本管理工作，将施工过程中的成本管控的阶段、方法进行总结交流。

1.成本预测

成本预测是基础，而成本预测工作离不开企业的成本价格数据库，这既是重点工作也是最基础的工作，使得成本管控体系得以运行的必备条件。企业成本价格数据库为商务人员投标报价提供参考，为商务人员进行协作队伍的分包采购提供依据，因为成本价格数据库是根据现场的实测得来的，甚至可以说它已经具备了企业定额的功能。

（1）成本价格数据库一般以表格的形式建立和体现，以常用的分包模式和经营模式为基础。表格信息包含要考虑的地区、时间和付款比例以及建筑物的结构类型、施工难度和质量?俗嫉纫蛩兀恍纬煞职?成本基价库、主材与设备成本基价库。

（2）物资消耗量包含实体用量和损耗用量两部分，其中实体用量是按照设计图纸计算出的实际用量；损耗用量可用损耗率指标来衡量，损耗率指标一定是项目在正常施工过程中实际测算的。

（3）现场管理费：按照工程类型、大小以及企业制定的配置标准进行现场管理费用的测定。

2.成本计划

成本计划简单的说就是项目或公司对即将建设的工程项目的成本和盈利能力做到心中有数，以公司的成本价格数据库为依据，结合现场的实际情况进行，同时编制为控制成本采取的主要措施和具体方案，将项目的成本管控计划落实到部门、到岗位、到人员。事先做好各项施工成本控制的计划，使工程项目成本目标的实现建立在全项目人员的共同努力下，项目全体人员都知晓各自的成本管控职责，具体需要做哪些工作。因为有责任制约，有岗位要求，有考核鼓励，一定能够为成本管理打好基础。如技术人员负责设计图纸的会审、技术方案经济比选的技术方案部分、变更洽商；工程人员负责现场的人、材、机使用量的控制和调控；商务人员负责分包招标价格、物资采购价格、对业主计量和分包结算；行政岗位人员负责行政办公、后勤保障等支持性活动。

3.成本控制

项目的成本控制主要是直接费用和间接费用的管控，对于直接费用公司及项目是采取量差及价差控制的原则。

3.1 价差控制

（1）第一种价差控制方法是关于人工费或者说劳务费用、专业分包以及物资采购采取集中招标的方式选择队伍和集中采购的方式用以降低成本。通过公司的资源优势和商务处理的人才优势，将重要及大型工程内容从公司的协作队伍（供应商）资源库中选择施工队伍（供应商）同时加上新引进的队伍（供应商）形成邀请招标的投标队伍（供应商）或直接进行公开招标，经过价格比选、质量比选、施工方案比选、资源配备比选确定既能控制成本又能按照工期、质量、安全要求完成施工内容的队伍和供应商。

目前公司的集中招标和集中采购工作带来的收益影响较大，不同于单一的由一个项目进行的招标和采购，协作队伍和供应商愿意与我们这种大型的有实力、信誉好的公司进行合作，因为我们招标采购的金额和内容较多，协作单位和供应商也许因为一次的投标行为而获得多个项目的工程，也扩大了他们的市场份额，是一个双赢的举措。

（2）第二种价差的控制是通过新工艺、新材料、新技术、新方案来降低工程成本，尤其注意技术经济方案比选所带来的工期和成本降低的优势。如：贵州项目悬挑台车与常规落地架的技术经济比选，最终节约成本上百万，而且节约工期；四川一项目因当地的石灰价格远远超过水泥的价格，因此将三七灰土变更为水泥土，增加利润20万元；搭设脚手架的常规做法是地面浇筑混凝土垫层进行硬化，改为喷射砂浆，既保证安全，节约工期又节约成本。因此现在的技术经济方案比选工作室各个项目必须推行的工作，技术人员提供技术方案，商务人员进行费用测算，最终完成技术方案的选定工作。

3.2量差控制

一是招标阶段或者询比价阶段对材料的损耗必须有明确的控制要求，写入合同文件；二是在施工过程中各个部门各司其职，各自完成各自的职责，如每日或每周进行已完工程的工程量核算，设计量和实际使用量的对比，如超出设计用量且超出合同约定损耗的原因分析、责任划分，同时进行总结，避免再次发生。对于发生损耗过大的工程内容，如砌块工程进行定额测定工作，找出损耗过大的原因，是项目的管理问题，还是对于采购的材料到现场的完整度检查不足，从中找到解决的方法，是更改分包模式还是从劳务人员的能力培养以及管理和材料人员的认真程度着手进行

3.3 间接费用控制

对于间接费用尤其是管理费用按照公司的前期策划配置进行核算和制定，对于超出的费用，进行分析纠正。

4.成本核算

这里所说的成本核算不同于财务的成本核算，工程财务的成本核算是会计核算体系，是对工程项目施工过程中所发生的各项费用进行归集，统计实际发生金额。我们所说的成本核算是根据工程当月形象进度，对已完工程实际成本按照分包原则进行归集，并与成本计划进行比较，对于存在偏差的内容找出问题，制定措施，在接下来的施工完善改进。

成本核算我们使用的是表格法，表格是由公司根据经验制定的，主要由商务合约部门（成本部门）定期收集成本数据，按相关规定填制。收集的数据中绝大部分是能够直接填入表格即成本核算对象的，对于不能直接计入的，通过工程实际情况采用一定的分配方法分配计入或者自成一个数据单位（需备注?f明），然后计算出工程项目的实际成本。

5.成本分析

成本核算完成后进行成本分析工作，所谓成本分析是将工程的实际成本与目标成本进行对比，进而找出差异所在，分析指标好与坏的原因，采取措施保证成本目标的实现。也可以将实际成本与上期成本对比，查看成本数据的变动情况，找出偏差的因素，为下一阶段工作提前域控。与此同时，最好将实际指标与本行业的实际水平对比，反映本项目甚至公司的技术管理和经济管理水平与行业水平的差距，进而不断提升自身的成本管理水平。

因此在工程完工后要将一个项目的经营结果进行总结，通过成本分析发现成本控制的问题所在，为今后的成本控制和纠偏打下基础，同时也为数据库的建设提供基本依据以及不断更新优化数据库的成本数据打下基础。

6.成本考核

为了鼓励全体成员的积极性，也为了更好的完成工程建设，项目的绩效考核体系必须建立健全，使得工程施工过程中和工程完工后对于成本控制工作完成的较好和优秀的要给予一定奖励政策。

7结语

综上所述通过项目及公司的成本管控，明确了成本管理职责及具体的实施方式。使得成本管理能够真正落到实处，并易于执行和领会，效果也比较明显。

参考文献：