安全生产工作激励约束机制

安全生产工作激励约束机制（共11篇）

1.安全生产工作激励约束机制 篇一

激励约束机制

一、原则

1、物质激励：满足不断增长的物质生活需要，提高生活品质，使其生活获得保障。

（1）工资：按员工技能、工作繁简难易、责任轻重、同行

业薪资水准确定社区全员各职位薪资。

（2）奖金：包括浮动工资、年终奖和奖励基金，以激发员

工工作意愿为原则，达到员工努力工作。

（3）福利：包括保险、食堂、春节赠送物品、职工生日礼

品、补习班（培训）、文体活动、庆典等改善员工生活的问题。

2、精神激励：满足员工高层次的自尊、社会与自我发展的需求，提高员工荣誉感与责任心。

（1）引导方式：让员工能获得尊重、实现自我价值，逐级

授权，提高员工责任感，挖掘激发员工潜力。

（2）奖赏惩罚：建立奖惩制，奖励有功员工，激发其向心

力、荣誉感，惩罚有过员工。

（3）工作环境：创造舒适的工作环境，激发工作情绪，提

高工作效率，办公场所注意其光线、温度、安静、清洁、办公自动化等必要的办公条件。

（4）公正态度：问题处理应公正，不失偏颇，晋升、考核、奖惩、加薪要公平处理。

（5）加强沟通参与：重视员工意见，加强员工参与，接受

员工合理建议，利用各种机会加强沟通，接近员工，分享员工的喜悦和忧伤，了解并设法解决员工的困苦。

（6）晋升：员工的成就应予以赞赏、肯定，职位空缺，任

现职的绩优人员可获得晋升机会。

二、方法

（1）对于表现优秀的员工予以赞扬。

（2）关注员工，关心其安全，使其有安全感。

（3）鼓励员工提出建议并予以接纳。

（4）尽量授权，以培养员工工作能力。

（5）全力协助员工完成任务。

（6）提供舒适的工作环境，树立正确的工作态度。

（7）促使员工合作无间，和谐融洽。

（8）迅速有效地处理员工宿怨。

（9）有效的维持工作纪律。

（10）与员工洽商工作分配及指派，并接受其高见。

（11）立场应公正并为员工主持正义。

（12）勿对员工过分的要求。

（13）以身作则，身教重于言教。

（14）追踪考核工作进度，并解决困难。

（15）拟定每日的工作计划与进度，并订出优先顺序。

（16）了解每位员工，但少干预其私事。

（17）接近员工，与员工打成一片。

（18）注意仪容仪表，树立良好形象。

（19）培养积极主动的工作作风。

（20）工作指派或下达命令，应使员工充分了解。

（21）节庆赠送礼品，向员工表达祝贺之意。

同时，告诫社区所有管理人员牢记，员工高昂士气的由来，是依下列次序排列：

（1）公平处理员工的宿怨。

（2）工作安定有保障。

（3）随时能获悉员工能力和进步情形。

（4）对员工所提的有价值的建议予以赞扬、赞赏。

（5）以友善和协助的态度来批评及纠正员工。

（6）根据工作绩效决定加薪的高低。

（7）提升优秀的员工而不依靠关系。

（8）赞扬优秀员工。

（9）合理的分配工作量。

（10）按物价水准调整待遇。

（11）员工有困难时可请求帮助。

（12）没有不公平的处罚。工作时间令人满意。

（13）公平的休假计划。

三、奖惩内容

1、奖励方面

A 属于工作者

（1）工作上有重大革新，具有成效者。

（2）领导有方，使业务进展卓有成效。

（3）节省资金、材料、物料卓有成效者。

（4）在恶劣环境下顺利完成任务，交办之重大工作，能提

前完成者。

（5）冒生命危险，完成任务。

（6）研究改善项目开发有成效者。

（7）预防灾害发生或减少损害者。

（8）对损害之处及时抢修，提早完成并有助于工作顺利开

展者。

（9）忠于职务，绩效特佳者。

（10）主动协助他人工作并有绩效者。

B 属于品德生活者

（1）品行端正，足为楷模者。

（2）拒收贿，不受诱惑者。

（3）拾金不昧者。

（4）劝人改过自新有成效者。

C 属于出勤情形者

（1）年内无请假、迟到、早退、旷工记录者。

（2）提早上班、迟晚下班足为楷模者。

D 属于其他方面者

（1）协助维护社区治安卓有绩效者。

（2）热心公益、济助贫困足为楷模者。

（3）调解纠纷，处理得当。

（4）对员工舞弊能防患或察觉者。

2、惩罚方面

属于工作者

（1）擅离工作岗位者。

（2）执行工作不力或懈怠疏忽者。

（3）执行工作畏难规避或推诿者。

（4）不服从管理人员之指挥监督者。

（5）故意浪费材料或毁损公司财产者。

（6）在工作场所赌博者。

（7）在工作时间酗酒者。

（8）在工作场所骂人或互骂者。

（9）在工作时间睡觉者。

（10）在工作时间嬉戏影响工作者。

（11）在禁止吸烟场所吸烟者。

（12）在工作场所处理私人事情者。

（13）泄露职务机密者。

（14）在外兼营、兼职与公司同类业务者。

（15）煽动他人懈怠工作者。

（16）工作时未遵守安全规定者。

（17）疏于保养办公设备、设施者。

（18）对于资料作不实记载或报告者。

B 属于品德生活者

（1）制造事端，影响团结者。

（2）言行粗暴、扰乱社区秩序者。

（3）在外行为不检，影响本社区声誉者。

（4）窃盗财产者。

（5）辱骂同事或管理人员者。

（6）在工作场所，制造有伤风化行为者。

（7）收受贿赂者。

（8）侵占公款者。

C 属于出勤情形者

（1）托人签到或代人签到者。

连续旷工或一个月缺勤多次者。

（2）伪造出差事者。

（3）值班时擅离岗位者。

（4）伪造请假证明者。

（5）拒绝安排加班者。

D 其他方面

（1）同事不法行为隐瞒不报。

（2）违反国家法令规定者。

四、奖惩标准

（一）奖励形式：

1、经济奖励：给予被奖励人一定的奖金。

2、行政奖励：通报表扬、记功、记大功、晋级、晋职等。

3、物质奖励：给予被奖励人一定的实物。

4、外出培训：公司支付培训费，安排被奖励人学习培训的机会。

5、其他形式。

6、以上奖励形式可以单独使用，也可结合使用。属个人本职工作的不在此奖励范围内，但与个人浮动工资和年终奖挂钩，并记入人事考评。

（二）奖励范围及奖励实施

(三)分级奖励

1、对中层干部的奖励

通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑给予总经理特别奖、升级或升职。

2、对员工的奖励

（1）通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑

晋升一级。

（2）记大功两次，可以考虑升职。

（3）奖励的累计

奖励次数的累计按计算。

五、考勤方面

（1）托人签到人处以30元罚款，代人签到的处以60元罚款，并给予通报批评。

（2）连续旷工两天的，处以100—500元罚款，并通报批评。

（3）值班时擅离岗位的，处以50—100元罚款，并给予警告处分。

（4）伪造请假证明的，处以50—200元罚款，并通报批评。

六、其他方面

1、对同事不法行为见到或知道而隐瞒不报的，处以50—200元罚款，给予警告处分。

2、违反国家法令规定的，按国家法律或法规规定执行。

（二）分级处罚（考勤通报除外）

1、对中层干部的处罚

（1）警告处分两次，通报两次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）通报两次，记过两次，降职使用。

（4）记大过一次，公司予以辞退。

（5）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（6）对处罚不服且无正当理由的，公司可予以辞退。

2、对员工的处罚）警告两次，通报一次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）记大过一次，降为试用期职员，试用期内仍不合格，公司予以辞退。

（4）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（5）对处罚不服的，公司可予以辞退。

3、处罚的累计

处罚次数的累计按计算。

2.安全生产工作激励约束机制 篇二

1 经营者工作现状

随着现代化企业制度的监理, 企业所有权的分离使得企业经营者和所有者之间的矛盾冲突日益激烈。这种矛盾主要表现在企业所有者在工作中追求的主要是剩余价值的索取权, 而经营者则是追求自身使用利益的最大化。因此, 在工作中如何的将企业经营者自身发展与企业的预定目标融为一体已成为人们关注的重点, 也是充分发挥企业潜能的企业效力, 这种企业效力的存在与发挥关键在于是否拥有一个合理、健全、科学的市场经营管理机制, 同时以此作为平台来完善企业经营者的激励与约束机制。根据目前的企业经营者工作现状分析, 其中还存在着种种问题, 这些问题主要有以下几个方面:

1.1 经营者责任不明确

当今时代是一个计划经济朝着市场经济转变和过渡的时间段, 一些企业为了尽快的使企业能够满足市场经济发展需要对企业实行了一系列改制和改革措施, 建立了相关的企业法人制度, 但是其中仍然存在着众多的问题。这种问题主要表现在以下方面:首先, 一些企业承担了原来是有政府和社会承担的共同责任, 但是这些责任的存在却使得企业形成了无法解脱的包袱, 而越是资质老、规模大的企业, 这种现象和问题就越严重;其次, 企业在工作中没能够直接承担应有的经营责任, 造成了企业在经营中出现了负赢不负亏的现象, 尤其是在一些国企, 及时出现了破产现象, 最后仍然有政府出面收拾局面, 因为国家对于企业仍然有着不可推卸的责任。因此, 在企业经营工作中, 经营效益的高低直接关系到各方面原因, 也是一种国家自负盈亏的过程, 还可能要统一系统中的盈亏现象多事有多个不同的承担义务来组成和构成。

1.2 经营者权利不对应

近几年来的社会发展中, 经营者年收入逐步呈现出上升趋势, 最新的调查结果显示出了我国企业在经营工作中高收入者比重明显增加, 但是人均工作中问题还较为严重甚至是影响着整个工作的进行与管理。时至今日, 我国的经营者工作体系已经趋于成熟, 并且在工作中根据企业的产权代表为基础对政府部门的主管工作来进行分析, 并且就其在国家负责的名义上进行管理, 从而实现管理者权利义务的鲜明化。但是截至目前, 企业经营者在工作中并没有完全摆脱传统的工作机制和理念模式, 这就使得其在工作中仍然存在着诸多的权利不对应的现象。

1.3 经营者报酬方面不对称

经营者是企业工作的主要管理人员, 也是企业经营的主体所在。在当前的社会发展中, 工作中投入的一般的都知识劳动力, 是一种高智力、高风险和超时性的工作模式, 他们所得的报酬应当是和付出一样, 也是具备着风险性的。但是在经营者管理工作中, 他们所得到的报酬一般都是按照学历、职称、资历、级别以及非经营性质进行分析的, 并且还需要排除相关的风险来进行考虑。

2 企业经营者激励与约束机制的改革

随着市场经济体制的逐步建立, 我国的企业体制改革力度日益深入, 逐渐由传统的计划经济体制朝着竞争性经济体制转变。在这种社会基础上, 传统的以奉献精神为主的企业经营和管理模式必然无法满足社会发展需要, 也无法适应当今时代, 更是不能够起到应有的激励作用。因此, 就需要以收入差距为基础进行工作, 才能够在企业经营者将工作做的更好、从而提高工作效益和效率。改革企业经营管理机制对于增强企业经营者的职业风险辨别能力十分关键, 也是提高企业内部约束的主要内容, 其工作重点有以下几个方面:

2.1 构建有效的激励机制

由于企业所有者在工作的过程中主要追求的是自身利益, 也就是剩余价值, 而经营者则是追求自身收入的最大化, 如何使得经营者在工作中得到最大的利益就是企业管理工作的主要目标, 也是企业经营者物质激励机制的关键所在。在工作中, 有效的薪酬管理和激励方法是提高企业经营者工作积极性和主动性的关键所在, 也是现代化工作体系中最受人们关注和重视的核心环节。通常情况下, 在工作中, 构建合理有效的薪酬激励机制对于提高企业经营者工作激情十分关键, 也是促进管理人员动力的核心方法。

2.2 建立经营者人才市场

企业好不好, 关键在领导。我国经过20年的改革开放, 造就了大批经营管理人才, 经营者人才并不缺乏, 关键是缺乏一个经营者施展才能的机制。因此, 应当在社会上, 实行经营者队伍职业化, 并相应建立经营者人才市场。这样, 才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制, 起到对经营者的激励约束作用, 并使经营者保持危机感。

2.3 实行多元化年薪制

根据有关规定, 建立现代企业制度后, 现有的企业最终主要形成两类:一类是以独资企业形式存在的少数骨干企业;另一类是以市场为主导、股权多元化的公司制形式存在的绝大多数企业。独资企业经营者的报酬, 可比照国家公务员标准, 再考虑一定的效率要求进行设计。公司制经营者的报酬, 应实行多元化结构的年薪制。

2.4 实行有效的监督

在现代经济社会里, 对经营者建立“硬约束”的职业风险约事机制是关键, 即把经营者的荣誉、地位、工资待遇同企业的经营绩效紧紧连在一起, 荣辱与共, 同舟共济。因此, 扼制国企经营者的不良行为, 必须加大执法力度, 提高违规成本, 使其不敢以身试法。

结束语

3.论人才激励约束机制的构建 篇三

当前石油企业科研单位人才激励约束机制存在的问题

薪酬的激励约束机制不尽合理。薪酬的激励约束机制是满足每个人基本需求的基础，薪酬的高低体现了每位职工的基本价值。因此，薪酬制度是体现企业价值和管理水准的标志，是企业凝聚和激发职工创造热情的基本手段，是激励约束机制的基本要素和运作基础。薪酬制度改革以来，对科研人员起到了一定的激励作用，但分配体系仍不尽合理：一是在薪酬分配上存在平均主义现象，没有较好地与贡献挂钩，比如在项目奖金的分配中，不同程度地存在发放范围较宽、奖励力度过小的现象，没有真正实现责权利的统一；二是薪酬结构比较单一，主要以工资和奖金为主，技术、资本等其他要素参与分配的程度不够；三是薪酬水平与科研人员的市场价值存在错位，没有比较优势。

福利状况有待改善。福利是激励约束机制的重要因素，福利结构的合理性和水平的高低对企业的凝聚力和向心力具有直接的影响。一是科研单位的福利待遇向科技人员的倾斜力度不够，福利存在分配不公现象；二是休假旅游、娱乐健身等福利因素，相对有所下降；三是福利项目与自身需求存在矛盾，激励因素下降，认为自己所享受的待遇与发挥作用的程度不对等，没有真正体现出科研人员的劳动价值。

荣誉激励的操作存在随意性。一是科技成果的评审操作上受非技术水平因素的影响，存在讲关系、注重参加人的行政职务等现象，导致成果水平、质量与获奖等级存有差异；二是职称评审中，评审标准、评审方法与程序有待于进一步规范完善；三是激励政策制定缺乏统一整体规划，政出多门，虽然内容丰富、方法多样，但公认度、公信度不足，层次性、针对性不强，激励的刺激度弱化，导致激励感觉麻木；四是榜样激励效果一般，对树立的榜样缺乏科技人员的公认，在宣传上存在人为的放大效应，致使榜样没有起到应有的激励和导向作用，甚至产生一定的负效应。

职业生涯激励措施有待改善。科研人员是知识型职工，绝大多数都想在自己的职业生涯中有所成就，大都有自己的职业目标。科研单位帮助其实现自己的目标，是提高职工积极性的重要手段。在这方面，单位对职工的职业生涯计划性明显滞后，无法满足科研人员个体的职业需求，科技人员的职业追求和企业目标的吻合度不高。

石油企业科研单位约束机制脆弱。一是劳动合同中的责、权、利关系模糊，契约的法律约束力差，劳动合同的执行不严格，没有一套有效的违反合同的追究机制，造成科研单位对商业秘密的控制不力，部分科研人员借助单位资源为自己谋利益的现象时有发生；二是油田一些约束制度的落实不到位，特别是对外出深造的人员，虽然与科研单位签订了培训合同，也约定了相应的义务和责任，但科研人员违规“跳槽”现象比较普遍，而科研单位却未加追究；三是现行的管理体制与人才约束机制不匹配，没有形成科学有力的约束方法和管理措施，对人才的约束乏力。

构建石油企业科研单位人才激励约束机制的思路和对策

加快改革步伐，推进科研单位的企业化，开辟激励约束机制运作的崭新空间。面对日益成熟的石油市场，石油企业科研单位只有采取积极有效的经营战略和人才战略，才能在竞争中占据优势。而目前的科研单位大多仍是在计划经济思维主导下建立的、以费用补贴为生存基础的企业内部“事业性”单位，具有严重的依赖性和变革创新的惰性，缺乏开拓市场和自我生存的能力，也使科研单位的人才政策过多受制于油田体制。对于油田科研单位，应模拟企业化运作，成为直接面向市场的主体，拥有广阔的运作空间，增大激励约束机制运作的自主权。

以科研项目管理为突破口，构建新的科研运行模式和薪酬结构，进一步强化激励作用。一是在科研项目管理上，要全面推行项目管理制度，创造竞争机制，并逐步实行扁平化的管理结构，减少管理层次，提高运行效率和科研运行质量。要强化项目组长对科研项目的管理权，弱化研究所（室）对科研项目的管理权限。项目组长全面负责科研项目的运行和对项目组成员的使用考核与奖惩，实现责权利的统一。二是改革现行的薪酬结构，有选择地实行契约工资，提高薪酬激励度。对承担重点科研项目的科研骨干实行契约工资，改变科研人员的薪酬分配结构，实施新的薪酬制度，将工资加一般奖金的分配模式改变为以项目协议为基准的契约工资制度，以探求薪酬分配新模式，在加大激励的同时，实现强化约束。三是建立模拟期权记账的长期激励约束模式。对项目组长以及承担集团公司级以上科研项目的核心技术骨干，实行模拟期权记账式的长期激励约束机制。以科技人员的科研成果为资本，由油田统一对承担科研项目的项目组长和承担集团公司级以上科研项目的核心技术骨干采取级差计分办法，记入油田统一设置的人才账号，在科技人员退休时一次性发放，或者积累到一定程度，给予住房等方面的物质奖励。

加大激励约束制度创新，完善激励约束措施，实现激励约束的公开、公平、公正。一是建立绩效档案管理制度。要建立单位内部组织和个人的绩效档案制度，将每一组织和每一个人绩效（工作态度、工作业绩、工作能力、工作协作、工作失误等），按照每月（季、年）记录在案，并依此作为对组织和个人进行激励和约束的基本依据和奖惩标准。二是完善内部合同制度，依法维护企业合法权益。首先，要完善外培人员的合同制度。针对科研人才借外培深造、寻机“跳槽”的现象，科研单位应严格执行人才培养契约制度，实施人才培养抵押金和赔偿制度，以增强对培训人员的约束力。其次，要加强内部聘任合同管理，依法规范科研人员行为。要尽快建立科研单位科研人员行为规范，以岗位聘任合同的形式明确其权利、责任和义务，以增强其责任心和使命感。三是建立单位内部对话制度，形成良好的组织沟通环境。首先，要完善思想政治工作预警机制。建立科研人员的表现档案，把握其精神面貌、工作态度、家庭状况等因素的变化，及时发现其心理动向，帮助其解决思想、生活、工作中的问题，为其全身心的工作创造条件，达到感情留人的目的。其次，要充分利用现代管理手段，创建沟通平台，开通领导与科研人员的网上对话渠道，使领导充分了解科研人员的真实思想，以增强工作的针对性。四是建立科学合理的职称评聘制度，创造公开、公正的人才竞争环境。要逐步完善现行的职称评聘标准，破除论资排辈，突出业绩，加大专业技术职务评聘分开力度。按照公开、平等、竞争、择优的原则，对现有科技人员实行按岗聘用，双向选择，竞争上岗，进一步扩大科技人员高聘和低聘技术职务的范围。

开展科研人员职业生涯设计，实现单位与个人的共同发展。个人职业生涯设计其核心是把科技人员的职业追求，通过对其职业目标的引导和职业技能的塑造，挖掘其创造潜力，帮助其实现人生价值。在个人职业生涯设计中，一是要准确地了解科技人员发自内心的真实需求；二是职业生涯设计目标必须高于现实，具有奋发向上的内在推动力；三是它致力于描绘一幅生动清晰的构图，使科技人员在一定时期内就个人的能力、知识、地位等方面的角色定位，有明了如画的影像；四是它能够成为职业创造性的原动力，从而使科技人员把职业视为一种乐趣。在职业生涯设计的操作上，具体分为四个步骤。一为个人职业调查及动机分析。对人才的职业生涯计划进行调查，掌握人才职业生涯的状况，并在掌握状况的同时，分析人才职业动机，为职业生涯设计积累良好的基础资料。二为指导人才进行职业生涯设计。按照职业预期、培训等因素，强化职业生涯设计的指导、定位等工作，提高职业生涯设计工作的效率。三为建立职业生涯运行档案制度，随时将职业生涯的设计结果进行跟踪，为职业生涯工作实施、考核做好准备。四为建立个体职业生涯绩效记录，强化对职业生涯的绩效考核，增强单位对人才个体的关怀力度，形成以人为本的管理理念和以职业绩效考核为主要内容的人才激励约束机制。

（作者系河南石油工程技术研究院党委书记）

4.企业发展动力：激励约束机制 篇四

激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标３个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。

众所周知，管理是企业的核心问题，而激励（包括起反向激励作用的约束）又是管理的核心问题。组织行为学有一个著名的公式：绩效＝Ｆ（能力 激励）。大意是说，绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。

总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下５个主要的发展阶段：

第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

在现代企业，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线。

因为解决企业激励问题的目的在于解决企业绩效问题，反过来看，企业绩效问题的解决从根本上说是企业激励问题的解决。

现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效由多种因素综合决定：简要来说，首先，产权安排决定公司治理结构。其次，公司治理结构影响着企业家的素质（能力）高低和努力程度。其三，企业家的素质（能力）和努力水平决定企业的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响企业的营运，进而通过企业的营运决定企业的绩效。其四，市场结构对企业绩效也有着重要的影响。最终，企业绩效由企业营运和市场结构共同决定。

因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励（约束）所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励（约束）和（市场）竞争激励（约束）为基石，包括多种物质激励（约束）和精神激励（约束）手段和综合化、系统化的企业激励理论。

根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这 就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制

岗位工资制实施的一般做法主要是：（１）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗

级设立不同的工资奖金标准。（２）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。（３）岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。

本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制

为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：（１）要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。（２）对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。（３）要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。（４）应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。

充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制

一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工叁与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。

以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等；本着有利于吸引外部人才、有利于增强内部员工的凝聚力、有利于员工素质逐步提高的原则，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。

营造良好的组织气氛，建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制

企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的资讯沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。

全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制

这主要包括建立健全以下３个方面的经营者激励约束机制：（１）经营者物质激励约束机制，这又主要包括３种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费；基于短期超

额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（２）经营者精神激励约束机制，这也主要包括３种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（３）市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。

5.简析人力资本的激励与约束机制 篇五

论文关键词：人力资本；激励机制；CEO；约束机制

论文摘要：阐述了企业人力资本的激励机制和约束机制，指出企业应合理利用这两种机制以形成良性的法人治理结构。

过去，我们讲法人治理结构，主要是讲所有者和经营者的关系怎么界定，现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定，这两种资本是指出资人的资本和人力资本。因此，现在主要是通过对人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。

1关于人力资本的激励机制

人力资本的激励机制主要包括3个方面的内容。

1.1对人力资本的经济利益激励

因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，要考虑新的回报形式。这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度，主要包括5个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在上述5个方面的利益中.很重要的一条就是期权激励。人力资本若拥有期权将导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理—谁出资谁拥有产权。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。国有企业为什么总是搞不好，可能就是因为不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。

1.2对人力资本的权利与地位的激励

激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励，也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权利。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。首席执行官实际上是人力资本，不是企业的出资人，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即:在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。

CEO在经营上的权力很大，企业中应有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。该机构主要是由那些在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士组成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执

行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用得到了大大的加强。与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以独立地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。

1.3对人力资本的企业文化激励

企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法保证企业的快速发展。企业主要依靠制度约束员工的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效时要靠企业文化来约束，因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励，也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。从国际上企业文化的调整，可发现这其实是对人力资本的企业文化的激励，这种激励体现了人力资本的地位和作用的重要性。可以说，目前国际上企业文化的内容之所以发生调整和变化，主要是因为人力资本的产生。

2关于人力资本的约束机制

就治理结构来讲，光有激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时.还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。

2.1内部约束

内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有5个方面的约束措施。力。http://www.studa.ne 2.1.1公司的章程约束

企业对人力资本的第一道约束就是公司章程，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的“宪法”。我国的公司章程根本没有对人力资本的约束机制，而且公司章程只对企业总体行为有约束，对企业中的任何利益主体都没有约束，这种章程无法约束人力资本。企业既然没有公司章程约束，那就必然成为人治，人治的约束就导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。另外，在公司章程有约束的条件下，应该是照章办事，一个人违反章程就违规了，依章处理就行了。尤其是公司章程还有一个很重要的作用，就是它会保护公司的法人。按照法律规定，任何一个公司领导人如果照章办事出了问题，充其量只承担民事责任，而不承担刑事责任，但我国的公司章程起不到这种保护作用。因此，我国的公司章程无法约束人力资本，应建立新的企业章程。

2.1.2合同约束

就是说任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如CEO的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关中介机构起草，可见合同约束的严肃性与重要性。

2.1.3偏好约束

所谓偏好约束是指在约束前首先要考虑被约束人力资本的偏好是什么。例如，有的人以为约束就是用钱约束，但是对某些人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。西方国家对人力资本的偏好研究得非常细，而我国现在还没有进行这

种研究。

2.1.4机构约束

所谓机构约束，就是指非常注重完善企业的最高决策机构。要把人力资本和企业之间的摩擦和矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。之所以不能把企业与人力资本之间的矛盾变成人与人之间的矛盾，是因为人与人之间产生的摩擦很难使人力资本受到很正常的约束，何况这种约束常常会加深个人的好恶，所以往往要把人和人之间的摩擦转化成人与机构之间的摩擦，这需要完善企业的决策机构。

2.2外部约束

所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容。

2.2.1法律约束

从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们国家做得还不够，我们到现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。

2.2.2道德约束

人力资本应有道德的约束。人力资本作为重要的社会阶层.应该有自己本身的职业道德，没有道德约束.什么事情都会发生，因此必须建立起道德约束。

2.2.3市场约束

人力资本作为一种资本的流动要通过人力资本市场，这种市场对人力资本应该起到一个很重要的约束作用。国际上各种就业市场是分开的，一个人要进入人力资本市场是有条件的，人力资本市场上每个人力资本的档案记录都很齐全，流动规则也很明确，入市要有标准，对一些产业中的人力资本，比如说证券市场上的人力资本，已经搞了一些硬约束。总之，市场约束可能是未来我们在人力资本约束上的一个需要解决的重要问题。

2.2.4社会团体约束

所谓社会团体约束，就是指作为人力资本，应该有自己的民间团体组织，因为民间团体组织实际上是介于市场约束和道德约束之间的很重要的约束。这种民间团体往往是既维护自己本阶层的利益，同时也清理本阶层中的害群之马，是介于政府和民众之间的非常有利于管理的“软组织”，不会出现法律和个人之间的“硬碰硬”。所以对人力资本来讲，既然已经成为一个重要的社会阶层，那么就应该允许其成立民间团体。

2.2.5媒体约束

媒体约束实际上是很重要的约束，但是必须遵守一个准则，就是对某种新闻的炒作，应该要有利于企业的发展，要考虑企业的承受力及利益，不要为了炒新闻而炒新闻。实际上全世界对新闻界在每个方面的炒作都有约束，不是想怎么炒就怎么炒，新闻自由也是有约束的，世间没有绝对的新闻自由。所以，新闻媒体介入的角度一定要选好，把握好自己的切入点，新闻报道要规范，要从有利于企业的发展的角度来报道。

3结语

6.我国的经营者激励与约束机制 篇六

在所有权和经营权分离的现代公司中，作为委托人的股东拥有公司的最终控制权，作为代理人的经营者拥有公司的经营管理权，因而产生代理问题。由于委托人与代理人之间的利益目标不一致；信息不对称；责任和风险不对等等原因，使得经营者对于企业的发展和各项决策缺乏足够的责任心和使命感。为了更好的解决这些问题，让企业能够更好的发展，所以我们要对经营者进行激励和约束。

在我国目前情况下，一些企业对经营者的激励不足，约束不够。激励不足主要表现为：

一、物质激励不充分，收入偏低。

二、收入结构不合理。

三、职位消费过度，随意性强。

四、精神激励失去应有作用。而约束不够主要表现为：

一、内部约束机制失效。

二、外部约束不健全。

针对目前我国企业经营者激励不足和约束不够的情况，可以有效推行的激励与约束方式主要有：年薪制，期股、期权制，精神激励机制，法人治理结构约束机制，市场竞争约束机制，法律约束机制，风险抵押制，股票期权制，股份合作制，职工持股制等。对激励形式的选择，要根据企业类型、规模大小、经营特点等因地制宜地采用不同的激励与约束机制。第一，优化企业的股权结构。实践证明，股权构成过于单一，致使企业人事管理制度难以按现代企业制度要求落实，不利于权利与责任制衡机制的形成。而股权多元化，不仅有利于企业多渠道筹措资金，还有利于公司内部制衡监督机制及激励制约机制的形成。第二，加强企业经营者行为的内部控制。出资人对代理人的控制是由保证股东所有权的公司治理机构和竞争性资本市场完成的。为使公司治理机构发挥作用，在制度安排上应有一些较具体的规定，如提高监事会的作用，赋予监事更多的权限，使监事具有随时监督权、股东大会召集权、代表法人的起诉代表权等等；为保证董事在利益上与委托人保持一致，要求董事拥有一定数量的股份，使董事、监事的奖励在分红中提取等等；落实股东权力，尤其是小股东的权力。第三，加强民主管理的作用。在我国现行的条件下，党的领导和职工在企业中的特殊地位，决定民主管理是企业管理中的一个重要内容。第四，加强企业经营者行为的外部控制。外部控制是指企业外部形成的激励监督约束机制。主要由市场机制、法律制度、政府部门、中介机构、新闻媒体、公众舆论、社会道德等构成。市场机制是存在于企业外部最主要的激励监督约束机制，能够对代理人发挥激励监督作用的市场，包括股票市场、产品市场、经理市场、产权市场。但是这些市场必须是成熟的、运行规范的、竞争充分的市场。市场经济是完备的法制经济，需要完备的法律制度来规范。经营者的行为同样受到法律的约束，不能为所欲为，任意损害所有者和消费者的利益。

7.论公司激励约束机制系统的构建 篇七

(一) 最高管理层的支持

成功的变革离不开高层管理者的支持, 领导者身负组织领导的重任, 其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效, 更影响到下属和组织群体的发挥, 乃至整个组织的行为和绩效。高层领导是企业资源有力的调遣者, 其可运用法定职权, 对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者, 还是变革最有力的推动者, 同时, 高层领导对变革的关注和身体力行, 也有利于使员工树立变革的信心, 鼓舞士气。因此, 高层管理者应该明确变革目标, 表明变革的态度和坚定决心, 并在最高管理层达成一致。

(二) 全体员工参与组织变革

只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行, 否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作, 让员工明确变革的意义、目的和预期效果, 使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性, 以获得更多的员工的理解和支持, 并积极参与到变革中来。

二、制定完善的方案实施计划

(一) 确定组织结构变革参数

预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等, 据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。

(二) 确定方案实施的关键点

管理层应当对现存的情况进行深入的了解, 确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通, 了解他们对变革的真实想法和建议, 制定适宜的措施, 获得他们的理解和支持, 并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式, 员工对企业目前的生存困境加深了解, 建立员工的危机意识, 认同组织变革的必要性与紧迫性。

(三) 制定方案实施计划

为有效降低整个方案执行过程中的风险, 需要制订缜密的行动计划, 对各个层面的组结构调整、人员调整, 以及相应的配套制度的完善都要做出安排, 明确任务目标、责任、任务完成时间等, 层层推进, 保障方案实施工作能够按计划, 有序地推行。

(四) 设立机构改革领导小组

组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组, 可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力, 进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组, 负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。

三、建立和完善配套的规章制度

(一) 激励方式应多样化

激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式, 日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段, 即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理, 都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来, 既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前, 企业激励机制设计应该强调物质激励 (如报酬) 的作用, 同时还应该采用高层次的激励 (如声誉) 去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来, 最大限度地激发经理级员工的工作热情, 促使其行为服务于组织目标的实现。

(二) 经营者选择权应该下放到企业

企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命, 无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面, 这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制, 企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中, 把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来, 使企业职工更关心经理的选择, 因此, 将经理的选择权从主管部门下放到企业, 让企业收益的直接受益者选择经理, 会更有利于企业效率的提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深, 形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势, 从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放, 存在的一个突出问题是内部人控制, 这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。

(三) 发挥隐性激励机制的作用

西方经济效用理论表明, 金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明, 对于较高的工资率来说, 收入效应可能超过替代效应, 从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明, 物质激励的作用是有限的, 尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励, 而权力是核心, 因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少 (尤其是职位消费的减少) , 同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时, 也找到了对自我价值的尊重。

摘要：公司在激励约束方面存在的主要问题是:激励约束形式结构单一, 缺乏科学的考核评估机制, 激励约束措施针对性差, 只重在实践中总结经验, 不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。

关键词：公司激励约束,全体员工参与,方案实施计划

参考文献

8.国有企业激励和约束机制的研究 篇八

关键词：委托代理；国企改革；激励约束；对策建议

一、 委托代理理论

（一）委托代理理论的主要内容

委托代理理论是制度经济学的重要理论—契约理论的一部分，其主要研究的是委托代理关系，是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人。

（二）委托代理关系与代理问题

1、委托代理问题。当交易的一方，将需要完成的某一项任务交给另一方，并给对方以相应的报酬时，双方之间就形成了委托代理关系。在委托代理关系中，一个常见的现象是代理人不按照委托人的利益最大化行事，甚至损害委托人的利益，即出现所谓的代理问题。

2、代理问题的根本原因。（1）信息不对称。委托人不能准确知道代理人的专业素质、基本能力、敬业精神等基本信息，当然也不能对代理人的工作态度、努力程度、处事行为等进行的全面的观察和监督，因此存在着委托人和代理人之间的信息不对称。（2）委托人和代理人目标的不一致性。公司股东作为企业所有者，也是委托人，享有公司的剩余索取权，其所追求的自然是企业的资本增值和公司的价值最大化。经理人员作为企业的代理人，拥有企业实际的掌控权，追求的则是个人利益的最大化，一方面要求较高的货币资金收入，包括工资和奖金，另一方面还希望获得股权、房产等非货币资金的收益。

二、 委托代理关系中国有企业改革的现实问题

（一）国有企业中复杂化的层级关系和委托人权限界定不明

国有企业是国家所有，是全民所有，由国家行使所有权职能，这是其与一般企业最大的不同之处。国家并不具有契约执行的职能，因此国有企业的委托人也就被虚化了。由于国家的特殊性，国家并不能直接行使委托人的权利，而需要借助政府的力量来实现，政府一旦参与其中，企业管理人员的激励和约束就会存在问题。由于各种社会问题，每一层级的信息传递都会发生变化，一定程度上存在信息传递的失真性，层级与层级之间的传递也会产生很大的交易成本，因此，层级之间约束不当，由此导致国有企业效率低下，竞争性远不如一般的企业，很多国有企业也出现了破产和倒闭，这是国有企业改革中应当关注的十分重要的问题。因此，解决国有企业改革中的委托代理问题是很关键的。

（二）国有企业中代理人的任期普遍较短

除了复杂化的层级关系和委托人权限的界定模糊，我们发现，国有企业中代理人的任期都普遍较短，这种短期的合同以及激励机制的不健全也为代理人的机会主义行为带来了较大空间。在国有企业中，代理人通常都有一个较为固定的任期，这种较为频繁的领导更换对于国有企业的经营十分不利，国有企业委托人由于代理人的期限过于短，并不能对代理人任期内的表现和努力水平有较好的观察和监督，另一方面，由于代理人对于自己的任期了解，很可能会在任期将至时加剧代理人的机会主义投机行为，以此累计，各期代理人都会存在这样的问题，国有企业的经营人员并不是真正关注企业的发展和成長以及运营，而都是想在自己任期期间尽量捞到更多的好处，如此一来，国有企业便会每况愈下，长此以往便不能立足于社会之中。

（三）委托代理契约的建立和执行没有完全市场化

众所周知，国有企业中的委托代理关系涉及到政府，那么委托代理契约的建立和执行也就没有完全的市场化。由于国有企业长期以来形成的用人制度和管理制度，委托人并不能在人力资源市场上找寻到适合企业和自己满意的人才作为企业代理人，当然，也就不能随心所欲对代理人的业绩进行奖励或者对其过失进行责罚，这就使得委托人和代理人之间的约束较为松弛，代理人的声誉也会受到一定的影响。另一方面，国有企业中的经营管理人员有一部分是从政府官员的岗位上直接调任过来，而并不是根据个人业绩、管理才能的升迁上任的，因此，激励作用没有在国有企业中充分发挥出来，没有实现激励机制的完全市场化。

三、 国有企业改革的建议

（一）国有企业改革目标

中共中央、国务院提出的关于深化国有企业改革指导意见中有如下四个目标，这也将是国企改革中应当切实完成的，它们是：

1、国有企业完成公司制的改革，以发展混合所有制经济来取得积极的进展，追求更加健全的法人治理结构，达到优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，使得市场机制更加完善。

2、国有资产更加成熟的监督机制和更加健全的相关法律法规，不断优化的监管手段和方式，追求监管的科学性、针对性、有效性，使得经营性国有资产实现集中统一监管，全面落实国有资产的保值增值。

3、提高国有资本的配置效率，不断优化国有经济布局，有效发挥主导作用，使得国有企业在提升自主创新能力、保护资源环境、加快转型升级、履行社会责任中充分发挥引领和表率作用。

4、全面加强反腐倡廉制度体系，完善工作体系，使得国有企业党组织在公司治理中的法定地位更加巩固，政治核心作用充分发挥。

（二）推进国有企业改革

1、推进国有企业的市场化改革。国有企业进行全面的市场化改革是解决委托代理问题关键。国有企业应当全面进行公司制股份制的改革，积极引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股，并着力推进整体上市。另一方面，国有企业要像其他一般企业一样选拔人才，通过市场竞争公平的选拔企业代理人，建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，加强约束，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

2、国有企业代理人解除任期合同，加强激励。国有企业改革中一个很大的问题就是代理人的任期较短，代理人能够预见自己的任期，从而加剧机会主义行为，因此，解除这种固定任期的制度势在必行，这样能缓解代理人的机会主义行为。另一方面，应该加强绩效激励，对代理人的优良业绩应当给予奖励，当然，对代理人的过失行为也应当给予惩罚，从而，提升国有企业的市场竞争力，也使得国有企业经营效率更高。

四、 结束语

在当今社会，旧的国有企业体制已经不能在市场立足，如果不能探索出较好的国有企业改革路线，越来越多的国有企业将面临着倒闭，因此，适应市场，适应社会，解决改革中存在的委托代理问题，加强层级之间的激励和约束，国有企业才能立足于现代经济体制中，推行国有企业改革势在必行。（作者单位：西北师范大学经济学院）

参考文献：

[1]《中共中央、国务院关于国有企业改革的指导意见》

[2]简新华.委托代理风险与国有企业改革.《经济研究》

[3]周刚.委托问题与我国公司治理.《中国工业经济》

[4]叶任荪.从委托代理关系看国有企业制度配置的理性选择.《中国软科学》

[5]徐传谌.现代代理理论与国有企业改革.《社会科学探索》

9.安全生产工作激励约束机制 篇九

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件素，对建立有效的激励约束机制至关重要。

激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动员工的积极性，实现激励兼容。激励约束主体是不同的，只有分清激励约束主体才能够明确出管理者、员工之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。

目前，在推进班组建设管理的过程中，相对存在着一些主观和客观因素的制约。一是工段对班组建设的重视程度还不是很重视，存在着“雷声大，雨点小”的现象，管理重心下移激活基层活力措施还比较缓慢，改善的力度也不是很大；二是班组长权限、待遇、培训、考核、考评、奖励机制没有具体落实到实处，在班组管理中一些实际工作和关键问题，体现不出班组建设管理的重要性，在一定程度上挫伤了班组长的积极性；三是班组管理缺乏持续创新思维，未能有效解决员工的实际需求，员工参与的工作热情不高；四是班组管理制度和措

施不够完善，制度执行不强和落实不到位，员工对班组建设管理产生偏见；五是班组管理从细节上未能有效融入绩效管理之中，形成体系化、标准化、规范化。

其实，班组建设管理是企业管理的重要组成部分，在企业经营生产管理之中至关重要，关系到企业各项管理制度在基层的执行以及各项目标的完成。因此，加强和创新班组建设管理，不仅对提高企业安全、质量、对标管理以及提升员工的工作积极性等极其重要。为此，本人认为，加强和创新班组建设激励约束机制管理，是否可以从以下几个方面去考虑：

（1）班组激励约束机制和管理的创新

理顺班组建设的运行机制，改变传统的管理模式，让管理重心下移，提高和明确班组长管理权限，实行班组内部事务的民主管理，对班组长和班组人员进行动态管理，增强基层活力，在实际班组管理工作中选拔班组长和班组人员，做到能上能下的动态管理，提拔优秀班组长。因为，班组长及班组人员的思想、行为、管理水平、分析问题与处理问题的能力，很大程度的影响着员工的情绪和工作积极性以及班组的和谐稳定。同时，完善班组考核，建立激励机制，调动班组长、及班组员工的工作积极性。同时，组织班组每一位员工参加班组交流活动，真正做到班组管理人人参与，共同做好班组建设管理工作。一来可以通过岗位交流产生换位思考，增强岗位之间的相互沟通；二来可以锻炼自己的多岗位能力；三来能够激发员工的工作热情和潜能,为提升班组综合管理水平创造良好的条件。

（2）班组文化建设的创新

抓实班组文化建设，结合企业文化实际，建立健全符合班组管理实际的各项制度。能够得到班组员工认同，共同遵守、自我管理、自我约束，形成一种“团队协作，共同进步”的团队精神。利用典型案例，弘扬先进，塑造标杆，激励员工立足岗位创先争优，开展各种健康向上的文体活动和读书活动以及劳动竞赛，提高员工综合素质，积极参加社会公益活动，增强班组员工责任和感恩意识。其实，本人认为，在适当的时候，多组织员工一起聚餐，这是加强员工之间相互沟通和了解最好的方法。同时，也是放松心情、缓解工作压力，缓和人际关系，促进团队精神的有效途径。

要加强班组教育培训，要熟悉和掌握公司各项规章制度和公司的发展方向，及时传达好上级精神。通过班前会议及班组活动予以学习传达，让职工能清楚的了解公司的发展动向和改革的出发点，以“皮之不存，毛将焉附”的危机感，引导大家树立责任意识和大局意识，加强品牌观念的认识，用“主动作为”的思想主动参与到班组建设管理活动中来。

（3）对员工思想教育和情绪疏导要创新

解决员工的实际问题是做好思想教育的关键。因此，对员工进行思想教育要创新工作方式，对待员工最关心、反映最强烈的热点问题、难点问题，班组长要及时掌握，主动妥善解决员工队伍中的难点问题，对一时难以解决的要及时向上级汇报，争取更大的支持。同时，班组

必须搭建一个员工反映问题、解决问题的沟通平台，对员工提出的意见和建议做好解释和回复工作。班组长要分工明确，又要互相配合，注重细节，做好员工的思想工作和心理疏导。拓宽反映问题的渠道，通过定期召开民主座谈会、民主生活会、员工谈心、问卷调查、短信留言及平时走访等形式主动听取意见和建议，竭力解决员工反映的实际问题和困难，让员工时刻感受到班组集体的温暖，从而提升班组整体执行力。

（4）温情与制度并行规范员工行为

目前，多数班组在制度执行力方面存在着执行不严措施不到位的现象。主要表现在：一是班组长在管理上抓不着要点和重点，尤其对个别“问题”员工违反劳动纪律的问题上，存在着不敢大胆管理、怕管理以及执行不公的现状，致使班组管理制度只是写在纸上、说在嘴上而已，导致班组管理失去公信力；二是采用“温情式”的方法方式来管理班组，在一定程度上促进班组和谐稳定氛围，确保各项任务和目标的完成。然而在实际的工作之中也要用制度来约束，规范员工行为，做到两者有效的结合。在日常的工作中，发现违反劳动纪律的现象要及时大胆的指出和纠正，不要视而不见，任其发展，影响员工情绪。广泛征求班组员工的意见建议，制定各种班组管理制度，达成共识，形成规范的管理，促使员工自觉遵守执行。同时，制度落实执行力要到位，要按制定的制度狠抓落实，不管是谁违反劳动纪律，都应按制度执行处理，做到“公平、公正、合理”。

（5）以绩效激励员工活力

其实，从某种角度上来分析，班组管理很大程度就是绩效管理。因为绩效管理贯穿班组管理的各个环节，涉及到员工每个人的切身利益。制定绩效考核细则要把考核的目标分解到个人，直接与个人的绩效工资挂钩，进行综合考评，考核结果每月进行公示，做到公开透明，避免吃“大锅饭”的现象。才能有效提高员工的工作热情和主观能动性，营造积极向上的班组竞争氛围。

10.安全生产工作激励约束机制 篇十

2000-06-28

江洁

如何有效地进行国有企业改革是我国当前经济工作的中心。国有企业在经历了大范围的现代企业制度改造之后，其经营效益和竞争实力并没有较大的改观．与预期效果相差甚远。其原因是多方面的，缺乏合理有效的企业高层经理激励约束机制是一个很重要的因素。一个企业的生死存亡是由企业自身改革与发展中的主观能动性是否发挥决定的．而企业的主观能动性发挥得如何在相当程度上又主要取决于企业高层经理的主观能动性发挥得如何，而高层经理的主观能动性又往往依赖于企业高层经理的激励与约束机制。

一、目前企业高层经理激励约束机制低效的原因分析

从我国当前的情况来分析，企业高层经理激励约束机制的低效率是与以下几方面原因密切相关的：

(1)企业高层经理的薪金水平整体偏低，达不到激励效果，导致“道德风险”普遍存在。目前国家在年薪制试行办法中明确规定高层经理年薪收入为职工平均工资的3—5倍，据调查结果显示，已实行年薪制的企业高层经理月收入5000元以上者占8．1％，3000—5000元占15．4％，1000元以下占21.8％。很多企业高层经理年薪收入水平还不如承包制收人水平。这种低水平显然对从事复杂脑力劳动且承担风险的高层经理缺乏激励力度，其结果势必有两种：一是热衷于各种“灰色收入”和“费用偏好”。二是可能导致高层经理人员消极怠工，追求个人闲暇，仅从事低风险的经营，而根本不注重技术更新和寻找新的利润增长点，从而限制企业未来的长期发展。

(2)现有的激励方式都倾向于“即时性”、“一次性”．长期激励效果微弱。目前的基本激励方式就是奖金刺激，即根据当年企业的经营利润决定奖金的发放量，这往往会导致企业高层经理在短期内挖尽企业潜力来“装潢”当年盈利，减少对关系企业长期发展的项目的投资，技术改造和新产品开发投入严重不足等短期行为，这对企业的生存和发展可谓是致命的。

(3)企业高层经理离岗后缺乏社会保障和制度化报酬，从而使其更偏爱“转移资源”和“59岁现象”，激励效果无法发挥。这种情况主要体现在两方面：一是高层经理退休后没有额外的医疗、人寿保险和养老金，与普通工人一样，这使高层经理们在经济上缺乏老有所依的安全感，而且在精神和心理上也产生了压力，对退休心存余悸，“59岁现象”就是典型的后果。二是高层经理不再担任经理时，即使他在职时工作非常出色，获得了各种奖励，一旦离任，这种激励也就中断了。这种状况极易造成奖励与贡献的脱节。

(4)没有形成经理人员市场。目前企业高层经理过重的“行政色彩”和缺乏竞争性是激励机制效果差的一个很重要的因素。我国企业虽然经过了公司制改制，但在高层经理任命上仍保持原有的行政安排，并没有通过人才市场的竞争使有能力的经理人才担任企业的领导，从而导致一方面．行政任命的经理缺乏主动性、创造性，未能增强企业活力和实力；另一方面企业职工对行政性经理怀有一种观念上的障碍，即使这位经理确有才干，职工也可能对其获得高报酬表示出不满，影响到企业工作的开展和协调。

(5)我国企业特定的所有权安排是激励功能弱化的体制原因。国有企业和大部分上市公司的所有权都集中在国家，由于行使国家股东权利的并不是真正的股权所有者，他们并不对自己的决策承担任何责任，因而导致高层经理人的选择和业绩的评价并非遵循市场原则，监督虚空，公司治理绩效低，形成了高层经理的职位安排、奖励报酬与企业经营业绩几乎没有任何关系的畸形状况，这反过来又进一步降低了高层经理有效经营企业的长期激励。

由此可见，为实现国有企业高效改革，我国必须重构以延时性、市场性、保障性和制度性为核心的激励机制，必须要注意联系产权改革再造的实际，借鉴有益经验，围绕降低委托一代理关系成本，精心设计长期激励方式。

二、实施“股票期权制”的现有障碍和对策

近几年，我国在激励约束方面进行了一些尝试，从最初的年薪制到目前的股票期权制及职务消费货币化等都在激励效果上前进了很多，都或多或少体现出了延时性、市场性、保障性和制度性等特点。如何客观地评价和运用这些激励方式?究竞哪种更适合我国企业的实际情况，更能发挥长期激励效果?我们认为“股票期权制”应当是首选的、切实有效的激励方式，但由于我国的具体国情和现实的一些政策限制．ESO在实施过程中还存在着障碍和问题，还需要我们认真分析研究，寻找对策和出路。

——股票从何而来问题。在国外，ESO所需股票来源渠道有两个：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购服票，即公司购回己发行的部分股份留存股票帐户，以备期权持有者行权时使用。但是，目前在我国，上市公司增发新股和股份回购受到严格的政策限制，《公司法》规定上市公司不得回购本公司的股票，除非对原有股东进行送股。当前，如果我国采用从二级市场回购方式，除政策限制外，成本过高、所购股权有限也是一个很大的问题。若以国有股和法人股转让作为股票来源，这部分转让的股票却又天法流通，如何能反映价值、实现利益?

为解决这一问题，建议政府在政策上应提供必要的条件和支持。如给予公司不超过股本总量一定量(比如10％)的股票发行额度，根据期权方案和行权时间表安排新股的发售方案；允许公司回购部分法人股或国家股或转配股作为库存股票专门满足行权所需等。

——经理人没钱买股的问题。股票期权仅仅是一个购服的权利，高层经理必须有资金去行权，没钱买股就成了摆在高层经理面前的很严肃的问题。其解决的出路可实行除现金购买外，还可以赊帐、贴息、低息借款买股份的方式。买股后获得分红权，但股息不能取走，只能用于还款。

——高层经理人选择问题。这主要表现为当前高层经理职务的行政安排使得股票期权激励的对象带有很大的水分，在一定程度上，非但没有起到激励作用，反而会助长一些不良现象的发生和社会公众对股票期权制的误解，使真正有才能、应受奖的人才“无用武之地”而流失，遗误我国经济发展的时机。

因此，建立充分竞争的企业经理人市场就是惟一的出路。发挥市场作用，通过竞争上岗，从中选拔出镕才兼备的优秀经营者，并施以严格的考核和监督，这样才能真正体现评价和激励的公平性、市场性。

——合计、税收、法律制度不配套问题。我国现行的会计、税收、法律等制度与ESO的实施仍有较多的不协调，存在较多的矛盾和漏洞。比如，实施股票期权后，个人所得税如何交纳将无法可依：证券监管、信息披露等法律制度也缺乏涉及股票期权方面的规定，甚至存在矛盾。

因此，为保障ESO的规范进行，防范受益者道德风险，应采取下列措施：制定全国性的高层经理期权计划的规范制度，尽快出台有关股票期权计划的具体运作规定，包括激励对象、授权量、施权价、保留期(率)、利益兑现方式等；由证券监管部门对上市公司高层经理的持股、薪酬等信息披露提出更高的要求，并由律师、会计事务所和资产评估机构加强社会监督；完善有关的会计、税收制度，并切实执行。

——我国目前试点中的股票期权还不能等同于真正意义上的股票期权制度。这一点很值得我们注意。真正的股票期权具有两个突出特点：一是远期的，二是一种权利，可以选择也可以放弃，即公司给予高层经理的仅仅是各种要素都已设定好的未来购股权，如果到期行权时，股票市价高于原来约定的价格，获得期权奖励的高层经理可以在这个时候行使权利，其收入就是执行价格与股票售出价之间的差额；反之，期权获得者只能放弃，对他的期权奖励也将化为泡影。而我国的做法实际上是将奖励或奖励额度直接授给了获奖的高层经理，期权的执行价格就是其收入。高层经理所要承担的风险至多只是随着股票价格浮动的风险，不存在拿不到一分钱的风险，激励与约束效果显然大大下降。所以，应该改变原来在设计上的偏差．向规范的ESO制靠拢。

11.论国有商业银行的激励与约束机制 篇十一

[关键词]国有商业银行股份制改革激励与约束机制

面对2006年中国金融业全面开放的压力，国有商业银行的改革从没有像今天这样变得如此急迫。2003年年底以来，国家一系列重大政策频密推出，直指金融改革的核心——银行法的修订、利率自由化、市场开放、发行次级债、国有商业银行股改上市，等等。国有商业银行激励与约束机制的改革也提上议事日程。

一、国有商业银行激励与约束机制改革的动因

由于国有商业银行产权主体虚置，所有者缺位，不能有效行使剩余索取权和监督权，而对于高管人员来说，除了利润留成制度，缺乏更好的利益驱动机制，使所有者和高管人员难以实现利益的激励相容，难免会出现“内部人控制”，导致经营效率低下，经营缺乏发展的冲动。造成上一级代理关系的代理人充当下一级代理关系的委托人，从而出现某一级银行既是代理人，又是委托人的现象，在银行自身没有足够的利益激励时，容易出现“道德风险”的行为，产生“内部人控制”，不利于银行的积累与发展。比如省分行既是总行的代理人，又是各支行的委托人，如果在分支行之间出现勾结行为，总行很难对其进行监督和控制。

所谓内部人控制，是指国有商业银行的高管人员事实上获得了对国有商业银行的强有力的控制权，使其利益在国有商业银行决策中得到了强化，同时，由于其在利益上与国有商业银行职工的趋同而结成同盟，从而损害了出资者的应有利益。内部人控制在国有商业银行中的具体表现为：第一，国有商业银行的短期行为十分严重。国有商业银行的决策者只顾眼前的利益和任期内的政绩，而不考虑国有商业银行中长期发展战略。往往采取密集投资来谋求短时间的盈利增长，而不愿意进行制度变革。第二，转移国有资产。经营采用虚假投资、截留已收回的贷款的方式，将大量资金通过中间渠道流入个人腰包。第三，制造虚假的财务信息。指示财务人员在账面上做数字游戏。主要有两种情况：一种是虚列成本，少报利润，制造亏损现象，以此达到偷漏税款和超常消费的目的；另一种是少列成本，虚报利润，制造盈利的假象，用以逃避经营责任和取悦主管部门或上级领导。所有这些内部人控制现象，主要是由于激励与约束机制的不健全。

而激励与约束机制的不健全导源于传统的分配机制，由于产权关系模糊不清，导致了分配关系的不规范，从而制约了激励与约束作用的有效发挥。因此，对于国有商业银行来说，从产权关系上解决国有资产代理人及其高管人员的激励与约束问题，是国有商业银行治理机制首先要解决的问题。据中国社科院工业经济研究所对国有企业高层管理人员激励约束机制的调查，被调查者认为现行激励与约束方式有效的仅占36．4％；48．6％的人认为不大有效；11．4％的人认为无效。而国有企业领导认为有效的仅为29．3％；认为不大有效的占47．99％；认为无效的占29．6％。这些数据表明了对我国企业，尤其是国有企业现行激励与约束机制进行改革的必要性和紧迫性。从著名的跨国公司看，无一不重视激励与约束机制的完善。世界知名企业IBM公司，其CEO郭士纳2000年年度奖金高达800万美元。该公司规定经理层必须强制持股，使个人利益与公司业绩捆绑在一起；为了调动员工积极性，还通过高额工资、优厚福利、鼓励购买公司股票增强公司凝聚力。而我国由于长期实行的计划体制，导致激励与约束机制不灵活，且效果不理想。究其原因，无一不与产权制度、激励与约束制度有千丝万缕的联系。包括国有商业银行在内的国有企业高管人员为了在退休前谋私利而故意扭曲企业行为，使企业走向衰退的境地，这种“59岁”现象说明了国有产权制度与激励约束制度的僵化。

二、国有商业银行激励与约束机制改革的理论基础

近年来，信息经济学、契约经济学和激励经济学的发展，以及Tirole(1994)和Dixit(2002)等学者对激励问题的开创性研究，丰富和发展了经济学的激励与约束理论。

经济学激励与约束理论主要是依据委托——代理理论发展并逐步完善起来的。该理论认为，代理人的努力程度难以观察且直接监督的成本过高。因此，要减少因利益不一致和信息不对称所产生的代理成本，就需要建立以代理人业绩为基础的激励型报酬方案，通过风险分担和激励相容(incetive com-patibility)来激发代理人努力敬业。制定激励型报酬方案的前提条件，一是委托人要有明确的目标，即他需要代理人做什么；二是代理人的业绩可以被观察和能够被第三方(如法院)所证实，即具有可合约性(contractible)。

现代公司最主要和最基本的特征是所有权与经营权相分离。从普遍意义讲，股东的所有权这时一般表现为收益权(索取权)，而控制权则掌握在高管人员手中，高管人员凭借于他所拥有的专门知识和所垄断的经营信息，牢牢掌握着公司的控制权。在公司理论领域做出开创性贡献的是Jensen和Meckling(1976)，他们认为，当高管人员不是企业的完全所有者(即存在外部股权)的情况下，高管人员的工作努力使他承担全部的成本而仅获得部分的收益；同样，当他在职消费时，他得到全部的收益却只承担部分成本。结果导致高管人员不努力工作却热衷于追求在职消费，这种行为的后果是企业的价值小于管理者为企业的完全所有者时的价值。这个差额就是外部股权的代理成本，为了解决高管人员与所有者之间这种行为目标的差异，企业高管人员激励与约束的问题便被提了出来，如何矫正高管人员行为，激励高管人员最大限度地为所有者努力工作，是降低代理成本的关键。现今流行的高管人员激励机制就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制，最优的安排一定是一个经理与股东之间的剩余分享制(张维迎，1999)，因此，让高管人员拥有一定比例的持股权是协调高管人员与股东利益的最直接有效的方法。

在Jensen和Murphy1990年之前的实证研究中，经理激励主要包括经济激励(基本工资、奖金、基于权益的报酬)；在他们之后则同时考虑激励的两个方面，即经济激励和更换(Turnover)经理的威胁两个方面。前者的理论基础是最优合约设计，即委托人在设计合约结构时，权衡经理激励和经理承担风险；后者的理论基础是在最优合约设计中包含职业生涯考虑(Career Concerns)。

在信息不对称假设下，存在经理职业生涯考虑的最优激励合约中，激励由显式激励(即经济激励)和隐式激励(即职业生涯考虑，或者经理的职业前景)构成，委托人／市场通过贝叶

斯学习过程，依据经理过去的绩效来评估他的能力。在经理的早期工作阶段，如果经理努力工作，则委托人／市场对其能力的评价会提高，从而为将来能找到职位更高的工作奠定基础；此阶段经理关注的是自己的职业前景，因此显式激励作用下降。随着委托人／市场关于经理能力信息的不断积累，会同时产生两个效果：一方面，经理短期绩效提供的关于能力的信息越来越少；另一方面，随着经理任职期限增加，离退休也就越来越近；结果就是经理没有必要通过努力工作来改善委托人／市场对自己能力的认识，此时隐式激励的作用下降。

三、国有商业银行激励与约束机制改革的制度选择

合理的经理报酬合约能够激励经理更多地投入而提高效率，同时又保留足够的灵活性从撤换经理中受益。这样的合约需要做出必要的对于经理的努力行为的补偿的规定。尤其是当事后绩效不能较准确地反映企业的真实绩效时，事前将补偿和经理的人力资本投入行动相联系往往是最优的。因此，让渡控制权给经理或经理控制的董事会是具有合理性的，这有助于降低激励报酬的总成本(Almazan，2000)。

近年来，在国有商业银行的改革中，对高管人员团队的激励方式多种多样，但两种基本的倾向据主导地位。一是行政规定国有商业银行高管人员团队的薪酬等级和工资总额。虽因地域和行业差别有所不同，且随年度业绩变化而增减，但等级和总额的核定方式与行政性薪酬管理体制的核心没有根本的区别。实行该办法的企业总体薪酬水平偏低，不能适当评估和承认高管人员对企业升值所做的贡献，易于打击高管人员团队整体的积极性，“59岁现象”和优秀企业家出走成为难以避免的行为性逆向选择均衡。另一是“年薪制”、“高管人员持股制”等试验。在所有者缺位、控股母公司支持的情况下，该办法实质上由管理者和主管部门自定薪酬和持股比例。由于没有国有商业银行改制续发问题后反追溯刑事和民事的法律配套，这种改制实际上成为一次性博弈，容易出现薪酬水平过高，造成浪费性职位消费、腐败，管理者实行自我激励，把“国有资产无偿量化给个人”等损害股东利益的行为。

上述两种倾向反映的问题都是如何建立有效的国有商业银行激励与约束机制问题。但是，后者是对前者实践的某种经验性修正，涉及到国有商业银行所有权的部分让渡，涉及到让渡后管理团队的长期激励或“监督监督者”，显得更为重要。有效激励与约束机制的核心是寻求国有商业银行管理人团队如何分享国有商业银行未来收入流中一个稳定的份额一一剩余索取权，从而使二者矛盾的利益一致起来的制度设计。