政府部门战略绩效管理模式构建

政府部门战略绩效管理模式构建（精选8篇）

1.政府部门战略绩效管理模式构建 篇一

论供应链管理型企业战略绩效评价体系构建

内容摘要：供应链管理理论的产生和发展，使得企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争，这也动摇了传统的针对个别企业进行绩效评价的思想和方法。为了弥补企业现行绩效评价方法的不足，本文提出了一种新型的基于供应链管理型企业的战略绩效评价方法，并详细讨论了评价指标体系的构建原则、组成、含义及

其应用。好范文版权所有

关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。好范文版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

确定了供应链管理型企业各战略绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，一般步骤是：首先确定各层次指标的相对重要性权重，并进行各指标数据的标准化处理，把不同计量单位的指标值，改为无量纲数值；再运用一定的评价方法得到一个反映企业整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具体根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。

由于传统评价方法的不足，在新型经济环境下，对供应链管理型企业绩效的评价应综合考虑财务、内部战略、外部战略等因素。基于此，本文从供应链管理角度详细讨论了企业战略绩效评价指标的构建原则、指标体系的构成、含义及其应用，希望能

2.政府部门战略绩效管理模式构建 篇二

一、绩效管理理论框架

笔者认为绩效管理系统包括五个构成要素: 一是绩效计划, 是管理双方根据组织的目标、特点和环境经过共同讨论来确定的组织在未来一段时间内应该做什么和应该达到什么目标, 并将通过目标和指标的层层分解把组织目标层层传递给组织成员的动态过程。 二是绩效实施, 是最耗时和最为关键的环节, 管理双方要形成伙伴关系, 管理者需要及时对被管理者进行指导和监督。 三是绩效评估, 是将绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段所收集的数据进行比较分析, 对被评估者在一定时期内的绩效进行评估的活动。 四是绩效反馈, 是将绩效考评结果反馈给被评估者, 并通过绩效面谈让被评估者了解组织对自己的期望, 认识自己的不足和有待改进的方面。 五是绩效改进, 是绩效考评的后续工作, 管理者需要帮助被管理者分析存在的原因, 帮助其制定合理的绩效改进方案, 并确保能够实施。 经过以上活动, 就完成了一个绩效周期的循环, 接着又开始下一轮绩效周期的循环。

二、政府绩效管理的框架体系与内容

政府绩效管理在其制度安排与设计上, 是由许多环节、因素组成的整体系统。 一方面, 政府绩效管理是一个过程, 其目的是对政府的工作成果进行评价, 以便使公众和政府本身了解政府的工作状况和取得的业绩;同时通过评价政府工作, 从而改善和提高政府的绩效。 政府绩效管理不是单一的行为, 而是一个行为系统, 政府绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效改进共同组成的循环系统。 在进行政府绩效管理时不仅需要考虑组织本身的使命、 核心价值观、远景和战略, 还应考虑作为政府组织本身的角色定位与功能定位、上级政府组织的目标任务、公众的需求与期望等;在此基础上考虑政府绩效评估的内容、评估主体、评估周期、评估程序与方法等, 按照绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与绩效改进五个环节开展政府绩效管理活动。

1.绩效计划。 各级政府组织和部门要想树立良好的政府形象, 建设公众满意的政府, 顺利实现既定的战略目标, 就要进行绩效计划。绩效计划是指在新的绩效周期开始时, 各级政府组织和部门的管理者与上级政府组织和部门一起, 在考虑公众需求和期望、上级组织任务和自身情况的基础上, 就其在新的绩效周期将要做什么、 为什么做、需要做到什么程度、何时做完以及如何做等问题进行讨论, 促进相互的理解, 最终形成绩效目标的过程。制定政府绩效计划不仅仅是完成一份工作计划那么简单, 它是整个政府绩效管理的起点, 其制定过程更强调上级与下级组织互动式的沟通, 使上级组织和下级组织在如何实现预期绩效的问题上达成共识。总之, 政府绩效计划是政府绩效管理实施的关键和基础所在, 绩效计划制定的是否科学合理, 直接影响到政府绩效管理整体的实施效果。

2.绩效实施与管理。 给一个政府组织设计一个绩效方案并不难, 难的是如何让这个政府组织实施这个方案。 绩效实施与管理对政府绩效管理的成功有着极其重要的作用, 是连接绩效计划和绩效评估的中间环节。 它要求各级政府组织在制定绩效计划之后, 按照计划开展工作; 在工作过程中, 上级政府组织、 公众等需要对该政府组织或部门的工作进行指导和监督, 提供其达成目标所需的各种资源, 根据实际情况对绩效计划进行调整, 对发现的问题及时予以解决。 该阶段的主要工作是绩效沟通、 绩效辅导和咨询、绩效信息收集, 其中最为关键的环节是上级组织和部门、 公众及被评估的政府组织及其部门之间进行持续不断的绩效沟通。 政府绩效管理的重点不在于对某一级政府或部门的绩效给出评估结果, 而是在政府绩效管理过程中通过持续的沟通使得被评估的政府组织接收工作目标和执行绩效计划, 认识绩效问题, 不断地提升和改进绩效。

3.绩效评估。 绩效评估特指在绩效周期结束时, 由不同的评估主体使用有效的评估方法和衡量技术, 对被评估的政府组织及其部门的绩效状况进行判断的过程。 绩效评估对于提高政府绩效管理有直接的促进作用, 在整个绩效管理体系中, 起承上启下的作用。绩效评估的成功与否, 会直接影响政府绩效管理的水平。 绩效评估的结果表明了组织的战略选择和行动结果, 是一种管理手段; 绩效管理为绩效评估提供了评估对象和内容, 并在绩效评估的基础上进行决策和改进, 是一种以绩效评估为支持的管理理念———美国学者米歇尔·J·勒贝斯如是说。由于政府管理目标复杂、产品形态特殊、产品标准多维、价格机制缺失和生产要素独特等因素, 政府绩效评估成为政府绩效管理中十分重要的环节, 也是难度较大的项目。

4.绩效反馈。 政府绩效反馈是将政府绩效评估的结果与具体内容, 采用报告、面谈等方式反馈给被评估的政府组织及其部门, 通过绩效面谈与沟通, 使政府组织认识到自身绩效的优势与不足, 以便其改进和提升绩效的过程。 政府绩效反馈在评估者与被评估者之间搭建了一个通畅的沟通渠道, 是绩效沟通的一种特殊形式, 也是一种激励的重要手段。通过绩效反馈, 被评估的政府组织能认识到自己的实际绩效水平及其主客观原因并认可绩效评估结果, 发现自身不足。通过绩效反馈, 被评估组织可以就自己的实际情况、 想法以及对绩效结果的质疑与评估者或管理者进行面对面的沟通, 避免双方因信息不对称而造成不必要的误会。

5.绩效改进。 绩效改进才是政府绩效管理的最终目标。 政府绩效改进活动是一个循环过程, 在进行内外分析和量化分析的基础上, 得出在现有的情况下各改进因素所能达到的程度, 即期望绩效。政府提供服务的绩效水平称之为实际绩效, 在期望绩效与实际绩效的对比分析中, 发现两者存在的差距, 进而根据这些差距提出绩效改进的方案或计划, 通过计划的实施来进行绩效改进。在霍哲教授看来, 政府绩效的改进并非仅通过诸如“给政府‘减肥’”“采用私营部门的方法提高效率”等简单策略就可以实现。 尽管政府及其公务员都有责任改进绩效并且都认为改进政府绩效不仅必要而且可能, 但对于政府组织而言, 改进政府绩效绝非轻而易举, 它需要进行详细、系统的探讨。

摘要：政府对其绩效进行评估与管理的经验多来自于企业界, 但是政府毕竟是和企业有着本质区别的, 因此不可简单适用。政府绩效管理框架的构建不可能脱离绩效管理理论, 但在实践中不得不去考虑政府服务的对象——公众的需求与愿望。本文结合绩效管理理论, 同时考虑政府的特殊性构建了政府绩效管理的基础框架。

关键词：绩效理论,政府,政府绩效管理

参考文献

[1]蔡立辉.政府绩效评估[M].北京:中国人民大学出版社, 2012年.

[2]方振邦, 葛雷雷.政府绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012年.

[3]刘笑霞.我国政府绩效评价理论框架之构建——基于公共受托责任理论的分析[M].厦门:厦门大学出版社, 2011年.

[4]臧乃康.政府绩效评估及其系统分析[J].江苏社会科学, 2004 (2) :141-147.

3.政府部门战略绩效管理模式构建 篇三

一、 当前我国教师绩效管理中存在的问题

1.绩效管理指导思想不明确

思想是行动的先导，指导思想就是绩效管理中的旗帜，它决定着绩效管理的方向和实效。科学的指导思想是学校实施绩效管理的首要保证。现在许多学校在对教师进行绩效管理时缺乏科学明确的指导思想，导致绩效管理敷衍了事、绩效考核主观性强、行政化倾向严重等问题。

2.绩效管理与发展目标脱节

绩效管理过程中个人目标应该是由学校目标根据岗位特点分解而成的，但在当下的教师绩效管理模式下，教师绩效管理没能体现对学校发展目标的支持。教师绩效考核指标并没有根据学校发展目标逐层分解进行，仍然按照原有的岗位职责来设计，使得教师完成绩效指标的过程就是履行岗位职责的过程，导致绩效管理不能引导教师的行为趋向学校的发展目标，出现脱节现象。

3.绩效管理简化为绩效考评

教师绩效管理是包括教师绩效评价在内的一个循环管理系统，二者是整体和局部的关系。许多学校在实施绩效管理的实践中存在两种倾向，一是将绩效管理等同于绩效考评，一是把绩效管理简化为绩效考评。这都忽视了绩效管理的系统性特征，忽视了绩效管理是一个不断循环的系统。如果简单地把绩效管理等同于绩效考评，或把绩效管理简化为绩效考评，就会忽略对教师绩效实现过程的监控、指导和帮助，缺乏沟通和交流的绩效管理必定會使被考核者和管理者之间产生障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

4.绩效管理缺少沟通与反馈

学校进行绩效管理时缺少绩效沟通与反馈主要表现在：（1）绩效计划和目标的制定过程缺少教师参与，教师处于被动接受的地位。（2）工作过程中管理者与教师缺少沟通，管理者对于教师绩效目标完成情况、教师完成绩效目标的困难及所需帮助等缺少了解。（3）绩效考核后，缺少反馈程序或反馈渠道不畅通。管理部门只公布评价结果，不与教师进行沟通，被评价的教师对具体细节不了解，难以发现自己工作上的不足，也就无法进一步提高教育教学和科研水平。

5.绩效管理指标设计不合理

目前，大多数学校对教师绩效考核的指标设置缺少可操作性。教师绩效考核的指标大多还是传统的“德、能、勤、绩、廉”考核模式。这些指标虽然也经过细化分解，但仍然难以进行精确量化，主观性较强，严重影响了评价的客观性和科学性。

6.绩效管理保障体系缺失

教师绩效管理是一个系统工程，需要学校的高度重视和人、财、物力的投入，设置相关执行机构，配置必要人员，健全绩效管理组织和责任体系。但是实际中一些学校在实施了绩效管理之后，没有进行相应的机构和人员配置，受精力和人手限制，难以保证绩效管理的顺利实施。

二、 创新教师绩效管理体系的基本策略

1.绩效管理制度的系统化

根据绩效管理理论来源中的系统理论和激励理论，绩效管理应该是一个封闭而开放的管理循环系统，其主要构成环节有绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励等。绩效管理以组织目标为统帅，以环境系统为依托，绩效计划、持续的绩效沟通、绩效考核、绩效诊断与辅导、员工激励五个要素形成一个相互影响和依存的有机系统。绩效计划是第一个环节，在组织战略目标统领下，在管理者和员工充分沟通的基础上，共同确定绩效目标和行动方案，明确完成目标的时间、方式等具体内容。绩效考核是绩效管理系统的第二个环节，在这一环节中由管理者和员工共同评估既定目标进展情况，注意尽可能客观地对教师的教学科研或管理进行评价。绩效诊断与辅导环节是对引起个人或部门乃至整个组织的绩效问题进行诊断和分析，找出原因，并由专业技术人员帮助教师认识不足，提高自身知识和技能的过程。教师激励的动机和目的在于充分挖掘教师潜能，激励教师形成动力。而在上述四个环节中，持续的绩效沟通贯穿于整个过程，由此使系统处于一个不断运动和优化的过程之中。

2.绩效管理制度的人本化

“以人为本”是指在绩效管理过程中，一切活动都以人作为出发点和中心，以实现教师的全面发展为目的。具体而言，以人为本体现在以下几个方面：首先，明确教师在绩效管理中的主人翁地位，从绩效计划的制定、考核到沟通与诊断，让教师参与绩效管理的全过程，教师的主体地位不能动摇。其次，要把教师的个性、爱好和岗位紧密结合，让教师在发展个人特长和兴趣爱好的同时不断发展自我，实现绩效规划目标。第三，倡导教师之间、教师与管理者之间建立平等、和谐和彼此信任的关系，让绩效管理在愉悦的情感沟通中进行；第四，坚持教师与学校共同成长，把个人的成长与学校的成长对接，使个人绩效目标和组织目标紧密相连，个人发展过程中也能享受到学校发展的成果。

3.绩效沟通动态化

管理者和教师之间的动态化沟通是绩效管理的重要环节和内容，绩效管理的成败与否关键在于二者之间沟通的连续性和有效性。一般情况下，教师绩效目标会略高于教师的实际能力，在工作中出现困难和挫折在所难免，此时管理者应扮演辅导员的角色，与教师保持及时、真诚的沟通，分析困难所在，提出解决思路，必要时给予相关帮助。绩效沟通的目的是帮助教师克服困难，提高业绩，促进个人发展，从而最终实现组织目标。沟通过程中管理者和教师是平等的关系，要体现沟通过程中的帮助和激励功能，避免把沟通过程变为对教师的监督甚至是批评。需要强调的是绩效沟通必须保持动态化和常态化，绩效沟通要贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行。

4.绩效考评科学化

绩效考评作为绩效管理的核心环节，必须保证考评的对象、内容、方式以及指标设置的科学化。（1）考评指标及标准的设置要科学。一是根据教师的工作岗位和性质对考评对象进行合理分型考评。可以把教师分为教学型、科研型和管理型，在此基础之上再设置具体的考核指标和标准。根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。二是指标的设置尽可能实现量化，以提高指标及标准的可操作性。三是指标的可实现性，指标设置要基于教师的工作环境和教师的实际能力，即通过努力可以实现。（2）考评方法要科学。在选择考评方法时要结合工作特征、考核目的、执行成本以及学校的文化氛围等，综合考虑各方面因素，保证考核的准确性、实效性和较低的经济成本。如对教师教学质量考评可采用行为观察量表法，而对教师科研水平的考评可采用目标管理法等。（3）考评者的选择要科学。考评者即是绩效管理中的管理者，其选择标准符合权威性、公正性。考评者首先要熟悉考评对象的工作性质、内容和要求，熟悉考评标准，杜绝“外行”考评“内行”的现象。考评者要熟悉考评对象的实际工作表现，杜绝只依据个人汇报材料实施考评的现象。考评者应当客观公正，不可心存偏见，杜绝因公徇私、滥用职权等现象。（4）考评周期的设置要科学。教育有其自身的规律和特点，对教师绩效的考核周期必须要遵循这些规律，才能保证绩效考核的实效性。在传统学年考评和学期考评的基础上要注意结合不同类型的考评内容灵活设定考评间隔期，体现考评对教师的激励作用。

5.组织和管理体系化

要实施教师绩效管理必须要建立健全绩效管理组织和责任体系，以保证绩效管理的有效推进。绩效管理组织体系由学校绩效管理委员会、绩效管理办公室和部门绩效管理小组组成。具体设置和责任如下：（1）学校绩效管理委员会：主任由学校主要领导担任，各主要职能部门负责人任委员，负责绩效考核制度的制定、审查、监督和裁决。（2）绩效管理办公室：绩效管理委员会的下设机构，一般由教务或政教等部门负责人任主任，专职人员由绩效管理专家和绩效考评专职人员组成。具体负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持、业务指导和管理，及时跟踪全校绩效管理工作进程，发现并解决绩效管理中出现的问题。（3）部门绩效管理小组：由各部门的主要管理者和骨干教师组成，负责推进部门内部的绩效管理工作。

当前，教师绩效管理体系在很多方面还有待进一步加强研究，如：教师聘任制度和绩效管理体系的配套改革问题；学校组织文化建设和绩效管理体系的融合问题；如何进一步调动教师积极性等问题。这些问题的解决不仅需要对绩效管理理论进行深入研究，更需要在学校管理实践中探索总结，从而推进教师绩效管理体系的进一步创新。

参考文献

[1] 高广学，施丽梅.对教师绩效评价的思考．齐齐哈尔大学学报，1999（5）．

[2] 付亚和，許玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社，2005．

4.高绩效管理与战略绩效管理 篇四

最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。

有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题，

在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的 63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。

造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。

在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。

企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。

5.对战略绩效管理承担责任 篇五

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任

传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；

定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效合约；

组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任

同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；

定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；

参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；

与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。

员工在战略绩效管理系统中承担的责任

在上级主管的帮助下制定自己的目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半）；

根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；

按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半、）工作目标完成情况进行评估；

对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；

公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任

负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作；

负责为战略绩效管理提供专业技术支持。

6.部门绩效管理办法 篇六

绩效管理资料：http:///add/hr.asp

第一章

总则

第一条 为规范某公司绩效管理、完善绩效激励机制，充分发挥考核机制调动员工工作积极性和主动性的作用，促进公司发展与员工成长，特制定本制度。

第二条 绩效管理的目的在于通过绩效手段引导部门和员工，激发工作潜力、激励高效工作、鼓励积极提高技能和素质，达到公司战略落地、管理提升的目的。

第三条 某公司绩效考核遵循以下原则

（一）战略导向性原则：“驱动价值创造，实现战略目标”是绩效考核体系设计的出发点，通过基于战略导向的关键业绩指标设计，将公司的战略落地、公司发展目标、成功关键驱动因素层层分解与落实到责任部门与岗位，引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。

（二）客观性原则：尽量以客观事实和量化数据进行评价与考核，对于无法获得量化数据的定性指标，通过建立定性指标评价标准，做到全面、真实、客观地评估各部门的绩效成绩，尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。

（三）差异性原则差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

（四）公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜，提高考核的透明度，做到公开、公平、公正、及时。

（五）开放沟通原则：考核者与被考核者及时有效沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通，以便被考核者了解、改进和提高。

（六）发展性原则：考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱，而是为了促进人员与团队的发展与成长、为了管理的提升和公司目标的实现。

（七）应用性原则：考核结果沟通完成后，需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法，发现其他管理问题的，必须及时提出相关问题和处理建议。

（八）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理，绩效考核的各环节均需得到有效执行。

第四条 “2+2+2”的绩效考核模式

（一）二级考核：公司考核部门，部门考核员工；

（二）两层分解：公司将公司战略要求、发展目标、成功驱动因素分解与落实到各部门，作为部门的任务与目标；各部门再根据部门的任务与目标，分解和落实到相关岗位；

（三）二次分配：公司根据部门的考核成绩核算部门的绩效工资总额；部门主任根据下属员

工的考核成绩把部门的绩效工资分配给下属员工；公司仅监督各部门员工工资分配的合理性，不再直接参与部门内员工绩效工资的分配。

第五条 绩效管理过程

（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。（0）公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，是整个绩效管理过程的输入。在战略规划与经营目标基础上，结合关键成功驱动因素识别，形成公司工作计划。

（1）绩效指标制定与分解

根据部门职责将公司工作落实到每个部门，形成各个部门的绩效目标（包括考核指标和考核目标）、签订绩效合同，各部门据此分解绩效目标并制定出相应工作计划。（2）绩效实施与管理

考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。在绩效实施期间，主管领导、人力资源部和经营管理部加强过程监控，对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。（3）绩效考核

考核期结束后，人力资源部组织部门绩效考核，对考核期内绩效目标的完成情况进行考核评分；部门负责人组织部门内员工绩效考核，对员工绩效目标的完成情况进行考核评分。（4）绩效反馈与改进

考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议；被考核部门或人员根据考核结果提出整改措施和实施计划，并按规定实施整改计划；人力资源部编制绩效考核总结报告提交考核委员会，对发现的问题、管理漏洞提出改进建议。（5）绩效考核结果运用

考核结果需要与部门全体人员的绩效工资挂钩，需要对员工培训制定培训计划，对于优秀的员工制定发展计划，需要人事调整的，做出人事调整建议并报考核委员会审查。

（二）绩效管理的五个环节是一个闭循环过程，环环相扣，自我改进与完善，推动企业绩效提升；考核委员会需保障绩效管理的五个环节能够有序运作，避免执行不力情况出现。

5.绩效考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训1.绩效指标的制定与分解：活动：与责任主体一起确定绩效指标时间：新绩效期间开始0公司战略、经营目标；部门职责图一绩效管理过程4.绩效反馈与改进：活动：与责任主体沟通绩效考核结果、寻求与实施改进措施时间：绩效期末2.绩效合同实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效目标达成时间：整个绩效期间3.绩效考核：活动：评估部门、员工绩效时间：绩效期末

（三）为保障绩效管理得到有效执行，绩效管理制度执行情况纳入各部门的考核指标，作为制度与流程执行合规性指标的二级指标。第六条 适用范围

本办法适用于某公司中层管理人员、各部门的绩效考核。部门内员工的考核由各部门主任参照相关文件指导自行组织。

第二章

绩效管理机构

第七条 绩效管理机构

某公司绩效管理机构分为绩效考核机构和绩效实施机构。

绩效考核组织机构分考核领导部门、考核执行部门、数据提供部门三级；考核领导部门为公司考核委员会，由公司高层组成；考核执行部门为经营管理部、人力资源部；数据提供部门为考核数据评价与提供部门，各部门根据考核权限配置定期向人力资源部提交考核数据。

绩效实施机构包括分管领导、部门负责人。第八条 考核委员会

考核委员会为公司常设机构，成员由公司所有高层管理者和人力资源部主任组成，主任为公司总经理，秘书为人力资源部主任，考核委员会实行季度例会与重要考核事务临时会议制度。考核委员会职责：

（一）积极推动绩效管理方案实施；

（二）组织设定公司战略目标、制定公司绩效指标和工作计划；

（三）审批部门绩效指标、考核目标；

（四）审批部门绩效指标的权重、评分标准；

（五）监控部门绩效和公司总绩效完成情况，协调内外关系，提供关键资源和重点支持；

（六）发生重大变化需要调整部门绩效指标或考核目标的，审批绩效指标和目标调整申请；

（七）考核期结束后，对各部门进行考核评分；考核接收后，组织部门主任述职考核；

（八）部门绩效考核发生争议的，仲裁绩效申诉。第九条 经营管理部主要职责

（一）分解工作计划至各部门；

（二）拟定业绩考核责任书；

（三）组织确定各部门季度考核指标。第十条 人力资源部的主要权责

（一）组织分解工作计划至各部门；

（二）组织确定各部门季度绩效指标、拟定绩效指标的考核评价办法；

（三）拟定、填制业绩考核责任书；

（四）对部门绩效管理工作进行培训和指导；

（五）组织绩效管理流程各环节的工作，并进行监督和检查；

（六）搜集并整理考核信息，提交考核委员会；

（七）统计并记录部门考核成绩，并定期通报；

（八）接受部门考核申诉，并转交考核委员会；

（九）总结绩效管理的经验和问题，提出改进、完善绩效管理方案。第十一条 数据提供部门职责如下：

（一）按绩效考核制度规定收集、计算并提供绩效考核过程中涉及到的相关数据；

（二）对产生争议的相关数据进行解释；

（三）检查考核过程中对相关数据的使用正确与否。第十二条 部门分管领导的主要职责

（一）调整、审核分管部门KPI及目标；

（二）审核分管部门季度考核指标及其完成情况；

（三）对分管部门KPI完成情况进行过程监控；

（四）对分管部门负责人反馈部门绩效考核成绩；

（五）需要整改的，督促分管部门制定整改措施并监督执行。第十三条 部门负责人的主要职责

（一）参与制定部门考核指标、考核目标和权重；

（二）与公司签订部门业绩考核责任书；

（三）向公司主管领导及时汇报考核指标的完成情况，向考核委员会提供绩效考核的相关数据和事实；

（四）对部门员工反馈部门绩效考核成绩；

（五）若对考核结果持有异议，向考核委员会提出考核申诉；

（六）对考核中存在的问题提出整改措施和实施计划；

（七）组织部门员工的绩效考核。

第三章 绩效指标制定与分解

第十四条 为平衡财务指标与非财务指标、长期效应与短期效应、战略性工作与日常

性工作，某公司绩效考核指标需引入平衡计分卡的理念，在平衡积分卡的基础上修改和完善目前的绩效指标体系，以更合理的反映企业的长期业绩与当期业绩。第十五条 某公司部门的绩效指标包括三部分：（1）基于平衡计分卡的财务层、客户、内部运营、学习与成长指标；（2）重点工作指标；（3）公司统一的附加指标。其中重点工作指标嵌入内部运营指标模块，作为内部运营指标的一部分。

（一）基于平衡计分卡的指标

财务指标主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如收入增长率、成本费用率、投资回报率、资产回报率。回答的主要问题是企业如何为股东增值。

客户指标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如外部客户满意度、内部服务质量等。回答的主要问题是如何通过市场和客户方面的工作来满足财务目标。

内部营运主要指企业在一段时间内在内部运营能力方面的目标。如市场拓展能力、采购管理能力、生产管理能力、安全管理能力和营销管理能力。回答的主要问题是企业的内部运营及流程如何支持客户和市场目标的达成。

学习与成长主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括企业管理能力、企业文化建设能力等方面。回答的主要问题是如何确保在管理、技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内部运营方面、客户方面的目标达成以及最终如何支持财务目标的达成。

（二）重点工作指标

重点工作指标是基于目标管理的工作计划指标，主要指部门各季度的重点工作的完成情况

（三）公司统一的附加指标

公司基于特定要求设置的统一指标，主要指安全管理与党风廉政与精神文明建设；公司可以根据需要添加，如考勤指标等 第十六条 部门绩效指标的制定

（一）制定公司经营管理目标和重大任务

经营管理部于每年12月上旬根据公司战略规划和当年经营状况制定下计划，包括经营管理目标、重大任务和工作计划；

经营管理部组织召开经营计划研讨会，公司领导、各部门负责人参与讨论、确定经营计划的合理性并提出修改意见；

经营管理部完善经营计划，报总经理审批后执行；

（二）讨论并确定部门绩效指标

考核委员会组织经营计划分解会议，将公司经营计划分解到各部门； 部门负责人根据分解的任务和部门职责，制定本部门工作计划，报主管领导审批； 人力资源部组织各部门负责人召开部门绩效指标讨论会：（1）讨论确定各部门的绩效考核指标；

（2）讨论确认各绩效考核指标的评分细则、权重；（3）讨论确认各绩效指标的目标值、完成进度；

（三）形成部门绩效考核表

人力资源部根据部门绩效指标讨论会结果，编制各部门的《部门绩效考核表》。

《部门绩效考核表》参见附表一。

（四）绩效合同的签订

总经理、分管领导与各部门负责人签订绩效合同，将目标落实在绩效合同上，并签字确认；绩效合同一式四份，第一发约人、第二发约人和受约人各执一份，一份留人力资源部备档。

《部门绩效合同》参见附表二。《部门季度绩效考核表》参见附表三。

第四章 绩效合同实施与管理

第十七条 绩效合同分解

部门绩效合同即部门的绩效目标。绩效合同签署一周内，分管领导和部门负责人将部门的绩效目标和工作计划分解到季度，形成部门季度绩效目标；季度绩效目标经人力资源部核准后报绩效考核委员会批准执行。第十八条 绩效合同执行

部门负责人应于季度末根据季度绩效目标和工作计划编制下季度工作计划，报分管领导和人力资源部备案。

部门负责人督促部门关键岗位（副主任、处长、部门助理、其他重要岗位）根据部门季度工作计划制定月度工作计划，并按计划实施。

每月末，部门负责人需召开部门月度工作总结会议，对当月工作完成情况分析总结，对发现问题的提出改进措施。第十九条 执行汇报

部门负责人需要定期和不定期向分管领导和考核委员会上报绩效合同执行情况，定期汇报指每月1号部门负责人向考核委员会汇报上月工作完成情况及本月工作计划，不定期汇报指出现重大问题或需要公司提高支持的事项，需要提请考核委员会或公司领导决策。

部门内关键岗位每周五下午5点应向部门负责人汇报当周工作完成情况。第二十条 执行监控

执行监控由分管领导、经营管理部、人力资源部、部门主任四方面组成；

分管领导需要对部门各项指标完成的进度和质量进行监控；对进度滞后，完成任务存在问题的工作，主管领导要组织部门进行分析，找出原因并提出解决问题的办法，以确保部门工作按时完成；

经营管理部通过经营数据收集、统计与分析，发现存在疑问或异常的事项，提请责任部门给与合理解释，需要改正的，提请分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；

人力资源部收集与分析考核数据、绩效管理过程中发现问题的，提请部门负责人给与合理解释，需要改正的，提起分管领导组织相关部门寻求改正办法，以确保部门工作按时完成；

部门主任要提请、督促部门内关键岗位和其他人员按时完成任务，并及时将信息反馈给主管领导。

第二十一条 考核指标与目标的调整

考核期内若市场或公司内部发生变化，对考核期初确定的考核指标或目标产生重大影响的，由部门负责人提出调整申请（参见附表四），提交考核委员会审议后，对其考核指标、考核目标、及权重进行调整，重新修订《部门绩效考核表》。

第五章

绩效考核

第二十二条 考核周期

部门绩效考核采取季度综合考核和综合考核两种形式。第二十三条 季度考核

（一）绩效指标见《绩效指标手册》

（二）考核时间为次月1号至次月8号

（三）考核组织

1、人力资源部于季度首月1号前提请数据提供部门按要求提供绩效考核数据（人力资源部可编制数据提供要求，并下发数据提供部门）

2、数据提供部门提供的数据分定量数据和定性数据，定量数据只提供原始数据，由人力资源部根据指标定义计算该指标的考核分值；定性数据的，数据提供部门需要计算或打分后将数据提供给人力资源部；

3、人力资源部于8号前完成绩效考核指标的计算和评分；

（四）部门季度考核得分

季度部门综合考评得分=各指标得分合计

（五）定性指标评价标准见《非量化指标五级评价指导表》（附表五）。第二十四条 年终考核

（一）部门的绩效考核以绩效合同为主，辅以重大管理提升和知识积累贡献加分

（二）部门考核指标见绩效考核指标手册

（三）绩效考核合同完成情况分为定量指标和定性指标，定性指标和定量指标评价标准常见季度绩效考核指标评价标准

（四）重大管理提升和知识积累为部门对公司管理提升的贡献分，具体评分细则见《管理提升与知识积累评价细则》（由人力资源部编制）

第六章

绩效反馈

第二十五条 绩效反馈

（一）考核结束后5日内，人力资源部将考核结果反馈给部门负责人，并针对部门的不足，提出今后工作的改进意见；（参见附表九）

（二）部门对绩考核结果有疑义的，自反馈之日起5个工作日内可向人力资源部提出申诉，由考核委员会对申诉做出书面反馈意见。第二十六条 绩效总结

（一）考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部并抄送给经营管理部；

（二）经营管理部据此检查整改措施是否得到执行；

（三）绩效考核结束后，绩效考核小组对绩效考核工作的模式、方法、经验和存在的问题等进行全面的讨论与评估，提出绩效考核体系改进建议或绩效考核办法修正案，报考核委员会审批。

（四）对考核中发现的重大管理问题，人力资源部编制管理问题分析，提交公司领导审阅与决策；

第二十七条 绩效考核文档管理

7.政府部门战略绩效管理模式构建 篇七

一、政府投融资公司发展新思路:EVA为核心的管理理念

(一) 政府投融资公司的特征和存在问题分析

普遍看来, 政府投融资公司的运营过程中, 主要体现出以下一些特征:政府全资组建的投融资平台, 其权益资本全部来自于政府, 具有政府独资、单一股东的特征。尽管政府投融资公司所有权益资本都来自于政府, 但由于财政拨款有限, 在其总资本中, 权益资本仅占极小部分, 而为了满足其运营中对资金的需求而采取向国家政策性银行和商业性银行贷款的方法, 带来了大额的债务资本, 最终表现为极高的资产负债率。根据银监会的统计数据, 2009年我国地方政府投融资平台贷款余额为7.38万亿元, 同比增长70.4%, 占一般贷款余额的20.4%。在2010年一季度的银行新增贷款中, 仍有40%流向地方政府融资平台。经营过程当中, 盈利性经营占极少数, 绝大多数权益资本及举债获得的债务资本都投入了社会公益性项目、基础或公用设施建设当中, 这些投资项目的特点是微薄的利润和巨大的成本。经营管理混乱, 使得其经营过程中投资战略不完善, 导致其投资项目盈利性低;融资渠道单一, 仅通过商业贷款, 本身造血能力低下, 只能用政府拨款来偿还所欠银行债务。投融资理念的落后, 有效投资战略的缺乏, 造成公司运营效率低下, 运营效益几乎为零;有效融资战略的缺乏, 造成企业资金的短缺, 甚至难以达到公司建立最初的目标:支援市政建设, 将大量的资金投入到基础设施的建设当中去;市场化机制的不健全, 缺乏完善科学的经营管理, 投资和融资的困境, 使得政府投融资公司面临经营困境, 自身发展陷入恶性循环。所有这些, 都可以看出, 当今的政府投融资公司, 仅仅是起到一个单纯的借入资金, 并将资金投放到需要建设的项目当中去这样单纯的职能。2009年以来, 国家各职能部门及地方政府对政府投融资公司的发展高度重视, 提出了一系列的政策引导和支持, 如加强贷款管理, 降低融资风险;地方政府积极整合所辖投融资公司, 充实其资本金, 完善治理结构, 规范运作等。地方政府融资平台之所以受到如此重视, 主要是金融危机后大手笔的扩张性财政政策所带来的大规模的地方投融资规模。一方面被动式的大规模投资所带来的是许多尚不具备条件的项目上马, 在中国特有的“倒逼”机制和2009年商业银行本身流动性过剩情况下, 信贷审批有所松动;另一方面, 地方政府收入并未以相应趋势增长, 导致财政风险较大。因此, 政府投融资公司要进入良性发展, 仅靠国家和地方政府引导支持是远远不够的, 在现代企业管理理论如此发达的今天, 更应该用科学的企业管理理论作为引导, 制定良好的财务和企业运营战略, 使得经营效果从企业内部获得根本改善。

(二) 在政府投融资公司中引入EVA思想的作用

EVA (Economic Value Added) 理论及其分析方法, 经过数十年的发展和实践, 日益成熟, 它不仅是一种有效的公司业绩度量指标, 更是一个企业全面管理架构, 是经理人和员工薪酬激励机制, 是战略评估, 资金运用, 兼并或出售定价的基础。笔者认为, 将EVA思想合理的运用到政府投融资公司的经营管理当中去, 应可以大大改善公司运营效率和效果。进一步来说, EVA的内涵通常可以归纳为四个方面:评价指标。EVA是衡量业绩最准确尺度。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础, 管理决策的所有方面全都囊括在内, 包括战略企划、资本分配、制定年度计划甚至包括每天运作计划。激励制度。以EVA增加作为激励报偿的基础, 正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。EVA增加最大化, 就是使股东价值最大化。理念体系。在EVA制度下, 所有财务营运功能都从同一基础出发, 为企业各部门员工提供了一条相互交流的渠道。下文将围绕上述四个方面, 结合政府投融资公司具体情况, 讨论如何以EVA为基础制定财务战略, 检验所指定的财务战略是否有效, 将绩效评价结论转化为激励制度, 使企业进入新一轮的发展。

二、基于EVA的政府投融资财务管理框架

(一) 财务管理战略框架

融资战略是用来规划战略期间内融资的规模、渠道、方式、时间等, 并实现最优化资本结构和为企业战略实施提供资金的保障, 以解决公司发展需要的资金并通过控制与利用财务风险来达到降低筹资成本的问题, 它与公司经营风险和财务风险的大小有关, 主要针对的是企业资产负债表右边的项目。而投资战略主要解决战略期间内企业的投资目标、规模、方式和时间等问题, 企业筹集的资金有不同的用途及投资渠道, 主要针对资产负债表左边内容。对政府投融资公司而言, 投融资战略是密不可分的, 融资是为了投资, 融资规模与时间等要依据投资战略来进行决策, 投资的风险与收益预期会影响融资决策的制定与实施。基于EVA思想策划的融资决策与投资决策组成了完整财务战略, 也是政府投融资企业经营管理的核心, 最终都是为了实现企业价值最大化。

(二) 基于EVA的融资战略

政府投融资公司的融资活动中很少考虑资本成本, 尤其是权益资本成本的问题, 这并非资本成本概念和风险意识得不够, 而是筹资战略的操作体制的问题。在筹资过程中对资本的占用使得资本成本和风险真实的存在, 尽管负债率过高, 但从资产负债表来看, 并不能清楚权益资本的支出, 因此大多数政府投融资公司在“利润”仍高高在上的光环下, 对偿债能力和现金流关注不多;其次, 以利润或利润率作为评价管理者业绩的综合指标与筹资决策没有直接关系, 这样的评价指标又从根本上违背了筹资决策的目标, 背离了股东财富最大化的总体目标。政府投融资公司在其融资环节体现出以下一些问题:一是政府独资, 资本结构中少部分的权益资本及大量举债获得的大量债务资本使得资产负债率高居不下。这在某种程度上加大了财务杠杆的作用, 增加利润, 但也会造成过高的财务风险, 可能对投融资公司的持续经营产生影响。二是融资渠道单一, 融资结构不合理, 主要依靠财政拨款和金融机构贷款, 单一的融资模式, 使还本付息金额逐年增加, 抵抗融资风险的能力逐年降低, 缺乏自身“造血”能力, 而基本靠财政拨款来偿还债务。一旦宏观经济政策进行调整, “供血”渠道受阻, 不仅可能导致企业陷入债务危机, 更使政府债务规模不断增大, 最终使地方财政陷入困境。因此, 对于政府投融资公司来说, 融资战略的开展要注意以下几个方面:第一, 正确认识股权融资成本。股权融资并不是“免费午餐”。EVA中的权益资本成本是一种机会成本, 以投资者期望报酬率表示, 这个报酬率不应低于金融市场一般预期收益率。EVA与企业价值最大化的总体目标是完全一致的;EVA是筹资决策与总体目标的桥梁, 提高了经济增加值, 也就创造了企业价值。第二, 增强内源融资能力。巨额的应收账款也是政府投融资公司的一个典型特征。然而根据EVA的理念, 赊销形成的应收账款是有成本的, 这是机会成本的概念。在经济增加值压力下, 管理者必须努力提高资本运用能力, 加快应收账款的回收, 提高流动资金使用效率。企业内源融资能力增强, 能提高资本使用效率, 企业经济效益也跟随着提高。第三, 拓宽融资渠道。改变绝大部分融资来源于银行贷款的单一化局面, 探索构建以政策性贷款、资本市场融资 (短期、长期债券融资、基金融资) 以及项目融资、企业债券、收费权信托、资产证券化等低成本、高额度、灵活多样的融资渠道。第四, 调整合理的资本成本。由EVA的计算可以看出, 在运用资本和运用资本报酬率既定时, 加权平均资本成本率越低, 经济增加值越大。公司在达到最优资本结构的同时, 必然是达到了其总资本成本的最低, 也必是EVA和企业价值的最大。因此, 政府投融资公司在面临不同的融资决策时, 可以按照不同融资方案的组合计算得到最低的加权平均资本成本, 以达到相对最低的资本成本和企业最大价值。

(三) 基于EVA的投资战略

在市场的激烈竞争中, 企业能否将所筹集的资金投放到收益高、回收快、风险小、高利润的项目上, 对企业的生存与发展起着至关重要的作用。对于政府投融资公司而言, 企业本身经营环节不创造价值, 资金几乎全部投入到项目当中去。普通企业在投资战略中需要考虑的仅是挑选低成本高回报的项目, 而政府投融资公司建立的初衷就是在政府引导下进行公益性、基础设施建设投资, 因而对项目挑选范围狭窄很多, 这使得其投资战略并不能单纯的从市场角度考虑。然而摒除以上因素之外, 仍旧存在一些问题:对投资项目的不同阶段采用不同的评估方式, 使得项目预算、项目实施、项目监控各阶段互相脱节, 很难实现预期的效果;对不同规模的投资项目采用同一评估方式, 往往造成企业生产能力的闲置, 并遗漏很多虽然规模不大, 但能为企业创造价值的项目;在日常投资决策中, 只注重显性成本, 而忽略隐性成本, 造成应收账款等流动资产的积压、变质和贬值, 有时甚至导致亏损。如何才能从根本上解决投资进程中的问题呢?EVA方法提供了以下一些思路:第一, 对项目各阶段评估标准的统一。有时造成实施项目最终失败的原因, 并非企业投资方向或项目本身有问题, 而是因为对项目评估的各阶段采用不同的标准, 使得项目前后互相脱节, 并最终导致失败。EVA就可以解决此问题。首先, 对项目进行可行性分析, 预测项目每年可能带来的经济增加值, 并将其贴现以确定这个项目是否值得投资。其次, 对项目的实施效果进行评价, 即看此项目是否创造了价值。最后, 将项目前后的评估统一起来。以经济增加值作为评估标准不会再造成项目评估脱节的现象, 因为其在进行项目后评估时具有“跟踪”功能, 使项目预期投入的资本及其成本均在后期的实施中给予了充分的反映。只有将项目各阶段联系起来, 实现项目预算、项目实施、项目监管的有机统一。第二, 对日常投资决策的改进。在政府投融资公司日常投资决策中, 可能会经常遇到这样的问题:是采取宽松的应收账款政策还是紧缩的应收账款政策呢?是享受现金的流动性还是收益性呢?对于这些问题, 采用EVA方法对它们进行选择和判断, 答案就非常清楚。经济增加值考虑资本成本的理念, 就是把资产负债表转化成另一种支出项目清单, 这样管理人员就可以对任何选择进行成本与收益之间的比较和衡量, 从而做出准确的判断。尽管所筹集的资金注定是要投入到社会公共及基础设施建设当中去的, 但相对狭窄的项目选择机会并不代表着不能选择, 并且对于投资项目仍旧需要进行投资可行性、本量利等分析, 以做出正确的投资决策。如果公司有较多好的投资机会 (EVA>0) , 公司应尽量采取低股利支付率政策, 以使用内部资金, 降低资本成本。同时, 公司应切实避免通过缩减EVA>0的投资项目来发放股利。

三、基于EVA的政府投融资公司业绩评价与激励

(一) DDM模型为基础的短期EVA业绩评价模型

财务战略制定并付诸实施后, 需要检验财务战略是否达到预期效果, 也就是需要对企业进行绩效评价。在绩效评价模型中, 最关键的因素是股东对企业盈利性评价。作为政府投融资企业, 对其经营业绩评价最关键的因素则是作为股东的政府是否对企业的盈利性给予肯定和认可, 这需要其企业近期业绩状况以及业绩持续性状况作为支撑。近期业绩状况可以用以DDM模型为基础的EVA业绩评价模型来衡量, 而持续性业绩状况则可以用EVA结合BSC来衡量。近期业绩是企业出资人关于企业赢利性评价态度的首要而基本的决定因素。一般来说, “近期”可以定义为企业的一个生产经营周期, 并且主要针对财务业绩, 一些财务指标可以直接用来表示企业的业绩, 另外近期业绩主要是分析各个主营业务的财务业绩, 非主营业务可不作为关键性因素考虑。以DDM模型为基础的EVA近期业绩评价模型, 可以很好地运用到政府投融资企业中, 弥补常规性财务指标的不足:它是企业以现金流衡量的销售收入减去全部资本成本后的增加值。经济学上企业的真正盈利在于其创造的总收益必须弥补全部的机会成本, 这样的盈利才是给企业带来真实价值的增长。根据费尔萨姆和奥尔森的股利折现模型 (DDM) , 企业的经济价值 (Vt) 等于未来现金流量的折现值: 。考虑企业特定期间的会计账面价值的增值, 剩余收益Xt (即EVA的原型) , 及资本成本k, 推导出企业经济价值就可以表示为: 。从股利折现模型导出的EVA评估模型, 实质是从股东财富增长的角度来评估企业价值, 能更有力地发挥EVA绩效评价的激励作用, 使被评价者的利益与股东利益趋于一致。企业经营的好坏, 取决于其创造的经济价值是否超过投入资本的价值。企业创造的越多经济价值增加值, 必然会导致更高的市场价值增加值 (Market Value Added) 即: 。由此可知, MVA的大小取决于EVA的折现值, 因此, EVA是衡量近期绩效改善的最好标准, 也必然成为以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准。而政府投融资公司传统的短期业绩评价方法, 还停留在会计指标评价的阶段。每一个会计期间根据所生成的报表上利润等相关数据得出在本期间公司经营状况, 以检验短期财务战略是否凑效。基于DDM的EVA模型可以帮助政府投融资公司更加全面的评价本期绩效, 以为下一期财务战略的制定和激励制度的进行提供基础。

(二) “EVA综合计分卡”:衡量企业持续性业绩状况

前文所述, 政府投融资企业短期业绩评价可以反映本期财务战略的实施程度, 但对于企业长期的发展来说, 需要能够更全面更全局的评价体系。这就需要EVA与BSC结合的绩效评价体系:“EVA综合计分卡”。结合政府投融资公司的特点, 可以做以下设计:第一, EVA放置于“计分卡”的顶端, 处于BSC中因果链的最终环节。投融资公司发展目标就是实现EVA的增长, 其他所有战略和指标都围绕其运行。第二, EVA综合计分卡中引入时间维度。企业要做出未来EVA的预算, 包括次年预算、中期甚至长期预算, 并在计分卡的时间轴上标明管理者必须达到的目标。第三, 任何战略的部署分解与EVA时间轴紧密相联, “综合计分卡”的布局尽量从短期EVA向长期EVA的增长倾斜, 这也是EVA与BSC的“综合”之处。第四, EVA为核心的财务绩效评价:即在各个划分好的时间维度内使用前文所述“DDM-EVA”模型计算本期财务绩效。第五, 客户方面绩效评价:政府投融资公司主要的客户关系群就是其投资人和债务人, 以及其所投政府项目。追踪本企业在市场上创造客户满意度和忠诚度的能力, 并针对企业自身的客户群体和市场提出价值建议。即一方面考察所接受资金的政府投资目标、债务人和债权人的满意度, 另一方面设法降低投融资成本, 更好地留住客户群。第六, 内部业务流程方面绩效评价:考察三个核心业务流程 (融资流程改进、投资流程管理、客户关系管理) 中各项工作的开展是否有效果, 有效率, 改进业务流程的成本情况。第七, 学习与成长方面的绩效评价:考察企业是否注重培养员工能力, 重视员工个人发展并取得了成果;考察组织信息交流渠道是否通畅、企业内部是否有足够的沟通;考察企业员工积极性是否被激发, 员工之间是否能充分合作。

(三) 将绩效评价结论转化为激励制度

有效的激励制度是对企业本期发展情况的肯定和对下一轮发展战略的支撑。对于政府投融资公司而言, 单一股东即政府, 因此作为经理人及员工, 无法掌握权益资本的多少, 而无论是试图争取债务资本的融资活动, 还是对社会基础项目进行建设的投资活动, 都并不能切身的体现他们自身的利益。那么, 员工在绩效评价的结果之上, 采取行之有效的激励制度, 以增强企业的向心力, 使得所有员工都意识到企业利益与其自身切身相关, 最大化企业利益, 就是最大化员工个人利益。“EVA红利计划”对政府投融资企业较为适用, 考虑经营者制定出预期EVA值, 将实际EVA值与预期EVA值进行比较来发放奖金。其公式表示为:B=β×EVAF+α× (EVA-EVAF) 。

其中α, β为比例系数, 且α<β, EVA为实际EVA值, EVAF为预期EVA值即企业的目标EVA值, B为红利。假如政府投融资公司实际EVA与预期最大EVA相等, 则经营者应当发给员工最大化奖金, 同时企业利益也达到最大化;如果实际EVA小于预期最大EVA, 则根据实际与预期差距制定奖金发放, 无论是哪种方法, 员工利益与企业利益都得到了高度统一。

参考文献

[1]刘运国、陈国菲:《BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析》, 《会计研究》2007年第9期。

8.政府部门战略绩效管理模式构建 篇八

关键词：地方政府；绩效评估；指标体系；构建；路径

目前我国对于地方政府的绩效评估越来越重视，学者对绩效评估指标体系的构建提出了诸多的建议，一些地方政府也制定了一些绩效评估指标体系，有效的提升了政府绩效评估效果，但是总体来看，我国的地方政府绩效评估指标体系不够完善，由此导致地方政府绩效考核效果大打折扣。如何结合我国现有的政治管理模式，根据政府行政管理体制改革的需要，构建出来一套完善的地方政府绩效评估指标体系是目前我国政府管理领域的一项重要工作。

一、地方政府绩效评估指标体系构建的相关理论

地方政府绩效评估指标体系构建的相关理论为绩效评估指标体系的构建提供了基本的理论指导，具体阐述如下。

1.绩效管理理论

绩效管理是人力资源管理的一个范畴，随着西方新公共管理运动的兴起，绩效管理作为一个提升政府绩效的有效管理工具被广泛的运用在政府治理领域。绩效管理的核心环节就是绩效评估指标体系的构建，根据绩效管理理论的阐述，绩效评估指标制定中需要上级与下级之间进行不断的反馈以及沟通，这样才能够保证绩效指标的可操性。政府绩效评估指标体体系的构建中也应做好地方政府与上级政府、与社会公众、与下级政府之间的充分沟通，实现整个评估指标体系的有效性。

2.系统管理理论

系统管理理论认为系统是由两个或者两个以上的要素构成的相互作用的一个整体，系统理论阐述的是整体与局部的关系，系统作为一个整体并不是各个要素功能的简单加总，而是具有各要素所不具有的独特功能。政府绩效评估指标体系就是一个有机的系统，各个指标就是该系统的构成要素，指标的内容、指标的结构等都会影响到政府绩效指标体系的整体功能，这就要求在地方政府绩效指标体系的构建中做好绩效指标评估之间的合理搭配，实现绩效评估指标体系功能的发挥。

3.利益相关者理论

利益相关者理论诞生于企业管理领域，利益相关者认为企业追求的是利益相关者整体利益的不断提升，而不仅仅是某些主体的利益，企业的发展需要所有的利益相关者的参与，后来该理论被引入到了公共管理领域。对于政府的绩效不同的利益群体从自身的角度出发往往会得出截然不同的结论，要想全面的考察地方政府绩效，必须要从不同利益的主體出发来进行绩效评估指标体系的设计，这其中地方政府的服务对象，普通公众这一主体应被重点考虑，将公众的要求作为绩效评估指标体系构建的重要考量因素具有内在的合理性。

二、地方政府绩效评估指标体系构建的价值取向

价值取向是地方政府绩效评估指标体系构建的核心指导思想，根据目前我国地方政府的职能定位，本文将地方政府绩效评估指标体系构建的价值取向进行以下几个方面的归纳。

1.以民为本取向

服务民众是地方政府绩效评估指标体系构建的出发点以及落脚点，我国地方政府的工作宗旨就是全心全意为人民服务，只有牢牢的围绕公众需求来进行绩效评估指标体系的构建，才能够实现民众对于地方政府满意度的提升。在制定地方政府绩效评估指标体系的过程中，应深入到群众中去，倾听群众的呼声，根据群众的诉求来确定各个绩效评估的具体指标以及各个具体指标在绩效评估指标体系中的权重，指标的构建要始终考虑群众是否满意、群众是否拥护、群众是否答应，这样的指标体系才能体现以民为本的思想。

2.科学发展取向

在科学发展观成为时代发展主旋律的背景下，地方政府的绩效评估指标体系应体现出来更多的科学发展理念，长期以来我国在以GDP为中心的地方政府政绩考核模式下，经济发展与社会发展之间的脱节越来越明显，由此导致各种社会矛盾的频发以及高发。未来地方政府绩效评估指标体系的构建应融入更多的科学发展理念指标，不仅仅考察地方政府的经济发展，同时还要制定社会发展、生态保护等评估指标，实现地方的科学发展。

3.效能提升取向

长期以来，地方政府绩效一直给人一种机构臃肿、效率低下的感觉，不仅仅导致政府各项工作的开展受到了负面的影响，同时也导致民众对于政府的满意度不断下降，提升政府绩效也因此成为了地方政府绩效评估指标体系构建的中必须要坚持的一个价值取向。随着效能型政府理念的不断深入人心，地方政府绩效评估指标体系的构建应体现出来更多的效能导向理念，实现政府效能的不断提升。

三、地方政府绩效评估指标体系构建的具体路径

根据地方政府绩效评估指标体系构建的相关理论，结合绩效评估指标评估体系的具体价值取向，本文认为地方政府绩效评估指标体系构建的具体路径如下：

1.过程指标与结果指标相结合

地方政府绩效评估指标体系应将过程指标以及结果指标有效的进行结合，过程指标与结果指标相辅相成，只重视过程指标很容易导致地方政府的形式主义，只重视结果指标很容易导致地方政府为了结果损害程序的公平正义或者相关利益者的利益。地方政府绩效评估指标体系中过程性指标以及结果性指标应各占半壁江山，不仅关注政府绩效过程，同时还关注绩效结果。

2.定性指标与定量指标相结合

政府很多绩效很难用定量的指标来加以衡量，政府提供的公共产品如果简单的加以量化，很多时候都会有失偏颇，这就需要绩效评估指标体系的构建中应做到定性指标与定量指标的有效结合。在地方政府绩效考核指标体系的构建中能够良好的指标一定要良好，这样便于考核，但是也要克服为了量化而量化的倾向，实现定性与定量指标的有效搭配，为政府绩效评估的开展提供科学有效的指标。

3.长期指标与短期指标相结合

政府绩效评估指标体系应做到长期指标与短期指标的有效结合，由于我国地方政府行政领导的任期都比较短，这就导致一些地方政府官员为了实现自己任期内的政绩就做出竭泽而渔的做法，这种做法虽然给自己的政绩添光加彩，但是却对地方经济以后的发展带来了巨大的损害。未来的政府绩效评估指标体系应加大长期绩效评估指标的权重，着重对地方政府的发展潜力的考核，而不是仅仅局限于短期指标的考核。

地方政府绩效评估指标体系的构建是一个不断改进的过程，这就要求各级地方政府在绩效评估指标体系的构建中要考虑多方面的因素，不仅仅要重点考虑上级政府的具体要求以及公众的意见，同时还要结合自身的情况进行不断调整，确保整个指标体系的动态调整，有效实现绩效评估的目的。（作者单位：西南交通大学）

参考文献：

[1]王沙.我国政府绩效评估指标设计研究[J].知识经济，2011（6）.

[2]赵辉.我国政府绩效评估中绩效指标和标准设置中存在的问题与对策[J].太原城市职业技术学院学报，2008（6）.