海尔物流规划

海尔物流规划（共6篇）

1.海尔物流规划 篇一

三个JIT同步流程

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

2.海尔物流规划 篇二

海尔作为国内著名, 乃至世界知名的大型企业, 以“质量过硬服务到位”闻名于市场, 在短短的16年时间里, 从一家小型的电冰箱制造企业发展成为当今世界白色家电第一品牌, 产品从白色家电, 扩展到手机、电脑等生活电器。海尔以“先难后易”的战略, 坚持打海尔品牌出口, 实现国际市场拓展。目前海尔已经在海外先后建立发展了60多个经销商, 形成一个具有3万多个服务网点的营销网络, 遍布全球, 产品出口到欧美、中东、东南亚等世界主要经济区共90个国家和地区。

1. 海尔的品牌战略

海尔以“一个世界一个家”作为其品牌战略的核心思想, 长期以来坚持的是“有缺陷的产品等于废品”的产品质量意识。“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识贯穿整个海尔集团, 由上而下的灌输这种“追求品质”的企业文化, 并以品牌战略为基础制定了各种经营战略。海尔的品牌战略, 主要有以下两点构成:

(1) 实施高品质的名牌战略

早在海尔刚刚成立的时候就已经提出了“名牌战略”的口号, 其核心就是产品的高质量。通过花巨资引进国外的现金技术, 集中有限的资源进行技术研发, 海尔逐渐在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势, 并逐渐的把这种优势扩大, 很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。可以说, 海尔就是通过坚持技术、质量上的高起点赢得广大消费者的青睐。

(2) 强化全员质量意识和产品质量管理

在海尔集团内部普遍认为, 人是质量中最关键的因素, 第一流的产品是第一流的人干出来的, 质量实质上是职工素质的体现, 抓质量应该首先从人抓起。

2. 海尔物流难以满足国际化战略需要

海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求其持续批量产出高品质产品。而要实现大批量生产条件下产品质量的一致性, 原材料供应是一个很重要的因素。这些要求主要体现在供应的数量、质量和时间上:在数量上要确保持续不间断的供应, 对库存有着较高的要求。高品质的要求意味着采购范围的扩大, 因为要从最好的供应地点挑选最优质的材料, 对采购成本和配送效率有着较高的要求。时间方面的要求一方面是指原材料供应要及时, 另一方面要求能够敏锐地把握消费者需求的变化, 在尽可能短的时间内提供新的原材料。

由于历史原因, 海尔过去的物流状况不尽人意, 与集团走国际化的总体战略存在着一定差距, 物流重组势在必行。

3. JIT的内涵

JIT技术的中文意思是准时制技术, 是一种管理模式。这种管理模式在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下, 按订单确定的时间对生产实行控制, 以消除一切无效作业与浪费为目标。

二、海尔物流改革及其流程再造分析

1. 物流改革的指导方针

海尔集团针对企业内外部所处的环境和自身竞争实力的分析, 制定了总体的物流战略, 并在此战略的指导下制定了“两带一破”的物流改革实施计划, 即“以点带线, 以线带面、全面突破”的方针。改革首先从零部件库为切入点, 通过引进立体高架设备, 建立现代化零部件库;以现代化库存来推动采购配送物流及车间物料配送系统的改革, 逐步实现JIT采购和JIT配送;最后推广到集团各事业部, 同时建立JIT分拨物流从而实现物流同步模式。

海尔现代化物流同步模式具体表现为“一流三网”, 其中一流是指以订单信息流为中心, 三网指的是以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础, 三网同步循环流动, 从而为订单信息流的增值提供支持。

2. 同步模式的优势所在

(1) 依据订单进行采购, 实现零库存

“一流三网”的同步模式对物资坚持采取按订单进行采购, 真正实现零库存。在这种形势下, 海尔的仓储不再是静态的储存物资, 转变成一条流动的小河, 按照订单采购生产必须的物资则都构成了这条小河, 不断的向前滚动, 从根本上消除了物资在仓库内闲置, 进而消灭库存。

(2) 具备快速满足消费者需求的能力

海尔集团建立的全球供应链资源网络使其具备了快速满足消费者需求的能力, 提升了海尔物流以下三个方面的竞争力: (1) 通过整合内部的资源, 提升优化外部的资源; (2) 与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系; (3) 实施并行工程, 加快开发的速度, 获得最领先的技术。

(3) 配送覆盖面广, 成本低廉

海尔所建立的全球配送资源网以现代化的配送中心为依托, 大量采用先进的二维条形码识别技术、激光导引技术、RF与RFID技术等现代科学技术, 辅以标准化操作、单元化流程、集装化技术、机械化和自动化的搬运模式, 实现了专业的全球配送能力。相比整个行业的物流平均水平, 改革后的海尔物流是平均水平的3倍以上。

3. 海尔流程再造分析

海尔集团的流程再造首先从经营手段入手, 把原来对上级负责的职能管理更改为对市场负责的流程管理, 这样可以让管理更加贴近市场, 有的放矢, 从而依据市场快速做出反应。

(1) 成立“三流”职能部门升级管理模式

针对市场负责的流程管理, 海尔先后成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部, 在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式, 注重整个流程最优与同步工程, 消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动, 让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

(2) 专业化和一体化相结合

在坚持事业部制的基本框架内对事业部制进一步完善和改造, 通过将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来, 使用信息化技术手段, 建立统一的、跨部门的物流、商流、资金流“三流一体”的信息化平台, 从而实现集团纵向职能管理和横向信息共享的有效结合。横向的物流、商流、资金流信息化平台在整个企业是一体化的;同时事业部按照产品大类纵向分布在整个集团, 代表了制造过程的专业化。因此, 经过改良以后的事业部很好地实现了横向一体化和纵向专业化的有效结合, 在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”, 既节约了成本, 又加快了反应速度。

(3) 实行现代化仓储管理

海尔集团的物流改革以制约生产发展的零部件仓储开始, 采用世界最先进的硬件和软件进行系统管理。设立库内器材标准化、供应商供货标准化, 提高工作效率。通过适度集中存储, 加大垂直空间的利用, 提高仓储效率, 降低仓库管理费用。通过管理自动化和柔性化进行库存科学化管理, 推动实施ERP系统, 促使物流与采购订单的管理、生产计划内的调度和资金流的管理等方面相配套, 实现仓库标准化和科学化管理。

(4) 建立标准化体系, 提高物流效率

在物流内部引入标准化管理, 包括物流容器标准化和搬运机械化措施。首先在仓库内使用标准化、单元化的容器, 有利于运输和机械化搬运, 提高物流作业的效率。其次把一直使用的不规则部件都全部舍弃, 引入标准统一的现代化仓储器材, 加大空间利用率。最后在成品出库采用叉车和软包夹具, 效率大大提高, 并节省了人力。

三、海尔现代物流同步模式的核心——三个JIT

海尔物流的现代化同步流程主要是通过3个JIT, 即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现的。

1. JIT采购体系

通过对准时化生产管理思想的演变, 海尔建立了JIT采购体系, 负责对整个海尔集团进行原材料的采购, 实现把合适的数量、合适质量的物品, 在合适的时间供应到合适的地点中。

利用优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库, 海尔JIT采购打破了地域的限制, 实现全球范围内寻找到合适的产品。依靠其先进的零部件及整机检测系统, 可以保证其采购产品的质量。最有其巨大的采购额大大增加其与供应商谈价议价的筹码, 更加容易获得同行业最有竞争力的购买成本, 从而有效地降低物流成本。

海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购, 其目标是降低物流采购成本;在整个集团内部推行VMI模式, 通过与供应商建立战略合作伙伴关系, 资源互补, 实现双赢。目前, JIT采购系统已经把50余个世界500强企业纳入到其供应商网络当中, 开展全球化采购业务;同时也创新性的全面推进实施寄售采购模式。成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外, 已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。

2. JIT配送体系

海尔的JIT配送管理体系的战略目标是提高原材料配送的效率, 其指导思想是“革传统仓库管理的命”来发展现代的智能库存系统。目前已经建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心, 对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制, 从而实现JIT配送模式。

海尔的JIT配送系统主要有车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统组成, 通过对物流储存容器进行单元化、标准化、通用化的改革, 物料运输实现全机械化操作, 大大提高仓库的效率, 深刻体现了“以时间消灭空间”的管理指导思想。

目前, JIT配送已经在海尔集团全面推广, 通过使用电子标签, 条码扫描等国际先进的无纸化办公方法, 实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账, 达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

3. JIT分拨物流体系

海尔整合集团内部的仓储、运输资源, 以42个全国物流配送中心为基础, 采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段, 创建JIT分拨物流体系。设立成品库存管理系统, 装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台, 串联生产与销售的物流, 实现统一信息化管理的分拨物流, 成功的执行并满足了企业内物流的需求, 成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。

在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程, 设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账, 一是避免人工出错, 二是提高工作效率;推出条码库存, 一是提高库存信息的准确性, 二是加大记录的信息量。依靠先进先出, “三定”管理, 最终达到“自己消灭自己”, 实现零库存。

四、经营启示

海尔物流重组和流程再造无疑取得了重大的成效, 成为别人难以复制再现的特色竞争优势的重要组成部分, 重组和流程再造以后的物流已经成为海尔集团的核心战略能力。海尔这种为订单牵拉而再造物流的模式, 可以为企业及其管理者在企业改革、塑造核心竞争力中提供重要的经营启示。

1. 供应链管理模式和观念

现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间, 海尔物流的JIT采购体系中的全球供应商网络深刻的体现了这一点。传统的商场与商场或品牌与品牌之间的竞争已经过时, 与适当的合作伙伴结成经营联盟, 共同竞争已经成为大势所趋, 要看到企业综合物流背后的供应链竞争, 树立具有行业特色的供应链管理模式和观念。

2.“及时制”理念应用到采购、配送环节

海尔物流在重组的过程中借鉴了“及时制” (JIT:Just In Time) 的先进理念和运营模式, 通过物流业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组, 把“及时制”理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程, 形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购JIT、原材料配送JIT和产成品配送JIT。应用了“及时制”理念后的物流可以有效、快速地为生产、销售等环节服务。

摘要：海外物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组, 借鉴“及时制”先进理念, 实现了“一网三流”的现代物流同步模式。建立在三“JIT”技术上的海尔现代物流, 降低了采购成本, 提高了采购品的质量;库存和运转成本进一步降低, 高效精准的成品分拨缩短了供货周期。海尔物流已经成为海尔特色竞争优势的重要组成部分

关键词：物流,JIT技术,流程再造

参考文献

[1]王修:海尔企业文化案例及文化分析[J], 中国民营科技与经济, 2009 (8)

[2]张丽:海尔物流:家电下乡的即需即供物流网[J], 物流技术与应用, 2009 (3)

[3]褚方鸿, 江宏:海尔物流:不断增强核心竞争力[J], 物流技术与应用, 2005 (7)

3.海尔物流规划 篇三

在将近4亿网购大军的支持下，2013年中国电子商务行业获得爆发式增长，交易规模达10.5万亿元，零售超过1.9万亿元。而规模增长的背后则意味着竞争格局的升级，众电商从屡次上演的价格战，已然转向了另一个关键环节的竞争——物流。

眼见京东物流发力，顺丰全网布局，作为电商鼻祖的马云，赶紧为阿里拉来了一位实力强劲的伙伴助阵。2013年12月9日，阿里巴巴集团对海尔集团子公司海尔电器进行总额为28.22亿元港币（约合人民币22.13亿元）的投资，这表示电商巨头和传统企业巨头，将联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准。可以看出，国内电子商务企业亟待从之前物流的“野蛮操作”，走向规范化标准化发展。

风起：合作背后是共赢

其实，阿里与海尔的合作很难说是谁在推动、谁在操作，准确来讲是一个共赢。阿里对日日顺大件物流的投入和整合，将分别为各自的业务发展带来巨大的经营性协同效应。

优势互补，完善“最后一公里”。菜鸟是马云为不断改善用户体验所提出的布局，但“菜鸟网络”是一张主干大网，送货的“最后一公里”依然需要解决。在标准品及小商品物流上，已经有了相对成熟的“四通一达”以及像城市100这种专做“最后一公里”的物流公司，可在大家电送货及安装上，行业里一直没有统一标准，这也成为制约阿里B2C业务发展的瓶颈。京东凭借其在全国物流网络的领先布局，近年来3C业务的市场份额一直领先于天猫商城，因此，阿里急需通过推动整个物流大件服务标准的建立，对天猫及淘宝的大家电商品和大件商品，从行业格局上有进一步突破。

资源共享，打通三、四线地区。根据海尔电器公布的数据显示，旗下日日顺物流目前在全国拥有9个发运基地，90个物流配送中心， 7600多家县级专卖店，约2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，并在全国 2800多个县建立了物流配送站和1.7万多家服务商网点。从购买段来看，中国消费市场的增加潜力在三、四线地区，通过与日日顺的结合，阿里不但能够释放消费者的网购需求，而且会解决日日顺物流的不饱和状态。这个合作也将带来一个客观结果：三、四线地区的网购获得推动，日日顺有可能实现中国最大的农村物流平台的梦想。

经验杂交，无缝衔接用户体验。通常，消费者在其他电商平台上购买大家电，送货需要由平台负责，安装却又要单独向家电商预约，顾客体验并不流畅。而日日顺的优点在于，送货上门与安装服务一体化完成，阿里也希望借这次投资重新定义大家电的送货标准——送货必须到户，到户必须安装。所以与日日顺的合作将会提升天猫用户的体验感，同时吸引更多的大家电卖家入驻天猫电器。

战略协同，完成价值链增值。从2013年中央1号文件的家庭农场政策，到十八届三中全会的农村改革政策，从土地改革到城镇化，这些都预示着中国农村电商以及农产品迎来了重要发展机遇，当然也是中国物流发展的重要商机。农村电商是一个超级大市场，有巨大的消费需求等待挖掘，在城镇发展的推动下，谁能解决“物流+本地化服务”，谁就能获得这个市场。可以预见，未来农村电商O2O购物体验将成为主流发展趋势，海尔的19万个村级联络站的网络布局正好弥补了阿里的欠缺，也是阿里急需的资源。

云涌：在矛盾中磨合

合作上的分工。阿里和海尔的合作是传统制造业和电商之间的合作，两者如何分工、如何整合将是它们面临的一个问题。根据目前的分工，阿里负责客户数据分析，对物流进行数据化分析处理；日日顺则具体负责干线及支线的物流配送和调试安装服务。虽然海尔希望能够分享阿里平台上的客户数据，为潜在的业绩增长提供支持，但阿里平台上的客户数据牵扯到众多家电品牌商，并非只有海尔。在这种情况下，阿里的数据能够分享多少，阿里可能会有所顾虑。

业务上的矛盾。与阿里合作，并不意味着日日顺就不和其他电商合作。在阿里战略入股日日顺前，日日顺来自海尔之外的最大业务量并不是阿里，阿里的盘子虽大，但阿里的平台模式造成有的商户并没有把货送入其物流宝，而日日顺只能与接入阿里物流宝的商家来合作。在阿里进行战略投资后，日日顺仍然会与包括京东在内的其他电商合作。因此，日日顺在业务发展方面可能会与阿里的发展出现矛盾。

管理上的协同。日日顺原先是传统家电制造业的物流企业，海尔希望对日日顺进行电商化改造，但如何改造将是摆在海尔和阿里面前的一个重大课题。从阿里和海尔的构想上看，新的日日顺除了主营大件商品的物流配送，还包括其他增值服务的开发。事实上，入股日日顺并不是阿里对第三方物流的首次投资，此前阿里曾投资星辰即便，但星辰即便最终宣布倒闭。有物流业内人士称，星辰即便的倒闭有管理团队自身对业务的理解问题，也有与阿里整合后的矛盾。所以，目标不一致造成的管理协同问题，将是阿里与海尔合作后需要解决的课题。

拨雾：建立端到端大件物流服务标准

中国的物流企业数量多，但物流服务一直参差不齐。据统计，目前客户对小件物流的整体满意度只有20%多一点，大件物流因配送难度较大等原因，满意度则更低，用一句经典的话概括就是“买到送不到、送到不上楼、上楼不安装”。说到底，大件物流如今还是非标准物流。

而阿里和海尔此次在大件物流领域的战略合作，将有利于推动大件物流领域的标准化、数字化改造，促进线上线下两种商业模式的融合，进而提升客户体验和物流效率。但要建立端到端大件物流服务标准，需要在操作层面上有所行动。

首先，物流设施标准化。大件商品的运输难度大，所以要在商品包装、集装箱、作业车辆及设备、站台、货架、储器等各方面做到标准化。此外，大件商品也只是一个宽泛概念，其形体、重量、材质等都要有相应的运输和作业标准。其次，物流信息标准化。尤其是订单查询系统的智能化，比如京东物流在北京可以做到配送实时位置在地图上显示，这就给用户带来了很好的使用体验。最后，服务标准化。包括服务流程标准化、服务人员动作标准化、服务人员语言标准化、服务人员态度标准化等，在家电、家具安装这块，这些标准化的落地和培训难度较大。

以上三个标准化的实现，需要端到端的物流服务流程做出很大程度的延伸，通过各子流程的延伸，形成以客户需求为驱动的整个物流链条的响应。具体而言，根据阿里与海尔的联合服务协议，一方面整合、串联被分离的各业务流程片段，另一方面建立跨企业协作，形成全局性流程。

浪潮：得物流者得天下

阿里与海尔的这次牵手，掀起了行业内的小波澜。首先是对“电商+实体店”的影响。作为传统的实体家电经销渠道，苏宁、国美各自的大件物流基本上都是为自己提供服务。成立初期，第三方物流日日顺在价格策略上可能难以显示出明显的优势，所以此时日日顺对苏宁和国美的销售业绩基本上没有影响，电商价格优势被物流价格劣势所抵消。

如今，苏宁和国美都已是融合了线上线下的大型家电、百货商贸平台，苏宁易购逐步强化虚拟网络，实现与实体店面的同步发展；国美也通过国美电器网上商城完成了对国美的电商化改造。苏宁和国美的O2O模式，可以让客户同时享有优质的客户体验以及实惠的电商价格。在这种情况下，阿里发展日日顺大件物流，基本上不会对它们构成威胁。

其次是对电商的影响。京东和苏宁、国美不同，从成立之初就是一个涵盖家电和百货的纯电商经销平台，由于没有实体门店网络，京东特别注重在大件物流上的投入与扩张。京东的物流布局和日日顺最为相似，二者究竟谁能胜出，就要看谁的格局足够大了。目前，京东已经拥有相当规模的大件物流网络，所以在新的日日顺成立之初，也不会对京东构成实质性威胁。

然而随着日日顺的发展，情况可能会发生深刻变化。日日顺成立的本源，就是要面向全社会提供第三方物流服务，这种大的格局，意味着日日顺不仅服务于阿里，也会服务于1号店、京东等其他电商平台；不仅服务于海尔，也将服务于其他家电品牌；不仅服务于大家电行业，也将服务于家居、建材等其他大件商品。这样一种大格局的战略思维在今后的运营过程中，将使日日顺拥有巨大的客户群体和市场规模。

随着整个社会对日日顺大家电物流解决方案的认可度逐渐提升，日日顺的经营成本必将大幅下降，进而吸引家电、家居、建材等更多行业的客户。到那时，阿里必然会对苏宁、国美和京东造成巨大压力，迫使它们做出战略再调整，上演新一轮的电商物流竞赛。

（编辑：王 放 fangwen118@126.com）

4.海尔物流解决方案 篇四

海尔成品物流解决方案

海尔整体物流方案

（草案）

整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。

海尔整体物流系统

企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

一、海尔整体物流系统规划

根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：

（一）物流运作系统

1、原料供应物流（Physical Supply）

2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

3、销售物流(Physical Distribution)

（二）物流协调系统

1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）

2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)

3、订单处理(Order Processing)

4、营运规划（Operational Planning）

结构功能图如下：

中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。海尔目前物流系统及机构设置情况如下：

所存在问题分析及解决策略

问题：物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物

流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。

解决办法：各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需

要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。

问题：成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物

流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。

解决办法：屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改

变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。配送中心数量、位置、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。

 问题：

2、生产方式与销售计划对物流的影响

海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。

 部门间订单作业流程图如下：

月生产计

采购计划

 成品转移物流模式

密集性销售网点（）

原料物生产能颈”，作业平面大，旺季运力模、高消耗、流 力 集中复杂。不足，服务质低利用率量难以保证。

所存在问题分析及解决策略

问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划

不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

解决办法：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对

历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。

方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可

采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。

问题：从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（LeadTime）较

长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。

解决办法：前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单

处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。详细见子系统规划海尔物流协调系统。

 问题：海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。

解决办法：经济批量规划，具体见子系统规划运输决策

物流子系统规划

一、原料供应物流（Physical Supply）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激

outlet

动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。

据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。

因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。

二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)

（一）库存决策

1、青岛成品战略库规划

根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。

分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：

A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。

仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。仓间面积

大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。

管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托

盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。

B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。

C类库存： 不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。仓库要求： 靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。

规划程序：

 产品划分

K-U曲线划分法。 库存量统计

A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。

库存面积确定

 仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：

产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；

A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化

2、成品配送中心决策

为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。<目标>仓库选址决策要解决下列问题：

适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位置；

各需求地归属划分；成品配送中心规模

 职能作业

 库存控制与仓储管理

<规划程序> 解决程序如下：

 确定数量决策与位置选择影响因素 干线运费与配送费用总费用最低

解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法

资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）

解决方法：调整评判法

具体结果见海尔成品配送中心选址系统 

 确定仓库规模与职能作业

（二）运输决策

1、运输方式选择

三、销售物流(Physical Distribution)

（一）物流能力定位与客户服务策略

（二）库存模型规划

1、市场预测2.订货模型

3、库存水平政策

（三）仓储管理

（四）配送管理

5.海尔物流规划 篇五

——海尔国际物流案例分析

09物流管理欧健良0705020038

当国际物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，使自己不但加速向国际性的企业集团演进，而且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢„„国际物流在海尔却有一点意想不到的成功：在全面引入国际物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。

虽说海尔在业内称为“中国物流管理觉醒第一人”，但纵观所了解的许多案例中，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给国际物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是一个企业内部自营物流的一个做得很好的典范而已。但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制一如海尔在引进国际物流那样有壮士断腕的决心进行脱胎换骨的流程再造的话，那么中国经济也许会因为国际物流所提供的升级动力而提升到一个全新的“可持续发展”的高度和阶段。

在海尔物流阔步前行了两年多后，仍然使人感到海尔人对其战略起点的回答颇具深意。所谓站得多高，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从一开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争力的战略高度上。

传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处理库存，削价便成了唯一的出路。在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危险游戏”，海尔另辟蹊径、消灭库存，使定单真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。国际物流作为实现为定单而采购最重要的支持系统，浮上了海尔的战略层次。

海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的。那么，海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作，由物流公司合作来承担起物流业务呢?总体来看主要有以下几个方面的原因：

1、我国的第三方物流尚未成熟。

无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

2、物流外包一个度的问题。

无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这可是关系到企业生死存亡的大事。

3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。

企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包吗?显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢?看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。

应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。

下面，我简单介绍下海尔国际物流中心概况：

一、海尔国际物流中心概况

海尔国际物流中心位于青岛海尔工业园区内，于2001年投入运营，配备了具有国际先进水平的自动化物流系统，如图1所示。整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理控制下进行，并与海尔的ERP系统无缝对接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息的自动处理等功能。

物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。

原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。

成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。

二、海尔自动化仓库的技术创新与收益

（一）海尔自动化仓库的技术创新

海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。

新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率；采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性；采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能；采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。

（二）自动化仓库带来的收益

海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料

4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。

自动化仓库的使用对海尔物流的改革起到了很大的推动作用。

1、提高了海尔物流的标准化运作水平

物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。

2、增强了海尔物流服务能力

自动化仓库具有很好的灵活性和扩展性。刚开始设计立体仓库时考虑的只是放空调事业部的货物，但是通过计算机系统管理后，只占很少的库容，海尔马上把冰箱、洗衣机、电脑全部都放进去，很快减少了这些厂的外租库。整个效果非常明显。

从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点，企业要想发展，必须要有增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点。企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量，就是说挣得多一点;要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的;但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必然。

我国社会正处在向市场经济方向发展和完善的阶段，长期以来计划经济造成的烙印不能一下子抹掉。传统上我国就是一个重生产、轻流通的国家，在很长一段时间，我国处于卖方市场，只是近几年才由卖方市场转入到买方市场，但整个社会的重心还在生产领域。对流通的忽视导致我国现在的物流成本居高不下，而企业在逐渐认识到这个问题之后，必然要加大自己在这方面的投入力度，首先

从自己做起，既然认识到了这样的问题，就要努力把它改善，使得企业的运作实现合理化。

6.海尔现代物流创造的奇迹 篇六

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感

技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的 20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体

系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。