业务流程再造理论综述（精选7篇）
1.业务流程再造理论综述 篇一
案例二：
1、什么是业务流程再造？
业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。
1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。
2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
2.业务流程再造理论综述 篇二
物流作为一个新兴的行业,随着经济的快速发展,在社会上扮演着重要的角色;同时物流也是第三利润的源泉,为企业创造了更大的财富。伴随着物流业的发展,第三方物流也登上了历史的大舞台,凭借其物流技术和资源的集中优势,为其他企业提供着优质的服务。但是物流在中国的起步比较晚,发展水平也远低于国外发达国家,物流配送方面存在不少问题需要解决,物流配送业务流程落后、不科学,有待于改进。因此国内的学者加强了对第三方物流配送业务流程优化的研究,通过大量的研究方法,进行分析、探索。通过调整、甚至重组配送业务流程,加强对配送业务的管理,以期达到优化配送业务流程、提高运作效率及服务水平、降低运营成本的目的。通过对前人研究成果的归纳和总结来了解配送业务流程优化的现状,为以后的研究和工作打下基础。
2 第三方物流配送业务流程优化的文献统计
本文根据国内外对配送业务流程优化发面的研究现状,收集了2005年到2015年在中国知网上发表的较高学术水平的学术论文,分析了文章中所研究的第三方物流配送业务流程优化的内容及优化方法,按照发表年份、优化内容、优化的方法进行分类和统计,为配送业务流程优化研究提供方法和依据。
其中,优化内容分为三类:1.第三方物流配送业务流程结构优化2.第三方物流配送业务流程时序优化3.第三方物流配送业务管理水平优化;优化的方法主要有物流模拟仿真技术、信息技术、6s管理、petri网络模型法、其他方法等五类方法。统计结果如下表所示:
3 第三方物流配送业务流程优化的内容综述
3.1 配送业务流程结构优化
Nick Russell,Wil M.P.vander Aalst(2008)等用UML 2.0中的活动图对企业的业务流程进行建模,利用活动图建模能够描述一个高层次的动态系统的行为。
Hongbo Shan,Shuxia Li,Weizhong Tong(2011)基于价值链理论,建立第三方物流合作的业务流程优化模型,通过分析业务流程活动之间的关系如何分,确定业务流程活动的成本和价值。
Niedermann Florian,Radeschiitz Sylvia,Mitschang Bernhard(2011)认为如今大多数企业的成功依赖于他们的核心业务流程的效率和有效性,重点讨论了如何使用检测和实施过程改进的形式化过程优化模式。
Niedermann Florian,Schwarz Holger(2011)主要研究利用业务优化平台来应对技术限制和比较选择等挑战,集成一个正式的优化技术与数据分析目录,协助分析师用最合适的优化技术来为具体情况提供应用程序。
陈勇(2005)等人在其研究中以互联网环境下的物流配送系统为研究对象,认为系统架构在系统中起着关键的作用,同时还认为系统的架构是由业务动作流程的配送区域所决定,因此,在研究系统架构的同时,还需要对业务流程的配送区域进行研究。
高婷(2010)提出企业在进行业务流程优化时,应用成本分析法(ABC法)提供的信息,对所有的业务活动进行分析,可以尽可能地消除非增值性活动,简化业务流程,从而降低企业的运作成本。
王寿欣(2010)应用工作流技术,给出了一种企业应用信息技术实现业务流程再造的解决方案。应用工作流技术进行企业过程的建模和分析不仅可以规范企业的业务流程,发现当中不合理的环节,进而进行优化重组,而且所建立的过程模型本身就是企业非常重要的知识库和规则库,可以为企业的信息化建设提供重要的支持。
曹玉莲(2011)在调研汽车滚装码头的基础上,对业务流程进行分析。通过仿真建模方法找出流程的瓶颈,提出改进措施,进行业务流程优化,并对再造后的流程进行分析,证明了流程改进的合理性。
王慧(2011)在其研究中以Petri网为基础研究了物流配送业务流程的优化方法,并最终建立了基于Petri网的物理配送业务模型,通过实验仿真表面,该业务模型可以有效的提高企业的配送效率,减少配送成本。
徐馥(2012)认为,通过建设信息化平台,推广实时系统(POS)、无线射频识别技术(RFID)、管理信息系统(MIS)等信息技术,对配送业务进行实时监督,达到统一经营运作,保证产品配送质量,提高效率的功效。在对冷链物流配送的优化过程中,遵循定量与定性相结合的研究方法论原则,通过比较研究法用于A集团配送规划前后的分析,得出规划的合理性和实用性。
贾广敏(2015)通过分析苏宁易购华南区物流配送中心的作业流程,在电子商务B2C模式发展背景下存在的问题及对配送中心作业流程提出新的挑战,最后提出基于SAP/ERP环境下苏宁易购物流配送流程优化的解决思路,为提高物流配送效率和服务质量提供支持。
3.2 配送业务流程时序优化
Vergidis Kostas,Tiwari Ashutosh(2008)基于多目标优化算法(EMOOA)和非支配排序遗传算法(NSGA2)对业务流程进行了设计和属性优化,并证明了该方法的可行性和有效性。
李宏(2006)通过在硬时间窗的基础上研究城市冷链物流配送的基本模型,并通过车辆的软时间窗限制对模型进行改进,并进一步考虑了外界温度变化对模型的影响来优化模型,降低了消耗和成本,也保证货物品质安全。
焦丰(2014)认为通过仿真工具,对实际的配送作业环节进行演示的过程,通过对流程进行仿真分析,不仅可以及时检查出模型的异常情况,使这些问题能及时得以解决,而且还能获取一系列的仿真数据通过对这些仿真结果数据进行统计与分析,并运用数据挖掘等手段,可以有效地对配送业务流程的各项性能进行分析与评价,规划出配送业务的合理时间,提高运作效率。
3.3 配送业务流程管理优化
吴洪平(2005)针对在配送过程中所遭遇的问题加入控制的概念,配送控制的最终目的是追求配送系统的最有效率化,追求配送作业简单化、平准化、规则化,以缩短整个配送的作业时间,就如同一般配送系统的要求,仍然追求配送的准确、有效率以及最小的失误,通过应用高科技使配送的效率大幅提高,降低成本的浪费,提高管理水平,甚至达到提升公司形象的目的。
代成宏(2008)在关于业务流程优化实证研究方面,提出企业的业务流程重组与优化应基于客户关系管理,建立符合企业需要的全新功能模块,形成全面的企业前端业务流程闭合环路。
武翔峰(2009)将六西格玛理念与绩效管理相结合,对第三方物流业务流程进行重组,实现了管理系统再造的有效实施,是硬性管理和软性管理的交叉创新,保证了系统再造的成功率。
朱洪文(2011)认为配送流程的再造离不开信息化的支持。由于引入了和技术,整个流程管理中将产生大量的数据。如果不对这些数据进行信息化的处理,将会增加后台的管理难度。因此,坚持信息化的指导思想不仅能提升配送流程的管理效率,而且能增强流程管理的准确性和科学性。
4 研究结论
4.1 在第三方物流配送业务流程优化研究成果中,国内学者把重点放在业务流程结构的优化上,因此其成果比较显著,而对配送业务流程时序优化及配送业务流程管理优化研究的较少。
4.2国内学者对第三方物流配送业务流程优化研究所涉及的行业比较广泛,包括:电子商务行业、烟草行业、超市行业、冷链行业、汽车行业等。
4.3 在使用的方法上:
petri网络模型法以及物流模拟仿真这两种方法使用的较多,该研究方法也比较成熟,在配送业务流程结构的优化上适用性强,对各个行业均可合理的应用。对处理并发、同步、异步、并行、非确定性等难以解决的实际现象时有显著地作用。
5 研究不足和展望
5.1 国内学者在对第三方物流配送业务流程优化进行研究时,着重放在配送业务流程结构优化上,对管理水平优化的研究太少,而管理水平的提升对一个企业来说至关重要,其带来的效益也是比较可观的,研究管理水平优化具有积极意义,有待于加强研究。
5.1对于冷链行业的第三方物流配送业务流程优化方面,国内外学者研究的较少,且研究的水平低下,对该行业的研究基本上属于空白领域。冷链物流作为新兴行业,在社会中占有重要地位,也具有较好的发展前景,因此在未来有必要对该行业进行深入的研究。
5.3流程仿真中有些参数的设定都是很理想化的,如变迁和库所等参数。理想情况下,不同变迁活动都是服从均匀时间分布的,并且库所的容量也是没有限制的,然而在实际上以上情况发生的概率很小。因而,在理想情况下得到的研究结果与现实还是有一定的差距的。要想准确的发现企业在实际配送业务流程中的问题,还得做进一步的改进。
摘要：针对2005-2015年关于第三方物流配送业务流程优化的国内外文献进行梳理和分析,按照优化的内容可以分为配送业务流程结构优化、配送业务流程时序优化和配送业务管理水平优化三类,按照研究方法分为物流模拟仿真技术、信息技术、6s管理、petri网络模型法、其他方法等五类。根据统计分析得出其研究现状及水平,并进一步提出研究的方向。
3.业务流程再造理论综述 篇三
关键词:和谐管理;业务流程再造;不确定性;优化设计
一、前言
20世纪90年代初美国两位管理学专家M.Hammer和J.Champy提出的业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)，由于BPR适应了当时市场激烈竞争和客户需求多样化的要求，很快在欧美等发达国家和地区掀起了应用的热潮。BPR的核心是强调对以业务流程为改造对象，从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性的思考和分析，根据企业的战略目标和过程愿景，对流程进行彻底的重新设计，以信息技术、人与组织管理为使能器，使企业的性能指标和业绩得到巨大的改善。自从BPR的概念提出之后，学者进行了大量的研究，有人认为BPR是“组织内部和组织之间工作流和流程的分析和设计(Davenport, Short,1990)；是“对业务结构、流程、工作方法、管理系统和产生及传递价值的外部联系的再思考、重构及简化”(Talwar, 1993);是“对于操作流程和组织结构的根本性再思考和再设计，关键点在于组织的核心竞争力，以达到组织绩效的剧烈改进”(Lowenthal,1 994)等;Whiting认为，BPR的主要因素是人，为了成功地实施BPR，必须先进行人的再造。这些观点虽然各自的描述不同，但它们的本质是相同的。
90年代末BPR实践由于相当多的失败案例陷入了低谷，其失败的原因，实践者和研究者从不同的角度予以分析。钱皮(Champy，1995)在后期也认识到了组织结构、企业文化等对再造的不可忽视的一部分。Coulson-Thomas(1996)指出．许多企业的BPR都只注重短期的成本和时间的节约而忽视了长期性的强化学习，而持续的学习恰恰是竞争优势的持续性来源。
实际上，业务流程再造的实施和其他的管理问题一样受到各方面因素高度不确定性的挑战。针对不确定性，需要从两个方面管理：
第一，降低要素的不确定性程度，使之尽可能转化为确定性的可控因素，如对组织行为、人力资源和文化冲突等方面的管理。
第二，对相对确定的事物进一步优化，使之能够更为经济、有效，如网络技术、成本计划、进度、流程建模等。
作为一种全新的管理思想，BPR发展的新趋势主要表现为和其他理论的融合，业务流程再造要结合不同的环境，和其他的新理论进行新的探索。本文从和谐管理论的角度出发，阐述BPR新的理念和方法，探索BPR理论应用的新思路。
二、和谐管理理论的介绍
和谐管理理论是西安交通大学席酉民教授和他的研究团队在总结东、西方管理思想的优缺点的基础上，提出了和谐管理论，席对和谐下的定义为，“系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境，以及系统成员和子系统活动的总体协调性”。而和谐管理即是指组织围绕和谐主题的分辨，以优化设计(倾向西方科学管理思想)和人的能动作用(倾向于东方人本主义的管理思想)为手段，提供问题解决方案的实践活动。
1.和谐管理的思想
和谐管理思想就是围绕要解决的问题(即和谐主题的分辨)，对能科学安排的内容尽可能优化设计(基于科学理性)，对无法实现优化设计的主要营造一种良好的氛围(基于人本非理性)，使得每一个人有能动性，而且创造一个大家能够发挥作用的平台，并使之与优化设计部分相融合，从而使组织能够自主地根据环境的变化来主动适应、自动调节，以应付来自外界快速与不确定的环境。在席酉民的观念中，管理要处理的主要问题就是“人和物的互动关系”，人的不确定性和物的可无限优化性(由于技术的发展和人类的智慧)二者相互影响。优化设计的局限就在于，认为最理想的管理模式就是将人的不确定性转化为确定性，把管理变成类似一部机器一样的投入产出过程。和谐管理不再简单地追求科学化，而是追求两种思路，就是一方面用优化的思路解决客观科学的一面；另一方面用减少不确定性的思路解决人的主观情感、行为的一面。前者为“谐则”，后者为“和则”。能够事先安排、用科学方法解决的，用科学优化解决；反之，让人发挥他的创造性，随机应变。
2.和谐管理的内容
和谐管理的基本内容包括和谐主题分辨与漂移、和谐管理体系的分析和设计、优化及不确定性消减。和谐主题可被理解为:在特定情境下，组织中人与物要素互动过程中所产生的核心问题。通常情况下，由于组织面临环境的多变性，和谐主题会发生不断的变化，称之为“和谐主漂移”。这种“柔性、变动性”的理论观点恰恰使它自身对不断变化的环境保有足够的应变、学习和适应能力。当和谐主题发生漂移时，“优化”和“不确定性消减”将扮演不同的角色，其贡献当然也有所差异。和谐管理体系的分析和设计就是针对环境或系统的问题进行研究，采取“和则”或“谐则”的处理相关事务。和谐管理理论将与人有关的问题归结为“和”的问题，并将“和”定为人及人群的观念、行为在组织中的“合意”的“嵌入”，而“和则”是从“和”概念中派生出来的一套人嵌入组织的规则。“和则，主要是为了消减源于人的不确定性。“谐则” 是 指一切物要素在组织中“合理”的“投入”。从另一个角度，“谐”则考虑的是科学化、物化的东西，它讲究的是比例协调、配合得当以及科学安排，它可以是结构，也可以是过程/流程；可以是静态的，也可以是动态的。总之， 和谐管理理论中优化主要是指和谐主题中能够通过科学技术的手段和方法来明确表示的变量关系，尽量通过优化的手段来进一步确定，优化主要是与“谐则”的手段相连一起的。不确定性消减是指由于“和则”中人的不确定性存在，对管理中不能完全用科学数理手段来优化的变量关系，通过“和则”中的手段与方法来消减，从而达到管理的目标。
三、和谐管理理论对业务流程再造的启示
前文所述，BPR的实质可以认为是对企业 的一种系统变革，其核心领域是对企业业务流程的变革，其根本的目的是要对被专业分工和官僚体制分割的支离破碎的各类流程重新设计和再造，因此其核心的思想是对流程的整合以及高效率的追求。业务流程在实施的过程中，管理者关注的重点会发生转移。如果我们把 BPR实施看作是变动的过程，BPR就是人要素与物要素的互动组织绩效改进的实践活动，那么BPR的和谐主题可被理解为：在特定的外部环境和内部环境下，业务流程的人的要素与物的要素互动过程中所产生的核心问题。结合BPR的过程予以论述。
1.BPR的准备阶段 ，采取策略性思维工作方式
BPR的准备阶段，管理者应借助于和谐管理理论的策略性思维分析未来的BPR的任务、范围和可使用的资源。通过“谐则”规划BPR的方案，借助于制度、契约（激励和约束）和环境因素（环境的诱导）使员工表现组织想要的行为，尽量提高员工的对业务流程再造的热情和努力程度，从而发挥其能动的创造作用。
业务流程再造的基础活动是对企业的外部环境和内部条件进行分析。根据分析研究的结果和选择的目标，树立公司对未来的远景。分析组织的现在的状况，对比其和远景目标的差距，确认形成差距的关键流程，结合企业的资源和能力以及顾客的需求，确认企业的战略目标以及业务流程再造的目的。同时，组织业务流程再造需要有信心面对和化解阻力，还要艺术性的引入危机意识和勾勒出未来业务流程再造后的远景。
2.BPR的流程设计阶段，采取程序和步骤性思维
设计合理科学的新流程应借助于和谐管理理论的程序和步骤性思维方式，在理性设计的指导下，对当前条件下能够确定和优化的工作，规定具体的行为路线及测量评价的方法和标准。解决这类问题的核心是了解事物（流程）与人（可物化的部分）之间的确定性联系，设计出人们所必须遵循的确定性的流程、结构或者严格的制度，也就是“优化设计”。当然，社会分工、科学的发达使得组织的运作设计的基础日益丰富，组织可借助于已有科学成果、内外部专家等对管理活动进行优化设计，借助于计算机的建模和仿真技术的应用，可以优化业务流程的设计。比如引入IDEFO模型进行流程设计，应用作业成本法实施分析流程。设计新流程需要考量原有的流程及其相互关系，流程的整体结构是否合理等。业务流程有四个基本的要素，即活动、活动的逻辑关系、活动的方式及活动的执行者，这四个不同的要素在不同的流程的地位和作用是不同的，但在流程中，至少有一个要素起关键的作用，提高关键流程的效率，是新流程设计的核心。流程再设计时，通过活动的合并或分散、改变活动的逻辑关系、改变获得的执行者及活动的实现方式重新设计新流程。同时也要改变流程与流程之间的逻辑关系，通过流程逻辑关系的完善与改变，设计出高效的业务流程。
3.在新流程的实施阶段，要强调文化和人际思维
业务流程设计结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，观察新的流程是否达到目标。此外，一次业务流程再造项目的实施并不代表企业改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续的改善才能实现，组织的成员面对新的工作流程和工作方法，可能茫然失措，管理者也可能没有系统的激励方法。针对环境不确定性和管理者有限理性，无法事先规定最优的行为路线，主要适用“和则”。和谐管理理论的文化及人际思维则是针对任务中难以理性设计的部分，考虑通过创造文化氛围等环境手段，鼓励人与人之间的密切沟通和配合及其对组织的承诺，自主地寻找解决方案。
总之，和谐管理理论视角下的BPR研究新思路在高度不确定性的条件下，运用和谐管理理论研究BPR的主要思路如下：以BPR目标为导向，从分析组织所处的内外部环境出发，识别出具体阶段和具体情况下的和谐主题，针对物的要素和人的要素，分别在优化工具库(“谐则”指导下)和不确定性消减工具库(“和则”指导下)提取相应的工具，综合运用这些工具进行管理，组织获得最大的绩效。而在和谐管理理论视角下，需要发展的方法集中于：BPR和谐主题的分辨方法，不确定性消减和优化间有效的对话方法，更加有效的优化方法和不确定性消减方法等等。总之，和谐管理理论为高度不确定条件下的BPR 的研究提供了一个新的思路。
四、结束语
面对复杂多变的环境，组织进行BPR是提高竞争力的有效途径，应结合和谐管理理论这样的指导思想，动态的看待业务流程再造的问题。在业务流程再造的过程中，组织应采用采用科学的分析方法对企业内部的流程进行分析和比较，对流程的每个环节都进行了科学的分析和设计，在理性的范畴内尽可能地提高新产品流程改造。更重要的是，要高度重视人的行为，把人作为一个活的因素，强调人在在整个再造过程中所具有的重要影响作用。
参考文献:
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4.零售银行信贷业务流程再造 篇四
1、我国股份制商业银行信贷流程再造应遵循以客户为导向
国际银行业流程再造都是以客户为导向的银行组织结构再造为特征。90年代以来,一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则,重新设计并调整其组织机构,普遍做法是:把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门和分行部门。其改善银行服务效率、提高银行竞争力并高效运作的前提还在于适当而充分的授权。三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。
通过“业务处理中心化”,在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,从制度上保证银行稳健经营。商业银行总行按照业务种类及服务对象设立个人银行部、公司银行部、金融机构部、交易部以及信用卡服务部等,并建立一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心等。与此同时,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中心、贷款审批中心和坏账清收部门等。个人金融服务中心和公司银行服务中心实行客户经理制,负责向客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供“一站式”服务。
在商业银行信贷业务流程再造时,首先要按照以客户为导向的原则,进行组织结构再造。要树立大信贷观念,贴进市场:一是在机构设置上,从总行、分行到支行的机构设置都向市场倾斜,如从上到下都设立公司银行部、个人银行部、同业金融部,在职能界定上,总行负责系统管理、政策指导、行业和产业客户的开发,分行负责系统营销和营销管理,支行市场部门具体负责客户的开发和维护;二是在市场机构推行客户专家型的客户经理制。在国际银行发展
过程中,1970年前后,客户与银行之间的关系以信贷业务为主,因此,客户经理的职能停留在信贷员层次上,相对比较单一,与其他部门关系不紧密;进入20世纪80年代后,客户融资渠道更加广泛,银行的经营范围和业务品种发生比较大的变化,客户对银行产品的需要已经由贷款转向更全面的服务,这样,银行产品专家应运而生,并开始介入对客户的服务,客户经理要向银行产品专家转变。90年代以来,计算机技术的发展为银行收集、分析、存储客户信息提供了充分的技术条件,推动商业银行的客户服务进入新的层次,银行产品专家的职能得到进一步扩展,除了向客户直接介绍产品的特点外,还定期以一定形式向银行客户经理提供产品信息,客户经理与产品专家相互配合,发挥团队精神,向客户提供本银行可以提供的一切服务。三是实行信贷组织机构的有机配套和制约、协调机制。在信贷组织机构设置时,实行客户专家经理、信贷经理和风险经理相互分离、相互协调、相互制约的机制,客户经理处在与客户接触的一线,负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计,信贷经理根据银行风险管理的需要,进行客户的风险识别和度量,决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等,风险经理履行最后责任人的职能。
2、我国股份制商业银行流程再造要有利于信贷资产质量的提高
银行信贷业务流程再造是商业银行日常信贷业务再规划的战略过程,其目的在于通过相关业务的添加、分拆、转移、退出或融合等,抓住不断变化的市场机会,发展更具潜力的业务,为银行增加经济收益。在国际商业银行由小型化向大型化银行转变的过程中,商业银行信贷流程的再造特征是把资产作为银行经营的最重要的资源,放在经营管理的核心位置,以资产优化为主导,在组织结构调整中突出了市场风险防范及资本市场运作和管理水平等内容,从而建立起适应市场变化需要的新的商业银行信贷业务组织结构。
我国股份制商业银行还处于向大型化发展阶段,理想目标是大和好的统一,我国的市场秩序和信用环境使我国股份制商业银行的客户导向在信贷业务上具有一定的异化性,因此,我国股份制商业银行的信贷业务流程再造要坚持“客户中心”与“资产优良中心”的统一。因此,信贷业务流程再造要建立独立化、垂直性的信贷流程结构:一是信贷业务由行政首长负
责制再造为专业首长负责制,总行、各分支行设立信贷副行长,信贷副行长对信贷投放、信贷资产质量负总责,弱化信贷业务与其他业务发展的关系,防止因为发展冲动而放松对信贷资产质量的牺牲;二是实行信贷业务垂直管理体制,各分支行信贷机构负责人对信贷副行长和上级信贷管理机构双重负责,在业务政策、操作程序、投放重点、制度管理方面,受上级信贷管理机构的指导和监督,在具体操作上受信贷副行长领导,在职务任免、考核方面,由信贷副行长提出意见,由上级信贷管理机构审查批准。
3、我国股份制商业银行信贷流程再造要考虑有利于银行产品的整体营销
国际商业银行信贷流程再造经历了以产品设置代替完全的功能设置、进而到面向客户设置的过程。在产品设置阶段的再造,形成了一种高耸的金字塔式的架构,出现机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是,信息循环不畅,多一个层次,就多一次信息衰减过程,管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减,其结果是信息传递困难,对市场变化反应滞后,管理效率低下。我国股份制商业银行还没有进入产品设置阶段,甚至还没有进入功能设置阶段,但信贷管理层次的重复、管理机构的重叠、管理控制的不力、营销不畅的问题却一点也不少。因此,在银行信贷流程再造时,要将功能设置、产品设置和面向客户设置相衔接,要有利于产品的整体营销:一是按照整体营销的要求设置信贷组织管理机构,要明确,信贷机构也是营销机构,不过营销的是信贷产品而已,因此,信贷管理机构的设置要有利于与营销机构的衔接,要贴近市场,随时根据市场的需求改进信贷营销和管理工作;二是信贷产品要不断创新,信贷组织管理机构要不断根据市场需要,创新信贷产品,开展有针对性的产品营销,面对客户的基础是提供满足客户需求的产品和服务。三是信贷组织管理部门要对信贷营销部门开展及时的行业指导和企业指导,开展行业和产业分析,加强对全国投资政策的研究,制定本单位行业政策和企业投向,指导全行信贷营销人员开展信贷营销活动。
4、股份制商业银行信贷流程再造要以信贷信息管理的科学化为前提
5.业务流程再造理论综述 篇五
伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。
1.柜面业务效率
近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。
2.全面实时的客户信息缺乏
国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。
3.前后台工作划分
国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。本质上延长了柜面处理时间。
4.信息系统支持显不足
近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。
本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。
二、柜面业务流程再造
总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。
1.网点服务流程转变
网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。网点服务流程改造的主要措施包括以下。
（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。
（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。
（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。
（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。
（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。
（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。
（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。
2.前后台业务流程转变
前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。
前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。
后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。
3.电子渠道服务流程转变
与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。
（1）电子服务渠道流程改造重点包括：
◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。
◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。
◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。
（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:
◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。
◆整合渠道，实现多渠道的互动。
◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。
4.客户关系管理流程
建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。
建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。
（1）营销流程
* 市场分析
* 制订营销计划
* 研发产品
* 管理市场推广活动
（2）销售流程
* 管理客户分配
* 制订销售目标和执行计划
* 制订大客户销售计划
* 管理商机
* 评估客户经理销售业绩
（3）服务流程
* 受理客户咨询
* 处理客户交易
* 处理客户投诉
* 管理客户满意度
* 保留价值客户
三、IT应用支持
银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。
在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。
这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。
四、实施
在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。
由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。
6.业务流程再造理论综述 篇六
本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（bpm）的理念，结合集成信息系统体系结构（aris）管理体系，并融入jit思想。详细的描述基于s工厂供应链管理流程再造的策略。
关键词：供应链；流程再造；信息技术；aris；流程建模
中图分类号： t-19 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3
0 引言
随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合jit等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。建模的评价方法
目前现有企业常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中aris采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。
集成信息系统体系结构（architecture of integrated information system，aris），是一种基于过程中的描述。通过aris建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。工厂核心业务及问题现状
通过对s工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。
2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著
2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计
目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用excel。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。
2.3 生产调度、配送缺少合理性
物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。建模分析的基本步骤
3.1 建设目标
针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。
3.2 建设实施范围
涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。
3.3 建设步骤
按照组织视图、功能视图、eepc流程驱动分别建模。
3.3.1 组织建模
组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）
3.3.2 基于功能建模
功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据s工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。
3.3.3 基于eepc过程建模
流程视图中的事件驱动流程链（eepc）是重要的用于描述流程的模型类型，是aris建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eepc建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eepc驱动流程图，如图3所示。
流程优化
4.1 流程优化目标导向
面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。4.2 工厂现状模型分析与改造
概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：
4.2.1 业务功能
①分析aris业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。
②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合erp采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。
4.2.2 业务流程
分析aris业务流程。
①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。
②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（just in time，jit），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。
此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的erp进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的bom表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的bom表建设，并要保证bom的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过erp传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）
4.2.3 业务组织
由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。结语
7.业务流程再造理论综述 篇七
一、化工企业业务流程再造的内涵
化工企业流程是指化工企业为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合, 从总的方面来说, 就是化工企业通过完成其业务而获得利润的过程。甚至可以说, 化工企业就是依赖于各种各样的流程来运作的。化工企业中的生产流程、财务流程、化工企业发展战略流程、新产品研究与开发流程、采购流程及售后服务流程等都是化工企业流程的一种表现。其中化工企业业务流程再造就是对化工企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计, 从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。其中, “根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。“根本性的再思考”就是对化工企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”, 等等。通过对这些问题的重新思考, 化工企业可能发现自己的战略目标是过时的, 甚至是错误的。“彻底性的再设计”, 意味着对事务追根溯源, 对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补, 而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程, 创造全新的完成方法;它是对化工企业进行重新构造, 而不是对化工企业进行改良、增强或调整。“戏剧性的变化”, 意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就是要使化工企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是流程再造成功的标志与特点。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动, 是一个价值链。竞争不是发生在化工企业与化工企业之间, 而是发生在化工企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节实行有效管理的化工企业, 才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、化工企业业务流程再造的作用和意义
化工企业业务流程通常可以描绘成一个价值链, 竞争不是发生在化工企业与化工企业之间, 而是发生在化工企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节实施有效管理的化工企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。成功的化工企业流程再造可以从以下四个方面对化工企业的管理发挥重要的作用。
1、实现职能管理到面向业务流程管理的转变
业务流程再造强调面向业务流程的管理, 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方, 缩短信息沟通的渠道和时间, 从而提高对顾客和市场的反映速度。
2、注重整体流程最优的系统思想
业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动, 尽可能减少无效的或不增值的活动。
3、充分发挥每个人在整体业务流程中的作用
业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方, 这就强调了业务处理流程上人员的素质, 并强调了团体合作精神, 将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。
4、面向客户和供应商整合化工企业业务流程
当前的竞争不再是单一化工企业的竞争, 而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争。这要求不仅对一个化工企业内部的业务处理流程, 还要对客户、化工企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
三、化工企业业务流程再造的实施步骤
化工企业的决策者们要进行流程再造的实践, 就必须了解具体的流程再造方法、步骤, 包括各阶段的工作、任务以及完成某项工作所进行的活动和应用的方法、技术等, 必须了解在某一个具体的流程再造项目中, 涉及的阶段、工作、任务及其次序可能会有所不同。
1、制定战略阶段
这一阶段是项目策划阶段, 也是为流程再造建立“宏观模型”的阶段, 变更的必要性及可行性都要经过严格的检查。由于流程再造对于化工企业而言具有战略意义, 并具有较大的风险, 因此获得高层领导的支持是至关重要的。因此, 高层管理人员必须达成统一的认识, 可以通过开展一些讨论会来加深对流程再造的认识, 在进行讨论和加深认识的过程中高层管理人员实现思想观念上的统一。一旦管理层了解到流程再造对公司战略的重要性, 他们才能全面支持化工企业流程再造活动, 也只有化工企业领导的支持才能保证流程再造的顺利进行。流程再造的倡导者必须是化工企业的高层领导, 因为他们具有很高的威望, 拥有调动化工企业资源的权利, 当然更需要对流程再造具有很大的热情。
2、组建工作小组
流程再造小组的职责是分析现有的流程, 并负责设计和执行新的流程。组建原则应以精干、小型化为宜, 成员可以由圈内人和局外人构成。圈内人是指化工企业内部实际从事现有流程工作的员工。局外人是指来自其他部门甚至化工企业外部人员, 他们不受既得利益的约束, 不受思维定势的影响, 往往能一针见血地指出旧流程的顽疾和弊病, 并能够超脱地勾勒出新流程的模样来。通常情况下, 局外人的人数应该比圈内人的数量要少。在进行流程再造之前, 应及时地向广大的外部持股者和公司内部的所有员工进行必要的有关流程再造的宣传。这样可加强有关人员的创新精神和成就感, 来减少流程再造运动中的阻力, 以求共同合作来完成流程再造的任务。
3、确定再造目标
化工企业实施业务流程再造时, 不仅要确定流程再造要达到的目标, 而且还要设置高水平的战略目标。通常战略目标是以世界一流标准为基础, 或以行业领导者所设立的“标杆”来确定的。其次, 还要提供判断项目成功与否的流程属性标准。根据对流程的初步分析, 流程再造的行为目标可能是非常宏大的, 但重新设计流程其目标又是可以达到的。这种行为目标应当符合以市场为基础的公司目标, 如比较好的产品质量、较高的顾客或供应商的满意度以及较短的交货期等。为了准确地了解流程属性, 采纳流程用户需求分析是明智的, 该分析一定要包括最终流程用户的需求分析, 其目地在于, 确保流程目标和属性能够支持所确定的用户需求。此外, 尽可能地运用多种与战略目标相关联的指标, 往往能取得最大的总体收益。
4、再造设计实施
流程再造设计的包括各种再造方案的选择, 要寻找既能实施化工企业战略, 又能与人力资源、组织变革相结合的方案, 并尽量将岗位和工作流、信息流和技术等方面搭配合适, 最终完成新的流程系统的设计。设计流程再造方案, 需要再造工作小组的成员有突出的创新精神, 要打破常规, 从而设计新的流程。
总之, 业务流程再造是化工企业管理的重要内容, 我们要充分发挥每个人在整体业务流程中的作用, 强调团体的合作精神, 将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。同时因为作为一种革新理论, 业务流程再造还远未成熟, 对业务流程再造内在机理和本质规律的更深程度的认识还远未建立。而且, 先进的理论, 革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全, 分析工具不得力, 都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。
摘要：在日益激烈的市场竞争环境下, 化工企业如何面对来自顾客消费水平的不断提高, 化工企业与化工企业之间对市场的争夺, 化工企业必须认真审视自身的组织结构和业务流程, 并运用即业务流程再造理论对化工企业进行业务流程再造, 以获得竞争优势, 完善自身的核心竞争力。
关键词：业务流程再造,化工企业,管理
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