企业融资成功的案例

企业融资成功的案例（精选8篇）

1.企业融资成功的案例 篇一

锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

2.企业融资成功的案例 篇二

目前, 我国工商注册的民营企业超过千万, 然而其平均寿命却短得可怜, 以深圳为例, 注册企业的平均年龄仅2年, 除去一些大型企业数十年的企业年龄, 可想而知很多企业的寿命何其之短。此中原因主要不外乎如下三个问题。

第一, 企业缺钱, 资金困境。资金就像企业的血液, 一家企业的血流干了, 那么企业也就完了。解决企业血液的方法有二种:一是内部造血, 二是外部输血。然而, 民营企业从小就“体弱多病”, 它不具备太多的造血功功能, 所以, 大多数民营企业完全是依靠外部输血来维持企业的生命。

第二, 企业缺人才。一家企业的发展永远离不开人的推动。然而, 今天的人才招聘工作, 特别是民营企业的人才招聘遇到了前所未有的挑战。

第三, 企业缺赢利模式。中国民营企业多数难以生存, 关键还在企业缺少赢利模式。产品严重同质化的市场经济, 企业靠什么竞争呢?

幸运的是, 中国还是出了华为、腾讯、联想、海尔等知名的企业, 我本人也恰好在其中企业工作过10多年, 这里重点讨论第一个问题, 即企业的资金问题。

二、如何解决资金困境

首先、企业的老板是肯定没有能力印刷钞票的, 他们也都不是伪钞制造者。企业的每一分钱必须要是合法经营的收入, 或通过支付成本拆借而来的资金。

(一) 融资、输血

融资的方案大把:综合授信、信用担保贷款、买方贷款、个人委托贷款等等。说白了就是, 各种方式的拆借。

而获取融资的对象也有很多:银行、证券公司、甚至个人, 这些不同的对象适用于不同的场景和企业规模。融资的具体方式不外乎两类:一是借;二是入股。而这两种方存在本质上的区别:借款只需要支付定额的利息, 而入股则参与公司经营, 参与企业的利益分享, 当然也承担更大的风险。本文所例是某世界五百强企业向个人融资入股的案例, 属于后一种。

(二) 业务改进、内部造血

只有公司有了比较好的经营业绩才能为当期的企业的利益分配、新产品投资, 战略规划提供资金保障。同样, 持续的经营利润、现金流, 是保障公司持续发展的坚实基础。

所以, 企业拥有强的核心竞争力, 长期良好的经营业绩, 在特殊时期能够获得银行或其他组织、个人的资金支持, 这是一个完整的体系, 我们依据案例, 重点讨论企业内部融资方案。

三、某企业内部融资方案的选择

其实有很多企业都有内部融资的操作, 但成功者只是少数, 失败者则更多。我这里简单以自己的理解分析一下我曾在企业的内部融资情况, 用以分享。

2001年前, 华为公司以一元一股进行内部融资。

华为公司在成功进入第二次创业的时候, 对公司近10年的经营与管理实践进行了总结, 制定了指导公司发展的纲领性文件———《华为公司基本法》。在此过程中, 中国人民大学的教授对华为公司的经营理念作了概括和提升, 明确地提出了“知本主义”的概念。而配股制度则非常有力的诠释了对员工的利益分享。

此后, 华为公司实行期权改革, 即新员工不再派发长期不变一元一股的股票, 而老员工的股票也逐渐转化为期股, 即所谓的“虚拟受限股”。

期权的获得是不需要个人出资购买的 (公司协助贷款) , 只要工作满一年的员工都可以获得相应数量。

此后几年华为公司开始降低股票的分红, 而实行溢价。到2010年左右, 由于股价一涨再涨, 很多新入职的员工开始反应, 公司的股票即便给予购买权, 但现金压力太大, 尤其是从2011年开始, 由于一些信贷政策的原因, 不能再实现通过公司担保向银行借款这种操作方式, 造成员工尤其是新员工的购买股票的压力进一步增加。所以公司近2、3年股票收益又转为以分红为主, 而不是股价上涨。

四、如何让内部融资手段持续发挥作用

不言而喻, 能够让提供内部资金的员工持续支持公司的发展, 稳定的投资收益是最主要的保障。

以华为公司为例, 过去一段较长的时间, 伴随着公司的长足发展, 一直保持了比较不错的资本收益, 员工比较满意, 总的来说都在年度收益率30%或以上。

华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有“1+1+1”的说法, 即员工的收入中, 工资、奖金、股票的收入比例是相当的。而老员工股票比例更高。

期权比股票的方式更为合理, 华为规定根据公司的评价体系, 员工获得一定额度的期权, 期权的行使期限为4年, 每年可兑现1/4, 价格是最新的每股净资产价格。即假设某人在2001年获得100万股, 当年股价为1元/股, 2002年, 此员工逐年可选择兑现差价 (假设2002年股价上升为2元, 则可获利25万) 、以1元/股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。

近几年, 华为的分红是非常稳定的, 但碍于对新员工购买新股压力的考虑, 尽量避免每股的增值过多, 而多以分红形式发放。以最近的2013年为例, 股票原值5.42元/股, 当年分红为1.47元/股, 且每股增值0.24元, 即增值后5.66元/股。

五、内部融资的风险及其防范

作为有效的资金补给手段和激励手段的内部融资, 具有以上优点的同时, 也存在不可避免的风险。

一是, 法律可能性问题。内部资金融通模式的选择和建立要考虑是否符合有关法律法规要求。就结算中心而言, 还没有直接对其进行规范的法律法规。目前对它的争议主要是结算中心是否吸收子公司的存款。

二是, 子公司的最佳现金持有量问题。对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定, 涉及到集团向子公司的资金划拨最佳现金持有量的确定数量, 直接影响内部资金融通的效率高低, 是内部资金融通中一个非常重要的问题。

第三, 在华为公司的企业员工持股制度的基础上, 普遍存在的一个问题就是企业是否增长, 只要企业不断的增长, 那么可以预期不会有什么问题。

参考文献

[1]冯科, 窦尔翔.《投资银行理论与实务》.对外经济贸易大学出版社, (2010) .

[2]EJMclaney.《公司财务管理理论与实践》.中国财政经济出版社, (2000) .

[3]史忠良.小企业发展研究.北京:经济管理出版社, (2001) .

3.企业融资成功的案例 篇三

【关键词】企业大学；培训与开发；成功因素

企业大学交流公司在1997年对旧的企业模式和21世纪企业模式进行比较后，发现两者的主要变化是多方面的，21世纪企业模式在组织使命与战略、业务与流程再造、员工培训与教育等诸方面都发生了显著的变化。为了应对这些变化所带来的挑战，满足由此产生的员工期望和接受教育及培训的需求，企业不得不重新审视自己的管理模式与培训模式，学习型组织建设受到青睐，这种变化反映的是企业的人才观的转向与变革，从把人看作是企业发展的负担与实现其目标的工具向把人看作是企业发展的动力与战略资源转变。推动这种变革的战略工具之一就是企业大学。

伴随1993年摩托罗拉中国区大学成立，以及1997年西门子管理学院和爱立信中国学院的相继成立，国内一些企业也开始探索并建立了企业大学，如海信学院、春兰学院等。据凯洛格2007年对34个行业的调研数据显示，国内创办的企业大学近100家，预备企业大学或已在筹建过程中的企业大学为数不少。然而，凯洛格管理咨询公司对国内企业大学的调研显示，不少企业筹建大学的目的竟是为“装点门面”，有的企业（特别是国有企业）则是为了规避相关限制性规定，能向国家多申请点企业预算。

凯洛格公司企业大学中心总监李智指出：“人才供给的严重不足，已经成为制约中国企业持续、快速成长的障碍之一。但中国企业的人才培养体系建设却仍然处于初级阶段，未能支撑起源源不断输送优秀人才的重任。”从应然角度看，企业大学应成为企业战略目标的解读者、学习型组织的建设的推动者、培训课程的开发者、教育过程的监控者、人才教育体系的设计者、学习需求的分析者和评估者，但现实的情况却是企业大学远未能承担这些功能，其结果是许多应该履行的功能缺失。

笔者通过对员工培训与开发理论、组织学习理论、企业大学轮模型、“双环”中国企业大学管理层发展模型等相关理论的研究分析企业大学发展的相关理论和企业大学的结构模型及这些理论或模型与企业大学发展的内在关联性，并运用定性的案例研究，分析企业大学成长过程中支撑其成功运作的核心因素。此处列举J大学，通过对这一成功的企业大学进行案例剖析，归纳总结它之所以能够有效运作和发展的核心要素。

J软件股份有限公司是一家集团型民营企业，成立于20世纪80年代，现有员工2万余人。随着企业规模的逐步扩展和员工发展需要的膨胀，为强化公司人力资源管理战略，为不同层次的员工提供优质和个性化的培训服务，提升组织能力和建设学习型组织，经公司总裁会研究决定探索独立的内部培训机构。2006年初，公司准备筹建企业大学，2007年10月正式揭牌成立。J大学的服务对象为J公司全体员工，它的规划目标是将J大学建设成世界一流的企业大学，为全体员工谋求幸福，J大学有专职人员21人。为了有效支持企业大学的发展，公司董事长兼总裁亲任J大学荣誉校长，校长由集团公司副总裁兼任。经过多年的建设与探索，J大学已于2012年发展成为集团级职能部门。作为培训与培养资源中心专注服务内部11家成员企业，与各成员企业人力资源部构成集团整体培养体系。内设三个教学部门，分管领导力、研发、营销、顾问、通用课程培训。

J大学的使命是推动公司组织能力建设，实现公司业务增长和员工发展。在J公司发展过程中，J大学不仅是公司变革助推者，扮演着业务伙伴及员工发展顾问的角色。J公司于2006年9月提出战略转型，确定从由产品和解决方案经营模式向“客户经营模式”转型。与此相对的是全员各序列人员能力结构都要依据战略转型而做出结构化变革。据此，J大学针对公司战略变革的要求，开发出一系列核心课程、精品课程，有计划地在整个公司推广行动学习，将行动学习应有于战略研讨等方面。

J大学的有效运行与师资队伍建设和信息系统管理是分不开的。为了保障企业大学的教学水平和培训质量，公司决定选拔集团干部与专家做兼任J大学讲师。J大学包括领导力、营销、顾问、研发及公共素质类讲师。在培养方式方面，主要包括基本技能培训、课程开发、课程评审、师资交流、精品课程授权等。为了稳定师资队伍和激发培训讲师的积极性和热情，J大学构建了教师节评优、课贴、培训优先权等多元化的激励机制。为了提高管理效率，J大学使用E-HR系统进行培训报名、培训项目申请、培训档案管理等培训管理。公司的信息系统和学习平台为整个集团公司员工的学习和知识共享创造了机会。

为了使集团公司战略落地，J大学设计和开发了一系列人才培养项目，全面推进全集团人才培养与梯队建设，以提升员工及组织能力，从而保障集团公司战略业务的实现。除了在员工培训与组织能力提升方面发挥建设性功能外，一所企业大学要获得成功还必须在战略支撑、文化传承与整合、组织变革与知识管理等方面有所作为。J大学作为企业战略目标确定的参与者，集团公司的战略目标一旦确定就会细分到各个子公司和各组织序列，各业务部门制定出本部门的年度关键目标。在此基础上，J大学会同业务部门根据关键目标分析所需核心能力，确定各部门的年度培养项目，然后据此构建培养项目的知识库和教学单元。J大学通过发起一系列主题行动学习，在企业内部与社会上传递着企业文化，塑造者员工与组织的公共素质和公共能力。与此同时，为支撑企业集团公司的发展和满足员工学习的需要，J大学不仅在业务、管理和技术等方面需要有所创新，还必须走在知识管理、理论研究的前沿。因为只有这样，企业大学才能更好实现其使命并获得企业与员工的支持和认同。J大学在人才胜任、组织发展、企业内部影响、企业文化建设和社会贡献等方面发挥了建设性作用。纵观J大学所取得的成绩，这与J大学发展的使命定位、高层的参与和支持、完备的组织体系建设与运作机制、精品课程开发、优质的师资队伍建设等是分不开的。

基于上述案例分析，笔者发现，企业大学的发展规划与母公司的战略匹配程度及公司的资金支持程度、组织构架的协同程度、产品结构和业务的完备程度、管理体系的运营情况、职能拓展与创新情况、社会效益等因素在不同程度上影响着企业大学的发展，它们关系着企业大学能否成功。

企业大学在企业发展中扮演着战略支持者、人才的培养者、业务增长促进者、产品供给的服务者、文化的传播者等多种角色。然而，企业大学本身可能也是问题。基于本研究的结果，笔者认为，中国本土的企业大学要获得成功并实现资源的有效整合，需要从如下几个方面着手：首先，企业大学必须有明确的定位；其次，企业大学需有适合自身的发展规划和战略，且这种发展规划和战略符合企业战略需要的；再次，企业大学必须构建有效的组织体系、管理体系，在创新中推动组织变革和职能调整；另外，企业大学以为企业发展和员工培养提供优质的产品为己任。除此之外，企业大学还应该成为企业文化和知识传播的建构者。总而言之，企业应从企业自身性质、发展战略、人才结构等多维度出发来考虑企业大学的发展，构建适合企业自身的成功的企业大学，从而获得人才竞争优势，并确保企业战略目标的实现。

参 考 文 献

[1]乐传永，王清强.企业大学研究综述[J].职业技术教育.2011（1）

[2]凯洛格公司（KeyLogic）.2007年度企业大学白皮书[EB/OL].http：

//www.keylogic.com.cn/

4.成功的企业文化案例 篇四

为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

截止目前，海尔在全球有21个海尔工业园区，10个研发中心，66个贸易中心，布局七大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅、GEA，从不同领域持续满足用户的最佳体验。

互联网企业文化其实质上就是无为而治，自觉的，自律的，人人都是自己的CEO。海尔探索互联网企业文化体系具体创新如下：

建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值——战略观

2015年9月19日，在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布人单合一模式2.0——共创共赢生态圈，从员工用户双赢发展到利益攸关各方在海尔平台上共创共赢。具体讲就是以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值。

管理大师德鲁克曾经说过，企业一定要问自己“我的客户是谁”，很多企业都回答不上来，现在要人人都能回答，要明确每一个创客的客户是谁。人单合一就是每个人都是一个创客，这个“单”就是用户体验;“合一”就是把这两者结合起来。 通过“用户付薪”驱动每个人不断为用户创造价值，即创造的用户价值有多大，你的薪酬就有多大;不创造用户价值，就没有薪酬。每个人都是根据是不是创客、创造的用户价值是多少来付薪。人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”;“高单聚高人、高人树高单。”

从科层制到三类人的创客平台——组织观

原来是金字塔式组织，高层领导、中层领导、低层领导、员工，现在海尔就是一个网络化组织，即从科层制变成了一个创业平台，其驱动力是“自组织”，不是“他组织”。原来，传统企业都是他组织，必须听命于一个领导;自组织听命于用户，没有领导。自组织很重要的三点就是“共创、共享、共治”，创业项目是大家共同来创造的;效果、成果是大家共同来享受的;有了问题，大家共同来治理。

在海尔创客平台上，只有三类人：平台主、小微主、创客，没有职位高低，差别知识所掌握的、创造的用户资源不同。齐心协力创造用户最佳体验，在此过程中形成了两个圈：并联生态圈、用户圈。

组织从串联的流程颠覆成并联生态圈;营销从一次**易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理，从智能管控部门颠覆成“去两化——去中心化、去中介化”的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，与用户零距离。

在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。

“企业付薪”变为“用户付薪”——薪酬观

员工听用户的，为用户创造价值，其价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的超利分享。以用户付薪为目标，海尔推行动态合伙人制度，对赌跟投机制、按单聚散制度等，整个薪酬体系围绕用户付薪做出颠覆。通过用户付薪作为驱动机制，是海尔互联网转型的驱动力，同时也是给员工创造了一个展现自身价值的平台。

【案例】车小微，从企业付薪到用户付薪

“车小微”，是指每一辆配送车都是一个小微公司，符合条件的单位和个人，诸如家电服务点、经销商、物流公司的车都可以加盟，订单、运营系统、派工系统、结算系统由海尔提供，以前海尔有专门的管理团队负责评价货车司机的工作绩效，由此决定司机的收入。

而现在，“车小微”除了送货安装的传统业务之外，越来越多地承担起与用户直接交互的功能，逐渐成为感知用户需求的终端“神经末梢”，并直接接受用户评价。对服务兵来说，评分最高的车小微，会最先得到系统**的订单。用户对服务兵的评分，能决定其在系统中得到**订单的先后顺序，五星车小微将最先得到系统**来的订单，四星、三星等依次延后3分钟，一星则直接冻结账号，由此，车小微实现了由用户评价到用户付薪。

车小微未来发展方向是变成一个移动交互中心和移动电商平台，目前，日日顺物流已吸引全国9万辆车小微加盟，拥有18万服务兵。

打造沙拉式融合的多元文化体系

全球化的海尔，在世界不同国家和地区建有本土化的机构，不同的国家和地区都有自己独特的文化，一般理论上，在这种情况下要进行跨文化管理，海尔在全球布局上客观也存在跨文化融合的问题，但海尔认为，多元文化融合并不是用一种文化去改变另一种文化，而是强调不同文化之间的共性，即人的本性都追求实现自身价值，人单合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果构成，就像不同的文化，各有自己的存在，但这些不同的蔬菜都可以用同一种沙拉酱调和，沙拉酱就像人单合一文化，所以海尔形象地将人单合一文化比喻为“沙拉”文化。

【案例 】人单合一与日本文化融合

2011年，海尔并购日本三洋白电，三洋是日本文化。日本文化的特点是执行力非常强、团队精神非常强。在互联网时代，执行力和团队精神无需改变，海尔只是引入人单合一双赢模式，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成了机会公平，结果公平的文化氛围**激发了日本员工的创新活力，海尔并购当年止亏。

【案例】海尔俄罗斯小微：事先算赢主动对赌

俄罗斯小微本来是在俄罗斯筹建工厂以及建成工厂的一个项目。建立事先算赢主动对赌的机制，就是以用户价值来体现个人收入的机制，很多人跟投，自己掏钱投进去。这其中，有俄罗斯人，也有中国人，所有团队的人都跟投。这个项目规避了很多问题，特别是卢布汇率发生大幅度贬值的时候，也没有出现问题。

目前，海尔冰箱在俄罗斯市场占3%的份额，俄罗斯小微目标是今年年底在多门冰箱细分市场实现引领。针对这个目标，俄罗斯小微内部贸易公司与工厂的对赌目标是年底销量达到7.6万台，俄罗斯最大的电器连锁M商为俄罗斯小微包销三门冰箱一年，占全年销量目标20%。

【案例】人单合一与美国文化融合

GEA是美国文化。美国文化最重要的一点是“股东第一”。海尔认为：股东只分享价值，不创造价值。只有创客才创造价值。如果我们的创客都创造价值，那么股东的利益一定也会增加。但是，美国以股东利益为第一，美国的激励体系是委托—代理机制，委托人给代理人期权，代理人必须给委托人利润，期权才能变现。在美国，海尔将美国企业对股东第一的忠诚转化成对创客的忠诚。

近2年重大荣誉

1.董事、首席执行官张瑞敏获全球最具影响力“50大管理思想家”，同时入围Thinkers 50榜单

2. 董事、首席执行官张瑞敏获第86届传奇领袖奖

3.基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选的企业。

4.中国企业文化建设十强

5.全球最具创新力十强

6. 连续15年蝉联中国最有价值品牌榜首

7. 连续7年获全球白色家电品牌排名第一

8.“海尔人单合一跨文化融合案例”获全国企业文化优秀案例

9.“海尔人”报获企业优秀内刊特别奖

10. 中国企业形象管理典范

关于海尔核心价值观

【海尔愿景】

海尔的愿景是成为互联网时代用户参与个性化定制的最佳智慧生活体验服务商;为员工及全社会创客打造开放的创业平台，每个人成为自己的CEO。

【海尔使命】

海尔转型为真正的互联网企业，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于社群经济模式的共创共赢生态圈，创造用户全流程最佳体验，实现攸关各方的共赢增值。

【海尔之道】

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为用户创造价值，进而实现共创共赢。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

【海尔核心价值观】

是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力

发展观：创业精神和创新精神的“两创精神”——海尔文化不变的基因

利益观：共创共赢——海尔永续经营的保障

是非观——永远以用户为是，以自己为非的是非观是海尔创造用户的动力

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

发展观——创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励海尔平台上的每个人都应具有企业家精神，人人皆创客;创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

利益观——共创共赢是海尔永续经营的保障

“人单合一双赢”模式升级为“人单合一2.0”，即共创共赢生态圈模式，也就是说用户、员工、企业等各方利益最大化，实现利益攸关各方的持续协同、共创价值、共赢增值。

5.成功的物流企业外包案例 篇五

企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：

1.集中精力发展核心业务。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖 北华中公路 物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。

2.分担风险。企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。

3.减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。

普通物流企业运作模式：

1.战略联盟型：这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。

2.综合型：生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

3.功能型：即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物 流的整合与管理。 目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。

4.集中型：即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成 度的物流服务。

5.缝隙型：即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定 客户层的物流服务。

物流企业发展现状与面临的形势：

(一)发展现状。

“十一五”特别是国务院印发《物流业调整和振兴规划》以来，我国物流业保持较快增长，服务能力显著提升，基础设施条件和政策环境明显改善，现代产业体系初步形成，物流业已成为国民经济的重要组成部分。

产业规模快速增长。全国社会物流总额达到197.8万亿元，比增长3.1倍，按可比价格计算，年均增长11.5%。物流业增加值20达到3.9万亿元，比20增长2.2倍，年均增长11.1%，物流业增加值占国内生产总值的比重由年的6.6%提高到年的6.8%，占服务业增加值的比重达到14.8%。物流业吸纳就业人数快速增加，从业人员从2005年的1780万人增长到2013年的2890万人，年均增长6.2%。

服务能力显著提升。物流企业资产重组和资源整合步伐进一步加快，形成了一批所有制多元化、服务网络化和管理现代化的物流企业。传统运输业、仓储业加速向现代物流业转型，制造业物流、商贸物流、电子商务物流和国际物流等领域专业化、社会化服务能力显著增强，服务水平不断提升，现代物流服务体系初步建立。

(二)面临的形势。

当前，经济全球化趋势深入发展，网络信息技术革命带动新技术、新业态不断涌现，物流业发展面临的机遇与挑战并存。伴随全面深化改革，工业化、信息化、新型城镇化和农业现代化进程持续推进，产业结构调整和居民消费升级步伐不断加快，我国物流业发展空间越来越广阔。

物流需求快速增长。农业现代化对大宗农产品物流和鲜活农产品冷链物流的需求不断增长。新型工业化要求加快建立规模化、现代化的制造业物流服务体系。居民消费升级以及新型城镇化步伐加快，迫切需要建立更加完善、便捷、高效、安全的消费品物流配送体系。此外，电子商务、网络消费等新兴业态快速发展，快递物流等需求也将继续快速增长。

新技术、新管理不断出现。信息技术和供应链管理不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。随着城乡居民消费能力的增强和消费方式的逐步转变，全社会物流服务能力和效率持续提升，物流成本进一步降低、流通效率明显提高，物流业市场竞争加剧。

6.成功的企业文化案例精选3篇 篇六

案例一：

独立自主

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了

半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。

案例二：

完全委托

甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。

接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生（那位专家的研究生），另一人是新闻专业本科毕业生。

部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。

一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。

又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。

体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑。

部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。

部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。

此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。

项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

案例三：内外结合丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先

顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。

7.企业融资成功的案例 篇七

社会市场营销观念 (societal marketing concept) 是对营销观念的修正和完善。20世纪70年代开始, 环境恶化、资源短缺、人口膨胀等问题成为全球性难题和挑战。人们要求保护自身利益和倡导全社会可持续发展的呼声逐渐高涨。杰拉尔德·扎特曼和菲利普·科特勒于1971年最早提出了“社会市场营销”的概念, 倡导将营销原理运用于环境保护、计划生育、改善营养等具有重大推广意义的社会目标方面。这一概念提出后, 得到了西方发达国家政府和有关组织的广泛重视, 它们通过对涉及公共利益的多方面运用社会市场营销原理和技术, 取得了显著的成绩。

传统社会市场营销的主体往往是政府和非政府组织等非盈利组织。随着这一观念被普遍认同, 企业等盈利组织也纷纷加入到社会市场营销的行列。鉴于传统市场营销观念回避了消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间隐含冲突的现实, 社会市场营销观念倡导企业在开展生产经营活动时需要考虑社会与道德问题, 兼顾顾客和社会的长远利益, 也即企业目标的实现不能以牺牲顾客利益和社会福利为代价。上世纪70年代后, 面对一系列诸如环境破坏、资源短缺、人口爆炸等世界性难题, 市场营销学界提出了一系列的新观念, 如人类观念、理智消费观念、生态准则观念和绿色营销观念等, 这为企业主导型社会市场营销的发展奠定了理论基础。

二、企业主导型社会市场营销成功案例的特征

在内外部环境发生重大变化的背景下, 社会市场营销越来越受到国内外企业的重视, 在其营销实践过程中也逐渐呈现出以下几个特点:

1、营销过程——强化企业社会责

任, 运用商业营销手段达到社会公益目的。菲利普·科特勒在《企业社会责任:通过公益事业拓展更多的商业机会》中曾提出“企业的社会责任是企业通过自由决定的商业实践以及企业资源的捐献来改善社区福利的一种承诺”。市场营销观念历经生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客户观念和社会市场营销观念的发展过程充分说明, 企业关注的利益主体在不断变化, 从刚开始只重视公司自身利益转变到权衡顾客需求、利益与公司利益, 进而再转变到考虑公司、顾客和社会公众三方面利益的平衡。这就要求企业通过承担社会责任来营销产品, 并在公司实际运营中不断尝试。多年来, 企业在健康促销, 伤害预防, 环境保护和社区动员等方面非常重视强化企业责任。如自1992年以来, 雅芳化妆品公司发起了一系列的抗癌运动, 从建立基金会, 到赞助各项活动, 再到向抗癌协会捐款。英国知名零售商Sainsbury’s (英国多家连锁店) 由于其推出的“活力儿童”活动 (向各个学校赞助健身设备以激发青少年的运动热情, 使他们尽早远离青少年肥胖症) , 获得了由第三产业部颁发的公益宣传大奖。国内知名企业蒙牛携手生态中国委员会共同成立的国内首个致力于生态草原建设的公益基金——蒙牛生态草原基金, 在哥本哈根全球气候变化会议后, 发起“拯救地球的100个行动”, 通过无国界、无门槛的网络平台, 号召人们参与拯救地球的行动。鉴于企业强化社会责任对于增加企业长期价值, 提升企业竞争力和社会福利的重要性, 英国外交部于2007年2月发表了CSR (企业社会责任) 战略, 英国工商联甚至出资建立了公司责任指数的评价体系。

2、营销目标——运用社会公益价值贡献推广商业服务。

国内外知名企业成功的社会市场营销案例, 都呈现出一个显著的特点, 即公益事业成本投入增加后, 不仅不会损害经营目标, 反而能给企业带来更多的商业机会和更好的品牌声誉, 为企业的利润目标做出贡献。如美国连锁药店巨头CVS在2011年推出以“蜕变之路”和“慢性病筛查”为主题的“送您健康”活动, 鼓励大家和肥胖斗争, 形成健康的生活习惯。CVS还在全国开展了近800场的免费预防性健康筛查, 以帮助人们评估自身患慢性病的风险, 并提供各种免费的价值体验套餐, 让人们重新找回健康。通过“送您健康”的社会市场营销, 企业收获丰厚, 巩固了自己“快捷健康提供者”的品牌形象, 拉近了与顾客的关系, 搜集了各社区周围人群疾病状况的原始数据, 为企业今后更为精准的营销策略奠定了基础。国内知名企业伊利借助北京奥运会赞助商的身份, 自2007年开展了有数千万人参与的“伊利奥运健康中国行”等一系列奥运主题活动, 旨在引领大众参与全民健身, 推动全民奥运热潮。伊利将饱含爱国激情与民族情结的“有我中国强”作为奥运营销的主题, 倡导绿色领导力、和谐发展理念, 强化伊利品牌理念与奥运“科技、绿色、人文”理念的关联。企业在顺利完成从业绩导向型向责任导向型转型的同时, 也完成了产品的全面升级。公司2007年全年实现主营收入192.08亿元, 同比增长17.56%;2008年6月, 世界权威品牌价值评估机构“世界品牌实验室”公布了“08年中国500最具价值品牌”评选结果, 伊利集团在受消费者认可的奥运消费品中排名第三。

3、营销决策——凸显企业核心价值观。

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈, 努力使全体员工都必须信奉的信条, 是表明企业如何生存的主张并引领企业进行一切经营活动的指导性原则。它客观上要求企业将自己的价值观与满足顾客、员工及社会的需要相协调, 与行业环境、区域环境及人文环境共生, 并对企业产生积极正面的影响。越来越多的》转95页

优秀企业在社会市场营销过程中强调通过满足顾客需要来实现盈利的营销观念是不全面的, 将企业获利、顾客需要的满足、社会利益的维护三者综合考虑并力求取得平衡, 才是应当倡导的正确观念。因而, 借助社会市场营销凸显企业核心价值观, 已成为很多企业的共识。成立于1852年的美国食品行业巨头卡夫公司, 自2009年起在全球范围内积极推广一项名为“卡夫美味公益周”的社会公益事业。每年十月初, 卡夫全球各地的员工志愿者选择一天, 放下手中的工作, 走进自己所工作和生活的社区, 用实际行动宣传饮食健康问题。今年, 全球60个国家和地区的近3万名卡夫员工志愿者参与其中。而在中国, 卡夫食品公司于2009年携手中国青少年发展基金会共同发起公益合作项目“卡夫希望厨房”, 致力于改善农村学童的膳食营养水平, 并提高农村教师, 厨房工作人员及学生家长的营养健康意识。通过这一公益平台, 卡夫公司再一次将“相互信任、做主人翁、开放包容”的企业核心价值观得以展现。事实上, 知名大型企业都会把社会市场营销的理念深深传达到每一个员工的心里, 这有助于为树立企业核心价值观奠定一个良好的内部基础。经济全球化让越来越多的企业开始关注节能减排、减少生产性废物、节约水资源等诸多急需共同面临的难题, 那些优秀的企业所长期信奉并坚守的核心价值观无不贯穿着这些主题。如杜邦公司“安全、健康和环保”、汉高“致力于可持续发展和社会责任感”、联合利华“以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界”等核心价值观都在企业以上述方面为主题的社会市场营销过程中得以充分体现。

三、启示

运用商业营销手段达到社会公益目的和运用社会公益价值推广商业服务, 是企业社会市场营销的两种方式, 而力求二者之间的平衡与良性互动则是企业主导型社会市场营销的永恒主题。可以看出, 企业能否利用灵活丰富的营销方式、全方位的宣传、系统规划营销策略并实事求是的长期承诺和关注某一特定的社会公益领域, 是其营销成功与否的关键所在。企业必须立足于与社会和谐共赢的长远发展目标, 将社会市场营销上升为竞争战略层面的选择并贯穿生命始终, 才能够获得更多社会认同, 在提高顾客信任和忠诚度的同时, 最终形成差异化优势并提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]、郭国庆.市场营销学通论 (第四版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2011.

[2]、经济观察报.营销制胜——中国杰出营销奖案例精选[M].青岛:青岛出版社, 2010.

8.一个创业不成功的案例供分析 篇八

在这学期里我现在意识到了做生意质量是关键,服务也很重要!眼光也非常重要!但让自己迷糊或者说到如今还是不能解决的问题是那些不给钱的同志们!不给钱的 他们的鞋都穿的还行,质量他们都算认可!但就是到现在都还没给钱,每次问都说没,一个算老乡的同学说自己有女朋友了,不仅鞋的钱没给,连借的钱也一并没 给,一个因为在和我寝室的人说不给我钱(说我卖给他贵了,其实那时候的一双鞋只挣了他10元,还没算我的所有拿鞋过程的经费,那时候的想法就是最重要的是 锻炼自己),有了点矛盾,明目张胆的说不给,我说以后会让他好看,自己也没提及什么了,因为他是我对面寝室的,基本上是有钱就大手大脚给花光,在靠借钱为 生(其实说那话自觉心里也虚,说让他好看也只是在一个和我玩也和他玩的人那里说过,本希望在我那朋友的转告下他会自觉的给我,但确没给),还有个是我后来 一起卖生活用品的同学,在我一直当“儿子”他当“爸爸”的郁闷之下,才拿到了他借我的钱,买鞋的钱从开学就说有了就给到这学期马上就要结束了也没着落!以 前的朋友,让他们赊账拿走了我的鞋,也拿走了我第一份的激情,如今对他们我更多的是无语!在此我也想问下大家,谈到了钱,或者说权,不说全部,大量的亲情 友情都会变质吗? 不过和他们的友谊也是很浅的,因为刚来学校才认识不久的朋友,从这里好像我又是个没眼光的人!

大一下学期,看到了不少人买电脑,于是做一些电脑公司的代理商以及MP3 MP4的代理商!MP3 MP4卖出去了些,但利润微薄,而电脑因为技术含量的有限,而且学校里面做电脑代理商的人多的可以称上泛滥,所以没给人推荐,怕出了问题解决不了,也对自 己没有足够的信心!后来一学期慢慢的也就过了,没做多少实质性的东西,只是在电脑公司里面培训了点东西,现在想想 觉得没知识没技术真的很可怕!知识与人脉的缺乏断送了我这条大学生勤工俭学不错的路!在这学期里我现在意识到了知识的重要性,人脉的重要性,交际沟通的重 要性!

大二上学期,开始有些懒散,大学生的时间是相对比较空闲的,而一向不爱看书的自己,在无聊中和个班上的同学一起卖生活用品,因为是冬天的时候,晚上会关 灯,所以没考虑到在寝室卖烟 方便面 饮料和洗衣服 肥皂什么的,其实当时也担心六个人的寝室 大家达不到一致一个人也不好做,那时的我还是不怎么会处理自己的人际关系,谈的来的我把他(她)看的很重,谈不来的根本搭讪都不想搭一句!当时有酒逢知己 千杯少,话不投机半句多的感触!和个同学卖的都是些围巾 手套 热得快 袜子什么的,但最后因女孩子的帽子货拿的多 确几乎没卖出去一套,又一次以失败告终~!曾拿出了短暂的激情确也没成就我的微小的创业梦!在这个学期我失败的更多,懒散是一方面,短暂的激情也是一方 面,还有沟通能力的欠缺等等 在一次断送了我的创业梦!在这学期里我现在意识到了长久激情的必要,创业不能缺的坚韧不拔,瞄准市场需要的眼力!

这学期,也是经历失败丰富升级的一学期(也许是时间短,记忆来的更加深刻,所以能记得更详细些吧!)这学期一开学,我就坚定了自己还是要走生意路的信念, 因为家里生活偏贫困,家庭的担子需要我担起,以前学习挺不错的自己也因没考上一个好的大学而让自己的亲戚朋友从看重我到有些轻视我,所以我下定决心了走生 意路,担起家庭重担的同时向我的那些轻视我的亲戚朋友宣誓我是强的,宣誓我还有我的家人可以抬头挺胸做人!但在坚持的时候我选择了条不归路!这学期一开始 就和另外个同学再次找项目,刚开始想卖皮包,但因资金的问题以及时间的问题以及经验等一些问题否决了这条路,后来想到了卖旧书,在扩大想到把学校的书以及 收购站的书收过来卖到造纸厂去,其实只是个中介,而且学校只要人数稍微可观些都是有人承包下来的,所以我们就是把那些书从承包商那里拿过来,在挑出有用的 开间旧书店,其他的在转卖到造纸厂去!一直觉得这是个不错的想法!于是我们两开始到处跑厂家 在又跑学校,也许年轻吧 也许整套路还没摸清怎么去走和经营吧!就在学校和厂家之间来回的跑,资金花了不少,我们两的激情也在一点一点的被磨灭,最后悔的是以前在不怎么喜欢自己的 专业还去上课,还做作业!而在决定了跑书的业务后几乎没去上课了!没了激情的今天,我们课也没上,作业也没做,毕业证几乎也快拿不到了,那书的事也开始渐 渐淡忘!只是我们两高价买来的将近一千斤的书还放着,想摆下摊处理掉,我本来就有点失去了信心 兴趣而缺乏了激情,在因为他的坚决不愿意(觉得那不是我们这类“大人物”做的事)我也就不打算提了,最后这些书只有亏些处理掉了!挑的时候花了几天,那时 候的激情到现在的平淡对比除了鲜明还是鲜明!在此期间自己还想了些没顺利实施的项目,有想过收购花生在加工,反正那时候想的是条很长的链,后来觉得链越长 越有些不靠谱!还实战了高岭土的开采和加工以及销售(因为自己村里有那高岭土,不过当自己回家花了六天的时间忙活的时候,得到的结果是被我们村的书记偷偷 的拍卖了,自己也因人脉的不足,再次感觉到了做事的困难!)到现在就剩刚开学买的两台打印机偶尔给学校的学生打印点东西稍微可以挣点外快,但因为大部分的 时间不在学校,也基本上是连盈亏点都达不到的那种!这学期犯了不少前两学期犯的错误!在这学期里我现在还意识到了对失败反思的重要问题,对自己能力合理评 估的关键性,重要抉择慎重在慎重的需要!

前面的三学期说是小试“牛刀”,这个学期应该算是拿自己的未来去搏了!更多的失败却总结不出更多的原因出来,从前两星期忙高岭土失败回来后,心突然平了很多,好像意识到了自己只注重实践忘却了知识的充电!