集团内部财务管理

集团内部财务管理（8篇）

1.集团内部财务管理 篇一

地产集团公司文件

内部审计监察管理办法

第一章 总 则

第一条 为规范内部审计工作，明确审计机构及人员的职责，发挥内部审计在强化内部控制、改善经营管理、提高经济效益中的作用，根据国家有关法律、法规并结合公司实际情况，制定本管理办法。

第二条 本办法规定了审计体系的管理模式、内部审计机构及人员的职责与权限、内部审计工作的程序等规范，是开展内部审计工作的基本标准。

第三条 本办法适用于集团及各下属公司。

第二章 审计机构及人员

第四条 集团设立审计部并配置专职人员从事内部审计工作，履行内部审计职能。

第五条 审计体系受董事长领导并报告工作。审计部负责人的任免由董事长批准。

第六条 审计部建立例会制度和内外部学习制度，保证审计人员的沟通交流与业务资格的继续教育权利。

第七条 审计部根据需要配备6名内部审计人员，内部审计人员应具备与工作相适应的专业知识及业务技能。

第八条 审计人员应具备以下条件之一：

1、具有房地产工程技术工作经验3年以上；

2、通过国家统一考试，取得注册会计师、资产评估师、造价工程师等任一资格证书；

3、从事审计工作3年以上，并具有高级会计师或高级工程师职称。

第九条 内部审计人员开展正常工作不受其他部门或个人的干涉与阻挠，任何部门或个人不得打击报复内部审计人员。

第十条 内部审计人员必须严格遵守职业道德与工作纪律，在审计过程中始终保持独立性、忠于职守、坚持原则，保证审计结果的客观公正，不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守。

第十一条 内部审计人员办理审计事项，与被审计事项有利害关系的，应当回避。

第十二条 内部审计人员对审计过程中了解的商业秘密，负有保密义务。

第三章 内部审计机构工作职责及权限

第十三条 审计部应履行以下内部审计职责：

1、负责拟定内部审计工作的各项规章制度，制定内部审计工作计划；

2、对集团及下属公司内部控制的健全性和有效性进行评审；

3、对集团及下属公司的财务收支、经济效益、经营管理实施定期审计；

4、对集团财报、中期财报、资金管理、物资采购、项目招投标、工程预结算、项目投资等经济活动进行专项审计；

5、对项目负责人任职期间或离任经济责任进行审计；

6、其他审计事项。

第十四条 审计部可在授权内履行以下内部监察职责：

1、监督检查各部门、各项目对公司规章制度的执行情况；

2、受理对违规违纪行为的投诉、举报；

3、参与对重大事件的调查

4、董事长（或总裁）临时安排的其他监察事项。第十五条 审计部具备以下内部审计工作权限

1、根据工作需要，要求集团内部各单位抄报经营计划、财务预算及决算、绩效考核等文件；月度、季度及财务报表（告）和其他有关文件资料；

2、检查与审计事项有关的文件、资料、财务帐目及其他资料，查阅相关的会议纪要，对实物进行现场勘察；

3、检查有关的计算机体系及其电子数据和资料；

4、列席参加集团召开的生产经营例会以及有关重大投资、资产处置、财务收支预算、决算等其他与经济活动有关的会议，参与研究制定有关的规章制度；

5、有权要求被审计对象就审计事项涉及的问题做出解释与说明；

6、对与审计事项有关的问题向有关单位和个人进行调查，并取得证明材料；

7、审计人员认为有必要的其他要求。

第十六条 审计人员依法行使职权，被审计对象要予以配合，不得拒绝、阻碍。对妨碍、阻挠审计人员履行职责的部门和个人，将追究其责任。

第四章 工作程序

第十七条 审计部依据防范风险及管理的需要，制定内部审计工作计划、工作方案，报董事长审批。

第十八条 审计工作程序

审计部依据计划或董事长要求开展审计工作，依照以下工作程序执行：

（一）审前准备阶段

1、项目立项

立项依据：审计工作计划、董事长要求、有关部门委托等

2、成立项目组

审计部应组成不少于2人的审计项目组，项目组设组长1人，并进行明确工作分工。

3、开展审前调查

审计项目实施前，应根据审计项目的规模和性质，对被审计项目进行审前调查。了解被审计项目的投资运营情况、工程计划、工程进度及相关的法律法规、规章制度等，为制订审计工作方案做准备。

4、编制审计工作方案

审计方案是对具体审计项目的审计内容、程序及其时间等所做出的详细安排，审计项目组组长负责编制审计方案，审计部经理审批。

5、制发审计通知书

审计项目组根据批准的审计工作方案，编制审计通知书。审计通知书由项目组组长组织起草，审计部经理负责审定、签发。

（1）审计通知书的基本内容包括但不限于审计范围、内容和时间、要求被审计单位准备的资料类型或资料清单及其他有关要求等。

（2）审计通知书一般于实施审计前一个工作日前送达被审计单位，特殊审计业务可以实施即时送达。

（二）审计项目实施阶段

1、召开审计组进点沟通会

审计组正式实施审计工作前，按约定时间与被审计部门负责人及相关人员进行沟通，介绍审计组成员和审计的目的、范围以及其他有关问题，并请被审计单位围绕审计事项进行情况介绍，同时要求被审计单位做好有关资料的准备、提供必要的工作条件、配合审计人员工作。

2、审计调查

（1）审计人员可以用检查、观察、询问、盘点、监盘、计算、分析性复核等方法实施审计，以及在了解内部控制状况的基础上进行符合性测试和实质性测试，通过规范方法获得必要的证据材料，并形成《审计工作底稿》。

（2）审计人员应对所获得的相关证据进行整理、分析、研究、判断并相互验证，评估各种证据的重要性、可靠性、充分性及与审计

事项的相关性，依据有关证据对具体的审计事项做出审计结论。

（3）审计证据是审计部门收集的用以证明审计事项真相并作为审计结论的基础材料，主要包括：

①与审计有关的各种原始凭证、台账、会计记录（记账凭证、会计帐簿和各种明细表）、各种会议记录和文件、各类合同、通知书、报告书及函件等资料的复印件；

②通过实际观察和清点，为确定与审计事项相关的事实存在而取得的其它资料；

③就审计事项向相关人员进行口头调查所形成的审计调查记录； ④其他有关证据。

（三）审计终结阶段

1、编写审计报告初稿

审计组长在分析审计证据、确定问题、提出意见和建议及对审计项目进行综合分析评价后编写审计报告初稿，初稿完成后，在审计组范围内组织讨论、修订。

2、复核审计报告

为确保审计质量，在提交最终的审计报告之前，应对审计报告的编制进行分级复核。

项目组组长的复核为第一级复核，应对审计工作底稿逐张复核，发现问题及时指出，并督促审计人员及时修改完善。

审计部经理的复核为第二级复核，对审计工作底稿中重要事项的重点把握。

具体复核的主要内容：

①审计程序是否完整，能否实现审计目标；

②所引用的有关资料是否详实、可靠，所获取的审计证据是否充分、适当；

③审计判断是否有理有据，审计结论是否恰当； ④审计报告的表述是否清晰准确、问题处置是否合规；

3、征求被审计单位意见

审计编制报告经复核后，由审计项目组长编写审计意见交换书，送被审计单位交换意见。被审计单位应在收到审计报告一个工作日内反馈书面意见及证明材料，一个工作日内未提供书面材料者，视同无异议。

审计组在收到被审计单位书面意见后，应认真研究、核实，如认为意见合理，应予采纳。

4、审定审计报告

审计组在征求被审计单位意见并对审计报告进行必要修改后，将审计报告按程序报审计部经理审定。《审计报告》的内容包括但不限于审计目的、审计范围、基本情况描述、审计中发现的问题、审计结论、处理意见和整改措施建议。

5、下发审计结果通知书

根据审计报告内容，拟定《审计结果通知》，送达至被审计单位或被审计项目。被审计单位（或项目）应认真研究落实通知书的要求，如对通知有异议，可提出书面复议申请，复议期间，不影响原通知的执行。

6、建立审计档案

审计部对已经完结的审计项目，应按照审计档案管理规定建立案卷、按时归档。

7、后续审计

审计部根据实际情况，对《审计结果通知》的整改落实情况进行必要的后续审计。评价被审计单位管理层采取的纠正措施是否及时、合理、有效。

审计部可根据审计过程中发现问题的重要性程度，已经取得有关纠正措施的执行情况的证据，出于节约资源等方面的考虑，可不单独执行该方面的审计，而将其作为下次审计的一部分。

第十九条 本办法由集团审计部负责解释。

2.集团内部财务管理 篇二

关键词：企业集团,财务管理,财务激励机制

企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物, 是现代企业的标志。企业集团以产权关系为纽带, 由众多企业法人共同组成, 许多企业集团拥有全资, 控股企业, 涉及各类行业和经济类型, 发挥了集团的规模效益和资源优势。但集团公司在扩张的同时, 普遍存在着内部管理失控的问题, 而在企业集团中, 国有企业占了相当的数量, 本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

一、国有企业集团内部财务管理存在的问题

(一) 企业集团内部控制体制不完善

由于所有者代表缺位, 国有企业集团普遍存在治理结构不完善或流于形式等问题, 从而导致股东大会、董事会、管理层及监事会之间内部制衡机制不完善, 特别是缺乏所有者对经理层这个基本的制衡机制。因此, 也使得内部控制难以有效执行, 导致了各种财务管理问题, 主要表现在两个方面。首先由于所有者代表缺位, 所有者对管理者的制衡比较弱, 国企管理者高度集权, 内部人控制现象比较突出, 导致了许多的内部控制制度形同虚设, 造成了会计信息不真实, 盲目投资担保。其次, 财务管理缺乏动态性, 财务控制没能真正做到事前预测, 事中控制, 事后分析, 导致控股子公司对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理视野, 游离于总公司的财务控制之外。

(二) 国有企业集团资金运作不规范

一是集团中普遍存在着多头开户的情况, 使集团中原本有限的资金分散、沉淀、闲置, 导致资金运转速度慢, 资金利用率低。二是子公司长期占用资金, 导致应收账款难以收回, 随着企业集团的发展和多元化战略的实施, 企业集团内二级子公司不断成立。这些子公司中, 有的经营资金完全靠母公司支持, 尤其是在海外建立的窗口企业, 长期依赖母公司提供货物和占用母公司货款进行周转而不在当地筹集资金开展业务, 严重影响母公司的资金周转。

(三) 风险管理不规范

一是由于长期以来受旧财务制度的束缚, 集团财务管理人员尚未树立起诸如时间价值, 风险价值, 机会成本等科学观念, 反映在管理实践中, 便是滋生了许多不科学的做法。比如:筹资时不权衡资本不考虑资本结构, 投资时不测算风险报酬, 不分析现金流量。二是财务管理缺乏全面性。从集团财务工作上观察, 财务人员孤军奋战, 其他职能部门的管理人员对财务管理知之甚少, 甚至漠不关心, 难以配合。三是由于企业举债而给企业财务成果带来了不确定性。具体来说, 由于诸多因素的影响, 企业息税前资金利润率和借入资金利息率差额具有不确定性, 从而引起自有资金利润率的高低变化即形成了财务风险。

(四) 缺乏科学的财务激励机制

财务激励机制是通过公司经营者的人力资本价值体现出来的, 从40家特大型国有企业集团的工资调查结果中发现, 这些企业经营者的收入现状存在以下不合理现象:经营管理者贡献与收益, 责任与收益, 风险与收益等不对称。突出表现在三个方面差距太大:一是国营企业管理者收入与承担责任差距太大, 二是国企经营者收入与市场相关人员工资价位差距太大;三是国企经营者收入与合资企业, 私营企业, 外资企业同类人员工资收入差距太大。据中国企业家调查系统对全国3600多位企业法人代表的调查, 私营、外商及港澳台的投资企业、股份有限公司的经营者10万元以上年收入的比重分别为50.8%, 38.4%和27.3%, 其他经营者年收入在10万元以上的企业比重依次为有限责任公司 (19.9%) 、集体企业 (17.5%) 、股份合作企业 (17.1%) 、国有企业 (4.5%) 。国有企业经营者收入相对较低, 6万元以下收入的比重占62.2%, 其他几类企业的经营者年收入6万元以下的比重依次为集体企业 (50.3%) 、股份合作企业 (49.5%) 、有限责任公司 (42.2%) 、股份有限公司 (32.2%) 、私营企业 (20.0%) 和外商及港澳台投资企业 (15.8%) 。没有体现出国有企业经营管理者人力资源的复杂性, 繁重性和创造性等特点。没有体现出国有企业经营管理者在企业生产, 经营管理上的特殊作用和地位。

以上这些问题, 在经济繁荣时期, 其负面影响还不明显, 一旦客观经济环境发生变化, 就可能导致集团陷入困境, 甚至面临全面崩溃的危险。为了解决这些问题, 可采取以下对策。

二、解决问题的对策:

(一) 建立完善的企业集团财务内部控制体制

主要从以下几个方面入手:第一, 坚持集权与分权相结合的原则。根据形式与任务的变化, 灵活的调整集团财务管理的具体方式和方法, 不拘于一种固定的模式和既定的范围, 一切以更好的完成集团的目标任务, 取得最佳经营效益为准则。第二, 建立财会分管制度。企业集团的财务管理和会计核算功能分开管理, 会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作, 如记账、算账、监督经济活动、参与经济分析, 考核经济活动等;财务管理部门主要负责以资金为核心的资产管理, 包括资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理, 盈余分配等。第三, 企业集团和其子公司应在货币资金, 实物资产、对外投资、采购和付款、筹资、销售和收款、成本费用等方面建立严格的内控制度形成行之有效的相互制约、相互监督制度。

(二) 规范资金运作

应做好以下工作。第一, 银行开户的管理, 子公司开设新的银行账户必须由集团财务部审批。子公司的银行账户不宜太多, 这样一方面集团可以通盘了解子公司的资金积存情况, 利于资金管理, 另一方面也便于公司开展财务工作。我国宝山钢铁公司, 1995~1996两年内, 将分散于各大银行的账户进行集中整顿, 取消不必要的多头开户, 并在主办银行 (工商银行, 建设银行) 分别设立货币资金结算中心, 将所有对外业务集中于结算中心, 并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”。 (是指在资金管理部门的委托授权下由银行在每日营业结束后将收入户中的余额和支出户口中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总账户中, 各部门的收入和支出账户余额为零) 实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌, 为此资金管理部门通过电脑连网等方式, 从银行获得每日的存款额, 以使平衡调度各银行间的资金存量, 这样使整个公司的资金沉淀降到最低。1996年, 银行日平均存款余额减少了约3亿元, 节约利息3000多万元。第二, 对子公司的资金管理, 应由集团总部根据需要进行筹资、集资并进行内部自有资金的统一调度。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。在今后母公司与子公司的业务往来中, 应实行与其他经济实体同等待遇, 减少占用母公司周转金, 提高母公司的资金周转效益。

(三) 更新财务观念, 加强现代财务风险防范意识

一是确定全员管理财务的观念。现代企业集团的财务管理应是在集团的高级管理层直接指挥下, 由财务管理人员牵头, 通过完善奖惩激励机制, 使企业集团全体职工在挖掘潜力、降低成本、开辟财源、研究市场等方面形成一种人人都来关心企业、为企业的生存与发展积极做贡献的局面。二是营造一个健全、完善的内部审计组织体系。内部审计组织体系主要分为三个层次:集团公司成立审计委员会, 主要职能是监管集团各公司及各部门是否正确贯彻执行国家的方针、政策、财务法规;集团总部成立审计部, 主要对集团以及下属公司进行内部审计监督, 独立行使内审职能, 并负责领导下属公司的内审工作。

(四) 建立合理有效的财务激励机制

通过财务考核机制, 对公司经营者的人力资本价值进行评价, 这种评价通过财务激励机制体现出来, 其基础是集团对子公司的经营者的工资收入和福利待遇进行集中管理。激励范围较为合理的如我国的泰达股份公司, 泰达股份公司将在每年年度财务报告公布后, 根据年度业绩考核结果对有关人员实施奖惩。考核合格的, 公司将提取年度净利润的2%作为对公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金, 基金只能用于为激励对象购买泰达股份的流通股票并做相应冻结;达不到考核标准的要给予相应的处罚并要求受罚人员以现金在6个月之内的清偿处罚资金。奖惩由公司监事、财务顾问、法理必。泰达股份的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工, 既对管理层为公司的贡献作出了补偿, 激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化布努力, 同时也有利于公司吸引和留住业务骨干, 保持公司在核心人力资源方面的优势。另外, 这样的激励范围使公司的激励成本得到了有效控制, 使成本———效益比达到较佳状态。

参考文献

〔1〕左和平.企业集团财务管理存在的问题及其对策〔J〕.经济师, 2001 (12) .

〔2〕袁琳.集团公司货币资金控制的五种模式〔J〕.会计之友, 1993 (3) .

〔3〕奚玉芹.业绩股票激励模式:上市公司案类例分析〔J〕.上市公司, 2002 (4) .

3.集团内部财务管理 篇三

关键词：企业集团；财务管理；内部控制

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-43-2

0 引言

随着市场经济的不断发展，企业集团面临的竞争也越来越激烈，提高自身市场竞争力已经成为企业发展的关键。在这样的发展背景下，要求企业集团必须不断更新管理理念，积极应用新的管理模式，从而构建完善的企业内部管理体系。但是，财务管理一直是企业集团管理的重中之重，从目前的工作实际来看，还存在一些问题，使企业集团的资产配置没有达到最优化，降低了资金利用率，对企业集团的发展起到一定的阻碍作用。因此，为了提升企业集团财务管理水平，提高企业集团资产的利用率，必须加强企业集团财务管理中心的内部控制。

1 企业集团财务管理概述

最大化的经济效益既是企业的发展目标，也是企业集团最终价值实现的基础。因此在当今市场经济条件下，企业集团为了获得最大化的经济效益，创造出更高的价值，必须提升企业集团内部管理水平。只有应用先进、科学的管理模式，才能对企业集团的资源实现有效管控；同时企业集团财务管理的规范化、有效化，才能为企业的发展提供准确、全面的依据。在实行企业集团财务管理的过程中，一定要遵循各个企业的独有性，依据自身的发展特点以及发展战略，践行具有本企业集团特色的财务管控，提升企业集团的内控水平，实现科学、主动、全面控制。

2 企业集团财务管理中心内部控制中存在的问题

随着先进管理理念的应用，企业集团财务管理水平得到较大幅度的提升，但是其内部控制力度不足，还存在一些问题严重阻碍了企业集团财务管理效能的发挥。

2.1 企业集团子公司内部管控环境有待改善

企业集团管控范围较大，尤其母子公司之间的管控，难度系数较高。集团子公司既是运营的独立体，也受总公司的直接管控。子公司的内控所受影响因素较多，内部控制环境还不够充实、完善，致使一些子公司的内部控制水平较低。对于公司集团而言，其内部控制力度以及内部控制环境主要取决于总公司的管理层，例如董事长、总经理的管理理念和管理注重点。对于集团子公司而言，构建完善的内控环境必须提升总公司对子公司的约束力，否则将不利于对子公司的把控，容易滋生贪污问题。

2.2 企业集团缺乏有效全面的风险评估机制

随着市场经济体系的不断发展，企业集团所面临的风险越来越多样化，其风险识别系数也越来越高。在这种情况下，企业集团为了实现可持续发展，必须对企业集团的各部门以及管理层存在的风险进行全面评估，以便在集团运营的过程中及时把控风险，为企业集团的发展奠定坚实的基础。但是许多企业集团严重缺失内部风险评估机制，致使许多客观风险和人为风险严重侵袭企业集团的运营。同时，企业集团风险评估机制的缺失也容易滋生贪污、腐败问题，也造成内部监督体制不健全，无法有效管理企业集团人员，为犯罪活动提供了环境。这说明，企业集团内部风险评估机制的缺失，很容易给企业带来严重的经济损失。

2.3 企业集团内部协调度有待加强

企业集团的内部管理不仅指企业总公司的管理，还要包含对集团子公司的管控，只有协调好了母子公司的关系，才能实现企业集团的全面发展。集团总公司对子公司具有一定的约束力，在协调的过程中不能只依靠强制力，使子公司服从总公司的安排，要利用相互调整配合的方式，实现集团母子公司关系的最优化。但是，在实际的集团财务管理中，基本上都是采用委派财务主管人员到子公司中的方式，致使母子公司的协调度不高，无法有效把控子公司的运营情况。

3 企业集团财务管理中心内部控制优化措施

为了有效提升企业集团财务管理内部控制水平，必须针对企业集团财务管理内部控制中存在的问题提出具体的优化措施，以提高企业集团财务管理水平，增强企业集团的市场竞争力。

3.1 构建完善的企业集团内控文化

为了提升企业集团的内控水平，必须在企业集团营造良好的内控氛围和环境，将内部控制理念作为企业集团的重要管理理念，构建科学、全面的内控文化。并且在内控文化中引入风险管理意识，将其作为企业集团内控文化建设和内控制度执行的重要理论依据。同时，还要提高企业集团内部控制文化建设的参与度，采取众多措施，加大内控文化宣传，例如开展专题讲座，开展宣传大会等，在企业集团形成完善的内控文化发展氛围。提升企业集团管理层对内控管理意识的认知，从而提升企业集团的下属员工的注意，形成自上而下的内控管理文化，使全体员工都树立内控意识。

3.2 提升财务管理力度，规范内控管理程序

在企业集团内控过程中，应当加强财务管理，严格落实分级授权机制。企业集团会计人员在会计核算过程中，应当以法律规制为核心，会计人员在处理账务时，财务岗位分工制，加强各岗位间的协作与制约。针对财务会计人员的工作程序及岗位分工，严格授予相应的处理业务的责任和权力，以明确分工和权责形成严密的风险防范体系。同时，还要优化内控操作规程。在风险预防过程中，应当以业务操作规程为切入点，严格按照规范、安全，以及高效和实用等原则，设置标准化规程，在更新业务前需健全操作规程，积极开展新的业务，以免出现风险问题。

3.3 完善企业内部的监督制度

为了达到企业集团财务管理的目标，必须加强企业的内部管控，提高企业财务管理的执行力。同时，还要对企业财务管理进行过程监督，切实提高其执行力。针对财务控制，企业进行管理时应当对各项制度规章不断加以补充完善，在财务管理内控措施执行时，如果有问题出现就应当及时弄清楚，将一切限制在可控范围内。在注重内部监督的同时，企业也应该关注外部环境的变化，做到审时度势，内外结合。外部环境因素对于财务管理的有效运行来说，跟企业内部因素同样重要。企业在不断创新内部机制寻求发展时，要时时关注同行业、同领域的发展趋势。另外企业还应构建起财务预算报表制度，帮助企业全盘掌握预算贯彻落实情况，并针对报告主要问题，做全方位调研，责任落实到位，要把改革落到实处。

3.4 实现信息化管理，提升财务内控人员水平

企业财务管理人员是财务管理信息系统应用的主体，其专业素质的高低也直接影响到内控效能的发挥。同时为了提高财务管理效率，可以将信息技术引入到企业集团财务内控工作中，实现财务内控管理信息化。并且为了适应这种信息化建设，企业必须提升企业财务管理人员的素质，使其不仅具备丰富的财务管理知识，还要具有较为专业的数字信息知识。企业可以吸收一批具有综合素质的高薪人才，使其投入到企业财务管理信息系统的运行中。同时企业还要建立专门的培训体系，对企业的财务管理人员进行培训，使其能够具备一定的数字化技术，从而更好地为企业财务管理信息系统的实现提供充足的人力保障。

4 结语

综上所述，企业集团内部控制管理措施在企业的发展过程中具有重要作用，不仅能够优化企业集团的资产配置，还能有效把控企业集团的运营风险，促进企业集团长远发展。目前，企业集团的内控水平还不太成熟，存在一些问题阻碍了财务中心内部控制效能的发挥，因此在企业集团财务内控措施推行的时候，一定要遵循企业集团的发展实际，构建完善的内控体系，为企业集团的发展奠定基础。

参 考 文 献

[1] 周瑞.企业集团财务管理中心内部控制探索[J].全国商情·理论研究，2015（19）：42-42+43.

[2] 祝彪.企业集团财务管理中心内部控制策略探讨[J].当代会计，2014（8）：52-53.

[3] 林俊.现代企业财务管理中心内部控制研究[J].消费导刊，2015（1）：61-61.

[4] 王丽娜.企业集团固定资产的内部控制[J].消费导刊，2016（1）：239-240.

4.建工集团内部审计管理办法 篇四

（建审<2014>105号）

第一章 总则

第一条 为加强内部监督和风险控制，规范内部审计工作，促进企业持续健康发展，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规，参照市国资委《关于进一步加强市属国有企业内部审计工作的指导意见》（京国资发〔2010〕34号）和《市市属国有企业内部经济责任审计工作管理办法》（京国资发〔2013〕3号）有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条 本办法所称企业内部审计，是指企业内部审计机构独立客观地开展监督、评价和咨询活动，通过审查和评价企业的经营活动、风险管理及内部控制的适当性、合法性和有效性，促进企业提高经营管理水平，促进国有资本保值增值和企业持续健康发展。

第三条 本办法适用于集团公司本部及其下属事业部、全资子公司和控股公司（以下简称集团各单位）的内部审计机构、内部审计人员及其从事的内部审计活动。集团参股企业可参照执行。

第二章 内部审计机构和人员

第四条 集团各单位设立内部审计机构应当以保证独立履行审计职能为原则，配备必要的专业人员，建立健全内部审计规章制度，有效开展内部审计工作，强化企业内部监督和风险控制，改善公司治理。

第五条 集团各单位应当按照完善公司治理和内部控制的要求，加强对内部审计工作的领导，明确工作责任，强化内部审计，做好内部审计机构和内部监察（纪检）、财务、人事等有关部门的协调工作。

第六条 集团公司董事会下设审计委员会。审计委员会负责集团内部审计业务的总体指导与监控。集团公司审计部为审计委员会日常办事机构，在集团公司主管领导、分管领导和审计委员会领导下开展工作。

第七条 集团公司审计部是集团内部审计主责部门，按照企业发展要求，根据业务需要配备审计人员，履行集团公司总部内审工作职能，负责对所属单位审计工作的系统管理和业务指导，加强工作协调与服务。

第八条 各单位应当建立健全内部审计工作体系，企业主要负责人（董事长、总经理）应当主管内部审计工作。各单位应当独立设置内部审计部门或配备专职审计人员。500人以上的子企业，专职审计人员配备原则上不少于在岗职工人数的4‰。

第九条 内部审计部门设立和人员配备基本原则

（一）集团所属事业部及全资控股子企业，资产规模（含管理资产）在30亿元以上的，应当独立设置内部审计部门，专职审计人员配备不得少于4人。

（二）集团所属事业部及全资控股子企业，资产规模在30亿元以下、10亿元以上的，应当独立设置内部审计部门，专职审计人员配备不得少于3人。

（三）集团所属事业部及全资控股子企业，资产规模在10亿元以下的，应当以能够满足正常开展工作为标准，配备审计管理人员，原则上不少于2人。

第三章 内部审计工作职责

第十条 企业内部审计工作应当在监督、评价、服务的基础上，为国有资产保值增值服务，工作范围应当覆盖企业事业部、分支机构及全资控股子企业。工作职责应当包括：

（一）对本企业事业部、分支机构及全资控股子企业的财务收支、资产质量、经营绩效以及其他有关的经济活动进行审计；

（二）对本企业事业部、分支机构及全资控股子企业负责人进行经济责任审计，按照任职周期，形成滚动运转的长效工作机制；

（三）对发生重大财务异常情况的本企业事业部、分支机构及全资控股子企业进行专项审计；

（四）对本企业事业部、分支机构的重大工程项目、投资项目、基建项目等经营活动进行专项审计；

（五）参与企业内部控制体系建设，开展内部控制有效性的评价；

（六）参与企业选择、评估、更换外部审计机构；

（七）负责企业审计业务指导和队伍建设，组织开展业务培训；（八完成领导交办的审计任务和上级审计机关交办的业务工作。

第十一条 内部审计人员应当严格遵守内部审计职业道德规范，坚持客观公正的原则。

第四章 内部审计工作程序 第十二条

各单位应当强化内部审计管理，建立完善内部审计工作制度和工作程序。内部审计规划应当纳入企业战略规划和风险防范体系

第十三条 内部审计机构针对本单位存在的风险，制定审计工作计划，对内部审计工作做出合理安排，并报经所在单位董事会或总经理审核批准后实施。

第十四条 内部审计机构应当充分考虑审计风险和内部管理需要，制定具体项目审计工作方案，做好审计准备。

第十五条 内部审计机构在实施审计前提前向被审计单位下达审计通知并要求被审计单位作好各项准备。对于特殊业务，可在实施审计时即时下达审计通知。

第十六条 内部审计人员在出具审计报告前应当与被审计单位或者被审计人交换审计意见。被审计单位或被审计人有异议的，应当在规定工作日内提出书面意见；逾期不提出的，视为无异议。

第十七条 被审计单位若对审计报告有异议且无法协调时，各单位内部审计机构应当将审计报告与被审计单位意见一并报本单位董事会或总经理协调处理。

第十八条 审计报告上报本单位董事会或总经理审定后，各单位内部审计机构应当根据审计结论，向被审计单位下达审计意见。

第十九条 各单位应当强化审计发现问题的整改落实工作。审计报告在递交企业董事会、经理办公会等权利机构获得批准后，应及时向被审计单位和被审计人进行情况反馈，督促其进行原因分析、制定整改方案和落实措施，定期进行后续跟踪检查，促进审计成果的转化利用。

第二十条 内部审计机构对已办结的内部审计事项，应当建立审计档案。第二十一条 每年年末，集团所属事业部及全资控股子企业应当向集团公司审计部报送本审计工作总结和下审计工作计划。开展的经济责任审计项目应当在审计报告批准后，及时提交集团公司审计部备案。

第二十二条

工作方式上，在直接审计的基础上，应当加快推进建立联动审计以及聘请具有相应资质的社会中介机构参与的工作机制。

第五章 人员及培训

第二十三条 各单位应当注重内部审计队伍建设，组建政治素质好、业务能力强、具有良好职业道德的内部审计队伍。审计人员应当具备审计、会计、法律、经济管理、工程技术等相关专业知识，具备相应学历，具有较强的综合分析和专业判断能力。各单位审计部门负责人应当具有会计、审计或相关专业大专及以上学历，具有会计、审计、经济等专业中级及以上技术职称，有审计工作经验，具有较强的沟通、组织和协调能力。各单位应当建立内部审计部门准入制度，严格准入条件；拓宽选人视野，注重选择作风正、能力强、懂业务、讲原则的优秀人才充实到内部审计部门，不断优化队伍的年龄、知识和专业结构。

第二十四条 集团所属事业部及全资控股子企业内部审计部门负责人的任免调动，应当征求集团审计机构的意见。

第二十五条 各单位应当加强内部审计人员的后续教育，把内部审计人员纳入企业员工培训整体计划，保证每年必要的培训时间，不断提高业务能力。同时，要结合企业实际和工作特点，制定内部审计人员职业发展规划和实施措施，建立提拔交流工作机制，构建企业复合型的内部审计队伍。

第六章 奖惩

第二十六条 对于内部审计制度不健全或未按要求开展内部审计的单位，集团公司将追究该单位负责人的责任。

第二十七条 各单位应当建立内部审计质量考评机制，本着定性与定量相结合、激励与约束相结合的原则，制定符合内部审计工作性质、特点的考核办法和相应的奖励制度，定期考核内部审计人员及其工作内容，切实提高内部审计工作质量。对做出突出成绩的内部审计部门和人员要给予表彰和奖励，对贡献较大者应在干部使用、评优晋级、考核时给予优先考虑，充分调动内部审计人员的工作积极性。对于滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守、泄漏秘密的内部审计人员，由所在单位依照有关规定给予处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

第二十八条 对于打击报复内部审计人员的问题，集团各单位应及时予以纠正；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。受打击报复的内部审计人员有权直接向集团公司报告相关情况。

第二十九条 被审计单位相关人员不配合内部审计工作、拒绝审计或不提供资料或提供虚假资料、拒不执行审计意见的，企业应当给予处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

5.集团内部财务管理 篇五

第一章 总 则

1、为加强华菱集团各子公司之间的内部市场业务合作，促进各方在市场运作机制下建立更紧密的伙伴关系，实现资源共享、优势互补、合作共赢、协同发展，特制定本办法。

2、内部市场业务协同的对象为华菱集团下属子公司。包括：湘钢集团、涟钢集团、衡钢集团等全资子公司，控股或间接控股的华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢、锡钢集团等钢铁企业，及以上各子公司管控的实业子公司。

3、内部市场业务协同的范围为上述各子公司之间所发生或潜在的相关业务，包括各子公司为满足内部市场需要而生产和开发的产品或提供的物流配送、工程施工、设计咨询、生活后勤、融资租赁等服务（以下统称产品）。

第二章 基本原则

1、市场运作协调一致原则。内部市场业务协同工作要遵循市场法则，符合国家有关法律、法规。

2、自营产品原则。各子公司向内部市场提供的产品必须为自营产品，不得将挂靠、转包、中介等不当方式取得的产品纳入内部市场业务协同产品目录（以下简称《目录》）。

3、适度竞争合理保护原则。各子公司的产品在内部市场按适度竞争、合理保护的原则进行操作，能为内部市场提供《目录》内产品的子公司都被视为合格供方，但让市场不让价格。

4、同等优先原则。在同等条件下，各子公司应首先从本区域内的子公司中采购所需原材料（服务），在不能满足需求的情况下，再优先从其他区域的子公司中选择，如华菱集团内部市场仍不能满足需求，方可选择华菱集团以外的第三方产品。

5、服务至上原则。各子公司要认真贯彻“做综合服务商”的经营理念，增强服务意识，不断提高产品质量、创新能力和服务水平，努力满足内部市场需求。

第三章 工作机制

1、华菱集团实业发展部为集团公司内部市场业务协同工作的职能管理部门，负责组织开展集团公司内部市场业务协同工作;各子公司的产业管理部门（或指定的其他管理部门）为其所在区域业务协同工作的归口管理部门，负责组织开展本区域内有关单位的业务协同工作;集团财务部负责奖惩的具体实施。

2、建立业务协同主要产品《目录》，并定期对《目录》进行调整或修正。进入《目录》的产品由各成员单位申报，经集团公司审核后发布。原则每半年对《目录》进行一次调整或修订。

3、各子公司《目录》内产品，原则上由《目录》规定的内部市场业务协同供方单位承接；如需进行招议标，产品需方单位则应邀请《目录》规定的产品供方单位参与招议标，同等条件下优先。各子公司《目录》外其他符合本办法规定的合格自营产品，应积极参与产品需方单位的市场竞争，同等条件下优先。

4、各子公司每季度首月10日之前将本单位上一季度的内部业务协同承接情况及工作总结报送集团公司实业发展部。

5、各子公司之间应自主建立对口交流工作机制，根据实际情况组织、促进有关单位广泛开展合作对接、互访考察、座谈交流，并不定期开展专题性的集团实业业务协同与配套协作洽谈的互访活动。

6、集团公司建立内部市场业务协同工作例会制度；重大、紧急事宜可以由各子公司向集团公司提出书面报告要求召开临时会议，一事一议，特事特办。

7、集团公司及各子公司应加强对有关单位的战略规划、投资和业务指导，努力整合同类业务和内部资源，提高产业集中度，避免内部恶性竞争。尤其要严格把好投资项目审核关，避免不当投资和重复建设。

8、集团公司实业发展部应对各子公司业务协同工作情况进行跟踪检查，定期或不定期向子公司通报内部市场信息和业务协同工作情况。

第四章 奖 惩

1、提供非自营产品的，各子公司应对相关单位进行考核与整改，情节严重者，集团公司可暂定或取消该单位在《目录》内的业务。

2、各子公司违反本办法第三章第3条规定的，集团公司将进行通报批评，并考核相关子公司5000元/次。

3、各子公司产业管理部门未及时报送业务协同相关资料的，集团公司将予以考核。

4、集团公司对在内部市场业务协同工作中有突出业绩的单位进行表彰奖励。

第五章 附 则

1、在本办法有效期内，各子公司发生如合并、分立、改制、转让等不影响控制力的变动，均不影响本办法的继续履行。

2、本办法的所有附件以及有效的变动和修订，经集团公司批准后，均为本办法的有效组成部分。

3、本办法由集团实业发展部负责解释，自2012年1日起生效。

6.集团内部财务管理 篇六

（MHKG-RL-ZD-015）

1.目的 为解决公司员工的住房与购车问题，稳定员工队伍，规范员工购房购车内部借款手续，特制订本办法。2.适用范围

本规定适用于万科集团总部人员。3.术语和定义

无 4.职责 4.1.营销部

4.1.1.营销部负责对《万科控股集团有限公司员工购房申请表》有关楼栋、房号、付款方式等方面进行审核，出示审核意见；

4.1.2.营销部负责确认购房人有关小区、房间号、房价折扣、房屋价格等信息。4.2.人力资源部

4.2.1.人力资源部对员工以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并确认已累积的内部购房基金数额，出示审核意见；

4.2.2.人力资源部年中和年末向财经部提供借款人员的住房基金额度，作为财经部计算周期还款额度的依据；

4.2.3.人力资源部对员工的购车借款额度进行审核，并组织申请人签订借款协议；

4.2.4.人力资源部建立相关台帐，对员工购房购车情况进行记录。4.3.综合管理部

4.3.1.综合管理部负责购房申请人分期付款抵押物的收取与登记，并转交财经部；

4.3.2.综合管理部组织申请人填写内部分期付款协议； 4.3.3.综合管理部组织申请人签订购车借款协议； 4.4.财经部

4.4.1.财经部保管购房申请人分期付款抵押物； 4.4.2.财经部负责计算购房人年中与年末的借款，并在周期末催款； 4.4.3.财经部根据协议书向购车申请人放款。4.5.人事行政副总

4.5.1.对员工的购房申请进行审核； 4.5.2.对员工的购车申请进行审核。4.6.财务副总

4.6.1.对员工的购房申请进行审核； 4.6.2.对员工的购车申请进行审核。4.7.总裁

4.7.1.对员工的购房申请进行审批； 4.7.2.对员工的购车申请进行审批。5.程序和内容

5.1.员工购买商品房和车辆可以向公司申请借款。购房借款必须用于购买本公司开发的商品房，不得用于购买其它公司开发的商品房。同时，员工在购买商品房或车辆时应充分考虑自身的还款能力。

5.2.本办法规定的借款对象为与公司签订劳动合同的员工。

5.3.购车与购房的借款额度标准由员工的管理层级来确定。第一级为公司领导层，包括副总裁、总监和总裁助理；第二级为公司经理层，包括经理和副经理；第三级为其他公司人员。

5.4.借款期限一般为五年，特殊情况下如需延长，须经总裁特别批准。5.5.借款利息为无息借款。

5.6.购房借款采取分期还款的方式，周期为每半年还款一次。先去除员工的内部购房基金，由财经部在其它收入中扣除。

5.7.购车借款采取分期还款的方式，周期为每月还款一次。由人力资源部在每月的工资中直接扣除。

5.8.还款保证。员工购房购车借款必须签订借款协议，如在还款期内无论何种原因终止或解除劳动合同、离开公司，必须还清借款全额并补足提前离职的购房优惠额。5.9.购房内部借款审批流程 5.9.1.员工填写《万科控股集团有限公司员工购房申请表》（附件1），并填写基本信息与购房状况部分；

5.9.2.营销部对申请表进行审核，并填写小区、房间号、房价折扣、房屋价格等项；

5.9.3.人力资源部对以往的借款记录、申请借款的额度进行审核，并填写已累积内部购房基金数额；

5.9.4.人事行政副总与财务副总进行审核； 5.9.5.总裁对申请表进行审批； 5.10.购房内部借款管理流程

5.10.1.《万科控股集团有限公司员工购房申请表》经总裁审批后，申请人向综合管理部提交分期付款抵押物，综合管理部填写《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》（附件2）进行存档，并向员工提供《员工抵押物收条》（附件3）；若以股权进行抵押的，签订《股权抵押承诺书》（附件4）

5.10.2.综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购房内部分期付款协议书》（附件5），与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存。

5.10.3.综合管理部将分期付款抵押物与《万科控股集团有限公司员工分期付款抵押物登记表》提交财经部，由财经部进行保管；

5.10.4.年中或年末由人力资源部向财经部提供借款人员的《万科控股集团有限公司住房基金测算表》（附件6），作为财经部计算周期还款额度的依据； 5.10.5.财经部负责计算年中与年末的借款，并在周期末催款；

5.10.6.财经部定期核查《万科控股集团有限公司住房基金测算表》，对住房基金的测算进行监督。5.11.购车内部借款管理流程

5.11.1.员工向人力资源部提出购车申请，并完成《万科控股集团有限公司员工购车借款申请表》（附件7）的审批；

5.11.2.综合管理部组织申请人填写《万科控股集团有限公司员工购车借款协议》（附件8），与公司签订付款协议，协议书一式三份，分别由综合管理部、财经部与申请人留存；

5.11.3.人力资源部建立《万科控股集团有限公司购车内部借款人员台帐》（附件9），并于每月从工资中进行扣款； 5.11.4.财经部根据协议书向申请人放款；

5.11.5.申请人在办理完购车手续后，把《机动车登记证》交由综合管理部作为借款抵押。

5.12.协议解释。公司对协议的条款保留全部解释权，对协议条款的理解负责解释。

5.13.争议解决。借贷双方如有争议，应协商解决；协商不成，应提交法院解决。6.支持性文件 无。

7.相关记录

1.1.《员工购房申请表》

MHKG-RL-BD-053 MHKG-RL-BD-054 MHKG-RL-BD-055 MHKG-RL-BD-056 MHKG-RL-BD-057 MHKG-RL-BD-058 1.2.《员工分期付款抵押物登记表》

1.3.《抵押物收条》

1.4.《股权抵押承诺书》

1.5.《员工购房内部分期付款协议书》 1.6.《住房基金测算表》

1.7.《员工购车借款申请表》

1.8.《员工购车借款协议》

MHKG-RL-BD-059

7.集团内部财务管理 篇七

关键词：内部银行,集团内控,作用

一、内部银行的作用及职能

随着国家支持企业发展壮大, 以及市场的自然规律, 形成了许多通过以资金为核心、以产权为纽带的集团企业, 这些企业通过对人力及物力的控制对下属各成员单位进行控制, 特别是资金的控制, 对经营活动实行内部约束和自我监督的管理, 成为企业提高经济效益的必要途经。

《会计研究》中“货币资金内部控制”研究表明, 作为一种行之有效的企业资金管理模式, 内部银行是建立在内部经济责任制基础上, 把集团内各部门的业务往来进行汇总, 在集团内部进行结算, 目的是提高企业资金管理力度、通过确定各成员单位的内部职责、细化内部核算、达到节约资金使用的目的, 提高资金周转度、减少筹资费用、有力的促进了集团的发展。具体来说, 包括以下职能:

(一) 结算职能

各分子公司在内部银行设立内部结算账户, 办理集团内部往来结算。集团总部对各分子公司的现金统一结算时间、结算方式、结算程序, 通过统一的结算制度, 大大缩短了集团各成员单位之间的业务往来结算时间, 活化了资金, 既节约在途资金机会成本, 又降低了内部结算的成本, 提高了资金周转效率, 节约了资金成本。

(二) 调配职能

一是充分发挥内部银行的“蓄水池效应”, 优化资金筹集。通过集中结算的方式, 把生产经营中短时留存、闲置的资金集中起来, 使之成为集团资金调剂的“蓄水池”。这主要靠集团紧密型管理的权威, 靠行政干预的强制性来完成。

二是通过发放内部贷款。集团总部为各成员单位核定的资金和费用定额, 根据需要, 内部银行对其发放贷款。

使内部银行成为集团公司有效的资金融通和资金运作枢纽, 各成员单位拥有一定的现金决策权, 在保持经营发展的必要动力的情况下, 提高资金的使用效率。

(三) 融资职能

将各成员单位的融资权全部收回, 由集团公司统一对外融资, 筹措资金, 一方面由于集团的流动资金量大, 提高了企业集团在银行之前的话语权, 增加了银行信誉, 而通过“蓄水池效应”, 以集团名义向银行争取到各种融资优惠, 可以实现集腋成裘、集散钱办大事。

(四) 内控职能

1. 监控职能, 通过内部银行对成员单位分散的资金集中管理、

统一筹划和调配, 可以清楚的了解到集团各成员单位资金流向和使用状况, 通过内部银行信息资料, 在事中就对集团各成员单位资金进出的合规性、合理性和有效性的审核, 通过风险审计导向, 及时发现资金使用中的错误, 并纠正。确保资金使用的安全, 进而达到控制资金运用的目的。

2. 反馈职能, 通过收集内部银行反馈体系的信息资料, 集团能随时查阅子公司的财务状况, 监控各个子公司的经营情况。

各管理层也可以据此对资金运动情况进行有效地分析, 通过各成员单位的收、支、余情况核实经营业绩, 进而为集团决策和资金分配提供依据。

二、内部银行在内控管理的作用

国外的研究已经说明, 使用现金流量指标配合利润指标反映企业经营业绩已经受到越来越多管理层的重视, 内部银行正是记录与反映了各内部单位的生产经营活动中的资金流动, 通过加强内部单位资金管理与监督, 能切实提高企业集团的资金使用效益。

但在实际工作中不少单位将内部银行仅仅理解成内部结算的工具, 认为内部银行就是办理内部结算、资金往来划拨, 从而忽视了内部银行在企业内部资金管理、控制的功能。

笔者所在的鸿飞公司是一家国有集团企业, 没成立内部银行之前, 各分子公司是单打独斗, 没有形成合力。而内部银行的成立成了集团内控管理的关键, 在将集团营业款归集到一起, 在对各分子公司的生产运营短缺资金进行调剂的同时, 集中对一些重大项目进行资金筹集。如通过对原在银行的贷款进行质换, 节约集团运行成本, 提高了集团效益, 在日常的监控上增强了集团的话语权。

通过上述描述, 我们知道, 内部银行的重要职能就是监控, 建立高度权威的监管系统, 形成上通下达、反馈迅速信息系统, 使集团资金流动处于集团的监控之下。集团通过内部银行对资金运动的监控, 可以知道集团的运营状况, 分清各成员单位的工作成效, 有利进行绩效考核, 也有利于集团形成减少资金占用和强化内部管理的作用, 这些体现了内部银行加强内部控制的方面。

反过来, 严格的内控更会促进内部银行的管理, 具体的来讲, 一是内部银行业务经过适当的授权。例如在拨付资金实行严格的内控管理, 进行分级审签。

二是统一企业集团财务制度, 完善集团内部交易作价机制, 集团站在企业价值最大化的角度对内部交易进行协调, 合理有内部结算价格能有效的反映分子公司的经营状况。

这些内控措施都有利于内部银行得到有效运转。通过加强内控管理, 减少失误、规避风险, 实现集团发展战略目标和保证资本安全。

三、内部银行运用中的思考

内部银行虽然被实践证明是实现资金内部控制目标的有效手段, 是货币资金内部控制实践的有力工具。但目前我国运用他的作用和理解还很不平衡, 例如一些单位仍停留于资金调度这一传统功能, 而内部银行的控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有得到应有的重视。研究表明, 在不同的地区和行业, 内部银行的主要作用有差异, 自我造血强的行业主要表现在财务费用和内部结算, 而自我造血弱的行业主要表现在集中控制收支功能。内控制度健全的企业对内部银行的运用就要强些。

集团运用内部银行的职能作用不同, 但只要依据实际情况, 重点选择最能体现发展的职能, 只要使资金管理达到均衡和高效, 集团效益最优, 就是最优的管理模式。

参考文献

[1]杨雄胜.货币资金内部控制:中国企业的做法及思考[J].会计研究2001.2.

[2]石红莲.企业集团资金集中管理模式初探[J].财会研究, 2006年第4期.

[3]陈福军.集团企业实施“内部银行”结算制度的探讨[J].华东经济管理, 2008年12月, (第22卷第12期) .

[4]高会琴.国有企业内部财务控制分析[J].现代经济信息, 2011-07-08.

8.企业集团预算管理与内部控制研究 篇八

摘要：战略管理是一种外部、动态的管理模式，而目标管理是一种内部、静态的管理模式。这两种管理模式相互补充、配合，共同推动企业集团不断地向前发展

关键词：企业集团预算管理；内部控制

预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。自20世纪20年代预算管理方法在美国通用电气、杜邦、通用汽车产生后，这一方法很快成为大型企业集团的标准作业程序。在我国，宝钢集团公司创造的以现金流量为核心的预算管理法就是典型案例之一。

目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得犹为迫切。

一、我国企业集团预算管理研究的现状

1企业预算管理的研究现状预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。

2对于“企业集团”的界定企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。

1会计控制。会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性、可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2预算控制。预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程；随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。

三、企业集团预算管理的特点

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：

1企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营、资产经营、商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

2企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要、最关键的指标。

3企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

4企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

5企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

6企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

7企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

在基于价值的企业集团预算管理系统中，预算目标系统和预算编制系统是导向和基础，而在这两个系统中，预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。

而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。

1设置预算管理委员会——内部控制机构。内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构，预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力，可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节，必须经过预算管理委员会的审批，实行严格规范的制度化。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

2确定预算目标——内部控制的直接目标。企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行，既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说，关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，这些战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系。

3预算的编制与实施——事前内部控制。预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。

凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

4预算的执行与监控——事中内部控制。预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面：一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都必须根据预算进行。