全业务工作总结

全业务工作总结（共8篇）

1.全业务工作总结 篇一

近十年来, 国内几大电信运营商经过多次重组, 在业务运营上大致经历了分业经营、全业务运营和基于三网融合的全业务运营阶段, 更高级别的全业务运营也将逐步到来。

2008年国内电信业的再次重组, 宣告运营商进入了全业务运营的初级阶段。电信网、互联网和广电网逐步走向融合, 基于三网融合的语音、数据、视频等的全业务运营成为运营商全业务运营的高级阶段。

面临三大挑战

通过以上定性分析, 随着时间的推移, 运营商覆盖的业务范围会越来越广, 以前泾渭分明的、存在明显行业管制和行业壁垒的业务领域也逐渐发展成为运营商的常规业务。可以说, 全业务运营支撑系统面临的三大挑战, 分别为:复杂、融合的业务发展路径, 信息共享困难, 以及系统缺乏规划和整合。在运营商业务急剧扩展的趋势下, 面对着从简单到复杂、从单一网络到融合网络的业务发展路径, 支撑系统如何应对就是一个非常紧迫的问题了。

在全业务运营前, 运营商对于支撑系统的建设思路都是基于业务功能需求而进行支撑系统建设, 针对各个部门对业务运营的功能需求, 上马了实现不同业务部门业务功能需求的支撑系统, 当这些支撑系统投入运营后, 系统在实际运营中逐渐表现出信息难于共享 (信息孤岛) 、数据不一致、功能单一、系统间接口复杂等弊端。这些弊端直接导致业务运营成本的提高, 系统的稳定性、健壮性差, 某一系统的变更、升级往往造成其他系统不能正常工作。

究其原因, 就在于原有的业务支撑系统建设思路缺乏企业全局的架构规划和对企业快速变化的业务缺乏掌控和理解。也因此, 目前各厂家每年都在根据各集团的最新业务规范升级各自的支撑系统, 而以上所列举的系统弊端并不能消除。

全业务的运营业务支撑系统的建设不需要从头做起, 因为国内运营商已经拥有了近乎完备的各专业支撑系统, 缺少的就是对现有业务支撑系统的规划、整合。

如果把目前为了支撑某一类业务而建设的系统罗列起来, 距离“全业务”的运营业务支撑系统目标其实也不远了。这样一些系统的堆积、罗列貌似强大, 但由于缺乏企业支撑系统的全局架构规划, 再加上各系统标准的差异, 使得这些系统很难形成合力。

二要素保障成功转换

如何转变原有的“分业务”支撑系统到“全业务”支撑系统。因此, 这种转换需要在两个方面发力才能做到。

其一, 横向应用整合。即突破原有应用“分业务”的框框, 从整个企业的角度, 把相同或相近的业务应用整合成一个应用, 从而形成全业务的应用。

企业中的应用就像是人体的器官, 每一个器官都是面向人体的“全业务”而工作, 如果人体中的器官因为受到“分业务”的限制, 而不得不制造多个冗余的功能相近的器官, 那么人体的整体机能将变得臃肿和力不从心。

其二, 纵向数据汇合。即把原来基于各个应用所管理的数据进行沉淀、汇合成基于整个企业的数据中心或数据池, 从而使应用与数据进行分离, 应用层面更多关注于企业业务的发展和功能的实现, 数据层面更多关注于数据质量、数据安全、数据存储和数据的深度挖掘和分析。

企业中数据与应用的关系就像是人体中的血液与器官的关系一样, 血液的流动、器官的正常运转保证了人体的健康, 如果人体内形成了不能流通的“血液孤岛”, 人体的健康也会深受其影响。

因而, 以前系统建设的思路, 一套应用便有一套数据的做法使得数据与应用的耦合过于紧密, 如此做法既不利于应用的成长, 也不利于数据的流动。运营商的系统不断更迭说明, 不能随着业务成长的应用将逐渐被企业淘汰, 不能流动的数据也很难为企业的运营带来价值。

四维度构成系统体系

运营商的业务基本上可以按照客服、计费、分析、监控四个维度进行划分, 即全客服业务、全计费业务、全分析业务、全监控业务。运营商的现有支撑系统可以按照这四个全业务维度进行整合和拓展。原来存在于各系统的数据则逐步“沉淀”, 汇合成一个企业的数据池或数据中心。

“一个数据中心, 四条全业务应用主线”构成了运营商面向全业务的运营支撑系统体系。如图1所示, 全业务运营支撑系统的各个应用沿着四个螺旋似的维度向外进行应用拓展、整合;数据则沿着四个螺旋似的维度向内汇聚、沉淀。应用的全业务化, 数据的全企业化, 就是全业务时代为系统建设带来的最大变化。

2.全业务运营商 篇二

电信运营商多少有些后悔：传统互联网时代靠铺路来收费，结果发现在公路上跑长途更赚钱。所以在移动互联网时代，运营商决意弥补过错，分上一大杯羹，要做就做产业链领袖。

有雄心很好，但得解决创新问题。互联网企业虽然都是小门小户起家还要面临激烈的厮杀，但生存的危机意识反而让它们更有创新精神。正是它们日新月异无微不至的服务让消费者的胃口越来越大不说，口味还越来越挑剔。而运营商的垄断竞争产业结构完全不是这么一回事。

假设铺路的运营商已经和所有长途货运商达成协议，整合成一个大联盟。这样做的优势是明显的，起码优酷不用为每天80万元的高额带宽费发愁了，市场价格和交易成本被内化并降低。但也带来一个可怕的隐患：习惯了垄断地位的运营商还会有动力去推动内容和服务的创新么?今天丰富多彩的互联网明天会依然丰富么?运营商不是没做过内容，可人气和影响力还是拼不过一些小小的商业网站。这是怎么回事?

全业务不是全职能

移动互联网产业生态系统大致分为三层结构：内层由网络设备商、终端设备商、芯片商、运营商、增值服务商和内容提供商、最终用户等构成；中层涉及传统互联网企业、软件企业等；外层则与金融业、娱乐业等传统各行各业有千丝万缕联系。供给各方如何分工?原则很简单：谁在某个领域拥有比较优势，谁就在这个领域专业化。

运营商的最大优势在于拥有庞大多元的终端用户资源；设备商、芯片商、软件开发商等具有技术研发优势，国内企业还拥有低成本竞争力；手机终端商的长处在于低成本、对市场反应迅速、善于把握消费者心理、市场营销经验丰富，而增值内容服务商在激烈的竞争下发展出了资源整合能力和创新能力；传统互联网企业在平台运营和市场培育上富于创新，已经形成了一群粘性较高的用户，传统行业则拥有各自领域的用户群和专业资源。

现实中，各方彼此交叉。传统互联网企业和软件厂商也在朝着增值内容服务发展，运营商正在逐渐增强对手机终端和芯片的控制力度。可以说，在这片新疆土上，拥有用户资源的各方都在扩张势力范围，延长自己在产业链中的职能。而运营商凭借最丰富的用户资源占据了得天独厚的核心优势，有了产业链主导者的底气。

但全业务运营商不是全职能运营商，产业主导者不是产业包揽者，尤其在移动互联网内容服务的创新方面，现在的运营商不见得可以做到NO.1。事实上，运营商的最佳定位是用户关系管理者和平台接口人：一方面提升用户体验、市场调研和宣传推广，另一方面搭建开放的平台，吸引内、中、外三层，协调各方关系，共同形成技术标准。

看来运营商肩上的担子不轻，因为主导者也意味着集中了最多的市场风险，如果判断失误，将把风险传导给整个产业链。于是运营商也纷纷敞开怀抱。中国移动表示“希望联合业界的各种的开发者，使中国移动的移动互联网的平台能够产生更多的增值”；中国联通也称“将努力实现整个产业链的共同繁荣和发展”。好在运营商虽少，毕竟不只一家，各拉起一片阵营比武过招，对产业来说是好事。

用创新来整合互联网

电信运营商面临着选择。以搜索引擎为例，与移动互联网结合后将会对生活和商务产生深刻影响。对于移动搜索的巨大价值，电信运营商和搜索服务商自然谁都不想错过。电信运营商有两种方案：可以和谷歌或百度这样的巨头合作，在自己的增值门户中嵌入搜索服务，也可以扶持甚至控股实力较弱的新型搜索服务商，推出自己全新的搜索服务。

第一种方案属于强强联合，优势明显，但正因为都很强势，彼此的牵制和利益分配就需要额外的精力，毕竟搜索服务商和电信运营商都不是“仅此一家，别无分店”。假如移动和谷歌携手、电信和百度并肩，很难保证博弈中不会私下里向对手的伙伴摇橄榄枝，上演一出“交换舞伴”。

第二种方案一旦成功可以为电信运营商带来更高的收益。但高收益往往也对应着高风险。如果失败——鉴于在该领域专业积累和资源的不足，这个可能性似乎大些——失去的不仅是投资成本，还会被其他运营商抢去地盘。

其实，在某种意义上，资源整合者拥有一种话语权，电信运营商不能滥用这种权力。眼下正处于移动互联网初级阶段，运营商在内容建设方面，主动和比较成熟、用户粘性较高的传统互联网服务商合作是理智选择，有利于用户加快适应移动互联网。但同时，电信运营商也需要对大大小小的SP、CP开放平台，提供平等竞争的机会，包括在成本方面不存在歧视。随着用户需求的细分，更加垂直化的SP、CP也会寻觅到自己的生存空间。至于谁能站稳脚跟，就八仙过海各显神通了。

正如沃达丰中国总经理夏浩说的那样：“运营商要从提供通道变成提供丰富的客户需要的服务。”

通过创新来整合移动互联网，这是运营商转型的关键。

1月20日3G—移动互联网时代的前奏?

3G牌照终于发放，但距离移动互联网时代的真正降临还有很长的路要走。2月5日 全业务运营商——不止是修路

运营商大转型，从全业务到全职能，还是要谨慎。

2月20日开放式平台——看不见的手

手机浏览器平台的开放在一只看不见的手的指引下，或可成就当年Linux的传奇。

3月5日移动银行

——银行与运营商的博弈

移动支付、理财、投资处处蕴藏商机。银行和运营商将会怎样定位彼此的角色?

3月20日LTE——设备商新结盟运动

当LTE成为主流演进方向，设备商们该怎么办?

4月5日智能终端——手机更像“手机”

手机越来越计算化和智能化，更符合原本字面的意义“手中机器”。

4月20日移动办公——后SOHO时代来临

云计算和SaaS应用到移动互联网上，会怎样改变未来企业办公模式?

5月5日移动社区——从虚拟到真实

从虚拟互动走向真实生活，移动社区让网络世界的人际关系回归到现实生活的每个角落。

5月20日手机电视——三网融合有多远?

如果技术已不是问题，那么融合还需要克服什么?

6月5日移动搜索

——从无缝到一统天下

移动搜索和位置服务也许将成为移动互联网最具特色的业务。边走边搜，一路风景独好?

6月20日无线城市

——谁来建造天空之城?

政府在无线城市建设中的角色是什么?“城市运营商”由谁来扮演?

7月5日M2M——Man还是Machine?

M2M推动互联网向更广泛的“互联”演进，将通信的本质精神演绎得更淋漓尽致。

3.全业务工作总结 篇三

对未来工作展望

春去秋来，转眼间，2011的年轮已转过了一大半。随着公司日新月异的迅猛发展，在未来日趋激烈的新经济市场环境下公司就如何继续保持各项业务的平稳、高效增长，如何适应新老客户群体的各类投资需求，实现自身盈利能力和服务水平提升速度最大化一直进行深入探索。近几年公司始终倡导实现整体经营服务模式的战略转型，以向不同理财需求的投资者实现差异化的优质、全面、个性的理财服务为战略导向，通过学习此次会议相关文件及各项精神指示，使我真切感受到了实现上述目标的使命感与紧迫感！

公司自设立以来，始终践行：“做最具责任感的理财专家”这一服务宗旨，始终坚持对待客户的“三专”（专业、专注、专属）态度，并以此为基础在各项经纪业务中求新求变、不断前行。成立20年以来，已形成自身独特的企业文化和内在底蕴。在新市场环境下，公司时刻洞悉市场变化，实施战略转型过渡，切实依照客户群体特点量体裁衣，针对广大客户的不同需求采用差异化的特色服务来满足其要求。

要实现自身转型的宏伟目标，我觉得我们思想上缺乏公司整体战略转型在工作中实际运用的更多认识，或是有新思路、新想法没有敢于在工作中试用。“老方法、老态度、老思想”已无法适应新经济

1市场环境下，广大投资者的投资需求，“佣金战”已无助于各券商今后盈利水平高速增长的发展需要，各券商已认识到“佣金战”无异于“杀敌三千、自损八百”。但摆在众多券商眼前的问题是：如何改变现状？如何探索出新经济业务环境下的持续发展链条？

文化上，我司目前企业文化所倡导践行的服务口号，与广大投资者的需求目标较为贴切。缺乏的是如何在新经济市场环境下，做到既紧贴客户需求又能反映自身特点达到独树一帜的效果；（简单的归纳就是作为一个销售商你的生产类别与生产产品能否适应日益变化的广大客户的消费需求。）机制上，我觉得我们缺乏与同等券商同等的催人奋进的薪酬及考核机制。要知道，证券业在未来的发展前景中，应该是挑战与机遇并存的。前景相当广阔，但众多券商群雄逐鹿的格局将长时间不会改变，今后竞争将日趋残酷，更加需要我们自身内在经营体系和机制建设的完整性和同步性。

全业务链式发展，成为此次会议尤为重要的关键词！我觉得全业务链条的直白概念，顾名思义就是一整套完备的、延展性强的集经营项目多样性、后续服务与维护全面性的连串业务链条。公司今后倡导施行全业务链条的核心竞争力就是可以为广大客户提供其所需各项业务的“最优服务”，也就是说我司着力搭建的财富平台将使选择华泰的客户得到市场上各项理财服务中的最优项！针对不同客户、不同阶段、不同方式、不同风险、不同投资选择单配的全套投资理念。对不同风险偏好的个人客户和不同生命周期的企业客户我觉得两者既有共性又存在个性，共性在于两者最根本之目的都是为了获得最高的收益回报，个性在于选在获得收益的时间、方式及投资方向上存在差异。这就需要我们根据本地区实际现状，结合CRM系统的强大信息搜集功能、“95597”电话客服、紫金快车道及华泰早报等相关资源优势，进行广泛的深度拓展。同时，利用我司在新业务（股指期货、“涨乐宝”、融资融券业务等）上先试先行的时间优势，针对以上两类客户的投资需求，结合市场实时动态向其大力推介，新业务的不断推出也是公司转型过渡中向上跳跃式发展的有利“翘板”。推介中，就会以举例方式向上述两类客户进行案例分析，这就需要我们将自身优势业务继续巩固，新生业务迅速占先，成为优势业务，已达到层出不穷切持续的全业务链条。

公司未来将以全业务链形式使自身经纪业务定位于财富管理平台这个大集合、多元化的模式中，这样定位符合未来证券业的发展方向，在财富管理平台中，公司可以运用现有和不断研发的业务手段，运用于各项业务中，这样问题与成果都将凸显于此平台上。使我们可以较为清晰、客观、全面的了解自身业务的优势与不足，更好的服务于广大投资者，内在的带动全业务产业链的健康发展。

我们目前经纪业务日常运作与上述的定位差距其实还很大！真正达到上述构想，我们在很多业务中的细节问题和实际操作上还缺乏整套、系统的工作模式，在转型道路上的制度和相关规范要求模糊不清，发现的问题无法及时纠正，存在个别看一看、等一等、安于现状的思想。

公司发展规划高度及为发展设计方向均走在了各券商的前列，但作为营业部自身还应结合本地区业务发展的大环境、各项区位条件和自身特点开展各项业务。若实现公司整体战略转型的目标，成为公司财富管理的触角和平台，首先应当认清，客户才是我们开展各项业务取得盈利的“合作对象”，我们推广各项业务最终还是要得到客户的肯定和认同。公司推广的各项业务下发到一线营业部时，需要我们进行“再加工”，通过各种信息搜集手段，对公司推广业务进行符合自身客户需求的改良和升级，然后投入到客户群中，最终使我部推介业务得到客户认可。营业部就是公司业务推广的展示平台，成为公司财富管理的触角与平台就需要把公司所有业务优质特点集于一身，满足投资者的各项投资需求。

此次会议，公司为我们指明了未来发展的前进方向，营业部作为实现公司自身经营理念和推广各项服务举措的“排头兵”，其发挥的重要作用更是不言而喻。自己作为营业部的一员，对帮助公司实现上述奋斗目标更是责无旁贷！公司实行组织架构优化调整就是为了能够更好的为打通全业务通道提供优质、便捷的服务。我也将着力抓好自身本职工作，为全业务链尽早实现贡献自己的绵薄之力！同时，我也会积极学习、参与我部日常各项经纪业务的实际运作，丰富及提高自己的处理业务水平成为适合公司发展需要的“复合型、多用途”员工。

闫 明

4.2014年全业务发展思考 篇四

（1）市公司行业层面，如叶剑、何倩等金融行业市公司如何施压、指标；

考核客户经理数字电路封顶等

（2）县市公司层面如何扬长避短，折扣回收到2折？避裸光纤扬数字电路；

每个部门单位的信息化科长客情

（3）网络后端支持如何保证，通报、十条以上县市项目经理如何跟进通报、如何快速优先

（4）市公司财务部存款资源换电路等政策如何去落实

2、校讯通

（1）客户端事宜，教师客户端为主，本年度暂缓看明年指标；家长客户端

（2）如何优胜劣汰，淘汰差的；并购模式

（3）新业务试点快乐学堂

（4）如何管理控制sa，考核sa，如何纳入移动把控

（5）如何让移动教师用起来，每月8万的缴费卡成本如何撒的更广、更有

效

3、互联网专线

（1）退订机制，如何把控，真正知道用户为什么不用？如网银？淘

宝？。。。持续改进跟踪机制

（2）资费10M/300元/月，如何宣传打击对手

（3）Idc引入如何启动？

4、一卡通

（1）售后维护工作

（2）如何统一平台如何更有粘性

（3）公交一卡通、自行车项目如何推进

5、移动工作台的推进

（1）自身人员的培养支撑，5人模式+本地sa代理并行方式，尽快执行，改变响应问题

6、物联网

（1）电动车gps，前装启动报告，后装政策

（2）车辆gps客户经理如何推广？大众市场政策如何推广？政策产品如

何？

7、人员培养事宜

（1）问题/县市一到二名通才

5.移动+广电 全业务融合方案分析 篇五

电信重组推动了国内电信业全业务运营时代的到来。为了迎接这个新的发展阶段，国内运营商正在积极试水全业务，其中中国移动和广电在各地的“联姻”尤为引起人们关注。

从中国移动的角度来看，面对重组后的全业务竞争格局，如何解决资源不均衡带来的挑战？这是中国移动能否在未来全业务运营时代胜出的最重要因素。如果可以整合广电完备的广播信息传输网络和丰富的内容资源，无疑是当前提升中国移动全业务竞争能力的重要策略之一。

另一方面从广电的角度来看，面对市场化的不断推进，电信行业已经完成了市场化改革，实现了以用户为导向的企业化运作，而广电企业由于其承担的特殊历史责任，到目前为止还陷于行政体制化运营的泥潭。电信与广电的差距愈来愈大，以及电信企业对广电业务的渗透，使得广电行业开始进行全面的反思和变革。当前广电已经开始了网台分离、全程全网的改革，并欲借在内容及接入网方面的优势重振雄风。未来电信业的竞争必将是全业务的，这就使得欲凭某一方面的优势在未来竞争中取得一席之地的希望变得渺茫，广电企业的发展面临着巨大挑战。

合作基础:资源天然互补

中国移动与广电的资源互补性可以归纳为以下几方面: 1.网络

虽然广电在积极推进数字电视双向改造，但是受制于资金、网络地方割据、企业化改革不彻底等多因素影响，改造进程落后于规划，因此，很多互动电视由于没有上行通道网络支持，不能开展服务，而移动的回传通道却可以弥补广电不足。另外，移动强大的计费系统和管理平台也可以助力广电数字电视增值业务发展。

移动由于互联网接入存在短板，导致家庭市场和全业务发展受到制约，自建网周期长、难度大，广电作为接入网资源拥有者，是移动短期内应该争取的合作伙伴。

2.用户 广电作为全国有线电视1.64亿户家庭用户的拥有者，是移动快速进入家庭市场的最佳合作伙伴;而移动作为全国移动话音用户的最大拥有方，用户数已经达到5亿，是广电开展手机电视等业务需要争取的重要合作者。

3.业务及内容

广电虽然拥有丰富的内容资源，但是业务模式单

一、盈利能力不足，与移动合作可以丰富其媒体平台，有利于业务创新，增强营销推广力度。例如: 目前在广东江门开展的手机支付付费电视业务，通过手机进行日计费，方便了客户，也促进了广电付费电视节目的销量。

对于移动来说，可以丰富其媒体节目内容、加速发展宽带等业务，提升全业务竞争力。例如: 泉州移动与泉州广电合作推出的宽带产品“有线通”。

4.营销及服务

广电广播电视媒体的强大影响力可以增强移动营销推广的力量;而移动丰富的营销渠道和完善的服务支撑，正是广电所缺少的，特别是营业渠道。营业厅作为网络营销服务的实体渠道，是企业与客户接触、沟通的主要场所之一，也是企业进行品牌、业务宣传，开展营销服务的重要窗口，中国移动拥有遍布全国的营业厅，通过合作，双方可以增强各自的营销及服务支撑能力。

除了以上的资源互补，双方在各自领域的运营资质的合作也可以为开展IPTV、手机电视等新业务创造条件，规避一些政策风险。

 合作动力:三大利益共赢

广电双向网改造的重点是支撑数字电视及增值业务，借助移动强大的计费系统、移动的客户资源、营业厅等资源，可以助力广电数字电视、特别是增值业务快速发展。除了广电内容资源对移动具有合作价值，还有互联网接入资源，在互联网业务方面，广电目前仅具备内容优势，网络质量不高、业务单一，而电信运营商业务种类多，关联性强，固网宽带在语音、视频和数据多业务捆绑方面明显优于广电，但是，广电资源能带给中国移动的短期意义是不容忽视的。具体来看，合作带给双方的利益主要体现在以下几方面: 1.提高竞争力

对于移动，通过与广电合作，最重要的是可以进入家庭市场，开展家庭业务，以应对中国电信的全业务竞争。

对于广电，则可通过与移动合作，提高互动电视业务发展进程，应对电信IPTV的竞争。

2.提高用户ARPU值，增加收入

对于移动，通过与广电合作，可以增加其高端客户的服务内容，增加新增客户数量的同时，促进存量客户、特别是高端客户的消费。

广电目前用户每月十几元的ARPU值，比较中国移动80～100元的ARPU值要低得多。通过与移动合作，利用其完善的计费、营销渠道、售后等服务支撑，可有效提高付费数字电视等增值业务的销售和推广，提高ARPU值。

3.加速战略转型

对于移动，通过与广电合作，可加速发展宽带业务，加速向综合信息服务提供商战略转型;对于广电，通过与移动合作，可以加速发展手机电视、互动电视、宽带等业务，推动其向基于NGB承载的全业务转型。

 合作趋势:四大领域启动

基于移动、广电面临的外部运营环境、双方资源及合作价值，结合目前各地合作试点运营情况，预计未来广电与移动合作的领域将集中于四个方面: 资本领域、网络领域、业务领域和营销领域。1.资本领域

资本领域的合作作为企业着眼于未来发展的战略计划，对双方的企业发展都将产生重要影响。同时，目前双方的企业发展对资本合作具有一定的现实需求。从广电方面来看，目前最重要的任务是尽快在国家规定的期限内完成网络改造与数字化平移工作。网络的双向化改造将影响未来数字电视业务的发展进程，给传统电视插上互动的翅膀，是目前广电业务发展的最重要方向。而数字化平移工程将传统的模拟电视改造成数字电视系统，是未来一切数字化业务的基础。

面对这两项重要的任务，广电企业一般都面临资金缺口。网络改造费用、市场推广费用、免费送的机顶盒费用都需要大量的资金，这使得许多地方的广电企业都面临资金紧张的状况。

从中国移动方面来看，移动运营商在全业务运营方面面临的重要问题是缺乏接入网资源。虽然各地移动在骨干网建设方面已经在积极推进，但在如何解决“最后一公里”问题上办法不多。因此，与广电的合作能够实现高度互补。在具体操作层面的困难很多，而在资本层面的合作则基本没有障碍存在。

中国移动是国内最大的移动运营商，具有强大的资金优势。虽然几年内需要在TD建设、基础网络建设方面投入大量资金，但在发达地区集中资金促成与大型广电企业的合作仍具有高度可行性。以参股的形式合作，可以使得双方未来的业务合作机会大大增加，尤其能够以对双方都有利的方式解决接入网问题，对中国移动来说具有重大意义。

2.网络领域

网络领域是中国移动与广电合作的最重要领域。对中国移动来说，接入网的缺乏使得全业务竞争处于劣势，而接入网运营资质问题使得中国移动根本无法从政策方面获得经营许可。具体到运营层面，即使有了自建网络，如何得到已经被中国电信、广电等企业几乎完全占据的家庭用户市场？

中国移动想通过与传统方式不同的渠道在家庭用户市场得以发展，与电信的合作几乎不可能，与广电的合作却具有较高的可行性。中国移动可以通过网络共建、网络租赁等方式获得网络的使用权，使自己的骨干网得到延伸，进入家庭客户领域，实现全业务运营的发展规划。虽然面临的问题较多，但合作模式方面有很多可以探寻之处。

（注：图表可用鼠标滚轮放大）

3.业务领域

中国移动与广电企业在业务方面具有很强的互补性，主要体现在几个方面: ①内容互补: 广电的丰富内容资源通过向移动终端的延伸，实现一个巨大的新兴媒体市场的启动，将给双方带来巨额收益。②增值业务互补: 移动增值业务具有很强的渗透力，同样可以在数字电视领域得到广泛应用。使用移动网络作为回传通道，可以实现广电内容营销业务的精细化和差异化，并且在电子商务、电子政务、公共服务等方面都可以实现广泛的应用，开发出具有高度个性化的新业务，大大提高广电业务的附加价值，同时为移动增加更多的创收机会。

③用户资源互补: 中国移动的个人用户资源具有非常清晰的分类与定位，而广电的用户资源集中于家庭市场。双方的结合可以实现移动对家庭用户领域的业务延伸，同时对提高广电的现有客户价值具有重要意义。

4.营销领域

6.开展全媒体业务的思考 篇六

一全媒体的认知前提

要迎接全媒体时代的到来, 首先就要解决思想问题。

认知是我们迎接和融入全媒体时代的前提, 只有对全媒体有统一的认知前提, 在后期执行时才会有明确的思想指导。认知前提主要有三个方面:趋势性认知、竞争性认知以及选择性认知。

首先是趋势性认知。随着新媒体爆发性发展, 传媒向全媒体演进态势明朗化, 全面融合的发展特征和趋势显著, 在体制创新、产业增长、技术应用等方面均取得了重大发展突破。作为电视台的管理者, 首先应该认识到, 这种发展趋势不是以现有的意志所转移的, 它是发展的客观规律。对于管理者来说, 应该站在更高的规律性认知角度来看全媒体环境下电视台的发展问题。

第二是竞争性的认知问题。网络化、智能化、移动化、数字化、人性化推动媒体创新, 互联网和手机成为重要平台, 网络视听产业迅速发展壮大, 以网络和移动媒体为代表的新媒体形态摆出了取代传统媒体的架势。在全媒体时代下, 电视台只有主动积极地去应对、去竞争, 才有可能在这场与新媒体的激烈竞争中取得胜利。以新闻为例, 微博如今已经渗透到我们生活的方方面面, 电视台在做新闻以及新闻网站的时候就必须要考虑到微博这个因素, 这是一个必须认真对待的问题。

三是选择性认知。在大众传播的大量信息中, 受众所感知到的往往是那些与自己的既有兴趣、习惯、需求等一致或接近的部分。而从电视台角度来说, 在这场竞争中如何取舍如何权衡即是所谓的选择性认知。

二全媒体的融合前提

在融合前提的部分中, 主要以技术为支撑点展开思考。谈全媒体的融合, 首先就要有能够提供融合的技术平台。五年前, 许多人可能还没有完全认识到这个问题, 但是现在当全媒体时代真正到来的时候, 如果电视台内部网络是一个一个分离的岛, 相互之间没有连接, 那么要实现全媒体是相当困难的。内部网络的分离会导致办事效率的下降, 更妄谈高效协作和其他一些实际的问题了。理想状态下的电视台全媒体技术平台将能把各个业务板块进行合并, 并具备跨平台、跨网络、立体的生产和发布运营能力。

第二点需要解决的是技术标准。标准主要体现在三个领域:制播领域、传输领域和终端领域。制播领域需要解决大众化制作的技术规范以及制播领域的全域化内容管理规范 (视频、音频、图片及文稿) ;传输领域需要解决三网融合技术规范;终端领域则需要解决三屏互动技术规范。关于制播和传输的标准相对来说比较容易理解。而在三网融合的前提下所形成的全媒体时代, 其在终端上的标准是最容易被疏忽的。在三网融合一些命题的研究上, 要把以前忽略的问题作为重要的议题重新提出来, 找到相应的应对方法, 比如终端问题。

第三点是接口问题。接口标准包括两方面:对于内容分发, 通过标准接口调用内容生产系统的内容分发引擎完成;在应用接口层, 视频内容根据实际业务类型, 向不同的全媒体终端提供不同的应用服务。接口统一以后, 客户端通过各自网络连接到云网络视频服务平台的统一服务接口, 接口部分根据客户类型选择合适的服务提供者, 这样各类用户就能以透明的方式享受云平台提供的服务。接口问题是数字化网络化环境下始终存在的问题。而在全媒体融合以后, 这个问题更加突出。这就需要我们提出标准来统一接口存在的问题。

通过以上的总结, 我们发现, 全媒体要顺利融合必须要解决技术问题。而技术支撑不仅是电视台内部需要全力以赴, 同时也需要来自各大制造商的鼎力支持。制造商需要有远见卓识, 制造出适合全媒体时代应用发展的设备, 亦即要满足本文中提出的几点前提条件。

三全媒体的执行前提

除了以上两个前提条件, 全媒体的执行前提也是非常重要的条件。

首先要解决的是关于全媒体的标准业务形态。只有在标准业务形态确定之后, 才能够完成技术系统, 形成全媒体流程。在形成电视台的标准之前, 首先要把大众的、一般的标准业务形态理清, 这在全媒体的执行前提中非常重要。

第二个执行前提是全媒体的发展战略。所谓全媒体, 是以受众为中心、以商业模式为主导、以平台为基础、以技术和产品为驱动, 通过追求多样的媒介形态和传播渠道, 用多元化、立体化的内容产品扩大受众覆盖面, 以获得新的发展优势和空间。在迎接全媒体的时代中, 电视台必须要认清需要着重做哪些, 重点发展什么。电视台应该通过采编、传播流程再造, 打造完整的媒体产业链, 达到传统媒体与新媒体之间的聚合与互动。最近上海广播电视台在准备2013年的预算中也遇到了这些问题, 有好几个项目是要与业务部门共同合作完成, 新闻部门将与业务部门共同研究如何迎接全媒体时代。尽管上海广播电视台现在的新闻系统有很大的优点和特点, 但是在全媒体时代是远远不够的, 如何解决这些问题是我们下面需要考虑的问题。2013年起, 上海广播电视台会着重思考和解决全媒体的项目执行问题。只有与业务部门一同参与, 项目的执行才会有人力和财力的足够支援。

最后, 需要注意的是业务流程的规范。全媒体时代业务流程规范最大的特点是长链式。不仅仅是制作一方, 全媒体业务流程的链式还涉及到上游的聚合方, 以及链式下游最终的终端。有聚合方和最终端, 这是全媒体时代最大的特征。现有的业务流程都是封闭式的, 以电视台内为标准。而全媒体的流程是开放式的长链, 既有内部又有外部, 这就引发了关于如何协同作战的思考。

7.FMC与全业务运营 篇七

一、FMC和全业务运营分析

何为FMC。FMC（Fixed-Mobile Convergence，固定移动融合）作为一个概念最早出现在ITU-T特别工作组（SSG）的第七课题组[课题名称：固定和现有IMT2000系统间的融合（Convergence）]，早期的FMC是指一种机制，它使IMT2000用户可以根据用户的签约选项和接入能力，通过固定网接入继续使用语音业务。

目前，对于FMC，依然没有一个统一的定义：

★电信和互联网融合业务及高级网络协议组织（TISPAN）认为FMC是移动和固定技术的综合（integration），使得业务能够在移动和固定宽带接入网络上无缝发布。

★国际电信联盟远程通信标准化组（ITU-T）的Rec.FMC-REQ （FMC基本需求）对FMC的定义是：在给定的网络中，向终端用户提供业务和应用的能力与固定/移动接入技术以及用户位置无关。

★ITU-T Rec.FMC-IMS （基于IMS的固网移动融合）认为FMC是基于IMS网络使用有线和无线接入技术。

★3GPP认为基于GSM呼叫控制的UMA和基于SIP呼叫控制的IMS能实现FMC。

从定义可见，FMC是有线和无线通信技术在网络和业务上的集成，其主要特征体现在：网络的业务提供与接入技术和终端设备相独立；用户的业务订阅与接入点和终端无关。FMC可以基于IMS或Non-IMS，如：UMA、蓝牙CTP（Cordless Telephone Profile）等实现。

FMC的演进过程。FMC是一个不断演进和发展的过程，其终极目标是为用户提供与接入技术无关、跨网络、无缝、融合的业务体验和统一的服务体验，但在其发展的不同阶段，满足用户需求的层次和内容的侧重点有所不同。 从用户体验的角度看，FMC的实现可分为统一服务、多终端共享业务、单一终端的跨网络使用和统一认证及业务的无缝切换。

统一服务是指提供业务捆绑受理，为用户实现统一账单、统一计费等服务体验。该层面的FMC实现对应于支撑系统的融合，包括业务受理系统融合、计费账务系统融合、充值平台融合和客服系统融合。

多终端共享业务是指用户通过不同的终端接入，都可以享受运营商提供的同一种业务，如不同终端可以共享统一号码，实现固定、移动终端统一扣费（统一预付费）等。该层面的FMC实现对应于业务层面的融合，如整合运营商业务层面各类平台，建设具有跨不同网络覆盖能力的综合业务平台，将各类业务平台的公共资源纳入到统一业务管理平台中进行统一管理等。

单一终端的跨网络使用是指用户通过融合终端，实现在不同网络环境下具有相同的业务体验和更高的QoS保证。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源该层面的体验对应于终端层面的融合，具体实现包括多模终端、融合CT和IT的智能终端及家庭网关等技术。

统一认证及业务的无缝切换是指用户一次认证即可享用多种业务，固定和移动用户号码/标识能够完全统一，并且能够实现无缝漫游/游牧和通信在移动中不中断。该层面的实现对应于网络控制架构的融合，目前，IMS架构已经被业界公认为实现FMC的最理想的控制架构。

FMC的演进按照融合度和成熟度可分为业务融合、终端融合和网络融合三个层次，其中业务融合包括业务捆绑和业务融合两个层次，属于预融合阶段；而终端融合和网络融合属于融合阶段。

全业务运营内涵。根据电信业务分类管理的定义和条例，结合电信运营商通用概念，界定全业务运营的含义为：利用自有的电信交换、传输设备及其它辅助设施，或者租用其他电信运营企业的电信传输等设施，满足客户综合性、全方位的业务需求，即具备全面运营资格、完整的业务提供和充分的市场认可。

作为全业务运营商，应具备如下特点：

★获得政府许可，具备全业务运营的资格；

★能提供一揽子电信服务，包括话音、数据、网元出租及其融合捆绑形成的综合性业务，满足客户多种业务需求；

★区别于非全业务运营商的品牌形象、业务定位，获得市场认可，在各个具体的业务市場均具有一定的市场占有率。

可见，成为全业务运营商需具备一定的条件，并非拥有若干运营资格即可。全业务运营的宗旨是以综合信息服务为手段，以开拓新的增量市场为目的，而不是若干竞争者在同一块存量市场过度竞争，导致整个行业实力下降。

全业务运营的特征主要体现在五方面的融合，即网络和技术的融合、终端和载体的融合、需求和应用的融合、价值和成本的融合、产业链和生态链的融合。FMC的发展无疑为全业务运营提供了良好的技术准备和运营条件，但全业务运营还需更多关注客户需求和客户体验，业务层需进行重新定位和捆绑融合，并整合价值链上下游资源、统一品牌整合资源，不断创新商务模式。

二、国外全业务运营典型案例

从全球全业务运营商开展融合业务的经验来看，AT&T、英国电信、法国电信、德国电信等背景不同的运营商在开展融合业务时，总是侧重已有的网络资源和客户资源等特点开展。

英国电信的融合业务比较注重“立体”感。宽带业务在空间上采取了先进技术进行了延展，其“Total Broadband Anywhere”业务将Wi-Fi作为其融合战略的核心要素，使用该业务的用户将不仅能在家接入BT Yahoo电子邮件及搜索、BT Vault和BT Broadband Talk等应用，同样也能通过BT Openzone的Wi-Fi热点及BTFON网络实现接入。此外，“Total Broadband Anywhere”业务还包括了GPRS选项，用户在没有Wi-Fi接入的地方可以选择使用GPRS功能。

除了在使用空间上的扩展外，Total Broadband Anywhere业务还注重诸多业务的整合。例如，收费为每月29.99英镑的合同包含每月50分钟的移动语音通话、50条短信和10兆字节的数据流量。这一合同同样包括速率为8Mbps的家庭宽带接入、免费的BT HomeHub、BT Hub电话、ToGo终端以及不受限制的Wi-Fi接入。另外，BT Vision的互联网电视业务同样可以通过额外的选项加入到合同当中。

启示：全业务宽带将成为重中之重。固网与移动的有效融合成为电信产业发展必然趋势，电信产业属性的根本性转变客观要求运营商从战略到业务的转型。因此，产业链整合将是我国三大运营商竞争的焦点和热点。而从英国电信发展的经验看来，就电信和联通而言，其宽带业务用户基础较高，全业务宽带将是业务发展的重中之重。

另一方面，固定与移动业务的捆绑无疑代表着最基本的FMC服务。这种形式的捆绑一般包括单一合同、一站式服务或单一账单，因此业务本身的集成度不高。因此，可以将为企业客户提供固定语音、数据和移动业务的捆绑，以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重点。

三、我国运营商可采取的策略（以中国联通为例）

中国联通固网和移动实力配比较为平均，万方咨询总监付亮认为，将3G与IPTV、宽带和数据业务的费用结合，中国联通既可以多增加一些收入，用户的接受程度也可以提高，更为重要的是使用户黏着度更紧，并降低服务价格。同时，中国联通应考虑客户的体验和对差异化服务的需求，考虑企业自身的发展战略和现网的演进方向，考虑FMC相应的标准和设备的成熟度。在业务层要整合和构建统一的业务平台；在控制层要利用IMS实现固网移动网的统一控制；在传送层要形成有QoS和安全保证的IP网络；在接入层要实现与新出现的固定/移动接入方式的融合；在终端方面要实现多模、多功能终端的普及；在服务方面要实现统一接入、统一认证，个性化、高质量的融合新业务不断出现。

8.引领全业务经营开创新局面 篇八

中国电信苏州分公司 刘建中 姚静

【内容提要】

2009年初，处于全业务经营“起步”阶段的中国电信苏州分公司遇到了前所未有的困境，业务增长乏力，指标大幅落后。科学发展观犹如一道暖阳照亮了前进的方向，苏州分公司在科学发展观的引领下，大刀阔斧探索全业务运营规律，实现了全业务经营的良好开局:2009年企业收入首次突破50亿元大关，收入规模在全国地市本地网中位列第三位,并连续第六年在省公司效绩考评中名列第一。

本文从“问题和现状”、“思路和举措”、“作用和成效”三大方面来进行论述，通过具体的数据和详尽的案例论述了科学发展观对苏州分公司全业务经营发展所带来的战略指导作用和实实在在的成效，用实践证明了：只有在科学发展观的引领下，才能开创全业务经营的良好局面。

【目录】

第一部分：问题和现状——“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐。一、一大挑战——来自企业外部发展环境和市场竞争环境让全业务发展面临严峻挑战。

二、两大“瓶颈”——传统思想观念和体制机制制约了全业务经营

的顺利实施。三、三大问题——开拓创新能力、统筹管理能力和和谐发展能力方面的问题日渐凸现，影响了全业务运营的快速发展。

第二部分：思路和举措——着力在经营发展、创新机制、共建和谐、支撑保障等四方面上下功夫，求实效。

一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营上求实效。

二、把握规律，开拓创新，着力在健全体制机制上求实效。

三、以人为本，聚焦客户，着力在共创和谐发展上求实效

四、优化流程，统筹兼顾，着力在完善支撑保障上求实效。第三部分：作用和成效——在科学发展观的指引下，苏州分公司巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，实现了全业务经营的良好开局。

一、围绕中心，巩固硬实力，开创全业务经营新局面。

二、持续创新，提升软实力，注入全业务经营新活力。

三、统筹发展，打造巧实力，提升全业务经营新效率。

【正文】

2009年是中国电信苏州分公司（以下简称“苏州分公司”）实施全业务经营的元年，也是启动3G 业务的关键时期，面临全新的发展形势，苏州分公司内部与全业务运营不相适应的现象和矛盾凸显。同时，国际金融危机冲击及行业同质竞争白热化等影响也让苏州分公司进入了“严冬”：苏州分公司一季度业务增长明显乏力，许多指标都落在了全省后列。“内忧外患”让处于全业务经营“起步”阶段的苏州分公司陷入了前所未有的困境。

科学发展观犹如寒冬中的一道暖阳，照亮了苏州分公司前进的方向，在科学发展观的指引下，苏州分公司大刀阔斧地探索全业务运营规律，开拓创新实施全业务运营，实现了全业务经营的良好开局。

第一部分：问题和现状——“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐。

2009年，来自企业内外部的“一大挑战”、“两大瓶颈”和“三大问题”严重制约了苏州分公司全业务经营的发展步伐，让近年来持续快速健康发展的苏州分公司遭遇了意想不到的“重挫”。一、一大挑战——来自企业外部发展环境和市场竞争环境让全业务发展面临严峻挑战。

2009年初，受金融危机影响，苏州全市工业增速放缓、出口明显回落、企业开工不足、经济效益下滑、财政减收。据统计，苏州全市2008年第四季度规模以上工业企业中有2232家企业连续三个月减产，占总数的22.4%，有81户连续三个月停产，同比减产的企业多达4012户。企业停产、倒闭、民工返乡等一系列问题冲击着通信市场，直接影响到政企、个人客户市场，同时带来企业欠费、ICT项目等风险，给电信业务消费需求的释放和企业收入增长带来了许多不稳定因素。苏州全区政企收入呈现逐月下降，各区域国际及港澳台话务量呈加速下滑趋势，2009年2月苏州港澳台话务量同比降幅超过了15%。同时受金融危机影响，苏州流动人口出现了大幅度减少，并且苏州移动普及率已超过90%，移动市场接近饱和，作为移动业务后进入者，苏州分公司面临着新用户拓展空间小、移动运营经

验欠缺和市场竞争进入“白热化”等一系列严峻的挑战。

二、两大“瓶颈”——传统思想观念和体制机制制约了全业务经营的顺利实施。

一是思想观念和工作方式阻碍了全业务发展推进的步伐。随着全业务经营的展开，企业员工思想观念、工作流程和运作模式不适应全业务发展的现象较为突出。一些单位和部门习惯于按老办法、老经验办事，依赖传统路径，以传统固网思维、2G思维而不是建立在解决全业务用户需求和提高客户感知上来考虑全业务发展。聚焦客户的理念还未真正树立起来，多部门协作对聚焦客户的服务不能满足客户的需求。有的管理人员存在自满意识和畏难情绪，认为公司收入规模已经很大了，再要提高难度很大。一线员工特别是前端员工感觉压力太大，有的客户经理甚至提出了希望降岗从而进行换岗的要求。

二是机制体制和组织流程等问题影响了全业务发展的快速推进。企业发展从固网发展步入全业务运营阶段、进入“移动和宽带时代”后，企业的组织架构、作业流程、内部管理等方面都出现了或多或少的不适应“症状”，很多矛盾也逐渐显现。比如全业务经营所引发的业务网络、增值平台响应和支撑服务问题。比如一项新业务推出后，客户经理做第一单时，往往要付出很多精力去打通流程和环节，需要牵扯大量精力和心血。同时流程管控也存在不闭环现象，比如工单退单情况没有人掌控，不是每张退单工单都会打电话通知到人，需要客户经理自行到系统中查询工作进度。企业还存在着全业务发展经验和准备不足，移动专业、综合信息服务的人才还比较缺乏，全面系统推进企业转型的能力还需要进一步提升等一系

列问题。三、三大问题——开拓创新能力、统筹管理能力和和谐发展能力方面的问题日渐凸现，影响了全业务运营的快速发展。

一是开拓创新、精确管理和资源配臵能力不适应全业务经营的发展，亟待提升。在全业务经营以来，发现企业员工主观上有创新意识，但在创新激情、动力上有所减弱，制约了本地网创新能力。企业内部还存在支撑全业务发展创新成果数量不多、创新成果复制推广不快；缺少对商业模式的创新等情况。同时在新业务新产品的推广过程中，后端与前端的沟通不够，部分新业务新产品推出后相关售中售后服务的流程制订存在滞后现象。精确管理和资源配臵能力也有待加强。企业还存在着投资精确管理不足，网络建设与业务发展脱节的现象，如WLAN建设中存在的热装冷用问题；资源管理离服务生产一线、提升工作效率方面存在较大差距。比如新建光纤竣工资料较以前已比较规范，但偶尔还是会有个别竣工资料所录地址与现场施工地址不一致、竣工资料中缺少管理区编码等问题。

二是企业渠道管理、协同管理的能力不适应全业务经营的发展，急需加强。随着全业务经营的逐步深入，渠道的作用将更为凸现，10000号、营业厅和装维都是重要的电信服务渠道。就营业厅而言，存在着许多问题，比如代理营业员业务技能与服务经验均不足以胜任岗位要求，牵扯了督导很多的精力；花在终端返销量、营销赠品等日常数据核对与统计时间较多，用于现场督导与营销服务上的时间经常感觉不够等。同时对于如何建立多纬度新开门店测议标准，使新开门店在选址和代理商确定上更有数据依据、更趋科学合理方面还没有形成规范。而业务外包公司向用户提供的服务不能达到用

户满意度的要求，导致了用户满意度下降、用户投诉增加，影响用户对中国电信品牌和服务的感知等问题愈发凸现，对业务外包公司服务的管理和考核逐渐成为一个值得关注的问题。

三是以人为本、和谐发展的能力不适应全业务经营的发展，有待提高。如何在科学发展观的指导下发挥好以人为本的核心作用，充分挖掘员工的潜力、提升团队执行力成为当前一大问题。员工是企业发展的根本，全业务经营以来，管理者的“自满畏难”以及员工的“疲惫不堪”对于企业的发展而言都是“致命”的问题。前端的客户经理面临着业务种类繁多和业绩指标日趋多样化等一系列压力，而后端的维护人员则面临着新业务、新技术层出不穷维护体系日益复杂等压力。对于这种状况，个别基层部门存在管理作风简单、缺乏深入细致的工作研究、对发展任务一分了之而没有配套的资源和政策跟进等问题，引发基层员工的不理解和不满意。员工压力普遍较大，在新业务的执行流程过程中，出现了“能者多劳、多劳多做、多做多错”的怪圈，导致员工的畏难情绪较大，一线员工普遍感觉需要加强心理辅导缓解压力。

第二部分：思路和举措——着力在经营发展、创新机制、共建和谐、支撑保障等四方面上下功夫，求实效。

在科学发展观的指引下，苏州分公司牢牢把握2009年全业务经营开局之年的的重要战略机遇期，紧紧围绕“战略转型上水平、服务信息化创一流”的总体目标，增强发展信心、创新发展理念、破解发展难题。

一、转变观念，抢抓机遇，着力在全业务经营发展上求实效。

科学发展观的第一要义是发展，任何时候、任何情况下都不能动摇，不能放松。移动业务发展的黄金时间就在2009年，苏州分公司要求全体干部员工抓住难得的时间窗口，早启动、早发展，以只争朝夕的精神全力以赴，将主要精力集中到加快发展上来，切实树立全业务、全客户的发展理念，切实落实聚焦客户的信息化创新战略，切实落实移动业务的差异化发展策略。苏州分公司在深化企业转型中充分利用固网、移动网、互联网的协同效应，紧紧依靠企业品牌和政企、家庭客户资源，面向市场，面向客户感知，大力实施聚焦客户的全业务融合发展。在科学发展观学习中，结合实际深入研究如何运用服务和销售策略来发展用户，提供有别于对手的差异化服务，深入研究如何充分发挥现有资源的比较优势和C网的技术特点快速切入移动市场、迅速做大业务规模，深入研究如何走出一条固移融合发展、规模推进的路子，推动企业转型向更高层次、更广领域迈进。

二、把握规律，开拓创新，着力在健全体制机制上求实效。苏州分公司把解决突出问题与推进全业务发展紧密结合，加大改革创新力度构建充满活力、富有效率、开拓创新、有利于科学发展的全业务运营体系，提高企业运营效率。苏州分公司积极探索全业务发展特别是3G运营新规律，紧紧围绕科学发展主题，在公司发展的问题上，统筹处理好速度、质量和效益的关系。并提出了三点具体要求：一是有信心，要看到公司具有的明显优势和潜力，对公司发展前景充满信心。二是有决心，要豪情满怀、充满干劲。三是坚持创新，快速适应全业务经营的新形势。在科学发展观指引下，苏州分公司以改革创新精神加强和改进企业的全业务经营和转型发

展工作，创新体制机制，优化资源配臵；坚持融合化经营，持续扩大政企客户规模；突出差异化产品和服务，积极扩展家庭客户规模；维系在网客户，大力拓展个人客户；优化ICT和号百结构，实现可持续发展；加强存量保有，稳定固网收入基本面；加强网络建设和运行维护，提升运营保障能力，推进企业各项工作稳步提升。

三、以人为本，聚焦客户，着力在共创和谐发展上求实效 苏州分公司提出了“以人为本”的“四个面”，即面向社会，就是服务和谐社会建设，履行企业公民责任；面向客户，就是坚持诚信经营，满足客户需求；面向员工，就是以员工为根本，实现员工与企业的共同发展；面向合作伙伴，就是坦诚合作，互助共赢。加强了政企、家庭、个人的呼叫中心和高端移动客户维系队伍建设，组建全区一站式支撑队伍，初步形成纵向一体化项目管理团队和以首席客户经理为代表的重点客户服务团队，在提升客户价值的同时提升企业价值。在员工关怀方面，苏州分公司从四个方面入手，一是在思想上、政治上尊重和关心、鼓励企业员工，注重员工的精神需求，调动员工参与民主管理的积极性及民主监督的自觉性,通过优化员工心理品质，提升员工在面对压力时的自我调节能力和抗压能力。二是在发展中注重提升员工的学习能力、创新能力、执行协作能力和精细化管理能力，鼓励员工推动公司科学发展。三是实行人性化的企业管理，切实解决员工反映的突出问题，切实通过各种措施来减轻员工发展、竞争压力。四是在行动上真正关爱员工，完善适应全业务发展的、以人为本的KPI考核体系，努力使员工的收入随着企业的发展而增长，并关注员工福利的改善，实现企业价值与员工价值的共同成长。

四、优化流程，统筹兼顾，着力在完善支撑保障上求实效。统筹兼顾是科学发展观的根本方法。苏州分公司按照企业科学发展的新要求，统筹配臵各方面资源，有效防范经营风险，提高企业运营效率和效益。比如通过对前端特别是区局的授权增加，把“事前管控”逐步扩大到“事前、事中、事后”的全方位管控，提高审批效率，减少不必要的控制环节。比如在新业务推出时首先将流程打通，落实IT支撑、协议准备等工作，以实现新业务的快速推进。又比如在区局政企客户的全业务解决方案上，落实专人进行改进，真正做到面向客户、贴近客户、全方位满足客户差异化的需求。苏州分公司还统筹处理好核心业务发展和传统业务保有的关系，重点突出、齐头并进。在移动网络建设实现EVDO全覆盖后，苏州分公司精耕细作加快EVDO优化，以“有奖找盲点”等活动完善网络无缝覆盖。

第三部分：作用和成效——在科学发展观的指引下，苏州分公司巩固硬实力、提升软实力、打造巧实力，实现了全业务经营的良好开局。

苏州分公司在全业务经营发展中积极贯落实彻科学发展观，全区科学发展的氛围日益浓厚、科学发展的导向日益鲜明、科学发展的成效日益显现。2009年苏州分公司全省效绩考评中连续第六年名列第一，同时还获得了“全国文明单位”、“中央企业先进集体”、“全国通行行业用户满意企业”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”等众多荣誉。

一、围绕中心，巩固硬实力，开创全业务经营新局面。

一是在科学发展观指引下，企业发展力度不断加大，全业务经营取得新突破。面对全业务的激烈竞争以及金融危机的影响，苏州分公司以科学发展观为统领，坚持转型引领、品牌经营和融合发展的经营策略，却得了不俗的发展业绩。移动用户累计突破12０万户。用户、收入、话务量较08年增长150%以上。一是发挥政企直销渠道优势，商务领航天翼渗透率达到58.1%。二是面向家庭客户，以尊享e9带动e家中高端用户快速发展，全区“我的e家”用户已突破100万户，e家天翼用户渗透率达到53%。三是面向校园市场，加快有线无线网络覆盖，天翼在学生中的渗透率达到15%。四是大力拓展转型业务，全区固网非话收入占总收入比重提高到了58.9%。还着重挖掘宽带市场，做大宽带规模和应用，目前宽带用户已突破140万户，ITV用户突破10万户。

二是在科学发展观指引下，企业精确管理水平不断增强，全业务经营取得新进展。苏州分公司为推进设备资源调配工作，在全区范围内开展“挖掘闲臵资源、优化资源配臵、推进精确管理”的大规模闲臵资源挖掘调配工作，资源管理中心每月清查线路、交换、数据等专业闲臵设备和潜在闲臵设备，并全面推进光进铜退工作。应用物品管理系统，做好闲臵设备的深度挖掘、调配和处臵工作，提高物资周转效率和物资利用率。同时进一步细化标准地名，对现有的标准地名系统进行细化，由BSS按照标准地址对应关系的自动配线配臵，有效提升资源利用率和工作效率。

三是在科学发展观指引下，员工队伍素质不断提升，全业务经营取得新跨越。苏州分公司加大了对全业务经营尤其是移动业务经营、建设、维护方面的人才引进、培养工作，提升队伍整体素质及

创造价值的能力。比如增值业务中心组织人员对各营销服务部门进行了彩信、手机报、WAP、手机下载等天翼增值业务培训，效果明显。苏州分公司在全区员工中广泛开展手机报、爱音乐和WAP上网员工体验活动，提升了员工的认知能力。针对各区局的VIP客户现状，加大个人客户服务经理队伍建设，解决移动VIP用户上门服务工作。

二、持续创新，提升软实力，注入全业务经营新活力。一是在科学发展观指引下，体制机制持续创新，为全业务经营注入全新活力。比如持续推进区域县局化管理，提升全业务运营竞争能力。适应全业务经营的需要，将贴近客户的后端工作属地化，并调整组织架构，配臵相应的财务、人力资源，充分授权，落实区域“责权相符”和客户服务闭环管理，进一步缩短管理流程，提高县局化管理的发展效率和效果。苏州分公司创新实施 “零退单”，如前端做错了工单则由综调直接进行修改，所有问题由综调统一管控全面实施一点响应、一点负责，切实支撑前台服务工作，真正做到为客户经理减负，有效提升了全业务支撑能力和响应效率。又如苏州分公司创新建立了全业务知识库系统，有效推进了全员全业务知识技能的提升。

二是在科学发展观指引下，服务能力不断提升。苏州分公积极推进服务体系从传统的固网服务向差异化融合服务转型，针对移动用户的“三性一化”实施服务提升工程，还建立了面对移动VIP客户终端维修差异化服务的体系，提高客户感知度。比如为适应移动和互联网融合的客户消费需求和习惯优化网厅页面结构，完善网厅功能，简化在线受理流程，使更多的用户能足不出户享受电信的优质服务。通过以电话号码+密码+电话确认的监时密码方式或宽带帐

号一点通方式使不法分子无法通过网厅多次输入客户电话号码、密码来“猜取”客户密码实施犯罪，保障了用户的信息和经济安全等。同时建立了手机仿真系统使员工对天翼手机的功能有所了解，为员工提供信息支撑，还建立了主营业厅技术支撑专家派驻制度，帮助员工快速解答用户咨询的各类问题。

三、统筹发展，打造巧实力，提升全业务经营新效率。一是前后携手，提升企业全业务经营执行力。在科学发展观的指引下，苏州分公司对现有的售前、售中、售后流程重新梳理，实现客户经理、方案专家、交付专家的“铁三角”组合，形成专家（话音、IP、无线、ICT等各类专家）调度和考核机制。实现对前端和综调的一点式支撑服务，对日常工作中疑难障碍、数据配臵、应用方式、业务缺陷进行汇总收集，建立教案库，解决好现场服务与远程支撑的关系。公司组织后端适时推出新产品开发、新技术应用，并通过融合小组提供给市场部门，还建成了业务推广融合小组，形成定期活动机制，针对不同的业务产品，采用不同的接应方式快速响应，并组织对产品、设备推行后的维护接应实施情况做好定期跟踪工作。

二是协同渠道，拓展企业全业务经营的战斗力。苏州分公司在科学发展观的指引下开展了电子与直销区域的协同模式调整，由10000号集中改变为各区局分管分签，缩短协同流程，提高销售效率。为减少协同流程的节点数，根据区局管理实际情况，提高协同效率，逐步将电子渠道和直销渠道的协同工作落地到各个区局。开展实体与直销的协同，营业厅归属到落地区域，渠道协同更直接。根据重点业务不同调整优化全业务酬金体系。并在社会渠道建立空中充值

渠道、售后服务体系，开展网营促销和优化工作。

三是完善代维管理，提升合作伙伴的协作力。苏州分公司在科学发展观指引下全面推行代维公司管理提升工作，从组织架构、绩效管理、内部流程、企业文化等方面，帮助代维公司提升管理，一方面帮其减负，另一方面明确红线，奖罚并重，不断提升合作伙伴的积极性和协作能力。一是完善落实代维人员多级培训机制，通过组织代维人员岗位认证，劳动竞赛，开展合理化建议活动等活动，以提高代维人员的技能水平。二是通过代维月度分析会，创办代维内部刊物、企业文化培训基地现场参观等形式加强对代维人员中国电信企业文化的宣贯，提高代维人员的归属感。三是加强对代维公司维护的管控，完善代理商管控机制，提升代理商积极性。