如何建立企业培训体系

如何建立企业培训体系（精选8篇）

1.如何建立企业培训体系 篇一

如何建立企业财务内控体系

内控体系建立的原则

企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：

1.合法性原则，就是指企业必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了国家的规章制度，任意枉为，最后给国家给企业造成了损失，给社会带来了不良影响。

2.整体性原则，就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制，它既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题，结果顾此失彼，与其他内控制度执行相互矛盾，或不受广大干部职工的理解，而造成制度的“名存实亡”，因此，在建立财务内控制度体系时应把握全局,注重企业的整体实施效果。

3.针对性原则，是指内控制度的建立要根据企业的实际情况，针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定企业切实有效的内控制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范，从而造成会计工作薄弱，财务管理混乱。

4.一贯性原则，就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定企业财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证会计工作的严肃性。

5.适应性原则，指企业财务内控制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发展状况及时补充企业的财务内控制度。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应。外部适应性是指企业的财务内控制度要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的财务内控制度，并将企业财务会计水平向更高、更好的方向发展。

6.经济性原则，是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，就变得得不偿失。

7.适用性原则，是指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用，也就是说企业财务控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定财务内控制度的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

8.发展性原则，制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内控制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

内控体系的目标

企业财务内控制度是为企业的经营目标服务的，我们制定财务内控制度体系必须达到以下五个目标：1保证业务活动按照适当的授权进行。2保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求。3保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。4保证账面资产和实存资产定期核对相符。5保证财务会计监督的及时性和准确性。

内控体系控制的要点

企业的财务内控制度要达到服务于企业经营目标，要达到对经营活动的控制，必须使财务内控制度对每个环节进行控制，控制好各个要点。实行企业财务内部控制要实现以下要点：

1.明确管理职责、纵向与横向的监督关系；2.职责分工，权利分割，相互制约；3.交易授权，建立恰当的审批手续；4.设计并使用适当的凭证和记录；5.资产接触与记录使用的授权；6.资产和记录的保管制度；7.独立稽核，例行的复核与自动的查对；8.制订和执行恰当的会计方法和程序；9.工作轮换；10.独立检查，包括外部和内部审计等。

内控体系框架

在国家有关法律法规的指导下，在解决了企业财务内控制度体系建立的前提下，按照企业内控制度建立的原则、目标、要点的要求，企业应建立起本单位的完备的财务内控制度体系。我认为企业财务内控制度体系应包括以下七个方面的基本财务会计控制制度：

1.可靠的凭证制度；2.完整的簿记制度；3.严格的核对制度；4.合理的会计政策和会计程序；5.科学的预算制度；6.定期的资产盘点制度；7.适时适用的监督考核制。

具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：

（一）原则性的财务、会计制度

1.会计核算制度：

（1）会计核算的体制；（2）主要会计政策；（3）会计科目名称和编号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表种类及其格式；（6）会计报表编制说明（附注）。

2.财务管理制度：

（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往来结算管理；（4）存货管理；（5）短期、长期投资管理；（6）固定资产管理；（7）在建工程管理；

（8）无形资产、递延资产管理；（9）其他资产管理；（10）销售收入管理；（11）成本费用管理；（12）盈利及分配管理；（13）财务会计报告与财务评价管理。

（二）综合性管理制度

1.账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范做出规定）；2.财务预算管理制度；3.会计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序做出集中的规定）；

5.财产清查制度；6.财务分析制度；7.会计档案管理办法；8.会计电算化管理办法；

9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。

（三）财务收支审批报告制度

1.财务收支审批管理办法；2.重大资本性支出审批与授权审批制度；3.重大费用支出审批与授权审批制度；4.财务重大事项报告制度。

（四）财务机构与人员管理制度

1.财务管理分级负责制；2.会计核算组织形式；3.会计人员岗位责任制；4.内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

（五）成本费用管理制度

1.报销管理办法；2.成本核算办法；3.成本计划管理办法；4.成本控制管理办法；5.成本分析管理办法；6.成本费用考核管理办法。

2.如何建立企业培训体系 篇二

1 培训机构设置

培训机构是企业组织培训的常设机构, 是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作, 使培训深入到每个部门, 每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作, 接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

1) 专职培训管理人员设置:应设专职人员。主要职责包括:

(1) 制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算, 并实施或监督实施;

(2) 进行培训需求调查和培训效果评估;

(3) 档案管理:员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等;

(4) 组织收集、开发并建立公司培训教案库, 定期进行修改和整理;

(5) 建立健全培训管理制度;

(6) 维护培训场地和设施, 充分开发与利用各类培训资源。

2) 设置兼职培训管理人员:每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下:

(1) 拟订部门月度培训计划;

(2) 组织执行部门培训工作;

(3) 收集、开发部门相关培训教材;

(4) 进行部门培训需求调查与培训效果评估;

(5) 贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。

3) 内部培训讲师配备:内训师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势, 但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时, 可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合, 培训内容更为贴近实际, 更易于理解和接受;而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员, 我们需要把他们开发出来, 引导他们发挥更大的潜能。当然, 获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。

2 培训管理制度

培训工作要想取得好的效果, 就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外, 应建立一系列的制度, 从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工, 使员工认识到培训不仅是一种权利, 也是一种责任。

培训管理制度主要包括以下几个方面:培训工作管理、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。

3 培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径, 但同时也是我们的工作职责, 所以培训工作必须与考核挂钩。

1) 专、兼职培训管理人员的考核。 (1) 培训日常工作执行情况; (2) 培训执行时间; (3) 讲师管理情况; (4) 培训积分; (5) 培训计划与总结; (6) 培训效果评估与需求调查; (7) 对部门培训的帮助与监控; (8) 培训课程的开发; (9) 培训课程资料的收集与整理等。

2) 部门主管以上人员: (1) 获得几门授课资格; (2) 讲课时间; (3) 听课时间; (4) 培训工作的执行与重视程度; (5) 培训积分等。

3) 普通员工: (1) 培训出勤率; (2) 听课时间; (3) 培训积分等。

奖惩措施:对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式, 对表现不佳的员工实施一定惩处。

4 培训形式

为了达到培训的最佳效果, 根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。

5 软硬件建设

1) 引导企业内部形成一种愿意指导、愿意交流、愿意分享知识和经验的开放的氛围, 可以通过以下途径:引进具有开放心态的新员工;培训与宣传;鼓励沟通与交流;建立考核、激励机制等。

2) 培训硬件建设主要有两部分:一是提供较为齐备的培训物质条件, 这些物质条件主要包括培训设备、场地、器材等;二是建立比较完善的培训信息系统, 主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息 (包含每次授课情况的总体评价) 、培训需求信息、培训原始文件、培训统计台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。如果没有一个完善的信息系统, 年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

6 过程控制

在培训体系的运行过程中还必须注意以下几个问题:

1) 企业培训必须首先确立并公布培训的方针和政策。公司高层应该予以高度重视, 由此表明公司高层对培训的认识和决心, 这有利于推动培训工作的顺利开展。

2) 培训必须结合企业的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态, 了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。

3) 企业文化是企业培训的重要内容之一。企业应重视企业文化的培训, 藉此使员工了解企业的价值观和使命愿景, 帮助员工确立共同信念, 提高企业凝聚力。

4) 培训必须与企业的生产经营状况、企业的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合。

只有学习才能提高, 只有学习才能发展, 这是时代对人的要求, 同时也是对企业的要求, 企业培训是企业发展动力的源泉。立足今天, 助力明天;百年基业, 培训为本。以上是本人对如何建立企业内部培训体系的拙见, 不足之处, 欢迎批评指正。

摘要：本文从分析企业内部培训的重要性入手, 总结了企业培训的作用, 并就如何做好企业内部培训展开论述。为了达到企业预期的培训效果, 需要有一个完整的体系与机制来进行推动, 因而要构建一个科学、合理、系统的企业培训体系。

关键词：建立,企业,培训体系

参考文献

[1]刘耀华.新形势下煤炭企业人力资源管理存在问题及对策[J].商场现代化, 2010 (20) .

[2]何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭, 2010 (08) .

[3]刘波伟.煤炭企业人力资源管理存在的问题与对策[J].商业经济, 2011 (03) .

3.如何建立企业文化评价体系 篇三

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克·韦尔奇曾说过：我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”（也就是企业业绩指标），把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1.评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2.评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3.数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4.报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5.研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6.培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7.反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8.改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9.经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10.表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

（作者系中国企业文化研究会课题研究中心主任。）

4.如何建立企业培训体系 篇四

一、国内企业与销售培训体系

国内企业通常没有能力建立完善的销售培训体系，因此，销售培训的系统性比较差，就目前国内企业的实力和销售管理水平来说，即使建立了完善的体系，也可能无法发挥作用。一个好的销售培训体系就像是一部搭载销售员走向成功彼岸的汽车，但是，这部车如果真能带动销售员有效前进，还有一个前提，那就是有让车运行的条件：例如让车能发挥最大效能的路，支撑车子快速前进的汽油等等，如果运行条件不具备，导致汽车走的速度和马车一样快，那么，购买汽车就太昂贵了，可能购买马车更划算些。虽然马车走的慢，但总比没车强，关键是投入产出比比较高。

目前，绝大部分国内公司都没有完善的销售培训体系，即便是建立了课程体系也可能是课程的堆砌，没有经过系统的分析和验证。

二、国内企业目前的销售培训状况

几年来，我们一直在探索如何能够帮助国内企业快速有效地建立销售培训体系的问题，为此，我们分析研究了数十家企业，观察他们的销售培训状况和销售员在销售中面临的问题，我们发现，目前国内企业销售培训主要面临如下问题：

1、培训缺乏系统性，有些企业甚至不能保证销售员受到完善的产品知识培训。

2、没有充足的经费，无法研究开发相应的课程，更无法搭建体系。

3、培训急功近利，希望每次培训马上见效，最好立即就能得到工作中可用的方法。

4、没有相应的管理制度保障培训成果的转化

三、国内企业如何建立销售培训体系

（一）适合国内企业现状的销售培训体系 培训计划 培训体系 培训管理 更多内容„

通过对目前国内企业销售培训状况的分析，我们发现，国内企业对销售培训体系的建立有如下要求：

1、省钱、省时间（时间短或时间灵活）

2、见效快

3、不需要过多依赖公司的管理制度来支持 为此，我们构思了如下适合中国企业的培训体系： 入职培训

扫盲：知道相关的知识、技能和工作方法 运用：知识、技能方法的提升与运用

（二）上述销售培训体系具有如下特点：

1、有效利用现有资源为企业服务

由于很多公司没有自己的课程开发能力，也没有足够的经济实力委托开发，因此，多依靠购买培训课程的方式来实现培训，但是，购买的课程通常会具有一定的通用性，只能让销售员知道：知道流程，知道技能（没有结合实际的运用和强化），知道别人是怎么做的等等，至于如何用，要靠个人的悟性，所谓“讲师领进门，修行在个人”。但是，知道不等于会用，而只有会用，才能带来业绩的提升。可是，企业没有能力也没有资金为学员再提供有针对性的训练，结果导致工作基本还是维持老样子。

我们这个体系使企业依然能借助外部的培训资源，我们不再期望培训能真正帮我们改善技能，我们只期望知道，我们会通过考核制度控制“知道”的质量，这样，现有的培训资源就能恰当地满足我们的培训期望。然后，我们通过建立一个学习型的销售团队群策群力进行知识、技能运用的探讨和练习，分享经验、不断提高。

2、通过内部交流进行自助培训，提升和运用所学的技能

现在，很多企业都在通过内部交流的方式进行技能提升，但是，由于缺乏科学的交流方法和手段，使这种交流无目标，不系统，没有很好地总结和升华，影响了交流的效果。如果我们通过一定的方法将培训和交流有效结合，一方面使交流的内容系统化，另一方面在交流的过程中弥补由于缺乏体系造成的知识或技能的不足（例如产品培训不完善，通过实例交流，销售员可以学到更多产品价值和运用等方面的知识），这样，企业节省了资金，销售部也能得到很快可以运用的方法，直接提升销售员的能力，同时，通过交流可以在销售部内部不断复制成功，从而带动整个团队的成长。

3、关注入职培训，开发关键课程

目前，很多国内公司新人得不到及时的培训：有些公司不提供培训，只由销售经理来指导，导致新人的学习很不系统，有些公司提供培训，但是到一定周期才能组织一次，很多新人工作了很长时间才能得到培训，使新人难以迅速适应新的工作，很多有潜质的销售员因为没有培训，业绩上升较慢，结果在试用期内夭折。

其实，新人的入门培训是销售培训中非常关键的环节，一个不合格的销售员去面对客户会直接给公司造成损失。虽然国内企业目前培训经费不充足，但是，销售员入职培训课程，可以长期使用，为企业保障销售工作的质量带来帮助，因此，开发这一课程是非常必要的。

4、适合国情

5.如何建立完善的企业管理体系 篇五

企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系，想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实，企业管理像人体一样是一个系统工程，管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分，就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系，这些体系和制度流程体系一道相互影响，相互依存，相互关联，其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变，就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统，这些系统也相互影响，相互依存，相互关联一样。

企业战略体系像人体的大脑，是企业管理的指挥系统，包括企业的愿景、使命、目标、战略、实现战略的举措等一系列内容；组织体系像是人体的骨骼，支持企业目标的实现，包括企业的组织架构、部门的职责、汇报关系、权责体系等；制度与流程体系像人体的经络和血液，起传递命令、传递信息的作用，包括企业方方面面的制度和流程，一般来说应该包括公司治理、财务、行政、业务等方面的制度与流程；人力资源系统像人体的肌肉，是企业的运动系统，人力资源管理就是如何刺激企业中的人更好的运动，包括人力规划、职位价值、素质、招聘、薪酬、培训、考核等方面；信息系统像人的眼、耳、鼻、舌、触，通过各种渠道搜集、整理、分析市场信息、客户信息、政策信息，具体包括正式的和非正式的信息收集系统、整理系统、分析系统；企业的文化像人的气质，表现出来这个企业是干什么的，包括价值理念、行为、识别等系统以及如何实现理念、行为、识别等的措施。

以上是企业管理体系的基本构成，只有这些内容的企业管理体系是“死”的。如果要把企业管理体系弄“活”了，还须有领导力和执行力。企业的领导人必须具有影响他人实现企业目标的能力，影响他人按照组织制度工作的能力，也即领导力，才能激活企业管理的各个系统；企业中各级员工必须具有认真遵从企业各项制度、认可企业文化，踏实肯干的态度和能力，即执行力，才能将企业的管理体系落到实处，才能推动企业的管理体系，让它越走越好！

企业的管理体系不是孤立存在的，而是存在于一个变化的市场与行业环境之中的，在思考构建企业管理体系时，必须系统思考企业所处的环境，包括政策环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理体系也不是一陈不变的，须随着内外环境的变化做及时调整。

6.如何建立企业培训体系 篇六

最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！

与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。

笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点；

2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；

3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；

2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。

针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；

2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；

3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。

由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。

基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：

1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上

要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：

1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；

2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；

3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。

前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业工作计划的绩效考核体系。基于企业工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：

1、B企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到工作计划的直接引导，建立基于企业工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；

2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；

3、B企业员工工作积极性不高，中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧，建立基于企业工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；

4、基于企业工作计划的绩效考核体系通过工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。

基于企业工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。

总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。

7.如何建立企业内部市场化体系 篇七

关键词：企业,内部市场化,创新

一、内部市场化及内部市场化的意义

1、为了提高企业市场运作效率,使企业的整体经济效益得到提高

企业遵照市场自由经济运转规则,仿照市场买卖办法来布局企业内部生产谋划运动,积极发挥企业潜在的能量,进而增强企业生机,从而使企业劳动生产力大大得到提高、企业的生产成本大大减少、有助于人才晋升与流动等,与企业美好前景的发展有非常重要的作用。

(1)各个市场主体之间的经济来往用价钱清算结合在一起就是进行内部市场化管理,通过价钱清算来对收入作出主张。要想提高劳动生产率,必须建立新的好处发放体制,广大职工的劳动积极性才能充分发挥及调动起来。

(2)内部市场化管理的实行,每个市场个体能主动地把生产运行过程中所有会产生的所有花费转为个人的支出,这样就会形成单一的行政财务管理转化为职工的独自保管与治理。每个部门的薪金得到等同价钱最终算出的结果减去全部费用支出。部门材料费用花销少,薪金随着增加;部门材料费用花销高,薪金跟着减少。这就鼓励职工留意降低成本节约支出,尽可能降低费用花销,使生产成本持续减少。

(3)内部市场化管理实施后,后勤服务单位就会从企业隔离开来,进行一项有益活动。为了提高收入,后勤服务就能积极为企业各单位及职工搞好服务,有前提的部门还会主动利用自身有利条件对社会开展活动,为本部门增加收入。

(4)内部市场化管理实行后,企业将科技项目分配到主管单位及技术人员头上,把科技单位、技术员的科研成果一致评定,按其缔造的经济效益进行奖励,完成不了项目任务的按合同原则实施处罚,能很好发挥科技人员的工作主动性。

2、内部市场化的意义

(1)进入市场内部,是向更深发展改变不合理的,使合理进步、营业运行机制速率增加进化为更有效的方式。对市场内部的定义而言,市场主要体现在三大关联部分,第一市场主体,就是组成市场主体的是矿属二级市场各个部门和为产量,即为了生存发展而进行各种活动服务部门,做到清晰明白自己的位置,尽量设法使机构或组织运转的自主权,真正做到自由运作的经济实体。第二市场机制,市场机制的核心是进行等是互换,构成市场的内容。从而确定了现代化的管理系统的内部市场化。第三运营体系,是使内部市场正常运行的步伐和方法。由以上分析可得出,内部市场不管是从运行管理的本质或范围,还是主客体关系的管理;甚至是协调的方式和措施办法,或者运行形式、控制技术,在以前的管理模式上大大突破了,是协调形式上的重大改革,给现代化企业管理提供了有效的途径。只有进入内部市场,建立起充分具有希望和生机的经营体系。

(2)深入内部市场,是对企业进行更有效管理,提出可参考的资料或利用意见对经济效益的需求移入内部市场,从事物本质上可以推进企业持续改变旧有情况,使有所进步和使内部管理变得更强更有效,主要目标是使经济效益得到充分提高。在没有进行内部市场之前,因为凭借行政指示介入得太多,生产运作通常传达出垂直力传达不平衡,需要推着动一动,搅拌转一转的情况。一小部分企业为了求得生存与发展,对此认识相对看得很淡、不在乎,从而导致爆发力没有得到充分发挥。内部市场管理建立后,因为矿属运行的各部门的名望提高了,各部门担负的职责与从前有很大区别了,等量互换形式真正确定了,使用经济助力和建立内部规章制度来调控具体部门的经济彼此关系,深入控制了各实体和牢牢加强职工对内部的管理,当内部漏洞通道被堵不通,开发潜能,迎来了经济效益的积极性。

(3)进入内部市场,是与国际市场衔接的事物的原本面目来要求。进行社会主义市场经济,把企业引入国际市场,决定了企业一定经过承受国际市场的严峻考验,积极参加大市场的比赛。如果不能凭借内部管理的增加,不能依靠提高效能,实施产品经济实惠,在市场中就完全没有竞争力,就无法生存发展。要想得到很好生存与长远发展的企业,引进市场机制是最快最有效的措施。

二、内部市场化的现状

第一,目前国内已经出现了大量的市场化企业,其运营状况、市场声誉、发展势头都很好。但进行市场化水平低。有非市场化企业存在是很寻常的,他们大部分隶属于地产。因为地产下一个衔接的企业与地产公司有着千头万绪的关系,业主也不愿意放你走———担心你离开了留下的烂摊没人跟踪服务。

第二,企业都能及时调整思维方式,重视顾客需求,不断完善自我,提升专业力和服务质量,确保自身的管理和服务能延长物业的使用寿命,使物品持续保值增值,满足并超越顾客的服务需求;同时建立并完善与顾客的沟通机制和服务公开机制,将促进行业整体业务水平的提升,进而促进行业的良性发展,使顾客与服务企业真正成为市场化的商业合作关系。

第三,现今国内企业市场化的发展是一日千里,国家推动企业市场化的成效日益体现。在不同的部门推动下,企业的服务质素已经有了很大的提高。在国家所指导的发展方向下,企业将会有更明确的服务宗旨及分工,随着国家开放市场竞争,市场化环境下企业将会提供越来越优质的服务。

三、推进内部市场化的关键

1、领导决心

企业头头能够随时进行前所未有的思考和坚定不移的决心、最高领导能够强有力的执行、全面打造优秀团队。由于公司的经营目标组织资源、经营生产活动方式已运行多年,形成了一定的管理方式和习惯式管理,而一个全新的效果效率评定体系的内部市场化,必然会挑战到原本存在管理标准形式。所有高层要有深刻的理解和改朝换代的决心,并且要有始终如一的立场去实行。

2、改变观念

一个系统工程、全新的管理标准形式进行内部市场化,一定将内部市场化管理观念传递并渗透到广大职工,职工们常常觉得公司的市场前景和盈利与否与自己没有关系,一切可能产生的市场风险都是领导权衡的问题,职工只要做好本分工作领工资就可以了。唯有重视培训教育和进行多次交流,使职工有一致看法,才能有效推进内部市场化。

3、绩效评价

职工最关注、反应最快的焦点是薪金发放,而进行内部市场化是一个崭新的效益评定机制,也是进行内部市场化建设工作的主要任务。要创建可以启动生产因素的市场运行体系,唯有十分使用效益评定目标体制,严肃而认真进行考查审核,用业绩讲话,准确解决职工个人好处和公司全体权益的联系,做到科学合理发放,马上实现,处理好薪金发放的天秤平衡,才能保证市场化健康运作。

4、主动改善

内部市场化的运转杜绝一成不变,如出一辙。它需要与生产现实情况紧紧相扣,以生产场所为中心,一切对照形式不符合现实情况的死搬教条都只会使之停流在形态而没有落在实处。

四、如何推进内部市场化体系的建立

按照内部市场化机制要求,以自主管理为平台,以价格为杠杆,调节为手段,以实现节支降耗增效创效为目的,进一步健全、完善与内部市场化配套的价格体系、考核体系、结算体系和仲裁体系;全面调动职工参与市场化管理的积极性,以激活三级市场为突破口,推动班组独立核算和自主管理能力提高,打破传统的工资分配方式,全面建立起精细化考核与市场化结算挂钩的新的动态工资分配机制;以市场化运作牵引经济运行方式转变,全面提高企业质量和管理创新能力与各项经济目标任务。

1、建立和完善四项管理制度

定额管理制度,即不断修订完善各种定额,作为各项指标确定的依据;经营分析制度,即月度进行经营活动分析,找出问题,制订对策;内部市场化专项考核制度,即月度对各主体单位内部市场化运作质量和推进效果,进行督查、考核、评价;经济仲裁制度,即当月发生经济纠纷、有较大的经营活动或目标出现偏差时,实行经济仲裁。

2、实施内部市场调控

各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行调控,即在保证年度总体指标能够完成的情况下,为使指标更贴近实际,分月下达定额指标,当二级市场主体在执行过程中,如因安全生产、经营条件等发生重大变化,导致执行结果与下达指标产生重大偏差时,企业可根据实际变化情况进行适时的动态调整。

当市场主体产品价格与实际收入差距过大或劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时,企业可视具体情况对产品和服务价格及内部核算体系进行及时调控,充分发挥价格杠杆的作用。

为保证工资的动态平衡,防止收入波动过大,考虑到生产的不均衡性和入洗原料煤不可控制性及管理需要,企业立工资基金调节制度,采取预留、借资等手段实现市场主体收入的以丰补歉和工资总额调控。

3、建立健全内部市场目标责任考核体系,完善激励和约束机制

市场办作为企业内部市场化综合考核部门要根据各分口考核单位的考核资料按经济政策的有关规定,对各市场主体进行考核。责任部门对口考核要根据该部门管理范围及其指标再次分解的范围进行考核。内部市场各相关责任考核部门按照收支相等原则,依据切块工资定额标准,以货币计量形式对所考核要素内容进行细化,分项确定扣减金额(比例)。各市场主体内部考核要根据企业下达的目标责任,进行内部指标分解,并进行考核。负责考核安全、质量技术指标、自主管理四大体系的三块考核结果,报送经管科由其进行汇总结算。

8.如何建立企业培训体系 篇八

关键词：现代企业；内部控制；控制审计评价；标准体系；经营风险；财务风险 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2015）18-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.18.091

1 概述

从内部控制理论诞生开始，世界各个国家都越来越重视企业内部控制审计评价标准体系的构建问题，很多企业管理研究人员也参与到构建企业内部控制审计评价标准体系的讨论中。很多现代企业的实践证明，在企业内部开展控制审计工作，并逐步构建一套完善的现代企业内部控制审计评价标准体系，对于改进企业的内部控制能力和提升企业的内部管理实效是大有裨益的，并且从当前现代企业经营的普遍情况来看，建立健全现代企业内部控制审计评价标准体系已经成为了企业在激烈的竞争中生存的必然工作，对于企业的发展尤其是长远发展有着重要的现实意义。

2 企业内部控制审计评价标准体系的构建原则

企业内部的控制审计评价工作是一个系统化的过程，涉及内部控制和实施效果的全面检验、测试以及考证工作。企业内部的控制评价工作不是一个简单的流程通过叠加就可以完成的，而是多个流程有机结合才能完成的。因此，为了通过构建标准体系提升企业内部控制审计评价工作的实施效率和科学性，就必须强调企业内部控制审计评价标准体系的构建原则。在此，将企业内部控制审计评价标准体系的构建原则总结如下：

2.1 明确目的

企业内部控制审计评价标准体系的构建应当有着明确的目的，即通过标准体系的构建，对企业内部控制的本质特征、逻辑结构、构成内容等进行综合反映，提升企业内部控制审计评价工作的实施质量。在构建企业内部控制审计评价标准体系的过程中，应当明确目的，使标准体系的内容和构建目的有机联系起来，避免做无用功，提升标准体系的规范性和指导性，使标准体系为评价结果提供重要依据。

2.2 坚持客观性

在构建企业内部控制审计评价标准体系时，客观性也是一个重要的原則。具体来说，客观性指的是企业内部控制审计评价标准体系的构建应当符合企业实际情况，客观可信、公平公正，这样的企业内部控制审计评价标准体系的构建方式，才能真正反映企业内部控制的实际状况，并对企业内部控制的实际状况进行客观、准确的评价。此外，客观性还表现在同一层次的多项指标相互之间是独立的，即线性无关的。

2.3 强调系统性

企业内部控制审计评价标准体系的构建，应当强调系统性原则。系统性原则，指的是标准体系的各项指标及内容应当是相互配合、有机结合的，通过各项指标的综合可以实现对评价目标的综合、科学评价，并体现出整体优化评价目标的目的。构建企业内部控制审计评价标准体系时坚持系统性原则，可以实现标准体系的科学构建，增强标准体系的评价能力和优化效果。

2.4 可操作性

构建企业内部控制审计评价标准体系的过程中必须具有可操作性，即坚持可操作性原则，具体来说，企业内部控制审计评价标准体系的构建应当完善地考虑到企业的现实可能性，标准体系中各项指标的构建应当坚持少而精的原则，力求实现指标简易可行而效果准确客观的效果。并且企业内部控制审计评价标准体系的构建，应当在人力、物力、财力、时间和信息等方面的耗费上得到多数人的认可。

2.5 重视效果

企业内部控制审计评价标准体系，可以正确反映企业内的重要岗位、风险岗位和内部控制之间的利害关系，因此，企业内部控制审计评价标准体系的构建必须重视效果，使标准体系反映出来的企业内部岗位与内部控制之间的关系具有准确性和科学性。并且企业内部控制审计评价标准体系，也应当重视企业内部控制的薄弱环节的反映效果，使企业内部控制的薄弱环节可以及时被发现，并通过适当的改进方式实现企业管理和经营效果的提升。

3 企业内部控制审计评价标准体系的构建重点

在构建企业内部控制审计评价标准体系时，应当重视以下一些重要的内容，以保证企业内部控制审计评价标准体系的构建效果。

3.1 组织体系的科学构建

在建立内部控制审计评价标准体系时，在组织体系的构建方面应当使其符合企业内部控制的实际要求。具体来说，要对企业组织结构设置、职务分工方式等进行科学控制，通过对这些内容的科学控制，使企业内部控制工作具有较高的合理性、可行性和有效性。一般来说，企业组织体系包括两方面的内容，即法人治理结构、管理部门设置及相关关系结构，控制好这两个方面的结构内容，即可实现组织结构的科学构建。

3.2 建立授权批准制度

在企业的管理和所有的经济活动中，一些需要批准的事项不可能全部由企业高层管理者来批准，为了提升企业经济活动的效率，就必须建立科学、完善的授权批准制度，将审批权限分割、下放。授权批准制度包括一般授权控制和特别授权控制，一般授权控制针对的是通常情况下的授权工作，特别授权控制规定的是处理特别经济业务的权力等级和批准限制。在实际建立过程中，企业应当强调一般授权控制，尽可能少建立特别授权。

3.3 完善会计系统控制

会计系统的控制应当以国家法律制度为最基本的依据，并以会计系统的具体内容为基础，实现反映企业内部经济活动和监督经济活动的职责，可见完善会计系统控制在企业内部控制中是非常重要的。会计系统控制一般包括四方面内容，即建立内部会计管理规范、统一内部会计政策、规范会计凭证报告、统一内部会计科目，保证这四方面内容的科学性、时效性、可行性，即可实现会计系统的高质量构建。

3.4 采取全面预算控制

全面预算控制是保证企业预算控制有效性和科学性的重要保证，在企业内部控制审计评价标准体系的构建中采取全面预算控制，完善预算管理控制体系，用实事求是的态度规范预算工作，摒弃形式主义，才能实现对企业预算控制的高质量把握。此外，在建立全面预算管理控制体系时，要尽量依靠制度的作用对预算行为进行控制和约束，严格避免人为决策为主导的决策方式。

4 结语

在企业中，建立健全企业内部控制审计评价标准体系，是现代企业发展的必然要求，为现代企业的内部控制审计评价工作提供了科学的依据和有力的保障。在建立健全企业内部控制审计评价标准体系的过程中，应当遵循相关的内部控制理论，结合国家的政策和法律，按照科学的方式方法，吸收先进的构建经验来进行。良好的企业内部控制审计评价标准体系，可以客观公正地对企业内部控制情况进行评价，帮助企业找出内部控制中存在的薄弱环节，实现企业的健康、高速发展。

参考文献

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[D].重庆工商大学，2013.

[3] 卿文洁，邱高松.企业内部控制审计评价指标体系研究[J].衡阳师范学院学报，2010，（1）.

[4] 杜锐.建立企业内部控制评价标准体系的思考[J].审计月刊，2010，（1）.

[5] 王全祝.浅谈如何建立健全企业内部控制制度[J].山西建筑，2008，（31）.

作者简介：林锦峰（1981-），男，广东廉江人，广东惠州天然气发电有限公司电力管理工程师，经济师，研究方向：企业标准化管理、安全管理。