体系考核总结

体系考核总结（精选8篇）

1.体系考核总结 篇一

绩效考核体系

第一章 总则

第一条 基本目标

1、完善绩效管理课程学生平时成绩评分制度，建立科学准确、多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系。

2、建立适应未来发展的具有良好素质和团队协作精神的人力资源管理队伍。

3、建立一种自我激励、自我约束和自觉学习的评分体系。

4、依靠制度性的规范与约束，培育和弘扬小组文化，提高小组在班级的整体竞争力。

第二条基本原则

1、公平、公正、公开，得到组员的全体认可。

2、贯穿于日常学习中，组员共担绩效考核责任。

3、组员只有通过自身的努力，才能得到绩效考核制度的合理评价。

4、组员有权利了解个人的绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申述。

第三条考核范围

第 小组全体组员。

第四条组织领导

小组长负责小组成员绩效考核的领导、监督、检查、指导工作。

第五条考核内容

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。工作态度主要包括学习态度，进取意识、责任心、敬业精神、团队意识和奉献精神等。工作能力主要包括知识、技能、经验、组织力、判断力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作的数量和质量、工作业绩的改进程度以及对小组目标的贡献程度等。

第六条个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，组长有向组员通知和说明的义务，组员有权了解自己的考核结果。组员对考核结果存有异议，应首先通过和组长沟通解决。解决不了的，和组员协调再议，两天内给出结果。

整个考核过程由组长监督和组员高度自觉。借考核之机对被考核者进行打击报复的行为将给予严肃处理。

2.体系考核总结 篇二

一、KPI理论基础

1. KPI的概念。

KPI (关键绩效指标) 是Key Performance Indicators的英文简写, 是通过对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。为了深入理解KPI的内涵, 我们可以从以下方面了解。第一, KPI是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的指标体系, 它能明确表明员工所从事主要工作和当期主要任务的指标。因此, 定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。第二, KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁, 能体现对组织战略目标的增值作用。

2. KPI选取原则。

确定KPI是构建KPI考核体系的关键环节, 必须符合SMART原则。S代表的是具体的 (Specific) , 指的是选择的考核指标必须是适度细化的, 且与工作目标相吻合;M代表的是可衡量的 (Measurable) , 指的是考核指标必须是数量化或行为化的, 且衡量K指标的数据或信息是可得的;A代表的是可达到的 (Attainable) , 指的是考核指标在付出努力的情况下是可实现的;R代表的是现实性 (Realistic) , 指的是指标是实实在在, 可证明的;T代表的是以时间为基础的 (Time-based) , 指的是考虑时效性, 关注效率。

二、构建以KPI为核心的考核体系对销售人员进行考核

1. 确定销售人员的考核内容。

从W公司的实际情况出发, 确定对营销人员的考核内容为:工作业绩、工作态度、工作能力, 其中对工作业绩的考核采取KPI方法, 即对销售人员的关键业绩进行考核。

(1) 使用KPI方法确定工作业绩考核内容。使用KPI方法确定工作业绩考核内容, 期望能清晰描述销售人员的关键增值工作产出, 且针对每一项工作产出能提出绩效指标和标准, 并能对各项增值产出分配权重, 为了能设计出合理的KPI, 应该按照KPI指标制定步骤进行 (见下图) 。

通过KPI指标制定步骤, 最终确定了W公司销售人员以KPI为核心的业绩指标为:a业务完成率=某一时期内实际完成的业务额/某一时期内计划完成的业务额×100%;b销售计划完成率W=X*60%+Y*40% (销售回款完成X=实际回款金额/计划回款金额, 权重60%;销售应收款完成率Y=实际应收款/计划应收款, 权重40%) ;c下单跟单的及时性, 考查销售人员操作各款单的工作效率;d报告上交及时性, 考查接单过程中处理突发事件的及时性;e定单输录的及时准确性, 从而确保总生产订单的准确性。

(2) 确定销售人员工作态度的考核内容。销售人员的考核重点虽然是业绩, 但其工作态度也是重要的考查内容, 结合公司具体情况, 将工作态度指标确定为工作品质、费用控制、出勤率。

(3) 确定销售人员工作能力的考核内容。工作能力较为抽象, 评价要素多为主观性指标, 主要包括沟通能力、影响力、决策能力、计划和执行能力。

2. 根据选定的考核指标对销售人员进行分数评定。

从企业现状及考核成本方面考虑, 对销售人员的考核分季度考核和年度考核, 采用百分制打分方式, 考核分M=M1*X1+M2*X2+M3*X3。其中M为考核总分, 满分为100分。M1为关键业绩指标即KPI, M2为工作态度, M3为工作能力, M1、M2、M3满分均为100分。X1、X2、X3分别为各项指标的权重, X1+X2+X3=1。

3. 考核结果的反馈。

考核不是目的, 而是方法和手段, 考核的目的是让被考核者了解自己在考核周期内业绩是否达到所定的标准, 工作态度及工作能力与岗位要求是否匹配, 从而达到提高绩效水平的目的。因此, 考核结果必须及时反馈给被考核者, 让其了解自己的绩效状况。考核结果的反馈最好采用面谈的方式进行, 让其了解自己为什么会得到这样的分值, 指出优点和不足点, 并针对不足点提出改进意见。

三、销售人员考核结果的应用

考核结束后, 要将绩效考核结果与员工在公司的利益和发展结合起来, 将考核结果作为销售人员每月绩效工资和年度奖金发放、薪酬调整、职位晋升的依据, 此外, 也将考核结果应用到培训、休假、是否续聘等方面。

综上所述, 通过KPI进行绩效管理, 可以保证真正有助于组织战略目标实现的行为受到鼓励, 建立以KPI为核心的销售人员考核体系, 有利于明确销售人员努力的方向, 可以落实工作重点, 传递公司的价值导向, 并最终实现企业绩效目标。

摘要：建立以KPI为核心的销售人员考核体系, 有利于明确销售人员努力的方向, 可以落实工作重点, 传递公司的价值导向, 并最终实现企业绩效目标。本文对W公司的销售人员设计了一套以KPI为核心的考核体系, 对考核指标的确定、考核分数的计算及考核结果的应用进行了分析。

关键词：KPI销售人员,考核体系

参考文献

[1]饶征孙波:以KPI为核心的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003

3.企业绩效考核体系构建研究 篇三

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

4.优化薪酬考核体系 篇四

某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。

随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。

二、项目目标及内容

在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。

本项目的主要内容包括以下三个部分：

“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。

“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。

“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。

三、组织架构设计方案

1、问题诊断

在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：

（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；

（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；

（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。

2、方案设计

（1）进一步精简优化部门及岗位设置

综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。

由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：

① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；

② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；

③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；

④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。

（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配

虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：

① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；

② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；

③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。

组织架构方案总体思路如图1所示:

图1:组织架构方案整体设计思路

四、薪酬体系设计方案

1、现时的薪酬状况

（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；

（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；

（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；

（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。

2、方案设计

（1）贯彻“以岗定薪”的原则

改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。

（2）薪酬水平参考市场数据进行调整

参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。

（3）宽带薪酬确保员工的发展空间

将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:

图2:宽带薪酬设计思路示意图

（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩

调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。

（5）补充完善薪酬运作管理办法

协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。

五、绩效考核体系设计方案

1、问题诊断

（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；

（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；

（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的——提高业绩；

（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。

2、方案设计

（1）从公司战略出发，层层分解战略目标

以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:

图3:关键绩效指标分解思路

（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系

以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。

（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典

对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。

（4）建立健全绩效考核管理流程

明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。

（5）对考核结果更有效的运用

设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。

六、实施效果

本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：

* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。

* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。

5.体系考核总结 篇五

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

6.公务员绩效考核体系 篇六

（一）德，指思想政治素质、个人品德及遵守职业道德、社会公德等方面的表现。（20 分）

1、思想政治素质：主要看公务员的政治思想表现，包括理想信念、政治立场、政治敏感性和政治鉴别力、科学发展理念等；（6分）

2、职业道德：主要看公务员是否具有正确的职业观念和良好的职业态度、职业纪律和职业作风，严守国家和工作秘密，坚持依法行政；（5 分）

3、社会公德：主要看公务员在社会交往和公共生活中是否模范遵守社会行为准则，富有社会责任感和正义感，同不良现象作斗争；（4分）

4、个人品德：主要看公务员能否牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，谦虚谨慎，情趣健康，具有良好的生活作风。（5分）

（二）能，指履行职责的业务素质和工作、学习能力。（20 分）

1、业务素质：包括公务员的政策理论水平、专业知识水平；（5 分）

2、工作能力：包括理解判断能力、规划预测能力、组织协调能力、领导管理能力、科学决策能力、调研综合能力、团结协作能力、开拓创新能力等；（10分）

3、学习能力：包括平时自学、提高能力和参加组织开展的各类培训的表现情况。（5 分）

（三）勤，指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。（15 分）

1、责任心：看公务员是否敬重和热爱本职工作，尽职尽责、甘于奉献；（5 分）

2、工作态度：主要看公务员工作是否积极主动，认真负责，严谨细致，严格遵守工作纪律；（5 分）

3、工作作风：重点看公务员是否深入实际，调查研究，善于开动脑筋，刻苦钻研业务，精益求精，不断开创工作新局面。(5 分)

（四）绩，指工作实绩。即公务员在完成任务目标和履行岗位职责过程中取得的绩效等。包括完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益等。（35 分）

1、思路与措施：指公务员在完成目标任务和履行岗位职责过程中，是否具有正确政绩观，提出的工作思路和采取的措施科学合理；（10 分）

2、数量与质量：主要看公务员在规定时间内是否按质、按量完成或超额完成工作任务；（10 分）

3、效率与效益：重点看公务员办事效率如何，工作是否取得明显的成效，有没有突出的贡献。（15 分）

（五）廉，指廉洁自律等方面的表现。（10 分）

1、是否廉洁奉公，忠于职守（3 分）

2、是否严格遵守公共财务管理的规定（3分）

3、是否艰苦奋斗，勤俭节约（2 分）

4、是否严格遵守党和国家廉洁从政的其他有关规定（2 分）。

7.建立考核体系提高专业技能 篇七

一、建立稳定的技能考核体系

1. 明确目标, 制订计划, 加强管理。

(1) 确定科学、可行的专业技能培养目标。职业教育就是以直接就业 (上岗) 为主要目标而展开的教育与教学活动, 因此, 在某种意义上也可以说职业教育就是“就业教育”。培养目标应依据以市场为主导, 以能力为本位, 以技能为核心, 以学生为主体, 以岗位为标准, 以任务为引领, 以服务为宗旨, 以创新为动力的原则。要依据劳动技能鉴定部门技能鉴定标准和行业要求, 制订出明确的、超前的各专业《专业技能培训总目标》和《专业技能实训考核标准》, 明确规定出初、中级操作员人才应具有的综合能力和专项能力。

(2) 制订各专业三学年技能训练、考核计划和细则。为了保证各专业都能严格按照技能达标目标进行培训、考核, 要依据劳动部门颁布的技术鉴定标准和岗位标准的要求, 制订配套的科学、可行的《技训达标实施办法》《专业技能考核细则》, 并对技能训练、考核有关事项做出量化规定。

技能考核一般是按学期进行, 为了使考核便于操作, 每个学期又需制订专业技能考核计划和实施细则, 印制“学生技能考核成绩表”。在该表中要体现出考核项目内容, 每位主考教师评分情况、学生回答或操作情况记载、考核成绩计算过程与结果。考核结束后, 此表装入学生档案。

(3) 成立考核组织机构。学校以技能鉴定所为依托, 成立校级技能考核领导小组, 对全校各专业技能考核工作进行指导和调控。下设二级考核小组:一是专业技能鉴定, 学校承建技能鉴定所, 每学期对全校各专业班学生的专业技能进行技能鉴定并颁发相应的技能鉴定等级证书;二是各专业考核工作实施小组, 由各专业教研组长具体负责该专业的技训实施和各学期的阶段考核。

2. 认真制订考核方案, 形成完善的考核体系。

(1) 分级考核, 分段推进。

一级考核。即阶段考核, 就是将各专业技能训练总目标分解为学期分目标, 再将学期目标分解到每个学月, 制订出各学科学月考核目标、标准, 根据学月目标、标准, 进行学月技能训练, 每学月进行一次考核。这项工作由各教研组的专业考核小组随机组织进行, 考核成绩记为平时技能考核成绩。

二级考核。由学校技能鉴定所统一组织对各专业的学生进行技能等级鉴定考核, 考核成绩上报上级技能鉴定部门, 由上级主管部门颁发相应的技能等级鉴定证书。要求学生毕业前都能取得相应的技术等级证, 学生最后凭双证或多证就业。

这两级考核中, 一级考核是过程, 二级考核是结果。两级考核互为依托, 相互促进。

(2) 合理组卷, 逐个考核, 抽签定题, 当场操作。

一级考核, 应根据技能鉴定标准, 由专业课教师提前拟出若干考题组建题库。并根据难易程度、原理题与操作题适当搭配组成考题, 制成题卡, 以供学生抽签定题, 学生抽签时不得有重复。考核时, 按事先排好的顺序逐个抽签考核。学生拿到考题后当场回答或操作, 一般不留给准备时间, 也不允许别人帮助, 在规定时间内考核结束。

二级考核依照技能鉴定部门规定执行。

(3) 考核小组成员分别评分, 当场公布成绩。

考核时, 参与考核的成员, 严格依据《专业技能考核标准》分别评分, 然后取平均分。学生考核成绩当面公布, 记入学生成绩册, 技能成绩不及格者, 没有资格参加最终的技能鉴定, 技能鉴定不合格的不能评选优秀生、三好生。

二、探索出卓有成效的技能培训、考核方式, 逐步提高学生的就业质量

1. 方式多样, 注重实效。

各专业实训内容和时效不同, 可采用分散或集中实训方式。根据实训模块和学生实际, 方法上可采用先讲基本原理, 后实训;或先实训后讲理论;或理实一体, 直接在实训室上课。无论哪种方式方法, 实训指导教师每节课都要做到, 实训目标明确, 内容具体, 指导到位, 效果显著。扎扎实实抓好单项实训或单元实训的指导和考核, 每次考核成绩要详细记载, 及时公布。

2. 开放办学, 实地训练。

对一些与实际结合紧密, 技术发展较快的专业, 在校集中一段时间学习理论和技能训练后, 可组织学生走出校门, 深入厂矿或门店进行见习活动, 参与整个生产过程, 在过程中检验学生技训情况, 同时更进一步强化、提高技能。

3. 产教结合, 效益考核。

校办产业是教、训、养一条龙的好路子。这一方式, 既增强了学生技能训练的动力, 更有效地提高了技能教学的效率。

8.将考核评价体系引入党建工作 篇八

引进考核评价体系对基层党建工作的必要性

引入考核评价体系是加强党组织自身建设的需要

中国兵器工业五八所党委根据研究所的工作性质和知识分子党员多的特点，在组织设置上采取了支部书记和支部委员均由中层干部和普通党员兼职的办法。这样既减少了干部的职数，又调动了普通党员参与党建思想政治工作的积极性和主动性，但同时也给所的党建工作带来了一些具体问题：首先是对党支部书记没有接受过正规培训的，对党建工作基本知识缺乏应有的了解和掌握，对工作方式、工作程序缺乏实践经验，给党建工作的开展造成了一定的困难；其次是兼职支部书记和支部委员均是科研生产管理等方面的骨干，工作任务重、出差频繁，工作中难免有一手硬一手软或精力不够、顾不过来等现象；第三是有个别的兼职工作者对基层党建工作的重要性和作用缺乏足够的认识。五八所党委采取有效措施，把党要管党、从严治党的要求落到了实处，真正做到抓紧、抓实、抓出成效。

引入考核评价体系是落实党建工作责任制的需要

为建立健全保持先进性教育的长效机制，五八所党委制定了《五八所党建工作责任制》、《中层干部月度考核》和《中层干部年度考核》等制度。领导干部既要努力抓好班子建设、组织队伍建设、思想政治工作、党风廉政建设等党建基本工作，又要抓好科研、生产、经营工作。只有通过考核评价体系，才能把党建工作和科研经营工作有机的联系在一起，促使党员干部做到两项工作同时计划、两项任务同时安排、两项职责同时考核，两项工作同时奖惩，真正做到两手抓、两手硬，推动党建工作和科研经营工作的全面发展。领导干部既是抓科研生产经营工作的“排头兵”，又是抓党建思想政治工作的“责任人”。

引入考核评价体系是党建工作创新和发展的需要

创新是一个民族的灵魂，是一个国家发展的不竭动力。作为基层党组织工作人员更要对创新党建思想政治工作不断进行思考与探索，不断寻求党组织和党员永葆先进性的新途径、新方法、新机制，确保基层党组织能够始终成为“三个代表”重要思想的实践者和推动者；始终成为科研生产经营等中心工作的组织者和带领者；始终成为单位改革发展稳定中的政治核心。

落实党建责任制建立党建工作“三级”考核评价体系

五八所党委确定了以落实党建工作责任制为突破口，建立健全党建工作“三级”考核评价体系的工作思路。

制度健全、建立“三级”考核制度。

五八所党委根据研究所多年党建工作的实践，建立健全了对基层党支部、支部委员和党员的“三级”考核体系。

支部工作考核。所党委制定了《党支部目标管理制度》，从组织、思想、作风建设、精神文明和战斗堡垒作用五个方面明确基层党支部工作内容、考核标准。编制了统一的《党支部工作记录本》，要求支部各项工作有记录，每次活动有考勤，每期宣传有登记，每个党员有联系对象和帮教措施。考核得分情况作为季度奖励和年度评选先进党支部的重要依据。

党员情况考核。五八所党委把开展党员“五好”为主要内容的党员目标管理活动作为党建工作创新的又一方式列入党委的日常工作，进一步加强了对党员的日常考核和管理。党员目标管理是一个系统的考核办法，考核从14个方面对“五好”的内容进行细化、分解，变以前的软指标为可以量化便于考核的硬指标。

支部委员考核。为了进一步加强党支部委员会建设，调动党支部委员的工作积极性和主动性，所党委制定了《党支部委员考核办法》，对党支部委员履行职责，创造性地开展支部工作等情况进行定期的检查和考核。考核结果作為兼职党务工作人员每月岗位津贴的发放依据。

严格考核、定期检查评价党建工作。

严格考核、定期检查评价党建工作，是加强党建工作的关键一环。在考核的工作中做到以下几点：

区别不同分类考核，体现考核的科学性。考核体系既是党建工作成效的评估标准，因此，考核要坚持分类考核的原则，以履行党建工作责任制为重点，突出党支部工作目标和“五好”党员的基本要求，对不同工作性质的支部，不同工作岗位的党员，在考核标准、考核内容方面体现差异性，使考核结果在横向和纵向上具有可比性，从而达到不同部门的党员或党支部能够用同一个分数体系进行综合评价。

抓住关键重点考核，体现考核的针对性。考核既要做到客观、全面、全方位，更要突出侧重点，不同岗位的党员在体现先进性方面具有不同的侧重点：科研生产一线的党员，重点工作是科研生产经营任务完成、质量指标、安全指标等情况；管理服务部门的党员，重点是工作效率、创新精神、服务态度和服务质量等情况。

细化标准量化考核，体现考核的可操作性。考核的标准要尽可能地做到细化和量化，使考核工作与单位实际相结合。考核工作除了定性的原则内容，还要有定量的具体标准、扣分细则，不能简单地以“有”、“无”，“是”、“否”来判断，而要区分情况程度、细化等级标准，充分体现考核的可操作性和公平公正的特点。

把考核评价结果与适当的奖惩相结合。

将考核评价结果正确运用于实际，才会对党建工作起到推动作用。因此，考核结果与奖惩相结合是十分必要的。

建立透明化的考核公布体制，形成良性互动的良好局面。

对每次考核评价结果，五八所党委采取在支部大会、支部园地或内网公示的形式进行公布，鼓励先进、鞭策落后：一是使党员个人和各党支部及时了解自身的优点和不足；二是能够在党员队伍和党支部之间形成“比、学、赶、帮、超”良性互动的局面；三是可以公开接受群众的监督和批评，发扬党组织密切联系群众、走群众路线的优良传统和作风；四是为发现、培养、宣传先进典型，向上一级组织推荐先进个人、集体奠定基础工作。

设立党建工作专项奖励基金，推进各项工作的顺利进行。

所党委设立了专项奖励基金，用于奖励工作突出的党支部和兼职党务干部。一是设立集体奖项：所党委根据每季度考核结果，对排在前两名的党支部集体给予表彰奖励。二是设立个人奖项：所党委对各党支部每季度评选出的“五好”党员予以奖励，并将照片在支部园地的光荣榜内进行张贴。三是设立兼职党务干部岗位津贴：所党委根据季度考核结果确定每位兼职党务干部的岗位津贴标准，在每月工资中支付。

将考核评价体系引入党建工作考核的成效

增强了干部抓好党建工作的责任意识。五八所党建工作考核体系对党建的目标、内容、标准、奖惩办法设置科学、重点突出、便于执行，促进了各级领导干部和专兼职党务工作人员抓好党建工作的责任感，树立了两手抓两手都要硬和抓党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是不称职的观念，在全所形成了党建工作齐抓共管的新局面。

促进了党建工作的制度化、科学化。党建工作是一项系统工程，党委在实施党建工作考核体系中，建立健全了一系列制度和工作机制，使党的思想、组织、作风和廉政建设各项工作有章可循。

加快了所的发展。近两年来，五八所围绕中心抓党建、抓好党建促发展，军品科研逐步形成自己的专业特色；高危产品安全自动化生产技术及装备研究继续保持良好发展势头，优势竞争能力逐步确立和加强；数控产业战略调整顺利，发展势头良好，产值规模和经济效益迈上新台阶；各项管理工作管理力度不断加大，管理水平不断上升；社会效益、经济效益持续稳步增长，胜利完成了兵装集团“622”战略的第一步目标。