银行员工激励研究

银行员工激励研究（共8篇）

1.银行员工激励研究 篇一

晋商银行员工培训问题研究

【摘要】：面对瞬息万变的经济金融形势，面对逆水行舟、不进则退的同业竞争环境，着力于打造品牌银行、小微银行和市民银行的晋商银行要想在山西转型跨越发展中提高经营效益，实现持续、稳健发展，人力资源素质提高是关键环节，提高人力资源素质的重要途径是培训。但目前晋商银行培训工作仍存在着一系列的问题，尚不能满足晋商银行战略发展的需要，因此需要分析目前存在的问题，并提出解决对策，以提高人才竞争力，实现企业发展目标。基于此，本研究以晋商银行员工为研究对象，用文献法、面谈沟通法、问卷法进行数据收集。并围绕员工培训工作设计了调查问卷，自2012年11月至12月，对全行范围内的员工进行分层抽样调查，共发放问卷180份，收回有效问卷157份，并根据问卷的调查结果，采用统计分析的方法总结分析得出晋商银行目前培训工作存在着培训需求分析欠缺、培训内容针对性差、培训方式单调、培训效果不明显、培训管理不规范的问题，并分析了产生以上问题的原因。同时结合学习型组织理论、人力资本理论、胜任力素质模型及员工职业生涯管理，提出了改善晋商银行员工培训的对策和建议：一是转变观念，将培训与企业发展战略相结合；二是建立员工胜任力素质模型，为培训工作提供指导和目标，三是运用多种人才培养工具，打通员工职业发展通道，四是建立培训、考核、激励三级联动机制以真正实现培训效果，五是建立组织健全、权责明晰的培训管理机制，强化制度管理。【关键词】：城市商业银行人力资

源员工培训问题研究

【学位授予单位】：山西财经大学 【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2013 【分类号】：F832.33 【目录】：摘要6-7Abstract7-101绪论10-181.1问题的提出10-111.2选题的理论意义和实践应用价值111.2.1选题理论意义111.2.2选题实践意义111.3相关理论文献综述11-161.3.1培训定义的研究现状及发展动态11-121.3.2学习型组织内涵的研究现状及发展动态12-141.3.3学习型组织特征相关理论研究141.3.4人力资本相关理论的研究现状14-151.3.5基于胜任力的相关理论研究15-161.4研究内容与方法16-171.4.1研究内容161.4.2研究方法16-171.5本文创新之处17-182晋商银行的发展沿革18-272.1晋商银行概况18-202.2晋商银行经营状况20-212.3晋商银行的组织结构及岗位设置21-222.4晋商银行人力资源状况22-272.4.1人力资源状况23-252.4.2人力资源管理现状25-273晋商银行员工培训工作现状27-323.1员工培训目标27-283.1.1管理人员的培训目标273.1.2新聘员工岗前培训的培训目的27-283.1.3综合性培训的培训目的283.1.4高端专业技术人才培训的培训目的283.1.5条线培训的培训目的283.1.6内训师培训的培训目的283.2员工培训组织体系28-293.2.1分层负责，培训范围覆盖全行28-293.2.2分级督查，适时检验培训效果293.3员工培训形式29-303.3.1按照培训主办单位分类29-303.3.2按照培训班组织方式分

类303.4员工培训内容303.5员工培训管理机制30-323.5.1建立科学的培训考核机制313.5.2建立积极的培训奖励机制313.5.3明确培训经费管理机制313.5.4完善员工培训档案机制31-324晋商银行员工培训存在的主要问题与原因分析32-394.1员工培训问卷调查32-354.1.1问卷设计324.1.2问卷发放及回收情况32-344.1.3调查结果统计分析34-354.2员工培训存在的主要问题及原因35-394.2.1培训需求分析欠缺354.2.2培训课程内容设计欠佳35-364.2.3培训方式单调36-374.2.4培训效果不明显374.2.5培训管理不规范37-395员工培训问题解决的对策和建议39-445.1转变观念，将培训作为实现晋商银行目标的战略工具395.2建立员工胜任力素质模型，为培训工作提供指导和目标39-405.3运用多种人才培养工具，打通员工职业发展通道40-425.4建立培训、考核、激励三级联动机制，真正实现培训效果42-435.5建立组织健全、权责明晰的培训管理机制，强化制度管理43-446结论44-466.1主要结论446.2研究的局限性44-46参考文献46-48致谢48-49附录49-51攻读硕士学位期间发表的论文51-52

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2.银行员工激励研究 篇二

关键词：员工价值银行,考核评估,长期激励

一、NCFC公司实验室员工激励中存在的问题

(一) NCFC实验室简介

NCFC (南通醋酸纤维有限公司) 是由中国烟草总公司与美国塞拉尼斯公司合资经营, 集化工、化纤、热电为一体的大型工业企业。

南通醋酸纤维有限公司检测实验室 (简称NCFC实验室) 承担了全公司原材料、产成品、中间产品、研发中间体等检测任务。实验室员工有着不同的学历、专业和技术技能, 学历从大专到研究生, 工龄从新入职员工至二十多年工龄的老员工, 技术技能有中高级工、技师、工程师、高级工程师等。在公司创建“国际一流”企业的发展中, 实验室如何进行管理创新, 持续激励员工, 激发员工工作激情, 是企业面临的重要议题。

(二) 实验室员工激励中存在的问题

1. 马太效应的消极影响。

马太效应原指在科学界的荣誉报酬和资源分配中, 存在着对功成名就的人继续赋予, 对无名小卒继续剥夺, 从而使得前者的成就趋势不断强化, 而后者不断弱小的现象。

马太效应是科技奖励制度构建的基础, 它在一定程度上激发了科技工作者的创造性和积极性, 客观上起到了“好钢用在刀刃上”的效果, 有助于提高科学研究工作效率。NCFC实验室也是在马太效应的基础上建立其员工奖励机制, 但是通过长期的运营实践, 马太效应所产生的消极影响也日益显现:

一方面, 得到奖励的检验人员获得公司的认可后, 在名誉、职务、职称、薪酬等方面都获得了很大的提升, 对其进一步发展奠定了坚实的基础, 较容易获得更高的评价。对于没有得到奖励的员工, 即使取得较大的进步, 但与“前人”取得的累积成就相比仍无法企及, 获得先进变得遥遥无期, 大大挫伤了大部分员工尤其是中青年检验人员的工作积极性。

另一方面, 马太效应的存在造就了一批“获奖专业户”、“晋升专业户”, 他们即使不做太多努力, 在“光环效应”的影响下, 仍可凭借已取得的成绩、荣誉、地位获得更多的优势, 阻碍了实验室的整体发展。

2. 职员构成复杂性导致激励难度增大。

NCFC实验室人员工种多, 岗位级别多, 专业不尽相同, 且学历层次差别大, 工龄差距大, 职员构成非常复杂。在激励的过程中, 如何鼓励积极创新, 激发后进青年员工的积极性和创造性, 同时又照顾到老员工多年来对公司的贡献, 充分调动其工作热情, 成为实验室员工管理的一大难题。

二、“员工价值银行”理念的创新和优点

(一) “员工价值银行”理念简介

员工价值银行旨在建立一套以能力素质和绩效为核心的评估激励体系。即每个员工个人的价值主要通过个人价值银行中能力素质和绩效两大部分的价值额来体现。员工日常表现的优劣成为个人价值银行“存”“取”的依据。表现优秀者, 价值银行的价值额不断增加;表现不佳者, 则要酌情从银行中扣去相应分值。

(二) “员工价值银行”理念的创新之处——“取现”概念的引入

员工价值银行创新性地引入了“取现”、“价值增值”概念。“员工价值银行”实现了根据员工绩效价值的不同, 在员工价值银行账户进行积累增值、激励取现和违纪减息的价值运行模式。

“取现”概念在员工价值银行中得到了很好的体现, 即一定考评期内, 员工在个人价值银行中积攒了自己的价值额, 在考核评估激励时, 当员工的价值额达到获得奖励或提升的程度, 就获得评优奖励的机会;当通过多次评估审核, 员工得到奖励和提升时, 那么他得奖和提升的过程也是一个“取现”的过程, 即根据员工获得的奖励、荣誉的不同, 在其员工价值银行中进行价值“取现”支付, 动态调整员工价值额度。

(三) “员工价值银行”在实验室员工长期激励中的优点

员工价值银行理念的引入, 一方面, 使得不同的员工都可以通过提升个人能力素质和个人绩效来对自己的银行价值额进行增值, 并且该银行价值额将作为考核评估和激励的主要依据, 提升员工的工作积极性和工作热情, 提升实验室的工作效率, 而且有利于带动形成积极向上的实验室工作氛围, 最终提升实验室的整体工作和创新水平。

另一方面, “取现”概念的引入, 克服了马太效应的消极影响和激励评优中的“光环效应”。获得奖励和提升的员工, 因为“取现”一定程度上在下次考核评估期, 又与其他员工站在了同一起跑线上, 有利于增强这些优秀员工的紧迫感和危机感, 激励其再接再厉, 不断在已有的基础上取得更优秀的成果。同时, 未获得奖励和提升的员工, 在下次考核评估过程中, 所拥有的条件和资源并不比获奖的优秀员工差, 且个人价值银行中的价值额与优秀员工差距并不大或超过已获奖励的优秀员工, 因而能调动大部分员工的积极性, 最终总体上推动了整个实验室的不断创新和发展。

第三, 员工价值银行理念既促使员工关注当前考核期内的个人表现, 从而获得奖励或提升资格。同时, 在员工长远发展的过程中, 员工价值银行使得实验室不断创造和提供新的机会, 使所有实验室员工基本保持机会均等的状态, 有助于长期激励员工不懈努力, 争取更大的进步。

三、“员工价值银行”考评方案的设计思路和原则

NCFC实验室员工构成复杂, 为了平衡公司发展新形势对于员工的新要求, 同时照顾老员工的感受和承受能力, 员工价值银行考评方案既重视员工绩效, 同时也将工龄、职称、工作态度等因素充分考虑在内。最终本着公平公正、有效激励和提升的原则, 形成以岗位能力、个人素质和绩效为核心的评估激励体系, 使短期激励和长期激励相结合, 帮助每位检验员树立标杆, 形成自我管理、自我评价的机制, 促进检验员自我持续改进, 全面提高实验室的整体绩效。

四、“员工价值银行”在NCFC中的具体应用

(一) “员工价值银行”的绩效考评维度设计

在NCFC实验室的应用中, 员工价值银行主要通过绩效、能力与贡献两大维度来体现。绩效是其中最重要的部分, 主要通过员工日常工作中职责与任务的完成情况、学习创新情况、个人发展与所获荣誉情况、团队合作及劳动纪律情况等几方面来表现。能力与贡献则体现在对员工岗位工作技能、职称、学历的要求, 推动员工不断提升自身能力, 提高个人素质;同时也要体现工作年限和工龄方面的差异, 旨在兼顾老员工对公司的长期贡献和岗位工作经验。具体内容和详细说明如表1所示。

(二) “员工价值银行”的绩效考评具体实施

1. 确定绩效考评目标。

考评维度确定后, 绩效维度中, 部门员工要根据自身和部门实际情况确定个人本考评期内的绩效目标, 考评期末可根据目标的完成情况进行评分。确定目标时可与主管充分沟通, 充分听取各方意见, 最终确定既有合理性又有激励性的可操作性方案。

2. 确定考核评定的量化标准。

考核评定的维度和目标确定之后, 具体的量化评分标准必须明确。如绩效维度中, 职责与任务完成模块, 部门完成情况占40%的比例, 个人完成情况占60%的比例;出勤情况满勤分为1分/月*岗位系数, 以年为单位进行累计, 每月缺勤一天扣除0.5分, 缺勤2天扣除1分等等;岗位能力方面, 岗位技能比武个人第一名获3分, 第二名获1.5分, 第三名获0.8分, 等等。量化标准的确定一方面有助于员工提高自我评价、自我管理的能力, 另一方面有助于人力资源绩效的测量, 从而提高人力资源管理绩效。

3. 个人维度得分评定。

在具体考评过程中, 首先员工对个人表现进行自评, 根据维度中条目列出相应得分项并对每个得分项进行赋分, 实验室主管或部门领导根据员工列出的得分项, 结合其考核期内实际表现, 进行审核并调整, 最终经过实验室主管或领导审核, 并经部门讨论无异议后确定员工个人维度得分和汇总得分。

4. 个人账户价值计算方法。

个人价值实行累计算法, 每年第一季度对上一年度个人价值进行汇总公布, 进入人力资源档案。各维度实行累计计分, 根据模块内容不同分别采取季度总结和年度总结不等。其中学历分除外, 学历分计分方法为:同专业以最高学历计分, 不同专业可累计计分。另外, 为提高团队整体绩效, 个人绩效将与组织绩效挂钩, 具体分配比例根据绩效沟通后的绩效目标完成情况确定。

(1) 个人账户“取现”计算方法。

表现优秀的员工在享受晋岗或晋级调整之后, 相当于个人资产的“取现”, 个人价值也将进行调整。具体“取现”计算方法如下:

A.员工工资晋级后:

其个人账户价值=原累计价值—1.0*标准偏差 (所在岗级个人银行价值) ;

B.员工工资晋档后:

其个人账户价值=原累计价值—0.8*标准偏差 (所在岗级个人银行价值) ;

C.员工保持原岗级 (低档除外) , 但因表现优秀获得嘉奖 (年度先进、五星员工) 后:

其个人账户价值=原积分—0.5*标准偏差 (所在岗级个人银行价值) 。

(2) 个人账户“降息”计算方法。

员工因工作失误给公司造成一定损失, 并受到公司处分的, 要对其价值银行进行“减息”处理, 如:

A.员工受到公司“书面警告处分”后:

其个人账户价值=原积分—1.0*标准偏差 (所在岗级个人银行价值) ;

B.员工受到公司“口头警告处分”后:

其个人账户价值=原积分—0.5*标准偏差 (所在岗级个人银行价值) ;依此类推。

其中Sd表示标准偏差, d1表示该员工账户价值总额, 表示实验室 (或本部门) 所有员工账户价值平均额, n表示实验室 (或本部门) 员工总数。

经“取现”或“减息”后, 晋岗晋级评优员工将得到调整后的个人银行账户价值额度, 在下一考核期内, 员工将以此为基础, 进行新一轮的个人价值累积。

五、“员工价值银行”在实施中应注意的几点问题

(一) 做好员工价值银行评价维度和标准的制定

员工价值评价维度与标准的制定, 要密切联系部门的短期、长期工作目标以及企业的战略发展方向, 通过标准的制定引导员工的工作行为和价值取向;同时需要反复沟通, 得到部门内广大员工的认同。

(二) 做好员工的思想动员工作

在科技人员激励体系当中马太效应普遍存在, 员工价值银行理念的提出, 一定程度上打破了马太效应对优秀员工所带来的“强者越强”的地位, 威胁到优秀员工的自身利益。因而在实施员工价值银行前, 一定要做好员工的思想动员工作, 转变传统的科技人员激励观念, 获得广大员工的普遍支持, 从而避免冲突, 减小实施的阻力。

(三) 做好不同岗位的分门别类工作

由于NCFC实验室有多种岗位, 而且学历、专业、技术技能、工龄都不尽相同, 虽然通过员工价值银行的方法有助于推动所有成员的共同成长, 但在复杂的员工构成条件下, 难以避免不同类别的员工之间出现较大的差距。因而要做好不同岗位、不同类别的分门别类工作, 使员工在各自的类别内仍有可以进步的空间, 保持其工作热情和工作进取心。

(四) 处理好新进员工和老员工的差距

员工价值银行实行的是累计价值, 已有一定工作年限的老员工通过一定时间的积累, 其个人价值银行中价值积累都有一定的基础。但是对于一个新进员工来说, 一切都是从零开始, 如何在新进员工和老员工的较大价值额度差距中找到一个平衡点, 是值得进一步探讨和研究的问题。

参考文献

[1]王丹.C公司绩效考核方案评析.人力资源开发与管理, 2006, 2.

3.银行员工激励研究 篇三

【关键词】商业银行；激励；考核

员工激励制度影响了员工的积极性、离岗可能性等，在国有银行的员工管理中扮演着重要的角色。虽然如今国有银行员工激励制度已初具规模，也起到了一些效果，但仍存在不公平、奖励落实不到位等问题。针对这些问题，笔者提出了薪金透明化、完善考核制度等解决方案，以促使员工的激励制度达到更切实、更高效的效果。最后对国有银行员工激励制度的未来发展方向进行分析。

一、国有商业银行现有的员工激励制度分析

国有银行的激励方式主要分为五种：计价激励、评比激励、职位激励、股权激励和培训激励。计价激励是指按照员工的业绩来给员工发放相应的奖金。如客户经理的提成按照成交的任务数来发放。这也是国有银行最有效的激励方式之一。在高压和高薪下，国有银行的员工们不得不加班加点来完成任务；评比激励是对银行员工的工作按照一定的标准进行评定。业务完成得好的员工可以获得一定的奖励，包括奖金、休假的机会等；职位激励即员工在表现良好的情况下可以获得晋升的机会。这也是保证银行员工能够长期认真地完成上级交付的任务的重要原因。股权激励是银行对骨干员工赠予股权的激励方式，这主要是银行为了留住银行的业务精英、高管等人才采取的措施。

二、国有商业银行员工激励制度存在的漏洞和缺陷

1.考核奖励制度的不完善

考核奖励制度也就是计价激励制度，员工通过任务的完成量来获取提成。这种制度在提高员工积极性的同时，也带来了许多副作用。一些国有商业银行的员工为了获得更高的业绩，使用一些不正当竞争的手段来提高自己的业务量，例如抢同事的客户等。更有一小部分国有银行的员工通过强买强卖的方式来推销银行的理财产品，严重损害了银行的形象。除此之外，效益差行的好员工受所在行的影响得不到应有的奖励，由此降低了这些员工的积极性。

2.股权奖励制度没有达到理想效果

股权奖励制度虽然在留住业务骨干和行业精英方面能够起到很好的效果，但是国有银行的股权奖励制度收不到应有的成效。其主要原因是奖励的股权往往过于少，无法通过这种方式达到吸引人才留在原有岗位的目的。

3.职位升迁、贬谪制度没有形成有效的体制化

职位的升迁制度深深激发了员工的进取心，也为一些行业精英提供了进阶的渠道，但是这种职位激励制度还存在着许多不足。例如技术职称比行政职位的地位要低很多，这导致了大部分员工更倾向于行政管理方向。而且，国有商业银行在优胜劣汰方面做的不够好，如在银行高管业务水平长时间没有达到应有标准没有相应的降级制度，这也减少了下层的行业人才上升的空间。

4.员工培训没有有效贯彻实行

国有商业银行的职前培训已经在趋于完善，但是对员工的技能培养是一个长期的过程。国有商业银行在员工任职到离职这段时间的培训力度还有所欠缺。往往在员工业务技能达不到所要求的标准时，国有商业银行会通过相应的惩罚措施来扣减银行员工的工资或者奖金，但是没有提供相应的成体系化的改进方案。

三、国有商业银行员工奖励制度改善方案

1.完善考核奖励制度，落实到点

完善考核奖励制度时要充分考虑到员工工作的实际情况，制定一套更加完整的考核标准。通过增加一些切实可行的考核方案来杜绝银行员工之间的不正当竞争，减少考核员工业绩过程中的一些漏洞。在对银行员工进行考核奖励时，国有商业银行要减少其员工所在行对员工奖金的影响，真正做的效益好分行员工和效益差分行员工之间的公平。

2.股权合理分配，留住骨干员工

鉴于现在国有商业银行奖励股权过少问题，笔者建议国有商业银行提高对业务骨干和行业精英的股权奖励，让股权奖励制度真正发挥出其应有价值。这不仅能让这些优秀银行高管对其所在的国有商业银行有更深的归属感，更加尽心尽力地为其所在的国有商业银行工作，而且还减少这些行业内精英的非正常离职，如跳槽、下海创业等。

3.依照能力大小确定职位，减小行政职位和技术职位的差距

现在国有商业银行还存在许多徇私舞弊的行为，因此银行员工的升迁应该要更加透明化、严格化。“透明化”即公开晋升者的业绩及考核升迁的标准；“严格化”即按照能力大小来分配职位，不以工龄、经验作为升迁标准。除此之外，银行方面还要确立行政职位和技术职位同等重要的方针，达到行政管理水平和技术水平同步发展、共同进步的目标。

4.加大员工培训力度，加长在职员工培训时限

银行方面应该加大培训的力度和加长培训时限，聘请专业的培训教师，按照不同水平和不同工种的员工进行有针对性的培训。此外，国有商业银行还应该制定切实可行的人才培养大纲，对在职的员工进行有规律、有层次的逐步培养。对于有能力的员工，银行方面还应该重点培训，促进国有商业银行员工整体素质的不断提高。

四、结语

目前国有商业银行还存在着许多问题亟待改善。相信在不久的将来，国有商业银行必将体现出其优越性。

参考文献：

[1] 丁皓忱.我国国有银行内部激励机制[J]. 河北联合大学学报（社会科学版），2015（03）.

4.银行员工激励案例 篇四

一、情感激励

1、案例背景

A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。

2、得到启示

激励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情 感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。

二、知识性员工激励

1、案例背景

银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。

2、分析原因

一是对所承担的工作缺乏兴趣。知识型员工喜欢承担具有挑战性并且能够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或与兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例中，柜台工作，重复劳动显然不适合，并且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。

二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识 和工作本身是合而为一的。一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级结构中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发挥贡献的任务。作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。

三是对团队的目标缺乏认同。团队应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就公司的目标达成共识。

四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们的工作更出色。

3、得到启示

对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。

一是培养员工对工作的兴趣。兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配臵人力资源。其次，要对员工定期实施培训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。二是创造宽松的管理体制和组织结构。知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础。为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢并能够自我管理。团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标与组织目标一致。为了让每一名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。制定目标要注意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。

三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的激励机制等。

三、问题员工激励

1、案例背景

A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独与他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。面谈时，她做了详细的分析与事实说明，要求他接受合理的工作安排与流程。他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。她决定在考核评估时给他一个正式警告，让他知道目前的状态。即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。

2、分析原因

为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，还要主动起坚决执行？

3、得到启示

首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作是要在团队内部建立一个激励环境，驱使大家朝一个可完成的目标前进。这要求管理者要有一个全新的思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。

其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态 度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有自己不同的观点。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。管理者一而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改变。最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚至不能控制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不可能。

因此，不要把这类员工当作一个问题来解决，而是看作“一个被理解的人”。

4、解决思路

管理者要转换狭隘的思维，以一个新的角度来看待问题员工，处理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解员工低绩效的原因。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，可以通过一系列的非正常谈话进行了解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿，过去经历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，认真审视试图解决这些问题时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪与离岗的主要原因。因为某一因素，在想帮助员工解决问 题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另一方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。

第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以开始与问题员工进行一次正式谈话。要求做好非常谈细谨慎的准备，首先确定一个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的一次机会。开始要肯定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。面谈要避免变成一种言辞激烈的说教，或演变为冲撞与激烈的辩论。管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。

5.工商银行银行员工爱岗演讲稿 篇五

首先，把握细节，创出我行服务品牌。在实际工作中,我们往往把服务理解为态度,即态度好=服务好。其实不然,只有把细节追求贯穿于服务的全过程,才能提高文明服务质量，才能全面提升核心竞争力。把握细节，就要始终把“客户至上，服务第一”作为准则，把文明服务体现在平时每笔细小的业务和细微的细节中去。说到细节让我想到身边经常发生的案例。

上次一名老大爷来结存单，我接过来看到到期日是下个月的今天而大爷以为是今天到期，经我提醒现在结清的话就全按活期结息后，大爷很感动的说姑娘你们这边服务真好，能替客户着想。现阶段我行作为贵宾体系建设的示范单位，而我在贵宾窗口，这对我提出了更高的要求，更是职业生涯中的又一次机遇，我们别出心裁的制作了精美的调研卡片和潜在客户转介绍卡片，通过调研来了解客户对于服务方面的、理财产品的需求及各类集体活动的需求，而我也利用转介绍卡片将潜在客户转介绍到大堂经理和贵宾经理那边，在做好核算的同时也抓好营销，让客户体会到不一样的服务。

除了在日常工作中坚持做到三声服务，使用文明用语外，我还总结了“四个一样”，即：存款取款一样主动，生人熟人一样热情，忙时闲时一样耐心，表扬批评一样诚恳。而在这些小小的细节之中，体现的不仅是个人，而是我行的整体形象。

其次，创新理念，满足客户服务需求。银行业出售的不是简单的产品，而是服务方案和需求，要以满足客户日益增长的理财需求为目标。挖掘优质客户、留住老客户、争取新客户，要根据顾客的不同需求，提供差异化的便利服务和支持服务，以达到服务品质的无差异性。对待贵宾客户或老客户时。

假如能准确地称呼其姓氏与职务，表示对客户的熟悉，他就会产生被重视的感觉，从而拉近“距离”，为下一步营销我行产品会有所般帮助，对第一次接触的新客户，要主动热情、准确快捷地做好每笔业务，给客户留下良好印象，产生下次再来我行办理相关业务的内在冲动。记得某一天的中午，我正要准备吃饭，一个客户拿着一堆资料要开两个对公户，并且客户一会还有事情要去处理，我得知后立刻把资料收进来，认真审核，以最快的速度办理完了业务，并且在办理的过程中始终微笑服务，事后客户对我的工作给予了肯定，并表示我的微笑非常亲切，服务态度非常好，选择中信是没错的。

再次，精益求精，提高自身服务质量。在金融业竞争日趋激烈的今天，提高工作质量和工作效率更是关键。“工欲善其事，必先利其器”。作为银行网点的一线员工，没有过

硬的业务技能，娴熟的操作技巧，就无法为客户提供完善快捷的服务，就干不好本职工作。客户来银行办理业务，高效的办事速率、准确的业务核算，定能使他们的满意度大大提高。这就要求我们的业务技能必须十分娴熟。刚到我行之初，由于基本功不熟练，压力很大，但我深知只有把基本功练好，才能提高办理业务的速度。于是，平时就注意“缺什么，补什么”，打字速度不够快、准确率不够高，就坚持每天利用十到二十分钟时间练打字，坚信有一天“铁棒能磨成针”;练习点钞没有捷径，只有做准每一个微细的规范动作，就每天无数次重复的机械训练，做到心、口、手合一，提高速度和准确率。

6.商业银行核心员工培训激励探讨 篇六

（国家职业资格二级）

论文题目：商业银行核心员工培训激励探讨

姓名：高美艳身份证号：***609准考证号：所在城市：山东省菏泽市所在单位：中国银行股份有限公司菏泽分行

商业银行核心员工培训激励探讨

摘要：本文在界定核心员工的定义和分析核心员工的特征的基础上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训激励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员工培训激励对策。

人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。

培训激励作为是商业银行管理的重要内容和手段，已越来越被越来越多的银行管理者所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让员工体会到银行对他们的重视，认识到培训是银行为他们提供的最好福利。同时，从银行未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

一、核心员工的定义和特征

对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。-1-

美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。

国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们一般占到企业总人数的15%－25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工就是核心竞争力。在当前金融产品、营销、服务等方面的能力或创新比较容易被竞争对手所模仿的激烈竞争中，人力资源是商业银行维持竞争优势的潜在的唯一资源。

微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说:谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们:一个企业持续成长的前提就是留住核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者因此，作为精通银行业务的核心员工必然是商业银行核心竞争力的创造者、推动者和承载者。核心员工具有以下4条特征：

1、核心员工的高价值性。核心员工对商业银行高度的价值性是通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于银行战略目标实现的重要性体现出来。核心员工自身具有经过长期学习和实践获得的专业技能、管理经验和较高的个人素质，一方面能为银行创造更多的客户价值，增强银行竞争优势，另一方面可以帮助银行降低招聘、培训等成本费用。同时，银行核心员工是银行经营和壮大的动力源泉，对银行的战略发展有着极其重要的影响。他们利用拥有的知识、所处的地位以及拥有的资源，为银行创造着80%的效益，体现出高度的价值性.2、核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。对银行绩效创造和持续发展最有影响力的核心员工是银行难以替代的稀缺资源，他们的人数虽少，但是特别重要。一旦核心员工离职，空缺的工作岗位带来组织内部连锁的、甚至是很大的损失。

3、核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工3-

制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。

6、培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战性。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。

三、对策

商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:

1、识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。

2、树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

3、建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足-4-

核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

4、识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

5、加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

四、结束语

在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行才能够保持旺盛的竞争力。

参考文献

7.转型期商业银行员工压力问题研究 篇七

一、压力产生的根源及其主要特征

所谓压力, 是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反映。从本质上研究, 压力是需要付出较大努力的要求和想达到要求的个体相互作用的反应。心理学研究表明, 这些变化和反应会正向地或负向地影响到员工的行为, 或者是工作行为或者是生活行为。当压力出现时, 人会本能地调动身体内部的潜力来应付各种刺激因素, 这时会出现一系列的生理和心理变化。适当的压力对员工产生的刺激, 可以使员工处于某种兴奋的状态, 增强进行某种活动的动机。但是如果压力过大, 员工经常无法完成自己的工作, 兴奋感就会逐渐消失, 随之而来的便是挫折感和失败感, 这样只会使工作效率降低, 并对员工个人的心理产生消极影响。因此, 在工作中对员工保持适度的压力是非常重要的, 这就要求管理者能够观察到员工工作压力的状况, 并采取相应的措施。

员工的需求有生理需求和心理需求两种。这些需求就是压力的来源, 简称压力源。当员工认为自己的需求超过了自己的能力时, 他就会产生压力或潜在的压力。通过对我国商业银行的生存环境、行业特点、发展规律的分析, 目前, 商业银行员工面临的压力源按程度、强度的先后顺序主要分为五大类:来自银行的转型压力、本职工作的压力、工作环境的压力、家庭的压力和社会的压力。其中, 来自企业和本职工作的压力形成了员工的主要压力源。

来自银行的转型压力和本职工作的压力主要是由外来压力和内在压力共同作用的结果。外来压力主要是随着近年来商业银行转型各项措施的不断深入, 监管力度逐步加大以及金融市场竞争的日趋激烈, 使商业银行感到了巨大的发展压力, 而这种生存、发展和竞争的压力则通过各种方式转嫁到员工身上, 构成了员工的外来压力源。内在压力主要是因为商业银行为建立现代商业银行制度, 在进行渐进改革、重组进程中, 特别是业务增长方式和经营管理战略的转型后, 商业银行真正摆脱了传统思维和体制束缚, 员工的市场、服务、效益、成本意识和凝聚力得到了进一步增强, 员工面临的压力也从以往的单一化、同型化向多样化、异型化转变。

来自工作环境的压力主要是由员工所处的部门内部竞争机制的变化、办公环境、条件差异或内、外部人际关系协调引起的, 具体表现有:办公环境污染、下属对上级授权的误解、同事之间因竞争产生的信赖度下降、领导方式偏误引起工作氛围不和睦等。

来自家庭的压力主要是家庭自身引发或由于工作和家庭的冲突造成的, 具体表现为:亲属期望值、家庭纠纷、子女教育就业、工作收入水平对家庭生活的影响等。来自社会的压力主要是由社会体制、发展、环境等因素引起的, 具体表现有:对国家和谐、稳定的关心, 对社会体制的公平、公正性的关注以及对社会安全度的忧虑等。

正视和重视员工的压力问题, 充分了解员工的压力状况, 深入探究员工的压力来源, 创造更有利的工作环境缓解员工压力, 实施有效的压力管理, 是我国商业银行向现代商业银行成功转型的必经之路。

二、员工压力管理措施

适度的压力是保持企业活力的源泉和推动企业发展的助力器, 但如果压力超过一定的限度, 就会给商业银行的转型带来不利影响。因此, 压力管理过程, 就是研究如何将这些过度的压力释放出来, 转变为动力的过程。结合当前改革的实际, 我们可以在借鉴国外对员工压力管理的成功经验上, 结合我国商业银行的情况, 通过组织、专业机构和员工个人三方的努力, 整体规划、系统展开、循序渐进地展开压力管理, 取得商业银行转型的成功。

(一) 引导个人解决。

一切管理措施最终都要通过员工吸收、消化和应用才能最终实现。因此, 银行推行员工压力管理的最终目的是为了增强员工的自我调节能力, 并能够在遇到压力的时候自主进行自身压力状态的调试。银行可以引导员工通过以下几种方法进行调整和改变来减轻压力感:

1、实行时间管理法。很多员工都不善于管理自己的时间, 事实上, 严格遵照时间本身就是一种压力。银行不允许没有时间表的工作存在, 以防止工作在一种无时间状态中运行, 这样既浪费人力也消耗了物力。因此, 让员工理解并学会应用基本的时间管理原则有助于员工更好地应对工作带来的压力, 并提高工作效率。

2、改善人际关系, 扩大社会支持。心理学研究表明, 社会支持有助于调节压力感——精神崩溃之间的关系, 也就是说, 较多的人际关系能够减轻因工作压力过大而累垮的可能性。合作、分享、互爱、互相尊重的态度可以让你获得他人的赞许、关心、支持、帮助和爱, 而以自我为中心将导致社会适应及人际关系上的重大压力。

3、增强体育锻炼。生理心理学家推荐了许多非竞技性活动来作为对付较高水平压力的方法, 例如增氧健身法、散步、慢跑、游泳等, 这些形式的生理锻炼有助于增强员工的心脏功能, 降低心率, 使人从工作压力中解脱出来, 并提供了员工用于发泄不满的通道。员工也可以通过学习各种放松技巧, 如自我调节、催眠等方法使自己减轻紧张感。

(二) 组织解决。

企业的状态取决于员工的状态, 过度的压力会令员工的自信消失, 更谈不上有归属感;过宽的管理方法会使员工没有被重视的感觉。因此, 压力是否适度, 是做好压力管理的核心问题。银行应该积极引导, 采取相应的加压和减压措施。

1、适当并合理地保持对员工的压力。在向员工施压时, 应该要注意以下五个法则:适当加压, 宽紧适中;强调工作得失;不断给予鞭策;强调加压的后果;态度该强硬时则强硬。

2、妥善处理好转型改革带给员工的心理压力问题。从心理学角度来讲, 银行管理者要做好与心理有关的各个环节的工作, 并帮助员工调节他们的心态, 促进他们积极参与, 让员工产生主人翁感和对改革的控制感;更重要的是要对员工进行心理调试, 重视沟通, 消解误解, 用银行的发展目标及远景规划再次影响他们, 消除员工银行机构改革之后对工作的抗拒心理, 渐进地转化有抵触情绪员工的态度。

3、提高员工的参与程度。员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价等类问题可能会有不确定感, 而这些问题的决策又直接影响员工的工作绩效, 当绩效不确定时, 焦虑和压力就产生了。因此, 允许员工在一定层面上参与和自己有关的决策可以降低员工的焦虑和压力。银行的管理者还可以通过定期技能培训提高员工参与决策的水平, 以提高决策的质量和效率。

4、建立完善激励机制。有时候, 压力本身不是来自于工作本身, 而是来自于工作之外的各种纷争。当一个人做出成绩并取得报酬之后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量, 他会进行各种比较来确定自己所获报酬是否合理。因此, 可以借助薪酬体制改革, 合理拉开不同岗位之间特别是银行高级管理人员、会计、客户经理等专业人员和一般员工之间的收入差距;在有条件的地方实行年薪制、职工持股计划等方法, 适度缩小员工和其他分支行员工之间的收入差距, 以适当的薪酬压力来激励员工。

5、体现人文关怀。有时最能打动人的并不是金钱, 而是人文关怀。实现银行的经营目标, 更要关注人的价值与尊严、人性与人格、生存与生活、现实与理想等方面的需要, 给予“人文关怀”, 这样才能使员工的积极性得到充分发挥, 使银行的效率得到提高。可以从以下几个方面入手:一是关心员工的个人生活;二是关心员工的个人发展;三是关注员工的压力状况;四是建立良好沟通渠道;五是多搞一些工作以外的活动;六是重视员工法定休息日;七是实施人性化管理。

(三) 专业机构解决。

8.银行员工激励研究 篇八

关键词：上市银行；员工薪酬；经营业绩；实证研究。

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0114-03

一、概述

近几年，金融行业的员工薪酬水平在19大行业中稳居榜首，而银行行业又是金融行业里员工薪酬较高的一个行业，银行工作已经成为高工资、高福利的代名词。银行高薪酬现象引起了广大公众的质疑和不满，如2011年声势浩大的“占领华尔街”事件。近几年世界各国相继对金融行业高管薪酬颁布限薪政策，2009年中国财政部颁布了金融高管九折限薪令，限薪后中国银行高管薪酬做了适当的调整，可是我国上市商业银行的普通员工薪酬仍在快速增长，那么哪些因素影响商业银行员工的薪酬呢？银行员工薪酬是否和银行绩效相联系呢？这不仅是各监管部门正在试图探索的问题，也是金融业和管理界的专家和学者们研究的薪酬激励机制问题。

目前国内关于上市商业银行的员工薪酬对企业绩效影响的研究还很少，两者是否存在相关关系还存在争议。陈学彬（2005）、徐晓莉和金鹏（2010年）对商业银行的研究发现员工薪酬与银行绩效相关程度不明显，他们认为商业银行员工的薪酬以基本工资为主，银行员工绩效薪酬占员工总薪酬的比例很小。商业银行员工薪酬与银行经营业绩不相关的说法也引起一些学者的质疑，连太平（2008）利用中国银行、中国建设银行、中国工商银行2003-2006年4个时间跨度内的12份年报的数据，从商业银行的薪酬机制和效率增进的角度研究商业银行员工薪酬与银行经营业绩的关系，研究发现商业银行员工薪酬水平已经与银行绩效联系起来了。王珂、王双梅等（2010）收集2000～2007年的国有商业银行的数据，用综合角度考虑银行业绩对员工薪酬的影响，结果显示国有商业银行员工薪酬与银行经营业绩存在比较密切的联系，国有商业银行员工薪酬与银行净利润存在明显的正相关关系。各位学者和专家在利用2009年之前的上市商业银行数据，研究的员工薪酬和银行业绩关系时并没有达成一致意见。 2009年金融高管限薪政策的实施势必会影响银行薪酬结构，那么上市商业银行的员工薪酬和银行经营业绩的关系又会有如何变化呢？本文用最近三年（2009～2011年）的数据探索我国财政部对金融高管限薪之后商业银行普通员工的薪酬与银行业绩的关系。

二、研究设计

（一）研究假设

薪酬激励制度是公司是最重要的、最易用的员工激励制度之一。而且商业银行的主要劳动者是银行的普通员工，上市商业银行通过对员工的薪酬激励可以增进员工工作积极性，提高工作效率，挖掘员工潜能，从而为银行创造更多的价值财富。同时银行的银行绩效越好，银行就越愿意为激励员工而支付更高的员工薪酬，这样银行的经营业绩和员工薪酬之间就形成了良性循环。相反，如果银行绩效不好，银行就没有能力为银行员工提供高薪酬，员工得不到合理薪酬也会失去努力工作创造银行业绩的动力。因此本文提出假设：上市商业银行员工薪酬与银行绩效正相关，商业银行经营业绩与员工薪酬有密切的联系。

（二）样本选择和数据来源

本文将2009年已经上市的14家商业银行作为研究对象，为了保证数据的完整性和连续性，剔除2010年和2011年上市的银行，共获得2009-2011年14家商业银行的42个样本数据。基本数据来源于国泰安数据库（CSMAR），部分数据从巨潮咨询下载的银行年报收集。

（三）研究变量

1.被解释变量

员工薪酬，本文的员工薪酬用上市商业银行现金流量表中“支付给职工以及为职工支付的现金”金额表示（以INCOME代表）。

2.解释变量

银行经营业绩指标，本文银行经营业绩指标用银行盈利和资本资产使用效率评价。银行盈利以银行净利润（NI）衡量；资本资产使用效率用净资产收益率（ROE）来衡量。

3.控制变量

考虑到银行员工薪酬不仅与银行经营业绩相关，还与银行规模、银行面临的风险以及银行存款总额等因素有关。根据国内外实证和规范研究的有关结论，结合我国商业银行的特点，本文在实证研究过程中，将对银行员工薪酬有影响的其他主要因素作为控制变量纳入其中，银行规模：以总资产（ASSET）衡量。银行存款：吸收存款是中国商业银行十分重视的环节，以DEPOSIT代表。银行面临的风险：以不良贷款率（BAR）和核心资本充足率（CAR）指标衡量。中间业务指标：以手续费和佣金净收入占营业总收入之比来衡量（以CP代表）。

（四）构建模型

为了从综合角度考虑上市商业银行员工薪酬与银行经营业绩的关系，本文构建如下模型：

Ln（INCOME）=B0+B1*Ln（NI）+B2*ROE+B3*Ln（ASSET）+B4*Ln（DEPOSIT）+B5*BAR+B6*

CAR+B7*CP+ε

式中：B0—常数项 Bi—系数（其中i=1，2……7） ε—残差项

三、实证分析结果

（一）描述性分析

样本数据显示上市商业银行支付给员工的薪酬、银行净利润、银行总资产和银行存款等指标都呈增长趋势，不良贷款率指标呈下降趋势，说明上市商业银行近三年总体发展趋势良好。

从表1可知14家商业上市银行的员工薪酬的均值是9.02，最大值为11.34，最小值为6.26，员工薪酬的最值反映了不同银行的员工薪酬差别还是比较大的，中国工商银行、中国建设银行的员工薪酬总额较高。银行薪酬不仅是19大行业中薪酬最高的行业，也是19大行业中薪酬增长最快的行业，近三年的某些银行的员工薪酬增加率可达20%。

手续费和佣金净收入占比的显著增加说明上市银行在近三年重视中间业务的开展，提高中间业务占营业收入的比例。一些商业银行也越来越重视中间业务的开展，某些银行的中间业务占比可达22.12%。手续费和佣金净收入的占比的数据显示，不同银行的手续费和佣金净收入与营业总收入的比例差别还是较大的，变动幅度是5.56-22.12，这说明不同商业银行的中间业务开展情况参差不齐。从收集的样本数据也可以看出不良贷款率等指标在下降，这一变化暗示上市商业银行在努力控制银行风险，上市银行更加安全地经营。从表1可以清晰地看到14家上市商业银行的核心资本充足率最小值是5.52%，平均值是9.30，均大于参考值4%，说明我国上市银行的资本风险在银行的控制范围内，我国上市银行的核心资本充足率指标是合格的。

（二）相关性分析

银行员工薪酬与净利润、总资产、银行存款、手续费和佣金净收入占比显著正相关，与净资产收益率、核心资本充足率正相关，与不良贷款率负相关。银行员工薪酬与净利润、总资产、银行存款手续费以及佣金净收入占比的相关系数分别高达0.607、0.979、0.922和0.834。解释变量和控制变量之间，控制变量和控制变量之间也存在相关性，如净利润与总资产显著相关，相关系数为0.619，银行存款与手续费和佣金净收入的相关系数为0.803。

（三）回归分析

由于本文回归模型是多元线性模型，变量间可能存在多重共线性。本文采用“逐步回归法”来解决上述问题。在相关分析中，虽然净利润、净资产收益率、总资产、银行存款、核心资本充足率、手续费和佣金净收入占比都对商业银行的员工薪酬有显著的影响，但是由于所选择的7个变量之间存在多重共线性，因此，最终模型只保留了银行总资产和净资产收益率两个变量，回归模型如下。

Y=0.714+1.025*Ln（ASSET）+0.031*ROE

回归方程的R2是0.964，调整后的R2是0.962，说明总资产和净资产收益率可以解释员工薪酬变量的96.2%，也就是说本文的回归方程的拟合优度很高。在F检验中，在F=515.08时，显著性概率是0.000<0.05，可以认为员工薪酬和总资产和净资产收益率之间存在高度显著的线性关系。员工薪酬回归模型的D-W值是2.107，即残差无序列相关。在表3中，变量膨胀因子最大值是1.118<<10，说明最终的回归方程中的变量不再存在多重共线性。回归方程的变量系数的显著性概率最大值是0.024<0.05，因此回归方程的系数是显著的。

四、结束语

通过建立计量模型，实证分析了商业银行经营业绩与银行员工薪酬的关系，可以得出以下结论：一是员工薪酬的回归方程显示：限薪后商业银行的经营业绩（净资产收益率）对银行员工薪酬有重要影响，另外相关系数反映出商业银行员工薪酬与反映银行业绩的净利润有显著的正相关性，即本文假设成立。由此说明限薪后我国上市商业银行努力推进员工薪酬和银行绩效挂钩的政策，加大绩效工资在收入中的比例。二是商业银行员工薪酬与银行规模有显著的正相关关系，即总规模越大，员工薪酬越高。三是从变量的相关分析表得知：商业银行薪酬与银行存款、手续费和佣金净收入占比正相关和不良贷款率负相关，这说明限薪后我国上市商业银行重视员工吸收存款业绩和中间业务的业绩，并在积极提高银行的资产质量，控制风险问题已经成为衡量员工薪酬水平和奖励的重要内容。可见近年来我国上市商业银行限薪后正在深化薪酬激励改革，银行员工薪酬水平与银行的风险和收益息息相关。

由于时间局限，本文只收集2009～2011年三年的数据，本文结论具有短期性，商业上市银行员工薪酬和银行经营业绩的中长期关系还待继续关注。

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