人力资源管理中的绩效考核

人力资源管理中的绩效考核（精选9篇）

1.人力资源管理中的绩效考核 篇一

浅谈人力资源管理中的绩效考核

[摘要] 本文介绍了人力资源考核的内涵以及其在人力资源管理体系中的重要地位，分析了人力资源绩效考核存在的问题，最后提出了策略选择。

[关键词] 人力资源 绩效考核 公平性 客观性

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。故绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象。本文就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作一探索。

一、人力资源考核的内涵及重要地位

所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。俗话说“国家兴亡，匹夫有责”，当然“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

此外，绩效考核在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，是因为绩效考核为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。绩效考核对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了

最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。绩效考核不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。

二、人力资源绩效考核存在的问题

尽管当前许多企业已建立了绩效考核制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题。

1、绩效考核仅是对人的考核。我们在搞考核的时候, 经常会听到这样一种评价, 如某人表现工作认真、学习努力、勤勤恳恳、任劳任怨。然而这只是传统的考核, 它实际上考核的是人, 而不是人的工作表现。

人力资源绩效考核是对人与事的考核, 即对员工及其工作状况和工作结果指人在企业中的相对价值或贡献程度进行考核。而无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正, 没有绩效, 对企业目标的实现未作出贡献则是没有说服力的, 企业也不能因此获得更多的经济效益, 产生更多的利润。

2、绩效等同于财务指标或工作任务。一些企业认识到绩效考核是对工作表现的考核, 却又产生了另外一个误解, 就是把绩效等同于业绩, 把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核或对一定工作任务的完成程度。这就错了。对一个员工的绩效考核包括很多内容, 至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样, 才能比较全面、正确地评价一个人对于企业的贡献和价值。

3、绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说对考核大家不太重视, 绩效考核只是走过场。其原因就在于没有把绩效考核与企业人事决策真正挂起钩来, 并且作为最重要的依据。时间长了, 人对考核就会有一种懈怠。而现代人力资源管理的绩效考核结果运用包括三方面一个是针对员工开发和培训, 另一个针对报酬, 第三个则针对人事变动中的选拨。

4、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者使得考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考核者的个人意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议另一种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个

目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

总之, 绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程, 在实际运行中应将其与人力资源管理的其它环节如劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来, 相互联结、相互促进, 形成一个有机的人力资源管理体系, 长此以往, 就会自然而然地形成企业独特的考核氛围, 并构成公司文化的一部分, 使得绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献:

[1] 推动人力资源管理走向成熟[J].中国安防, 2007,(03)

[2] 付亚和,许玉林,绩效考核与绩效管理[M]，电子工业出版社，2005.[3] 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M]，中国经济出版社，2005.[4]姚裕群:《人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社,2003年版

[5]张路萍。以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008年

[6]韩辉。绩效考核：公平评价、适度激励[J].农电管理，2005年

[7]蔡剑等。企业绩效管理概念、方法和应用[M].北京：清华大学出版社，2007年

[8]张香娥。以人为本的现代企业人力资源管理探析[J]；成都航空职业技术学院学报；2009

2.人力资源管理中的绩效考核 篇二

1 绩效考核的认识误区

通常,人们习惯把有才识学问的人、德才兼备的人或者有某种特长的人叫做人才。我国人才学研究创始人之一、原中国人事科学研究院副院长王通讯研究员对“人才”作出如下定义:人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动,在某一领域、某一行业,或某一工作上作出较大贡献的人。

在20世纪末,我们的人事部门对人才的管理还是采取像对物质的管理方式,各个行业的人事部门的主要工作是行政工作,比如传统的人事档案管理,而人力资源开发还是一个未知的概念和领域,因此人才开发的落后与经济的飞速发展之间的关系非常不协调。

人类社会进入21世纪以来,由于新经济(即知识经济)的诞生,人力资源已经成为各个行业在市场竞争中制胜的关键和法宝。因为,各个行业各种目标的实现、利润的产生、成绩的提高都与人力资源工作息息相关、密不可分,单位员工的知识、技能、态度、行为和思想观念等直接影响本单位甚至整个行业的发展。简单地说,如果搞不好员工的思想工作,那么提高工作业绩只能是一句空话。显然,制订符合本单位发展策略的人力资源规划已经成为制订本单位或行业战略规划的重要工作。

事实上,从强调对人像对物一样管理转向对人的直接管理,即人力资源管理是人类社会管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种使行业或单位在激烈的市场竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的第一特殊资源来专门发掘,并进行科学的管理成为了人类社会先进管理思想的一次重要飞跃。

在我国,由于几十年来采取的是计划经济的管理模式,与市场经济相配套的人力资源管理工作至今还是一个新的领域,所以当我们实行人力资源管理中最基本、最重要、最核心的工作——绩效考核时,就不可避免地会出现一些误区。常见的有以下3个方面。

1.1 认为人都是相同的,绩效标准可以一刀切

纵观人类社会文明发展史,我们可以发现,任何社会的人才均有类别层次之分,而古往今来对人才分类的方法又各不相同。

在我国古代,王充从能否“著书表文”的标准出发,曾将当时的知识分子即儒者,分为4等:能说一经者为儒生;博者览古今者为通人;采掇传书以上书奏记者为文人;能精思著文连结篇章者为鸿儒。新中国第一位中国科学院院长郭沫若从思维类型上将人才分为2种类型;一是直线型。其表现为以一种特殊天才为原点,深益求深,精益求精,向着一个方向渐渐展延,展延到它可以展延到的地方为止(如纯粹的哲学家、科学家、文学家、艺术家)。二是球型。其是将其所有的一切天才,同时向四面八方立体地发展开去(如孔子等)。

事实上,就像自然界里冬天的朵朵雪花各具形态一样,人类社会中也绝没有2个完全相同的人。无论是身体上,还是心理上都是如此。即便是身体条件一样的人,其也还有心理气质上的千差万别。有些人可能激进,有些人则可能保守;有些人聪明能干,而有些人则反应迟钝;有喜欢室内运动的人,也有喜欢室外运动的人等。总之,人是不同的,这一点必须引起重视。只有这样,才能使每个具体的人最大限度地发掘出自己的潜力,才能使单位最大限度地发挥人才优势,而整个社会才能最理想、最科学、最完美地运用人力资源,推动人类社会不断前进。

1.2 认为人都是一成不变的,考核内容太僵硬

在现实生活中,人才是一个动态的概念,即这个概念并不是一成不变的。未被社会公认是人才的,可以向人才的方向发展;成才者也有一个从崭露头角到炉火纯青的发展过程。另外,人才也可能向负方向发展。历史上许多著名人物,如我国清末的康有为,从“拉车前进的好身手”向保皇派转化。20世纪初的汪精卫,从参加同盟会,主编《民报》推翻封建统治,转化为与蒋介石同流合污,最后成为投降日本侵略者的大汉奸。这些例子都生动地说明了人才是动态的,而不是僵化不变的。而且,“人才”概念本身,在不同的历史时期,也有着不同的内涵和变化的标准。

因此,我们在具体考核每个人时,不能将人才与名人画等号。俄罗斯文学批评家别林斯基就曾经说过:“一个人可以因为智慧和愚蠢,高尚和卑劣,勇敢和怯懦而同样地著称于世。”古希腊的赫罗洛斯特拉特是一个成名狂,他出名的办法就是一把火烧毁了古代艺术珍品——阿泰密斯神庙。

与之相反,历史上很多为人类文明作出重大贡献的人才,都没有留下姓名。例如,数理统计中有一个“t分布”规律,这个规律的发现者是谁,无从知晓。查一查注释,“t”原来是英文Student (学生)的缩写。就是说,我们只能知道,这个规律是一位以“学生”自称的人发现的。总而言之,人才是有名的,但不能反过来认为,有名即人才,无名即非人才。

1.3 认为人只能成功,如此测评不科学

历史人物,特别是政治、军事人物,有的成功了,有的失败了。成功的,不一定都是人才;失败的,也不一定都不是人才。这需要我们对具体事物进行具体分析。在我们的人事考核过程中,同样要辩证地看待每一位员工的成与败、得与失。因为,有时失败是成功的基石,成功者往往是依靠前人的失败而避免谬误走向成功的。因此,我们不能以成败论英雄。

2 人力资源管理的核心

考核是指在人力资源管理过程中,主管部门对其所属员工的表现及劳动业绩给出评价的活动。司马光在《资治通鉴》中说:“治本在得人,得人在慎举,慎举在核真。”核真即为通过考核、核实得到被考核者真实情况的意思。无考核便无管理,但是真正做好考核工作是一件非常不容易的事。笔者认为主要应从以下几个方面来考虑。

2.1 考核具有不同的类型

(1)按考核者与被考核者接触与否,分为直接考核与间接考核。

(2)按考核的比较参照系,分为相对考核与绝对考核。

(3)按考核所采用的方法,分为单维考核与多维考核。

(4)按考核的功能差异,分为常规考核与晋升考核。

(5)按考核的时间历程,分为“年终一次性考核”与“过程性目标引导式考核”等。

2.2 考核具有四大功能

(1)鉴定功能:给出科学评价。

(2)择优功能:挑选优秀员工。

(3)激励功能:有利奖勤罚懒。

(4)增效功能:提高企业业绩。

2.3 考核的难度

目前,不少单位的考核工作并没有做好,有的差距与理想相去甚远。究其原委:一是考核的对象是人,而人是最难把握和测定的对象。二是考核方法在不断完善之中。目前,世界上还没有一家公司可以断言,他们的考核办法已经完美无缺,绝对准确。三是人们都具有不喜欢被考核的倾向。西方有句谚语:“把考核者关进监牢之中。”可见,从心理上讲,人们对它有一定的抗拒性。但是,为了单位的发展,领导者又不能不运用这一管理利器。因此我们的努力方向是,怎样尽量把这一利器用好,而不是放弃。

3 考核指标设置原理

在我国,凡考核都要求对考核对象的德、能、勤、绩4个方面进行评定,最后作出综合评价。

就才能而论,我国专家把它概括为“才能三态”,即:持有态、发挥态、转化态。

持有态是指掌握系统知识的状况。这里所指的系统知识包括其外在标志——学历、职称,还包括技能的熟练程度和创造性的高低,这都是潜在的劳动能力。

发挥态是指劳动能力在劳动过程中的发挥状况。例如,出勤率之高低、积极性与主动性之大小,以及协作精神如何等。

转化态是指劳动能力转化出的物质成果或服务质量。通常二者能表现为一定的经济效益。

3.1“才能三态”的相互关系

(1)发挥态=持有态×发挥率。即持有态好,不一定发挥态好,这里有一个劳动态度问题。

(2)转化态=持有态×发挥率×转化率。即发挥态好,并不一定转化态好,这里有一个转化水平的问题。

(3)“才能三态”,就其本性而言,持有态即是“才”,发挥态即是“勤”,转化态即是“绩”。“才能三态”分别对应建立在一定的“德”的基础之上的才、勤、绩,由此产生了考核的结构问题。所谓人事考核,主要是考核职工的德,以及才能运动所固有的3种状态。

3.2 考核要求展现人的差异性

人与人之间具有才能高低的差异性、积极与消极的差异性,以及转化技巧的差异性,因此对人考核的结果也必然产生差异性,从而施之以不同的待遇之道、激励之方、培养之法等。

3.3 关于德的考核问题

对员工的考核,通常都存在“德才双考”问题。严格地说,“德”与“才”是2个不同的范畴。所谓人事考核,主要是指对人的才能的考核。对“德”可以通过立体考核,即周围的职工对其打出分数,给出评价。当然“德”与“才”是相互关联、相互作用的。从根本上讲,人是世界上一切难知事物中最为难知的。另外,从学术上讲,因为“德”与“才”是2个不同的范畴,所以将对“德”所打之分与对“才能三态”所打之分相加得出的和来考核人才,还是一个值得商榷的问题。

4 结语

人力资源管理中的绩效考核是一门崭新的学科,我们必须认真研究和探索,使其日臻完善,为中华民族的人才事业打下坚实的基础。E

参考文献

[1]温家宝.在2010年第十一届全国人大三次会议上所作的政府工作报告[M].北京:人民出版社,2010.

[2]李剑.新经济时代的人力资源管理[M].北京:企业管理出版社,2001.

3.人力资源管理中的绩效考核探讨 篇三

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题

1.引言

绩效考核在人力资源管理中的理论很深，实践性也比较强，技术含量也比较高，在一定程度上具有很高的挑战性。很多企业为了完成自己的目标，针对不同的企业员工在不同的岗位上工作方法、工作状态以及工作业绩的不同，及时的进行分析和跟踪，并进行适当的反馈和评价，这样就可以在一定程度上为企业的人事决策提供根据。在现在的企业形势下，很多企业的招工比较难，此外，一些企业的内部的人才流失问题也比较严重，这样就很容易导致企业经营不景气，甚至出现倒闭破产的现象。

2.企业人力资源绩效考核中存在的问题分析

（1）绩效考核流于形式在进行绩效考核的过程中，很多企业中的考核人员由于对绩效考核没有进行充分的认识，只是基于传统形式的考核方法，使得绩效考核只是流于形式，不能充分的利用绩效考核这种形式的重要性和作用，不能充分提高企业职工的工作能力以应对企业的长足发展。很多企业公司虽然成立了绩效考核领导小组，但是小组成员的全部职责就是对不同部门的目标任务进行考核，然而，只是人力资源部进行绩效考核的日常工作，几乎在演独角戏，其他的部门根本不参与确定自己本身绩效考核目标，只是单纯被動的依据人力资源部的一些要求进行二次分派，查阅相关资料，并且没有任何数据对该项结果进行支撑，心态不正确，都本着应付的态度，使用平均主义的形象来差距，使得整个公司企业的绩效考核只是流于形式。

（2）在进行绩效考核的过程中，很多绩效考核的方法和内容由于没有做到位，使得考核指标不够量化和细化。很多考核人员由于对企业职工的具体工作状态不清楚，只是根据自己的想法来考核，使得出现了很多偏差，很多绩效目标和计划在一定程度上缺乏一定的合理性。在确定绩效目标的时候，一定要经过一个自上而下进行充分沟通的过程，层层进行分解，最终把目标落实到个人。很多公司在分解绩效目标的过程中，不能很好的和考核者进行沟通，只是单纯的把考核目标转达给相关考核部门，制定出绩效计划，但是这种方式形成的绩效计划具有一定的片面性，比较独断。

（3）很多公司在进行绩效考核的过程中，不能真实反馈绩效考核结果。一般情况下，绩效考核结果不能够真实的得到反馈主要体现在以下三个方面：第一，不能及时的把绩效考核结果进行真实的反馈，很多绩效考核职员不能得到真实的结果反馈，这样就给绩效考核人员造成一个思想上的误区，不能很好的进行改善处理和弥补。

（4）考核指标的设置缺乏科学性。考核指标的设置在整个考核工作中属于重点和难点，它主要以完成绩效目标为主要目的，在工作职责的基础上，按照有关的工作要求，以便能和被考核者的工作内容达成一致。工作指标是一个企业战略载体，它应该和整个企业的战略目标保持一致，不同的岗位、部门要突出重点，适度的设置指标，使其和企业目标保持一致性，不同部门、岗位要突出重点，使得一部分指标和工作成果保持一致，另一部分指标会间接的影响工作成果，但是不以成果的形式表现。

3.企业人力资源绩效考核的对策分析

（1）科学合理的分析工作，避免绩效考核形式化。充分发挥绩效考核工作的基础性作用，针对企业不同的岗位比如专业技术岗位、科研岗位等进行合理划分，只有这样，才能获得比较真实的考核分数，使用一定的奖励惩罚制度，真正达到科学合理化的目的。

（2）根据考核内容和方法，避免偏差的出现。根据不同的岗位职工的具体职责进行工作分析，企业中的考核表格不需要精细，但是要体现出一定的针对性，对于不同的考核目标，要具体根据职工的能力和工作贡献，科学合理的制定绩效考核表格，并根据不同职工的工作岗位和性质，制定不同的考核指标，科学合理的分配企业职工的综合素质和业绩。如果企业职工的素质符合相关要求，应该把业绩突出，通过培训的方式提高开合人员的相关技能，真正做到考核过程公平公正公开，避免有关腐败现象问题的出现。

（3）要及时及分析反馈绩效考核的成果。这既是对企业自身管理的一个检验，也是最相关部门的绩效考核结果的一个正确反馈，有关部门主管可以和被绩效考核员工进行直接面谈，充分挖掘企业职工自身的潜力，不但可以提高职工的工作能力，还可以使得领导和职工之间进行更好的沟通，并将绩效考核结果告诉员工，此外，对工作方面存在的不足之处，还要进行科学合理的安排。

（4）不断地引进先进的技术人员，配合上级工作。很多岗位由于部分冗员之后，出现了工作岗位空缺的现象。很多企业没有自主招聘的权利，因此，要及时的和上级公司进行招聘协调，请求招聘人才市场化，并根据公司的具体情况招聘人才。在进行招聘的过程中，不应该只看重学历，还应该注重生源地，这些人员一旦进入公司，就会公司的陈腐观念造成一定程度的冲击，不断为公司注入新的活力，大力推进公司的绩效考核制度。

（5）建立完善考核激励约束机制。不断建立多元化的体系，充分利用激励理论，不断加大绩效考核制度。增加员工工资中的绩效工资比重，并制定相应的配套政策，把绩效考核结果和职工升迁、评优、外出培训和职业发展紧密的联系起来，使员工真正感受到绩效考核和个人之间的密切关系，使得物质生活条件更加丰厚。不断进行职务升迁，获得一定的奖励，以便获得更多的尊重。此外，可以增加外出的培训机会，增加广阔的职业路线，进一步实现自己的价值，充分调动各方面的积极性。此外，公司还可以采取比较灵活的方式对员工进行绩效考核，并发放一定的额外奖励，增加员工的工作积极性，提高其竞争意识。

4.结语

综上所述，绩效考核制度对整个企业中的人力资源考核有着很长远的发展，起到了很重要的作用。因此要不断规划现代企业中的绩效考核制度。在实施相关制度的过程中，很多问题是不可避免的，这就要求我们要深入分析问题的根源，不断找出解决措施，从而不断激发职工工作的积极性，提高企业职工的工作能力，提高企业的利润，充分发挥绩效考核制度，使得企业得到长足的发展。

参考文献

[1] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].消费导刊，2010， 5： 45-46.

4.人力资源管理中的绩效考核 篇四

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

人力资源管理是指在管理活动中，运用现代化的科学管理方法，对人力进行规范的培训、调配和组织，使人力、物力保持最佳动态平衡状态，并对组织中人的思想行为进行合理的协调控制，使人事匹配相宜且充分发挥人的主观能动性，以此来实现组织目标。现代人力资源管理，简而言之就是一个人力资源的吸引获取、整合控制、激励开发的过程。事业单位是指国家为了实现社会公益，由国家机关或其他组织利用国有资产来举办的，主要从事科教文卫事业活动的社会服务组织。大量研究表明，事业单位能否保持经济和社会效益的可持续增长，主要将依靠企事业单位职工的知识技能，也就是事业单位所具有的高素质人力资源。事业单位的人力资源主要由行政管理人员、专业技术人员、后勤人员等组成。目前实行企业化管理方式的事业单位，其经营管理人员占据很大比例，这些都具有人力资源的基本特征。事业单位的使命就是服务社会大众、维护社会公平，因此又要求事业单位的人力资源在科学文化素质、职业道德和政治道德等方面要高于社会平均水平。而事业单位人力资源绩效考核指的是组织人事部门，按照一定组织原则和工作绩效测量标准，对所属单位人员在工作成果、行为能力和政治素质等方面，进行全面综合的考核，并将此作为事业人员职务变动、奖惩、培训和辞退等管理活动的主要客观依据。对事业单位人力资源进行科学规范的考核是近年来事业单位组织探索和研究的方向。

二、当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现

目前，很多事业单位在绩效考核方面进行着探索和尝试，但实施结果却差强人意，导致资源的浪费和管理的缺失。当前事业单位人力资源管理存在的主要问题表现在：

1.对绩效管理缺乏科学规范的认识。当前很多事业单位对绩效管理存在主管认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而有可能使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪，这与建立绩效管理体系的初衷可以说是“南辕北辙”。绩效评估本质上仅是绩效管理过程中的一个中间环节，与其它环节是密不可分的。而现在的事业单位中，对具有重要价值的人力资源的管理根本没有一个完整的机制，而是把人力资源管理视为事务性工作，采用多体系管理，因此人力被当做一种支离破碎的资源，何谈能发挥人力资本的核心作用。这种观念严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2.对绩效管理的结果应用不当。由于存在文化、机构和人员等多种因素的制约，理想化的绩效管理方式在事业单位出现“水土不服”的现象。部分绩效管理人员出发点并不是将绩效管理作为科学管理的工具，而是简单地将其作为一种手段和工具，仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效考核深刻内涵理解的不深刻，绩效考核的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，绩效考核最后也就变成了流于形式，从而使事业单位的凝聚力和向心力涣散，不利于事业单位的管理。

3.缺乏有效的激励机制。由于传统管理观念的束缚和科学分配方法的缺乏，以及考核实施办法的缺失，导致组织激励机制不健全，绩效考核不能有效地调动员工的积极性。问题突出地表现在事业单位管理中领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”现象。在现行考核中，部分从事创造性工作或者有突出贡献的员工，却往往得不到合理的绩效结果。事业单位缺乏长远的战略规划和组织目标，更是缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性的动力和工作热情，绩效考核的激励功能在事业单位中没有充分发挥作用。

4.绩效管理的方法运用不当和操作的能力不强。在绩效管理实际操作中，指标不易量化，量化的过细反而又不能够全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。而且当前在多数事业单位，绩效管理并没有成熟的模式，各级绩效管理人员缺乏丰富的工作经验，对绩效结果缺少反馈。于是出现事业单位频繁进行评估，却忽视了对员工工作结果的绩效反馈，从而导致绩效管理与实际工作情况分离，不能真正的为实际工作服务。这种形式的绩效考核将影响到事业单位整体绩效管理水平的健康发展，绩效管理也就失去其真正的价值和意义。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源发展和管理的有力工具，人力资源绩效评估在事业单位应该具有重要作用和价值。然而现行的事业绩效考核方法和体系本身由于涉及多方面主体参与、历经时间长、影响范围大，因此难免在具体运作中受到很多因素的影响，甚至很有可能出现考核失真、失效和考核偏差的问题。因此，建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。

1.建立具体化的考核指标体系，探寻新的考核维度。我国的勤、德、绩、能的考评模式是一种对“人”的综合考评指标体系，但是很多指标与当前工作任务的关系不够密切。以前我国在设计绩效评估指标的时候，考评内容要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度，还应该增加用于考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。每个评估维度都应该量化到二级甚至三级四级指标，并给出相对应的具体的评估标准。关键指标能够量化的应尽可能的量化，不能量化的则要用描述性语言说明。同时还要选择科学的指标权重设置方法和模式，一级指标的权重确定应主要依据价值取向与组织目标，二级指标的权重则要与被考评人员职位的性质和高低有关，要以职位分析为根本依据。

2.建立科学的评估方法体系，实行分类评估。我国事业单位层级很多，但主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型，不同层级和不同类别的人员，因为其工作职责、工作内容和工作重点都存在差异，故而不能采用统一的评估指标来衡量所有层级和类别的员工。而是要实行分类分层评估，不同类别、不同层级的人员都应用不同的评估指标的方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性;一定要坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体。采取这种方式，既可以提高评估的效率和效果，又能避免领导一个人说了算或极端民主化的现象出现;而对评估等次的判定，则可以利用平衡记分卡法或模糊综合评价法等方法进行评估。

3.健全评估反馈体系，加强交流与沟通。目前很多发达国家在组织绩效评估中均十分重视沟通与反馈，但是我国却在这方面做得不甚完美。绩效评估是一种信息的沟通和交流，评估主体只有很好地通过与相关被评估人员进行沟通和交流，才能更全面地了解被评估者的整体情况，才能作出客观公正的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在，才能改进个人工作，提高自己的工作绩效。由此可知，加强评估过程中的沟通交流、建立科学的评估反馈机制就非常有必要和价值。例如可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现突出的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。

四、健全事业单位人力资源管理的配套措施

1.树立科学绩效管理的理念。绩效管理体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把绩效管理从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效管理不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来，简而言之，绩效管理其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级事业单位管理人员与员工应该积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去。绩效管理不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。当前绩效管理是一种引导员工形成正确行为、增强员工工作绩效，提升事业单位整体发展层级的战略管理手段。

2.明确绩效管理的原则。绩效管理的根本目的就在于最大程度地发挥各部门和岗位的积极性和创造性，及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。绩效管理要遵循八个原则，分别是公平性，即尊重每一个部门的每一名职工;公正性，即提高员工的工作认同感;公开性，即让全员都十分清楚地知道自己在绩效管理中的职责和要求;严肃性，即大家认真对待并自觉维护执行绩效管理;科学性，即不要依照个人需要而随意对绩效管理方法和模式进行个性化调整;权威性，即能够得到绝大多数员工的认同;适用性，即与单位的实际情况要贴切吻合;指导性，即对单位的整体管理和发展具有明显的战略指导意义。

3.建立科学有效的绩效管理体系。绩效管理实施的重点所在即是组织保证和系统保障，既要在强调思想层面方面的基础上，又从战略梳理到组织管控到流程建设的全系统加强控制，建立和完善人员、组织联动机制，建立绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。五个环节相辅相成，缺一不可，前者是顺利实现后者的前提重要条件，后者则为前者的修订和完善提供了合理的实践依据。事业单位在这五个环节的有机科学循环下，提升和加强自身的工作目标。管理人员强化与单位员工的沟通交流，正确认识并评估员工的工作价值和意义，有针对性地提出纠正和提高建议，促进员工和事业单位的共同发展。

5.绩效考核与人力资源管理[推荐] 篇五

内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。

一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境

随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。

为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。

现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单

一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。

为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。

二、绩效管理在人力资源管理中的的运用

我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。

绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：

1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。

2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：

通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。

绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。

选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。

选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。

三、理论与现实中的差距

企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%的员工得到D或E的评价，余下的大多数员工得到C等评

价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。

可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：

1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。

2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。

3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。

4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。

5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。

6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。

7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。

8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。

以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。

四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能

我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。

从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。

1、做好前期准备工作。

（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。

2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。

3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。

（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。

4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。

5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。

在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。

（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。

从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。

设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。

业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。

在横向分析时也应充分考虑一些问题：

1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。

五、总结

6.绩效考核在人力资源管理中的作用 篇六

关键词：绩效考核,人力资源管理,作用,制度

绩效考核是现代企业进行人力资源管理的重要组成部分, 简单地说就是为了促进企业的发展与壮大, 管理人员对各个部分所分配的任务, 也是加强员工对企业战略目标的了解, 采取相应的措施保障员工完成工作量。目前, 由于部分企业的绩效考核制度不完善, 对企业的发展产生巨大的影响。良好的绩效考核制度可以在一定程度上加强员工对工作的积极性, 提高企业的凝聚力, 同时也对企业的人力资源管理进行了优化, 从根本上提高了企业的经济效益, 达到了促进企业发展的目的。

1 绩效考核的主要内容

由于企业所经营的项目多有不同, 所以在参与市场竞争时也存在着一定的差异性。企业的管理人员对企业的发展方向进行规划, 就需要对人才进行考核, 以此来吸纳有用的人才, 并使人才再合适的岗位上最大限度的发挥其自身的优势, 以下对员工的考核内容进行分析。

1.1 业绩考核

绩效考核的首要内容就是对业绩的考核, 这也是对员工进行的最基础的考核, 由管理人员对工作人员的任务完成的状况定的, 简单地说, 就是通过工作人员的工作完成量对其进行观察与评价, 以此来确定工作人员的工作程度以及对企业的贡献值。

1.2 能力考核

企业对员工进行任务的分配, 员工应该通过自己的努力来完成工作, 这也就是对员工能力的考核。企业通常是通过这种方式来对员工的判断能力、沟通能力、协调能力、独立能力等等多方面进行考察, 员工能力的考核主要在以下几个方面得到充分的体现:常识性、专业性、工作经验、个人的素养以及与工作相关的技术知识。

1.3 态度考核

对员工的态度进行考核主要是由管理者对员工进行任务的分配, 之后对员工的工作态度进行观察, 主要应从认真性、积极性、对上级命令的执行程度以及责任意识等等方面进行观察。企业员工对工作的态度如果不端正将会对员工的绩效完成产生直接的影响, 即使完成绩效, 质量也有待考证, 所以对员工的工作态度进行考核至关重要。

1.4 潜能测试

与以上几个方面的考核不同, 潜能的测试主要是对员工在工作的过程中没有发挥出来的能力进行开发, 这一考核在实际的实施过程中并不容易, 需要专业的人力管理者进行检测, 并需要长时间的观察。

1.5 适用性考核

这一方面的考核是了解员工在企业的存在中是否有存在的价值, 员工的各方面能力是否适应企业的发展。然后根据员工相应的能力进行工作安排, 使其在工作中可以充分的发挥其自身的能力与作用。适用性的考核不仅仅是对员工的检测, 同时, 也是对考核管理人员的检测。

2 绩效考核与人力资源管理的关系

2.1 绩效管理的作用

绩效管理是为了加强员工的工作效率, 通过对目标的制定以及管理, 为员工的工作指明方向。管理者应该与下属进行沟通, 及时发现工作中所存在的问题, 并在一定程度上为下属的工作提供相应的指导。绩效管理的主要作用就是保障企业战略目标的实现, 由于企业都会制定与企业具体情况相符合的发展战略目标, 实施绩效管理就是保障这一目标的有效落实, 促进企业的发展。

2.2 人力资源管理

人力资源管理简单地说就是指对人员的开发, 并进行科学的、合理的配置, 以此来满足企业发展的要求。运用现代的管理方法, 对人员进行相应的培训与教育, 并将其分配到适合其发展的岗位之上, 使其充分的发挥自身的能力, 并实现组织目标的管理。

2.3 绩效考核与人力资源管理的关系

绩效管理是进行人力资源管理的主要手段, 其在人力资源的管理中起到不可或缺的作用, 绩效管理就是加强企业的核心竞争力的发展, 对人才进行有效的培养。人力资源的管理是绩效管理的指导方向, 人力资源的管理在一定程度上支配者绩效的管理工作。人员是管理的主体, 绩效管理是将人员分配到与其能力相符的职位上, 促使人员可以将其自身的能力得到最大的发挥。而人力资源的管理就已经涵盖了绩效管理的全部内容, 由此可见, 绩效管理是人力资源管理中重要的一部分。

3 绩效管理在人力资源管理中的作用

3.1 绩效考核是人员任用的依据

对员工进行录用的首要标准就是德才兼备, 对人员的进行了解, 对员工的优点与缺点进行掌握, 让后将其分配到合适的岗位。想要做到这一点就要用到绩效考核的制度, 通过对员工进行考核加强对员工的了解, 才能更好地对人员进行任用, 并使员工在工作岗位上发挥最大的优势。

3.2 绩效考核是人员调配的依据

绩效考核可以增加对员工的了解, 也可以为员工的职务进行调配提供依据。在进行职务的调配或者是员工的升职与降职之前都应对员工进行充分的了解, 对员工的各方面能力进行掌握, 对其工作的适配性进行调查。这也就离不开绩效的考核, 这些信息都由日常所进行的绩效考核来提供, 所以绩效考核在人力资源的管理中起到至关重要的作用。

3.3 绩效考核是对人员进行培训的依据

对人员进行培训市人力资源管理的重要手段, 以此来加强员工的专业技能以及个人素养。企业应该对员工的培训力度, 这就应该员工进行了解, 对员工的工作态度进行分析, 按照不同的情况进行培训。只有这样才能提高培训的质量, 更是从根本上提高培训的效率。想要达到这一效果就应对员工的态度、能力、以及潜力进行考核, 以此来制定培训的方法, 并从源头上加快企业的发展。

3.4 绩效考核是薪酬的依据

薪酬的分发是企业员工最为关注的问题, 也是留住人才的重要方法, 人力资源的管理中对薪酬的发放尤为重视。目前我国的员工报酬的分发方式多数都是应用“按劳分配”的原则, 而在企业中想要对员工的工作量进行衡量, 就应该通过绩效考核对员工的工作数量以及质量进行计算, 以此来作为员工薪酬的依据。

3.5 绩效考核是平等发展的依据

通过对绩效考核作用的充分发挥, 加快了员工对任务的执行能力。由于在企业内部, 受种种因素的影响, 员工之间可能出现职位高但能力相对较低或者是能力较高职位较低的状况, 也会出现同等职位上的工作人员能力以及绩效方面都存在着一定程度上的差异的现象。面对这一现象就应加强绩效考核的制度, 由于绩效考核完全是按能力进行发展, 所以在一定程度上具有公平的特性, 促进员工之间的公平竞争。

3.6 绩效考核是员工发展的需要

企业内部的绩效考核制度与普通的奖罚制度是不同的, 这一制度可以在一定程度上帮助员工实现其职业生涯的计划与管理, 帮助员工对其职业生涯进行指定与规划, 帮助员工对职业发展的设计, 并对其进行有效的规范与引导。

3.7 绩效考核是激发员工积极性的手段

想要激发员工对工作的积极性与热情最直接的方法就是奖罚制度, 同样奖罚分明也是人力资源进行管理的重要原则。而绩效考核制度就是奖罚制度的依据, 根据考核的结果进行奖罚。

4 结语

绩效考核制度在人力资源的管理中起着至关重要的作用, 通过绩效考核在人力资源管理中的实施, 可以在一定的程度上提高员工的能力开发, 提高工作效率, 从根本上提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]李昊.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国对外贸易, 2011 (2) .

[2]杨峰.企业人力资源管理绩效考核及其运用研究[J].科技促进发展, 2009 (12) .

[3]云巴图.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科学与财富, 2013 (6) .

[4]苏毅香.浅析绩效考核在人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2011 (8) .

7.绩效考核在人力资源管理中的作用 篇七

【关键词】人力资源管理；事业单位；绩效考核

绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度、工作业绩、工作态度等各个方面进行综合考核评级，将职工的薪酬收入与职工的个人业绩挂钩的一种浮动工资制度。而绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。

当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进员工能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个单位富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。随着竞争的加剧，单位的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

一、绩效管理与人力资源管理

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多领导直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是单位的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

二、绩效管理的考核办法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的单位里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

三、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用

但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

四、制度化与经理人的责任

管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

由此可见，好的绩效管理是提高人力资源素质非常关键的一环，如果能够正确处理好绩效，不仅使单位会有生机活力，员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好员工绩效，或者没有绩效，会使员工人浮于事，企业缺乏生机。

8.人力资源管理中的绩效考核 篇八

项目背景：

××纺织有限公司，港资纺织企业，几年来快速发展，成为了集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大！成为当地市政府的纳税大户和龙头企业。××纺织公司的业务范围，包括了整个纺织行业的产业链，从棉花种植、纺纱、印染、织造、成衣，覆盖了上下游所有的领域。

由于企业做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：企业的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；企业培养了一批素质较好的内部培训师队伍，能结合员工需求和企业特点，经常开展培训课程；企业把培训管理与绩效管理结合起来，已建立了初步的培训考核制度。

但是，在培训评估中，仍然存在一些不足：

1、企业的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有非常重视起来。

2、在培训课程的安排上，存在着部门间“大锅饭”平均分配现象。并没有根据企业阶段性的目标战略，在培训内容及受训者层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。

3、对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥受训者直接上级主管的作用，在培训后延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效，述职报告《人力资源管理之（绩效考核）一》。

4、在培训效果对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后，部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培训绩效评估：

根据上述的现状分析，我们提出解决方案的总体思路：建立360度培训绩效评估体系。从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训（主管、老员工在工作中的传、帮、带）等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。

360度，顾名思义，就是全方位地进行评估。在培训过程中，培训师、培训机构、企业培训管理部门、受训者直接主管、受训者本人等等，既是培训的参与者、被评估者，同时也是培训的评估者。360度培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、***度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。

1、培训前期的评估

在培训前期，主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后，由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估，来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。

2、培训过程的评估

在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。

具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度；培训课堂的组织、沟通、协调；培训师的素质、能力、现场表现等等。

9.人力资源管理中的绩效考核 篇九

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员(有些事业单位的行政管 理人员依照国家公务员管理、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管 理的事业单位,经营管理人员占有较大比例,他们都具有人力资源基本特征。同时,事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平,促进国家发展,这 又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于 社会平均水平。目前,中国有各类事业单位130多万个,有工作人员2900多万人,国有资产3000亿元。中国70%以上的科研人员,95%以上的教师和医生

集中在由政府出资举办的各类事业单位,其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价,是国家行政机关及国

有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准,定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面,进行系统、综合、全面的考察和评价,并以此作为公职人员

奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门 人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施,为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向, 也为公务员的成长和发展提供了法律依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作,已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,对于单位来讲是一个核心的资源,对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中,对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理,人力作为一种资源的管理是支离破碎的,没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,每个人都是一身多职,很多工作是管也管不好,这就是一种组织文化的弊端,隔离地看待一个整体, 如同盲人摸象,严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前,虽然事业单位有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成激励机制不健全、执行缺乏活力,也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算,不能做

到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩,多劳多得,少劳少得,不劳不得。但在实际运作过程中,大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴,死分配”,起不到津贴的调节和激励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标,缺乏有效的激励机制,使职工没有创造性的动力,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准,形式化

考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放考核,各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范,此外,绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩,绩效考评往往流丁•形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同,我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身,在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少,很大程度上沿袭传统人事管理方式,缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远,主要表现为知识水平低下,知识面窄,日常管理不是以人为中心,而是以事为中心,把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上,而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高,人力资源开发管理就只能是纸上谈兵,也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具,事业单位人力资源绩效评估 具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大,因而难免在具体运作中受到某些方面影响,造成考核难题,甚至出现

考核失真、失效的问题。因此,事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善 就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度,建立具体化的考核指标体系

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系,很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时,考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度,还可增

加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级 甚至三级指标,并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法,一级指标 的权重确定应主要依据组织目标与价值取向,二级指标的权重,与公务员职位 的高低与性质有关,要以职位分析为依据。

2、实行分类评估,建立科学的评估方法体系

我国政府层级多,公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员,不同层级、不同类别的公务员,其工作内容、工作重点、工作职责都有差异,所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人,要实行分类评估,不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核,坚持以定量为主、定性为辅的考核方法,以减少评估中的主观性;坚持以领导为主、群众参与的评估方法,扩大信息来源,根据具体情况引入多方评估主体。这样,既可以提高评估的效率,又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定,可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通,健全评估反馈体系

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈,我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通,评估主体只有通过与相关人员沟通和交流,才能更全面地了解被评估者及其工作情况,才能作出客观的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里,才能改进工作,提高绩效。因此,加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制,要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商,及时将结果反馈给被评

估人,指出其需要改进的地方,并指导他们如何改进。另外,应该建立评估补救程序,允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉,主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理,在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为,它与人力资源管理的其它环节相关联,评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层而,来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略,并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分,通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素,包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出,员工倾向〒•通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较,来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效,产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观

感受,要得到真正的统一是有难度的,所以管理者应当认真研究这个问题。从 事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发,建议采用较好水平的 薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循,也为进行

会计职业道德奖惩提供依据。当然,奖惩机制并不是完美无缺的,其局限性主 要在丁•它调动人们的利益之心,以利益相引诱,很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制,遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现,并及时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及,奖惩不能奏效时,它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

3、建立绩效管理体系

管理学大师肯•布兰查德讲过,绩效管理制度应该有三个部分,并且同时持续地在全中进行:绩效计划;每天的指导(协助员工成功;绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”,他们偶尔出场,制造一堆噪音,然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效,品质(包括品质将如何被衡量、被谁衡量、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论,现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效,在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时,对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如:特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用;随着对团队工作的重视,全面质量管理(TQM、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

【参考文献】

[1] 郭爱玲:非营利视角下的事业单位人力资源管理[J],甘肃理论学刊, 2004(7.[2] 赵景华:人力资源管理[M],山东人民出版社,2002.[3] 克林格勒、纳尔班迪:公共部门人力资源管理:系统与战略[M],中国