生产线质量管理提升

生产线质量管理提升（精选8篇）

1.生产线质量管理提升 篇一

怎样提升家具生产车间现场管理绩效

一、解析困扰企业管理绩效的瓶颈

目前的家具行业在中国的发展非常迅猛，中国必将成为世界的家具制造分销中心。在这样一个欣欣向荣的朝阳产业里，足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统是不是相配套？车间现场的管理人员普遍呈现出的文化素质低，管理知识溃乏，缺少管理方法技巧的态势是不是值得家具企业领导去重视？

在现代家具企业中，绝大多数的车间现场管理人员只有初、高中文化水平甚至更低，相当一部分还是穿拖鞋出来的“三朝元老”，在他们的管理生涯中没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训。如今许多的公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等，但是对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象却熟视无睹，不以为然。即使公司业务量提升了，厂房规模与设备人员也扩大更新了，生产效益却没有相对应增长，反而导致单位成本上长，产品竞争力下降的被动局面，究其根源在于现场管理人员的方式手法欠佳，管理绩效低下，管理滞后造成效益不张。

从理论上宏观的角度探讨的方法并不适用于解决任何问题，换个角度看待这个问题，从现场管理人员一天的具体工作出发，来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些？先后顺序如何？怎么做好？借由规范实际工作要点来逐步提升管理水平，进而提高管理绩效益。结合实际讲解几个现场管理的技巧，希望能使家具企业现场管理人员更切实有效地处理问题，树立个人在员工心目中的威信。

在这里讨论的现场管理人员是指在生产车间一线从事具体工作安排与人员调动的组长或车间主任等，通常所属员工在40-150人之间。

二、分析现场管理人员每日工作要点

许多家具公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂，涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸，最基本的施工流程或操作程序没有做出文件规范，现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘，知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作，不分先后，头絮混乱。偌大公司连一份指导他们每一天工作要点的文件都没有建立，又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢？

现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。其实这都是一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。

1．上班前：

A．提前进入施工现场，准备开工。好的公司，生产部门的厂长（经理）监督员工的上班打卡，车间主任或组长比员工提前５分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了，但请坚持做马上做，3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。

B．确认当日的施工计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完工后送到哪里。

C．检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这是员工施工操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。家具车间虽然不断有木屑油灰产生，板件规格不一难堆放，但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费，好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。

2．上班时：

A．检查员工的服装，仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。现场管理人员必须以一个整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。

B．确认有无缺勤人员并做出人员调整。家具车间有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等必须配备固定的人员，不确定的减员会大大影响机械的产出效率，现场管理人员应避免这种情况出现，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。

C．对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训，在现场施工时还是显得无所适从，敏锐的管理人员一眼就能分辨出来，就会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以便使之更快掌握技术，尽快融入整个工作团队。

3．上班中：

A．生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况。久而久之，许多问题产生又不能即该解决，员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员是无处不在的，任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。

B．动态调整本区域的施工进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的，现场的施工状况瞬息万变，经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，即保证本区域的工作任务按时完成，又配合生了产部门整体计划的顺利实现。

C．查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。根据调查统计，按施工工序分，家具车间80%的工伤事故发生在镂机这个工序，20%发生在其它工序。按人员因素分，家具车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的，20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，更深一层地判断是否造成员工本身的伤害？现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。

D．对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重，管理人员责任重大。

E．即刻完成配套返工件与外来补件的施工。施工车间自有的返工板件或客户的补充板件是家具生产的一大特点，这是车间现场最不乐意的“苦差事”，通常施工时间拉得长又经常丢失，再丢再补，颜色差异等问题搞得怨声载道。没有什么特效药，关键是现场的管理人员要充分重视，强调员工重视，来一件施工一件，不拖不欠，日清日结。

F．及时疏导产品积压，确保产品交接完整。现代家具生产流程向流水线型不断靠拢，衔接性越来越强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现板件积压就会影响整条流水线的顺利运作，管理人员不仅要处理本区域的板件积压，还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞，倘若产品的交接不齐不畅，轻则出现“瓶颈”的工序施工缓慢，重则整条生产流水线瘫痪。

G.沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教答案，才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。

4．下班前：

A．处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，早做早好，晚做不保。也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。

B．确认工作计划的完成程度，做出是否加班的决定。现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给生产部上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。

C．上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门，这是调整主生产计划，控制施工进度的有力数据。

D．下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面艳阳高照，下一分钟随时可能风雨交加。水火无情，安全第一。

好的管理人员，会将规范管理条文摘录下来，然后打印在名片大小的纸上随身携带，当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下，找准其中一条，马上去做。或者用1/4的标准板件，把字写得大大的，挂在车间适当的位置，需要时抬头就能看见。

三、现场管理的3个小技巧

1．工作看板的填写。每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中的缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。

改变从现场管理人员开始，把所有的看板裁成一样大小，挂合适的位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面，包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的板件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况，更有利于做出进一步的调整，确保了计划的实现。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高。

2．处罚员工的目的。如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止他再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。

错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责

备再处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。

在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。

3．现场管理的5项金科玉律。车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：

1）当问题（异常）发生时要先去现场。

2）检查现场（有关的物件）。

3）当场采取暂行处置措施。

4）发掘真正原因并将之排除。

5）形成标准防止再发生。

管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现，管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。

2.生产线质量管理提升 篇二

随着生产管理信息系统 (PMS) 的部署应用, 极大地提升了公司的生产信息化水平。为适应公司“大检修”体系建设要求, 贯通运维检修业务流程, 河南省电力公司开展PMS的深化提升实践, 加强系统业务间的横向集成, 融合系统间业务数据, 实现运检绩效数据结构化报送, 加强配网状态检修辅助化应用, 更大范围地实现数据共享和业务融合, 推动公司生产管理信息化水平再上新台阶, 提升公司生产效率和效益。

二、部署模式

严格遵照国网SG-ERP总体管理架构, 技术架构仍延续现有生产管理系统使用的应用开发平台, 采用省公司统一集中式部署模式, web服务器和DB服务器集中部署在省公司, 各市、县 (郊区) 供电分公司以客户端方式通过网络登录到省集中部署的服务器上完成其有关业务操作。采用B/S和C/S混合模式多层架构, 实现生产管理信息系统 (PMS) 的优化提升。

大集中模式, 对各级广域网 (省公司-各二级单位、电业局-所属县局 (专业所、变电站) 的可靠性和带宽要求高, 同时要求省公司具备高素质的系统运行维护人员和采用中高端主机、存储等设备以满足高并发访问压力和提高系统运行可靠性, 对应用程序自身安全性和健壮性也提出了更高的要求。

三、功能

3.1配网状态检修。依据配网状态检修工作标准及管理标准, 融合在线及离线数据, 开发基于设备可靠性、运行环境及风险的电网状态诊断专家功能, 实现设备状态的多维分析、诊断和评价;根据多维分析诊断及风险评估结果, 优化形成检修策略排序, 辅助生成检修计划, 指导检修工作有序开展, 使设备检修更具针对性, 更好地满足电网安全可靠性以及经济性要求。

配网状态检修模块的标准化改造包括:针对配网设备标准缺陷库管理和配网设备试验管理模块, 建立统一缺陷和试验项目标准;新增配网设备状态评价、决策建议、监测预警和专业报告模块, 生成设备的状态评价信息和决策建议;新增配网设备家族性缺陷和不良工况管理模块, 扩大设备评价范围。

通过系统的应用进一步推进配网设备的缺陷、试验、家族性缺陷等数据管理规范化和评价流程标准化的建设, 提高配电网安全运行。

3.2运检绩效管理。建立绩效评价指标体系, 实现运检绩效评价。在安全生产、人员效率、管理能力、服务水平、深化提升等方面实现各单位业绩水平的综合评价, 明确改进方向, 为公司运检绩效的持续优化提供有效支撑。

运检绩效指标体系包括企业负责人指标和对标指标两大类指标。企业负责人指标从专业管理成效、安全管理水平、创新贡献程度等方面反映公司的运检管理绩效, 包含线路故障停运率、变电设备故障停运率、电缆故障停运率、配网标准化建设成效、换流站强迫停运率、运检管理创新贡献指数等指标;对标指标包括标准化线路建设、配网架空线路绝缘化率、配电精益化管理指数、城市配网不停电作业指数等指标。

3.3数据共享与业务融合。增加了PMS与运营监测信息系统、电能质量监督系统的数据共享功能, 贯通生产管理业务流程, 为提升公司生产精益化管理水平提供支撑。

3.3.1 PMS与运营监测系统集成。运营监测信息系统于2012年底在公司推广建设, 2013年7月正式上线运行, 业务范围覆盖国网公司、网省公司、市公司以及县公司的相关综合绩效、运营状况、核心资源、电力购售、客户服务等, 初步实现对公司外部环境、综合绩效、运营状况、核心资源等方面状态的监测及预警;实现对项目全过程、物资供应链和资金收支三个企业级关键流程的监测;通过月度分析转入常态机制并启动专题分析工作, 实现EVA等在线分析模型, 建立协同分析机制, 满足电力企业价值链上相关业务管理横向集成, 纵向贯通的管理要求。

PMS与运营监测信息系统在大修技改、电能质量、电网规模、服务客户、设备评价信息、运检绩效、装备水平、资产全寿命等方面存在数据共享需求。PMS需要向运营监测信息系统提供大修技改项目信息、输电线路信息、变电一次设备信息、配电开关信息、配电线路信息、城市电压合格率信息、输变电设备评价信息、退役设备信息、线路跳闸信息、配电不停电作业信息、直流系统换流站单双极强迫停运情况、输变配缺陷消缺情况、台账创建及时性等信息。PMS和运营监测信息系统在省公司层面实现两系统间的数据共享。系统集成充分利用公司已建成的一体化平台, 基于SG-CIM模型, 利用省公司数据中心 (ODS) 及企业服务总线 (ESB) 实现数据横向集成, 利用两级数据交换平台 (DXP) 与企业服务总线 (ESB) 实现数据的纵向贯通。目前已完成数据接口部署, 实现了指标数据接入数据中心并按需基于两级数据交换平台 (DXP) 实现指标数据上报总部数据中心。针对暂不支撑接入的指标数据, 通过工作台线下补录功能模块, 实现指标数据通过线下接入数据中心。PMS每月向运营监测信息系统提供80个月指标12600条数据记录;每年向运营监测信息系统提供36个年指标、80个月指标年度汇总, 共计23485条数据记录。

3.3.2 PMS与电能质量监督系统的集成。电能质量在线监测系统是质量监督管理的业务应用的扩展, 系统的建设是基于现在已经建成的电网资产质量监督管理系统的技术架构和部署架构上进行开展工作, 有序推进, 实现对电能质量的在线监测, 已于2012年6月完成全面上线运行工作。

PMS与电能质量监督系统的集成主要为设备台账, 包括一次设备、输电线路及相关设备、配电设备。系统集成充分利用公司已建成的一体化平台, 基于SG-CIM模型, 利用省公司数据中心 (ODS) 及企业服务总线 (ESB) 实现数据横向集成, 利用两级数据交换平台 (DXP) 与企业服务总线 (ESB) 实现数据的纵向贯通。主网、配网各类设备台账数据采集频度为每日增量采集, 数据集成技术路线为PMS采用SG-CIM技术路线将主配网设备台账数据推送至数据中心SG-CIM模型, 主站集成模块从数据中心SG-CIM模型横向采集相关设备数据, 通过主站集成模块中的设备台账对应功能进行历史设备台账的对应, 并对数据清查与校验后, 通过DXP数据交换平台将台账数据传输至总部电能质量在线监测系统。

四、成效分析

PMS系统的深化提升, 打破了系统壁垒, 有效集成信息资源, 所有与设备相关的台账数据、检修数据、消缺数据、故障数据等得到充分共享, 降低了管理成本, 节省了大量人力资源, 有助于开展系统标准化建设。

通过对基于设备管理的输、变、配业务电子化的实施, 电力生产的安全性、可控性、可追溯性将得到大幅度提高, 电力生产的岗位设计、流程改进、绩效考核、管理决策等针对性和目标性都将得到明显提升。

五、结语

生产管理系统的深化提升, 消除了各信息系统间的信息孤岛, 加强了系统业务间的横向集成, 融合系统间的业务数据;加强了电网设备运维检修专业绩效管理, 提高了劳动效率、资产效益和设备运检水平;实现了生产管理从粗放管理向精益化管理转变, 全面提升了公司的生产效益和管理水平。

参考文献

3.生产线质量管理提升 篇三

【中图分类号】F403.3 【文献标识码】B 【文章编号】1672—5158（2013）01-0427-02

背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。

面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。

因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。

正文内容：

一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平

1、根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。

2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。

3、加强存货管理，对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。

二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。加强供方管理。完善网络建设，提高物资保供能力

1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。

2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高福莱格公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。

3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。

4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。

5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。

三、运用精益管理对总分装工艺流程进行分析，不断优化作业工序。提高生产效率，实现3分钟生产节拍

1、运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析，通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。

对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益管理推进的核心。为了推进精益管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：

（1）优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。

（2）优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。

2、按照生产量的不同，运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。

3、规范工位器具管理，按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。

四、加大加快生产现场的技改技措项目的投入，通过设备改造、设备更新等不断提高生产装配能力

1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。

2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。

3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现E、小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。

4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。

5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。

6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。

7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。

五、强力推进ERP信息化建设，提高制造BOM的准确率，规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台

1、截止8月末完成国内车及国贸车制造BOM编制和录入920余套，经对全年主销的10种机型进行验证，制造BOM准确率达到98%，为ERP的有效运行提供了良好的基础；

2、对仓储收货和拉料流程进行规范，设置专人进行票据录入和拉料操作，并对双路线零件操作流程进行修订，有效改善了上半年仓储账实差异状况，经过8月末仓储清点验收，账实符合率达到92%以上；

3、严格规范采购订单的系统内运行，控制手工订单的数量，并对供应商进行培训，逐步推进供应商的带入库单入库，不仅规范了采购计划，而且从系统中对无序的采购和入库进行了有效控制，优化了仓储库存，降低存货资金约220万元；

4、四季度在仓储内试运行物料条码管理，实现仓储物料的定置、定位和信息数据管理，规范实物账龄控制，提高仓储物流的管理水平。

管理创新点及实现效果：

4.生产线质量管理提升 篇四

来源：中国论文下载中心[ 07-03-19 15:11:00 ]作者：未知编辑：studa20内容摘要:物流成本管理是企业物流管理的核心,企业通过对物流成本的有效管理,可以有效推动物流合理化进程,提高企业的经济效益。当前,我国生产企业物流成本管理水平低下,物流成本较高,需要采取措施加以改进。

关键词:物流成本 物流成本管理 对策措施

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理现状

生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供应链”管理

对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。

(八)构筑现代物流信息网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

参考文献:

1.鲍尔索克斯.物流管理[M].机械工业出版社,1999

2.王之泰.现代物流学[M].中国物资出版社,1995

3.丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2003

4.王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社,2005

5.现代物流管理课题组.物流成本管理[M].广东经济出版社,2002

6.张荣忠.物流供应链降低成本之路[J].交通企业管理,2003

5.生产线质量管理提升 篇五

在我国的水利水电行业中,最早制定了监督制度,并且通过对世界银行贷款的利用,建设了鲁布革水电站工程。在对水利水电工程加大投入的背景下,在此方面获得了一定的发展成果,甚至得到了各领域的支持与认可。然而,在经济不断发展的过程中,基础工作变得更加不牢靠,且企业内部的行为也呈现出不规范的状态,监督工作不过关。针对上述问题,应保证各个部门间进行协调来更好地解决存在的问题,进而保证水利工程管理制度的贯彻与落实。

1水利工程的现状分析

1.1监督制度逐渐完善健全

在水利工程的长期发展过程中,我国同样经历了3个不同的阶段,即试行、扩展与完善[1]。而到目前为止,我国已经积极地建立了相关的法律法规,并不断满足社会主义市场经济建设的具体需求,通过采取有效的方法与方式,使得管理制度被全面地监督,进而积极地推动了水利工程的进一步发展。

1.2监督监理工作人员数量增加

随着水利工程项目数量的增加,其所需的监督监理人才的逐渐增加,进而更好地采取措施,确保水利工程能够顺利地开展。因此,国家开始以培训以及考核的形式来对水利监理的工程师进行培育,此外,也包括水利监督师以及监督监理单位等,而且上述所提及的监督监理队伍也基本上可以满足水利工程建设的监督与监理需求。

1.3工程建设的建立工作更加完善

在水利工程的长期发展过程中,在国家相关制度与监理的背景下,对违规行为进行严格查处,进而保证了其行为的规范性,与此同时,也直接提高了水利工程的安全性,增强了工程质量,保证了进度的统一。正是这样,使得社会中大部分人士对水利工程的发展予以认可与肯定,并更加支持工程监理制度的进一步建设与发展。

1.4监理人员的严格监督推动了水利工程的进一步发展

在我国社会经济快速增长的过程中,水利工程行业得到了一定的发展,并且取得了理想的成果。国家对水利工程投入了加大的资金,由此可见水利工程建设的重要作用。无论是工程的质量还是安全,以及施工进度等方面都已经取得了极大的成绩,发生了一定的变化。监理单位的工作人员认真贯彻并落实了具体的法律法规以及技术标准,并履行了具体的监理职责,对施工图纸进行严格审核,重视施工方案内容的检查以及安全生产措施,强化监理工作[2]。而在此过程中,监理工作十分重要,尤其是施工质量与安全问题,此外也涉及到施工进度的监理以及资金使用的监理工作。只有保证监理工作的圆满完成,才能够确保水利工程在规定时间内保质保量地完成。现阶段,水利工程建设的质量有了明显提高,而安全问题逐渐减少,这也是监理工作人员努力工作的成果。

2水利工程建设中存在的问题与不足之处

在水利工程的建设过程中,其监理规章制度的内容并不完善,甚至有部分监理管理内容中的个别条款不具有科学性与时效性,直接影响了工程建设的进一步发展[3]。此外,工作人员对于监理规章制度的认识并不深入,严重忽略了水利工程建设的重要作用,甚至有企业认为,监理部门的存在并无意义,并且进行了霸王条款的签订,监理费用不按时交付,使得人员实施监理权力受到严重阻碍。在此基础上,监理工作人员需要对个人行为进行规范,保证持证上岗,不应存在买证行为与借证行为等。而且,监理工作人员本身职业道德也需要不断提高,强化其自律意识。

3水利工程质量与安全生产管理水平途径分析

3.1为水利工程行政工作人员提供良好工作环境

水利工程的企业法人应该对水利工程监理工作的重要作用予以明确的认识,并将工程建设技术当作水利工程重要的支撑点进行优先考虑,为监理工作人员营造出适合其工作的环境,充分发挥其监理的作用,保证水利工程建设的时效性,为其后期发展奠定基础[4]。在此基础上,监理工作人员同样应积极维护监理单位在树立工程建设过程中的重要地位,不允许出现越权行为,也不能够擅自离开岗位,保证完成岗位的职责要求,主动遵守监理单位在签订合同中的具体要求和指示,为监理工作人员创造出良好的工作环境。

3.2确保监理人员的高素质与专业技术水平

要想保证水利工程监理工作的正常开展,最重要的就是要保证监理工作人员的自律性以及工作责任心,积极完成监理工作,使监理工作人员的素质得到提升。与此同时,还应该确保监理工作人员按时上岗,对水利工程进行全面的监理,进而充分发挥监理工作的重要作用,这样一来,就能够使水利工程的质量与安全问题达到具体的要求。此外,需要监理工作人员具有一定的工作责任心,遵循正确的做人原则,不仅要对水利工程质量与安全以及进度严格地进行监理,同时,也应具备相应的领导能力,学会管理,能够积极地进行沟通与协调[5]。然而,在此基础上,还应该保证监理工作人员的专业技术水平不断提升,对水利工程相关知识进行学习并深入了解,在工作之余不断学习,并能够实现学以致用,不断提高自律意识。

3.3树立与时俱进的监理思想

在水利工程的监理工作中,最重要的就是要保证费用的投入位置正确,并且应保证监理工作人员能够积极地参与到监理行为中,始终履行工作职责。此外,最关键的就是要重视监理工作中的安全问题,尽量降低安全问题发生的几率。同时,需要采取相应的教育方法,并以课堂讲授的形式传授给监理工作人员,开展操作演练,进行案例分析,在水利工程的监理工作中积极树立与时俱进的监理思想[6]。

3.4提高监理工作人员待遇

通过积极的职业宣传来营造出相应的从业氛围,在事业、感情以及待遇等方面保证监理工作人员稳定工作,避免人才的无序流动现象发生。进行规范性的职业资格考试,设置合理的职业资格门槛,增强监理工作人员服务的意识,为水利工程的建设提供更优质的服务,保证水利工程建设质量与安全。

4结语

综上所述,在水利工程的建设中最重要的就是监理工作。应保证监理工作人员树立服务思想,并创建具有高素质的监理团队,进而更好地对水利工程进行监理。监理工作人员本身也需要始终处于学习状态,不断拓展自身的知识面,并能够学以致用,增强风险管理意识。对于水利工程监理过程中的存在的问题,应充分运用监理工作人员所具备的技术,及时地进行处理与解决。众所周知,水利工程的建设内容复杂,并且环节较多,是一项系统性的工程。所以,监理工作人员应按照具体的要求开展监理工作,总结经验教训,有效地降低水利工程当中存在的危险性安全隐患,保证水利工程质量和安全问题得到有效的解决,推动水利工程建设项目的顺利开展。

作者:徐大志 单位:山东省临沂市河东区八湖镇水利站

参考文献:

6.生产线质量管理提升 篇六

同志们：

今天，公司在这里召开建立职业健康安全管理体系的动员会，标志着这项工作在太钢全面正式启动了。这是我公司安全发展史上的一件大事。这项工作的启动，表明太钢依法经营的态度，表明太钢保护职工生命安全和身体健康的决心，同时也向社会宣示太钢是一个对用户、对相关方、对周边社会安全负责任的企业。借此机会，我讲几点意见。

一、充分认识建立体系的重要性，进一步增强紧迫感和使命感。

职业健康安全管理体系是在国际上兴起的先进的安全生产管理模式。上个世纪80 年代，一些发达国家率先研究和实施了职业健康安全管理体系活动。其中，英国在1996年颁布了BS8800《职业安全卫生管理体系指南》。此后，美国、澳大利亚、日本、挪威的一些组织也制定了相关的指导性文件。1999年，英国标准协会、挪威船级社等13个组织提出了职业健康安全评价系列（OHSAS）标准，即《职业健康安全管理体系——规范》（OHSAS18001）、职业健康安全管理体系——OHSAS18001实施指南》（OHSAS18002）。此标准并非国际标准化组织（ISO）制定的，因此不能写成“ISO18001。尽管国际标准组织（ISO）决定暂不颁布这类标准，但许多国家和国际组织继续进行相关的研究和实践，并使之成为继ISO9000、ISO14000之后又一个国际关注的标准。

职业健康安全管理体系（简称OHSAS）是由我国有关部门在综合考虑了国际上有关职业健康安全管理体系的现有文献的技术内容的基础上，结合我国国情确定的管理体系，其基础是守法经营，核心是危险预知预控，手段是严密的PDCA循环，表现形式是文件化管理。1999年10月，原国家经贸委颁布了《职业安全卫生管理体系试行标准》。2001年11月，国家质量监督检验检疫总局正式发布了国家标准《职业安全健康管理体系 规范》，简称OHSMS，代码为GB/T28001-2001，自2002年1月1日起实施，属推荐性国家标准，该标准与OHSAS18001内容基本一致。2002年12月，国家标准局发布了《职业健康安全管理体系指南》，代码为GB/T 28002－2002，自2003年6月1日起实施。截止目前，尚无ISO18000标准。

要建立职业健康安全管理体系，必须正确处理安全闭环管理思路与体系间的关系。“危险辨识——标准化作业——安全培训教育——安全评价”这一安全闭环管理思路是我公司在总结多年安全管理经验的基础上，从职业健康安全管理体系要素中提炼出来的核心要素。我们现在建立职业健康安全管理体系，是对安全闭环管理思路的充实、继承与发展，两者在本质上是一脉相承的、基本思路是一致的。前几年，公司持续推进危险辨识和标准化作业等工作，都是为逐步由闭环管理过渡到体系管理做准备。经过近三年的不断充实、完善，17个体系要素我们绝大多数都已建立，全面建立职业健康安全管理体系的条件已经具备，时机已经成熟。

公司决定从今年开始全面建立职业健康安全管理体系，既体

现党和国家“以人为本”、“安全发展”、“和谐发展”的基本要求，又是太钢全面建立现代企业制度，提高市场综合竞争力，参与国际国内合作的前提条件，更是太钢持续发展、快速发展、实现战略目标的内在要求。各单位、各部门一定要从思想上引起高度重视，将职业健康安全管理体系建立工作落到实处，为公司提升国内国际市场竞争力提供强有力的保障。

二、正确估计建立体系的艰巨性，周密部署，精心策划，确保体系建立工作的顺利完成。

建立职业健康安全管理体系的艰巨性主要表现在，在管理体系上要实现几个重大的转变：

由条块结构向层次结构转变。按照体系的思想，文件结构要分层次编写，即管理手册、程序文件、管理文件、作业指导书和记录表格五个层次。这些方针、手册、程序和作业文件及其记录构成了一个层次分明、相互联系的文件系统。

由功能性文件向程序性文件转变。建立体系要求企业实行程序化管理，实现对管理过程全面的系统控制。不仅要制定和执行职业健康安全方针，还要有一系列的管理程序，以使该方针在管理活动中得到落实，保证管理、操作和维护按照已制定的手册、程序、作业文件进行，从而符合强制性规定和规则。

由关注结果向关注过程转变。危害辨识、危险评价与控制是OHSMS的精髓所在。实施有效的危险评价与控制，可实现对事故的预防和生产作业的全过程控制。为有效地控制整个生产活动过程中的危险因素，必须对生产的全过程进行控制，采用先进的技术、先进的工艺、先进的设备及全员参与，才能确保组织的职业

安全健康状况得到改善。

实现上述转变是十分困难的，这些年做了一些工作，有了一些进步但差距还十分巨大。这些差距决定了建立职业健康安全管理体系绝非轻而易举之事，必须花大力气，下大功夫，营造氛围，不能被动行事，应付了事。特别是要确保体系正常运行并持续有效，绝不可能一蹴而就，一劳永逸，必须强化监管，建立健全激励机制和制约机制，不能顺其自然，听之任之。

因此，各单位、各部门一把手要充分认识到体系建立过程遇到的困难和问题，投入精力亲自抓，精心策划，加强过程指导和控制，确保体系建立工作按照公司计划完成。

三、要追求体系文件的实效性，确保体系能够闭环运行。建立体系最大的问题是文件的实效性差，不符合实际，难以运行，甚至出现两张皮等现象。一个好的体系应该是环环相扣，层层控制，具有强烈的自我运行需求的。因此，在建立体系过程中，必须把保证体系文件的实效性放在第一位。

首先，要保证体系文件内容全面具体。要动员广大职工，全面、全过程挖掘作业活动、各类作业场所或设施中潜在的危险因素，根据公司职业健康安全目标和可接受的风险，提出消除或控制风险的工程技术措施，以确保职业危害因素100%处于受控状态。

其次，要从本单位实际出发，以运行为目的的建立体系，切忌照搬照抄。要处理好各层次文件夹的设计和关系的处理，文件内容要与文件在体系中的作用相匹配。各层次文件要相互控制和支持，杜绝把原有文件简单堆砌在一起。

第三，要在绩效监测和测量、不符合项和事件内审、管理评审等文件上下功夫，形成持续推进的机制。

四、要力求体系培训的针对性，确保大家全面正确地掌握体系知识和方法。

建立符合标准要求，且适用于太钢的职业健康安全管理体系，必须深刻理解和领会标准要求，这是整个体系建立工作的基础。

人力资源部、教培中心和制造部要通力配合，精心策划好职业健康安全管理体系有关知识的培训工作。聘请国内知名专家或教授，根据不同层次、职责和承担的工作分层次进行。不同的培训对象采取的培训形式、内容要有所不同，要针对性，确保实用性。

特别要做好内审员的选择与培训工作。内审员是建立、实施和保持职业安全健康管理体系的骨干，能否建立符合太钢特点和要求的体系，内审员的作用至关重要。各单位、各部门要按照公司要求，积极做好选拔工作，制造部要把好关。

通过培训，要实现全体职工思维方式的转变、工作作风的转变和价值观念的转变。

五、要把建立体系与落实和推进当前的安全工作结合起来。一是建立体系要与深化安全闭环管理思路相结合。建立体系不能脱离原有的安全管理基础，而是要在标准的框架内，对原有安全管理的精华进行继承和发展。因此，要按照体系的思想和方法，持续深化危险辨识、标准化作业、安全培训教育和安全评价工作，逐步推进安全管理的系统化、程序化和标准化。

二是建立体系要与完善、落实安全生产各项管理制度密切结合。要按照体系的思想，补充完善现行的安全管理制度，坚决防止照搬照抄或简单地把制度移植到体系中的现象发生。要把实践证明行之有效的工作，全面纳入体系范畴运行，坚决防止体系内的工作不运行，或一些工作在体系外运行。总之，要通过体系的建立，进一步做好建章建制和落实工作。

三是建立体系要与控制事故密切结合起来。在全面普查现有作业活动的基础上，要制订针对性强、操作性强、安全可靠的《岗位作业指导书》，并督促职工严格执行。特别要通过科学合理的划分单元，全面详细地辨识职业危险因素和危害因素，并落实工程技术措施。总体上要通过严控人的不安全行为和物的不安全状态，大幅度降低各类人身事故。

7.生产线质量管理提升 篇七

生产经营一体化管理体系是基于生产过程控制的业务流程标准化管理、基于作业流程的标准成本管理及配套绩效考核管理体系的有机结合, 通过一系列管理措施的有效实施, 实现对生产的有效反馈、对过程的有效控制、对结果的有效考核, 保证采油厂各方面工作稳定协调开展, 实现油气产量、成本控制效果最佳化目标。

二、生产经营一体化管理体系目标

采油厂作为油藏经营管理生产阶段成本控制的主要管理者, 需要整合内部管理资源, 运用和发挥生产、经营各自的优势, 竭力构造一种相互渗透、相互支持、相互配合的生产经营一体化体系。

建立生产经营一体化的目标就是从生产实际出发, 实现生产向经营渗透, 经营向生产延伸, 生产管理者也是经营管理者, 达到相互支持、相互配合的管理目标。通过生产经营一体化的实施, 建立生产经营联动的相关机制, 做到“五个一同”, 即经营和生产要一同编制预算、生产和经营要一同分析预算运行中产生的偏差、生产和经营要一同制定和落实纠偏的措施和办法、生产和经营要一同落实预算外事项资金预算、经营和生产要一同考核兑现。

三、生产经营一体化管理体系构成

生产经营一体化管理体系以生产管理、成本控制和绩效考核三个子系统为基础, 坚持制度、执行与评估三个运行环节, 在科学决策、过程管理与持续改进的支撑下实现采油厂生产与经营相融合的管理目标。

1. 生产管理子系统

生产管理子系统包括整章建制, 梳理、修订完善现行的管理标准和制度, 推行生产操作程序的标准化, 为生产经营一体化管理打下坚实的基础。

2. 成本控制子系统

成本控制子系统主要是加强经营管理的过程管理, 主要体现在对采油厂推行全面预算管理、作业法下标准成本管理体系、制定合理的成本控制目标及业务流程管理。

3. 绩效考核子系统

绩效考核子系统指的是建立生产、经营岗位绩效量化考核指标体系, 加大经营管理的考核力度, 努力促进生产经营一体化管理的实现过程。

四、建立生产经营一体化管理体系程序

生产经营一体化就是要求采油厂在油藏经营管理模式下, 既追求产量增长、又控制成本支出, 从追求短期完成生产任务转变为追求长期的持续发展, 更加重视发展的基础性工作, 更加突出管理创新, 提升采油厂核心竞争力。 (具体程序见图-1)

1. 依据现场实际, 建立标准生产流程

采油厂的生产过程管理首先从基本操作抓起, 进而规范生产流程, 形成标准作业程序, 实现生产过程的标准化和流程化。《标准作业程序》的形成分三个阶段:一是修订完善《操作规程》, 二是实践检验《操作规程》, 三是形成《标准作业程序》。员工依据《标准作业程序》和岗位分工, 各司其职, 规范操作, 及时纠正偏差, 减少失误, 提高工作效率、降低生产成本。

2. 结合标准生产流程, 完善成本控制系统

(1) 完善三分两全标准成本法

建立标准生产流程后, 一是可以通过标准生产流程查找作业成本动因, 准确定位节点, 分析影响因素, 制定保障措施;二是可以明确岗位责任, 依据标准生产流程, 可以十分清晰发现岗位工作流程的重点、管理难点, 设立考核到岗位的财务和非财务的技术指标, 保障各节点的成本最优化, 形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面;三是有利于建立标准生产流程的消耗标准, 完善基于作业流程的三分两全标准成本管理法。

(2) 结合生产消耗标准, 提高预算编制准确性

结合逐步完善的标准成本, 提高各项预算编制的准确性, 利用预算确定和实现采油厂年度经营目标的过程, 建立优先保障以油田稳产和增储上产为目标的预算管理办法, 通过“年零基、季滚动、月分析、周监控”的预算控制手段, 形成覆盖生产、经营、管理各个环节, 全员参与、全程跟踪与控制的全面预算管理体系。

3. 建立配套绩效考核体系, 完善岗位绩效考评制度

(1) 绩效考核中存在的问题

目前, 采油厂成本、预算管理工作中还存在以下问题, 一是业务预算与财务预算的脱节, 财务预算对业务预算约束乏力;二是预算考核不细, 没有将指标下沉到班组和岗位, 成本控制的责任仍停留在厂长、科室长、分队队长层面;三是根据油藏经营管理要求, 采油厂成本核算以区块成本核算管理为重心, 未在FMIS建立班组核算单元, 班组全口径成本数据取得的难度较大, 无法真正落实班组成本管理责任;四是未全面建立基于标准生产流程的消耗标准, 岗位人员生产消耗无法进行比较, 若进行成本责任考核有失公允。

(2) 岗位绩效考核方法

为解决存在的问题, 笔者提出如下建议:一是根据油田经营管理需要, 按作业区块设队;二是实施班组全口径成本核算;三是逐步完善标准成本体系, 建立岗位消耗对比标准。通过以上措施, 实现建立基于生产经营一体化的绩效考核体系, 结合标准生产流程完善岗位绩效考评制度。

绩效考评制度包括编制定员、岗位职责、工作目标、考核办法和反馈制度等内容, 通过完善薪酬激励和约束机制, 准确、公正地考核各基层单位 (部门) 履行职责和任务完成情况, 确保厂生产经营目标的顺利实现, 将生产经营一体化落到实处。

绩效考核体系中考核层级:对及其所辖井站 (班组) 全体岗位员工;考核对象包括管理人员岗位、技术人员岗位、操作人员岗位三类人员, 依据工作责任不同, 采取不同考核方式。

(1) 管理人员绩效考核:以岗位职责为基础, 以效益类、营运类和控制类指标为重点进行考核。

(2) 技术人员绩效考核:以岗位职责为基础, 以业绩为重点进行考核。

(3) 操作人员绩效考评:以完成本工种、岗位工作中的业绩为考核重点, 兼顾技术业务水平和工作表现。

五、完善企业文化, 夯实成本管理长效机制基础

一流的企业需要一流的文化做支撑, 采油厂应通过建立成本管理“标杆队”、“标杆班组”、“标杆岗位”, 引导员工找差距、定措施, 不断超越标杆指标, 激发基层创新管理的活力;挖掘成本精细管理的典型, 利用板报、橱窗、内部网站等工具, 广泛宣传其成本管理的先进经验, 引导基层职工人人关心生产成本, 积极参与到生产经营一体化管理的工作中去;积极开展“降本增效”、“修旧利废”、“五小发明”、“设备零缺陷”等群众性的成本控制活动, 营造良好、积极向上的企业文化。

六、坚持管理和技术创新, 持续改进生产经营一体化管理体系

坚持管理和技术创新可使生产经营一体化体系永葆活力, 通过自动化、信息化技术和油田开发技术、生产管理技术融合, 将油藏研究、开发运行、现场管理等工作有机地整合在一起, 为采油生产经营一体化的持续改进提供支撑。

同时, 应加快信息化技术在生产中的运用, 不断提升油田精细化管理水平, 提高劳动生产率。分公司从2011年10月开始实施远程监测系统, 第一批次主要针对电泵井, 监测套压、回压等7项参数;2012年开始实施全参数监测包括自喷井、机抽井, 监测油压、套压等参数;目前已覆盖9口机抽井、33口自喷井, 实现108口电泵远传监测全覆盖。通过远传预警管理, 电泵故障处理时间由2011年7.7小时下降至4.2小时, 降低46%;月均故障停机井次由54井次下降至38井次, 降低16井次/月;月均躺井率由10.1%下降至5.2%, 下降4.9%;对降低电泵停机、躺井、减少产量及稀油损失意义重大。

8.生产线质量管理提升 篇八

关键词：乡镇煤矿；安全管理；制度

中图分类号：TD79+1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）02-0176-02

我国约有2.5万个煤矿，其中2.3万个是乡镇煤矿。乡镇煤矿的发展对缓解煤炭供求压力、发展地方经济、促进就业等方面都起到了重要作用。但根据相关资料表明：乡镇煤矿总产量占不到全国煤炭总量的1/4，事故死亡人数却占全国煤矿死亡人数2/3多。因此，要遏制煤矿安全事故的发生，提高我国煤矿的安全生产水平，就要采取各种措施，改进乡镇煤矿安全生产状况。如何建立乡镇煤矿安全生产的长效机制，实现乡镇煤矿的长治久安，是摆在我们面前一个亟待解决的问题。

1 乡镇煤矿存在的主要困难和问题

1.1 安全技术装备水平低，防灾能力差

乡镇煤矿所利用的资源大多是地质条件复杂，分布较广，赋存条件差，煤层薄且不稳定，勘探程度低。很多乡镇煤矿为边探边建，难以形成规模开采。其次，乡镇煤矿矿主倾向短期化行为，对安全投入的积极性不高，技术装备难以跟上，存在先天不足。再加上勘探程度低，相当部分资源没有勘探，故其在生产过程中采掘面条件千变万化，突發事故时有发生潜在的隐患十分严重。

1.2 从业人员素质偏低

乡镇煤矿一线从业人员大多是家庭贫困，文化素质不高，安全生产意识薄弱，业务素质提高困难，安全操作技能较差，对煤矿隐患认识不足的弱势群体。专业技术人员由于在小型矿井的发展空间有限，小煤矿难以留住专业技术人员，煤矿日常的采掘作业规程很少有人会编制，特别是“一通三防”管理存在隐患较多。

1.3 安全监管不力

我国乡镇煤矿数量庞大，位置分散，多由私人投资经营，层层转包。承包人频繁更替，使得安全责任不明。而煤矿安全监管人员有限，监管手段落后，对安全的监察难以到位。与此同时，乡镇煤采取各种办法，弄虚作假，逃避监管部门的监察，使得许多安全隐患不能及时排查、治理。甚至一些乡镇煤管站的工作人员也不具备专业知识，这就使得乡镇煤矿安全生产的管理工作更加薄弱。

1.4 对技术培训和安全教育不重视

乡镇煤矿从业人员有很大的流动性，短期行为严重，乡镇煤矿经营者不愿意在人员教育、培训方面多投入，对技术培训和安全教育不重视，要么在培训方面流于形式，要么是从业人员因为文化素质低而学不会。

2 提高乡镇煤矿安全生产水平的措施

2.1 重抓执行力和责任制的落实

一是必须认真贯彻落实行业发展和煤矿安全的法律、法规和技术规范，做到令行禁止，上下一致，协作共进。二是必须提高执行力，做好责任制的落实。责任落实和追究必须做到横向到边、纵向到底，落实到人，必须与从业人员经济利益挂钩，做到与生产安全、“三违”问题处理和劳动纪律挂钩。三是必须落实煤矿安全生产、瓦斯防治工作第一责任人的责任，坚决执行煤矿“不安全不生产，隐患不排除不生产”。

2.2 重抓安全投入和装备水平的提高

一是矿井必须有独立、完善的通风系统，配风必须合理，风量必须充足，严禁不符合《煤矿安全规程》规定的串联风、循环风和老塘风；通风瓦斯监测、监控设备必须齐全合规，瓦斯监控系统必须确保正常运行，瓦斯监测必须做到“三相符”、“三对口”。二是凡技术条件可行的矿井，必须推广使用单体液压金属支护，积极运用先进采煤经验，减少人工运输环节，提高机械化生产和机车运输能力。三是新建矿井必须高标准建设，做到安全投入不留欠帐，安全保障不留“尾巴”。四是、针对采煤方法落后的问题，着力改革采煤工艺，强力推区内前进后退壁式开采方法，杜绝“口袋式”采煤，杜绝见煤就采的行为。

2.3 重抓管理人员配备和安全培训

一是必须按要求配齐配好矿级管理人员、安全监管人员、特种作业人员，切实解决事有人管的问题。二是广泛开展下煤矿送教培训活动，全员培训率、持证上岗率均达到100%。三是必须采取灵活多样的方式做好煤矿员工安全知识培训，员工每月培训学习时间不得少于1d。四是运用请进来的办法，加强煤矿管理和专业人才的培养，组织管理人员外出参观学习，注重吸收和借鉴先进煤矿的管理经验和技术。

2.4 重抓安全关键问题和薄弱环节

一是针对乡镇煤矿采掘部署严重普遍失调的问题，对采掘安排实行“计划管理、专项治理、严管执法”。二是针对易造成群死群伤的通风瓦斯和水害事项进行重点防范，坚决执行通风瓦斯和水害管理的有关规定，坚决杜绝通风瓦斯和水害事故的发生。三是针对顶板和机电运输的危害性，加强顶板和机电运输管理，解决“量大失荆州”的问题。八是针对班组建设起步晚的实际，充分发挥班组长作用，加强煤矿现场管理，有关管理人员必须按照规定下井跟班作业，业主每月必须下井专门检查安全2次以上。九是针对一线监管力量较弱的问题，继续开展乡镇委托执法，坚持执法下沉，做到到矿必下井、下井必到工作面。

2.5 强化培训，提高职工整体素质

首先，煤矿一线的工人大多是些来自偏远地区且没有受过很的教育的人，因此一定要按照《煤矿安全规程》的规定要求进行培训，培训时应结合各个矿井的实际生产条件进行培训学习。其次，培训的方式一定要多样化。理论培训应与实用技术有机结合，进行安全图片展、放映安全事故案例、宣讲近几年来的灾害事故的事例、经验和教训、安全生产知识竞赛等。此外，针对生产安全技术人才紧缺的问题，充分发挥煤矿安全技术服务机构作用，努力为煤矿发展和安全生产提供技术、智力支持。

2.6 重抓煤矿安全质量标准化建设

一是搞好煤矿安全管理基础工作，加强现场管理，努力实现安全管理工作规范化、程序化、制度化；二是加强采煤安全质量标准化建设，做到采煤工作面生产系统合理、可靠；三是加强煤矿掘进质量标准化建设，巷道高、宽、断面必须符合设计要求；四是加强“一通三防”管理，提高“一通三防”工程质量和管理水平，坚决防止发生通风、瓦斯、煤与自然发火事故；五是加强机电运输管理，确保机电运输设备的完好和安全运行；六是做好煤矿地质测量，落实防排水措施，确保无水害事故发生；七是搞好煤矿基础设施建设，做到地面生产、生活设施与矿井生产、安全设施同步建设、同步达标。

2.7 重抓安全隐患滚动式排查整改治理

一是坚持安全隐患“五级查”制度，做到及排及查及治及结及销，即：煤矿每周专项自查1次以上（周查），煤矿公司每月组织矿内互查1次以上（矿互查），救护大队牵头组织救护队员排查1次（他查），煤矿监管部门每月排查1次（月查），产煤乡镇人民政府每半月排查1次（半月查）。二是坚持安全隐患“暗检暗查”制度，即：由产煤乡镇人民政府和煤矿监管部门每月分别对基础条件差的煤矿暗查暗访1次以上。三是坚持季度大检查制度（季度检），即：每季度由煤矿监管部门牵头组织开展一次安全大检查活动。四是坚持专项治理制度（专项检），即：重点针对通风、瓦斯、水害、顶板、机电、运输、放炮、职业安全健康等薄弱环节开展专项整治活动。

3 结 语

煤矿安全生产不仅仅是一个经济问题，在一定层面上已成为一个社会和政治问题。改变乡镇煤矿的安全状况不是一个部门单方面能够实现的，要通过乡镇煤矿的自我约束机制和外部引导制约，坚持“管理、装备、培训”和“监察”并重的原则，采用新技术建设本质安全型矿井，从而促进乡镇煤矿稳定、健康、有序发展。

参考文献：