业务人员工作流程图

业务人员工作流程图（11篇）

1.业务人员工作流程图 篇一

业务跟单人员的工作流程规范（电子商务除外）

客户

↓

前线业务

↓

接洽

↓

酌情报价（调整部分）

↓

获取订单（移交处理）业务部分转跟单部分

↓

订单制作（按原有制作方式操作）：必须与前线业务确认相关订购品种的详细信息，确保下

达的订货信息准确无误。

↓

备货（要求：具体备货状况应及时与前线沟通，同时协助前线共同解决各种货物相关问题）↓

发货（根据客户要求，以快、准、全的准则完成此步骤）

（快：发货及时）（准：目标地址、订货品种准确）全：（争取新货、返修货全面处理）↓

货款回笼（根据前期与客户之约定货款到期前及时跟进，保持与财务部本的沟通，杜绝因

款的事情与客户产生不必要的纷争）

↓

质量跟踪（货物发出后，应及时与客户沟通。与客户确认收货与验货。完成交易手续）↓

货款到位（财务核实，完成交易）

↓

日常工作：

（除上述流程外，一下日常工作要求）

1、实时了解公司的产品价格与库存。做到随时问，即时答。

2、跟进了解曾有交易但量少、没单、交易时差较长客户的实际状况，通过沟通打消客户的疑虑，解决客户的产品问题，争取少量的上量，没单的下单，一个月订一次货改为每周订一次货……）维护客户！

3、接待来自各方客户的投诉与建议，及时上报和解决相关问题，务求令客户满意。藉此建立起公司良好的行业信誉。

4、完整记录客户交易资料，按期上报。为日后公司制定合理的销售方向奠定基础。

5、对于资料外的新客户，应了解清楚其需求后，及时通知区域主管统筹安排，避免价格、区域上的内耗和冲突。

备注：公司将制定相关的奖惩制度，以团队为核心的奖罚制度。细则以公告方式宣布。

2.业务人员工作流程图 篇二

电信企业为了响应客户需求的快速变化, 提高运营效率、降低运营成本, 在全业务竞争中赢得优势, 就必须在业务流程管理上胜过竞争对手一筹。流程管理的高效性是企业的核心竞争力之一。通过信息化手段支撑流程管理, 让业务流程实现自动化、标准化, 才能达到公司运行有序、效率提高的目的。K2工作流系统就是基于这样的管理思想开始实施的有效固化工具。

1 业务流程管理现状

在电信企业运营过程中, 只要有分工合作, 有串行并行的工作, 就始终有流程的存在。近几年, 随着全业务经营的发展, 工作复杂性的增加, 专业化分工越来越细致, 业务流程的科学性日益凸现。电信企业的生产运营流程不同于标准流水线作业的生产制造商, 其运营流程的目的是面向客户提供服务, 要求能用最短的时间响应客户服务需求。这就需要定义明确的流程进行强化, 并且对流程进行监控, 从而实现业务流程符合公司的管理策略, 获取最好的管理实践, 赢得最大的竞争优势。而现实中与之相矛盾的是, 为了能快速响应多样的业务发展, 满足客户变化的需求, 企业内部管理流程、应用和资源 (包括人员和系统) 都在不断地发生变化。

要获得高效的流程效率, 业务管理流程必须进行自动化, 包括:流程系统部署和维护简单;可以与现有IT (information technology) 环境无缝集成;灵活, 能够快速适应企业业务和组织结构变化;稳固, 能够强化企业管理策略, 并实现业务监控。这需要采用先进的工作流系统支撑实现。

2 工作流系统K2 blackpoint介绍

2.1 K2 blackpoint简介

SourceCode公司的K2 blackpoint是目前业界领先的基于微软.net技术的工作流系统。该系统架构在微软的门户产品SharePoint server2007上, 可以帮助SharePoint用户实现使用可视化的工具, 快速搭建工作流程和工作流程驱动应用程序, 无需编写代码, 使用简单。K2 blackpoint凭借功能强大的office风格的设计器 (K2 studio) , 让企业更容易实施工作流程和流程驱动应用程序。

2.2 K2 blackpoint的技术特点

1) K2 blackpoint与微软的InfoPath表单有良好的集成。

·使用InfoPath schemas视图。

·数据字段值可以用来决定流程逻辑, 并直接在流程中使用。

·集成K2任务面板。

·利用K2.net2003, 对InfoPath业务表单进行流程化。

·向导驱动的集成设计。

流程中使用的表单是InfoPath表单, 包括InfoPath表单发起流程和InfoPath表单执行任务;InfoPath表单中的信息可以直接在ASP.net或者其他地方使用。

2) 强大的流程设计器K2 studio。这是一款office风格的设计器, 能赋予用户跨越InfoPath表单、服务器群组、业务系统以及组织机构, 实现无代码解决方案的能力。使用SharePoint用户和组作为任务的执行者。其显著特点是:

·强大的拖放式流程设计环境;

·快速设计流程;

·集成IDE (integrated developmentenvironment) 设计界面;

·模板化组件设计, 可重复使用的业务对象。

2.3 系统构成

K2 blackpoint由下列组件构成:

1) 流程设计器K2 studio:流程编制和发布。

2) 与SharePoint集成的管理中心网站:配置K2与SharePoint server的集成, 创建流程门户网站和流程管理网站。

3) K2 blackpoint流程门户网站:通过门户网站显示所有流程信息, 与SharePoint工作流集成。由K2 worklist Web part为流程执行者显示待完成的工作任务。

4) K2 blackpoint流程管理网站:允许系统管理员对流程实例、节点任务进行管理, 日志查看等操作。

3 K2系统在业务流程管理中的应用

工作流标准组织 (The Workflow Management Coalition) 对工作流的定义是:Theautomation ofabusinessprocess, in wholeorpart, during which documents, information or tasks are passed from one participant to another for action, according to a set of procedural rules.即把文档、信息、任务从一个参与者遵照一定的规则传递到另一个参与者的自动的部分或全部过程。K2blackpoint的执行过程是将工作流分解为由多环节组成的活动, 每个活动有代办任务和任务执行角色 (人或者系统自动执行) 。整个工作流程就是由多个活动组成, 每个活动有业务规则判断, 在指定的时间段内, 由任务执行角色完成代办任务后流向下一活动, 直至流程结束。

3.1 生产应用

近年来, 为满足公司全业务经营发展的需要, 应对日益激烈的市场竞争环境, 笔者所在公司的合作营业厅网点迅速扩张。一个新加盟的营业厅要能正常受理电信业务, 需要公司内部多部门的协作配合。在原有的内部支撑流程下, 新开营业厅常常存在以下问题:

1) 没有规范性固化的流程, 平均需要20个工作日才能开厅。

由于涉及网络线路布置、调测, BSS (business support system) 、计费系统、营帐管理系统、酬金结算系统、财务系统等多个专业系统中工号、权限、受理渠道、业务规则等数据的配置, 需要多个部门协同完成。各环节人员常常点对点邮件沟通, 效率低下。开放一个营业厅通常需要20个工作日, 低效率的工作方式严重阻碍了营业厅能正常办理业务的进程, 减少了公司收入。

2) 营业厅收入稽核、结算困难。

由于缺乏规范化流程, 在开放各业务系统过程中, 经常由于若干环节错配、漏配, 导致同一营业厅的资料在BSS、计费、营账管理、酬金结算、财务系统等系统中出现的营业厅名称不一致, 造成营业厅资金稽核结算困难。

为了建立新开营业厅的通畅渠道, 打通各环节协同工作, 使用K2 blackpoint开发了新增营业厅开放流程并投入使用。

3.2 实施过程

实施过程共分为3个阶段:流程定义阶段、流程编制阶段、流程使用阶段。

3.2.1 流程定义阶段

流程管理的实现离不开流程的梳理。经多个部门共同讨论, 对开放营业厅的所有环节进行了工作分解, 一一落实责任人, 工作内容, 工作时限。

3.2.2 流程编制阶段

K2流程管理平台具有多项先进技术, 支持浏览器端的Info Path表单技术, 支持可视化的流程设计和快速部署。

1) 设计InfoPath表单界面;

2) 对于已经定义好的流程快速进行流程编制。

3.2.3 流程使用阶段

自2010年5月, 笔者所在公司新开营业厅流程投入使用以来, 新增一个营业厅的开放支撑流程从原来的20个工作日缩短为7个工作日左右, 迅速提高工作效率, 提升了公司快速扩展社会渠道的能力, 增加了公司的业务收入, 在实践中取得了很好的效益。新开营业厅的工作流程见图1。

3.3 应用总结

使用K2 blackpoint支撑业务管理流程的先进性体现在:

1) 固化了工作流程, 明确各部门、各环节执行人员的工作任务。所有人员的工作任务增加了邮件通知和短信通知的双重提醒功能, 确保每一个成员能及时收取工作任务, 及时完成。

2) 各岗位间的数据保持统一, 消除了错配、漏配的情况。固化的流程在各岗位间实现了数据的自动流转和统一, 每个岗位人员都能取得同样的数据, 消除了原来工作模式在各系统中错配、漏配的可能性。

3) 整个工作流程可监管。每个开放流程的执行情况有流程监控图, 发起人员可以清楚地了解到目前流程的进展, 已完成工作环节的所有情况。

4 结束语

成功的业务流程管理, 可以提高企业的运营效率、降低运营成本, 改善服务品质、提高经营绩效, 特别是可以提升企业对市场的反应速度, 增强企业的灵活性以及应变环境的能力。

3.业务流程重组 篇三

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

4.业务工作流程 篇四

一、工作要求：

1、班前会：每天早上8：30准时回公司参加班前会，安排一天的工作行程，并将行程记录在黑板上，以便处理突发事情。

2、每周进行一次总结会（建议星期一的班会为周结会），将一个星期以来的工作情况具体分析（包括出单情况，是否达到目标，怎样达到目标等）

3、次月1-5号其间进行一次月度总结会，总结一个月的工作情况和下一个月的工作布署。

4、进行促销活动时必须穿工作服，熟悉相关业务和流程，给予客户积极回应。

二、交单交数：

1、每天的卡数必须在第二天班会时结清，已收钱的必须交

齐现金，未送出去的卡必须归还，由郑杰璋直接记录和清点卡数，核对清楚后由郑杰璋交由后台王兰花对数，而领卡则由业务员直接在王兰花处领取。

2、每个业务员交单时尽量一起交钱和交单，单必须自己填

写后由客户签名确认，避免日后用户投诉，如因未填单

造成漏出单或客户未签名确认日后投诉的由业务员负责。

3、业务员负责上门收取宽带和电话费用。（续费纳入考核

指标，续费率达到70%以上提成5元/线，如果不达标则不计提成，如果是特殊情况下不是由业务员续费而已达70%不纳入业务员的考核达标）而当月话费则在次月10前收齐。

4、新装宽带用户必须每月达到（）户。

5、每个业务员必须上交客户安装费，特殊没有收取安装费的用户必须预先报备，并且不允许用其他人员代替出单，一经发现将罚款100元/线。

6、协助后台处理投诉工单，每天早上的工单在下午15：

00前处理好，下午的工单必须在第二天中午12：00前处理好。

7、话吧赠卡由郑杰璋根据客户实际情况和公司现行的政

5.业务员工作流程 篇五

附件

2一、每日早上准时到公司，与业务部主管进行沟通，并说明当日去向，如果当日下午下班时无法准时回到公司，需向部门主管说明理由。

二、收集市场动态与信息，及时上报业务主管。通过相关的市场调查（如网络、走访客户、文本资料等），熟悉并掌握所辖区域的资源状况，包括项目单位名称、相关人员、电话、地点、面积、何时完工等，尽量做到客户各种相关信息准确、详细。

三、按要求建立客户档案，每周需将客户信息资料填写整理，在周工作会议上交由部门整体沟通讨论协调，以便后期跟进及各项准备工作的布置。

四、每个星期要作出一份总结报告。总结上一星期的工作情况。每个月底要做一份本月份报告，总结本月的工作情况。

五、按计划及要求拜访客户，与客户进行先期接触后，拿回平面图纸（最好是电子版，方便设计部制作方案）。

五、设计部制作方案期间，将客户的需求详尽的描述，以便同设计师进行有效的信息沟通。

六、将方案送达客户处后，要及时与客户多沟通联系，需修改的部分应尽早完成再送交客户。

七、方案得到客户认可后，要快速及时的做好方案报价，并与销售总管进行有效的信息沟通，确认报价后及时送交客户处。

八、方案报价均得到客户认可后，同时将合同样本送达客户处，经双方协商后，确定正式合同文本并加盖公章送交客户，并通知客户准时支付预付款。

九、运作部按合同要求通知业务员准确到货时间，业务员应及时通知客户，并向客户询问是否有适合安装的环境（如装修是否完工，是否有合适的电源）。

十、货到工地业务员与甲方共同核对数量并签收，安装完工后，再次检查家具是否有损坏情况。客户如需开具发票，应同时签收发票验收单。

6.干部工作业务流程 篇六

一、动议

1、提出启动意见

2、提出初步建议

3、形成工作方案（在书记碰头会上酝酿）

4、向州委组织部报告

（涉及破格提拔和越级提拔的按有关规定和程序报告）

二、民主推荐和考察

5、组建推荐工作组

6、与拟推荐人选所在单位沟通有关情况

7、召开推荐大会（动员讲话、会议投票推荐、民意调查）

8、个别谈话推荐

9、统计推荐情况

10、汇报推荐情况（由组长口头向县委组织部部长汇报）

11、确定考察对象（原则上由县委组织部部长向县委领导汇报，再由县委集体讨论确定）

12、发布考察预告（在实际操作中简化了该环节之前的组建考察组、沟通有关情况等环节）

13、开展考察工作

14、综合考察情况，撰写有关材料

15、汇报考察情况（考察组向部长办公会汇报）

16、考察组上交文书材料

17、征求意见建议（视情况征求县纪委、县委政法委、县检察院、县审计局相关意见）

三、讨论决定

18、征求协管单位意见

（涉及县纪委副书记、常委拟任人选需经州纪委考察、同意，需在第一次书记碰头会后上报请示；涉及平级交流的干部在第一次书记碰头会即可发函征求意见）

19、书记碰头会酝酿 20、县委组织部部务会讨论

21、县委常委会议讨论决定

（提供上会名册、干部任免审批表、考察材料等，向常委介绍情况、集体讨论、无记名投票表决）

四、后续工作

22、任前公示（公示期不少于5个工作日）

23、起草任免职文件

（普发或各种提名文件，同时附干部任免审批表）

24、任职谈话（由县委组织部会同县纪委进行）

25、准备调干通知和行政介绍信

26、宣布任免或干部送达（参照《县管干部任免职宣布办法（试行）》<永组通〔2013〕48号>文件）

7.业务人员工作流程图 篇七

省档案局局长赵焕林充分肯定了十二运会档案工作一年多来取得的成绩。他指出, 各级领导重视, 十二运会档案工作管理体制已经确立。省档案局把服务十二运会作为围绕中心服务大局的一项重要工作纳入全局工作的重要日程, 责成经科处负责业务指导, 并选派业务骨干入驻组委会负责档案的收集和整理工作。在全省档案工作会议上, 连续两年向各市档案局部署做好服务十二运会档案工作任务。目前, 组委会办公室成立了档案处专门负责档案工作;14个市档案局也都责成有关业务指导处 (科) 服务十二运会档案工作;沈阳市档案局抽调三名业务骨干入驻分赛区组委会, 成立了沈阳分赛区档案处, 负责档案的收集和整理工作, 并在去年7月组织了分赛区各部室档案人员培训班;大连市档案局也抽调了两名业务骨干入驻大连赛区组委会。其他分赛区也都配备了专兼职档案人员。一年多来, 省档案局与组委会办公室密切配合, 共同组织相关人员远赴山东学习十一运会档案工作经验。并去北京向国家体育总局汇报工作, 明确了国家体育总局对十二运会档案工作的要求, 国家体育总局档案部门领导称赞辽宁十二运档案工作启动早、抓得实、工作主动。省档案局陆续代组委会起草并联合印发了十二运会《档案工作管理办法》、《组委会档案工作流程》, 以及文书档案、照片档案、场馆建设项目、会计档案、各类载体档案管理办法等一系列业务规范。省档案局经科处的同志还多次深入到新建的省直属训练竞赛场馆———百叶基地, 指导和培训施工、监理和项目建设单位档案人员, 帮助他们建立项目档案工作。

赵焕林局长明确要求, 第一, 全省各级档案行政管理部门积极履行业务指导职责, 与组委会以及分赛区组委会密切配合, 全程参与、跟踪指导。第二, 抓紧编制《档案工作人员手册》, 做到相关档案人员人手一册。第三, 组委会办公室和省档案局联合对各市分赛区档案工作进行巡回检查和指导。第四, 要使档案业务培训常态化。第五, 各归档机构, 特别是即将成立的机构要将档案工作落实责任到位, 加强档案人员的责任意识。

十二运会组委会副主任王忠新在总结讲话中强调了做好十二运档案工作的重要性。第十二届全运会是辽宁承办的第一个大型综合性体育盛会, 陈政高省长亲自担任组委会主任, 设23个正厅级部 (室) 及100多个处室, 在全省各市下设14个分赛区。现在已经有沈阳、大连、盘锦、葫芦岛、辽阳五个分赛区从所在地档案局选调业务骨干进驻组委会负责档案工作。他指出, 十二运会档案工作具有群众性, 十二运会档案是每一位十二运会参与者形成, 并由组委会各部室、分赛区、单项竞委会等归档机构负责收集和整理, 绝不仅仅是档案部门的事。他要求, 组委会办公室将会同省档案局联合开展对分赛区档案工作进行巡回检查和业务指导, 并结合检查情况进行表彰, 给予奖励。

在培训班上, 省档案局经科处处长欧平讲解场馆项目档案管理办法;经科处副处长葛仁军讲解了文书档案和照片档案管理办法;山东泽信达科技软件公司做了十二运会档案管理系统管理软件的演示。

8.业务流程再造重生记 篇八

25年前，管理大师迈克尔·哈默推广了业务流程再造这个概念；如今大大小小的公司再次忙于业务流程再造，只是这一回有几个重大变化。首当其冲的是对IT部门本身进行再造。

不像20世纪90年代的特大项目历时多年，围绕声势浩大的大型ERP系统——这些系统造价数百万美元，效果却令人失望，如今的流程再造项目通常是多个迅速见效的项目，许多脱胎于IT部门内部的小型创新实验室。

采用的方法也不同。甭提用颜色编码的甘特图和瀑布式开发方法了。今天，大家关注的是精益生产、六西格玛和敏捷开发。

概括地说，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一项持续性的工作，需要不断完善和改进开发新产品、获得和留住客户以及实现盈利所涉及的几百个整套步骤。现在关注的不是使这些步骤自动化的软件。

赫士睿（Hospira）是伊利诺伊州莱克福里斯特一家年收入40亿美元的制药公司，公司CIO达芙妮·琼斯说：“你可能再造过一回，某个方面的表现从1分提高到5分。但这个世界变化很快。所以之前的5分很快变成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。这是个持续不断的过程。”

这就是为什么最精明的CIO都在围绕那些步骤再造IT部门本身；当市场以极快的速度发展时，着眼于创造新的收入来源和业务价值。

比如在总部位于波士顿的恒康金融服务公司（John Hancock Financial Services），公司围绕业务流程（如订单到收款或采购到付款等流程），而不是围绕各种技术架构或应用软件，对IT团队成员进行组织。另外，全球各地的客户都要求更方便地通过移动设备访问服务、利用社交网络。CIO艾伦·哈克尼说：“如果你还不知道以新的、不同的方式体现业务规则和业务流程，我不知道你将如何生存。”

琼斯同样围绕业务流程，或者用她公司所说的“价值流”来组织赫士睿的IT团队。她说：“过去我手下有SAP人员和非SAP人员；要是业务部门的人打来电话，他们不知道该找谁联系。”

现在赫士睿仍然有一个SAP团队，专门处理技术问题和ERP技术，但该团队也任命了几位关系经理，他们属于围绕12种不同的价值流组织的跨职能团队。琼斯说，现在，“要是业务部门的人打来电话，他们知道具体找IT部门的哪个人联系。”

“作为价值流负责人，我来自业务部门，负责改造流程，” 赫士睿的设备制造业务主管摩西·谢克特说，以前在其他企业的再造项目中，“由IT部门的业务分析员负责再造流程，因为那样就能推广技术。结果此举并没有得到正进行再造的组织的认可。”他补充说：“最大教训之一就是，再造必须成为每个人的目标的一部分。”

琼斯是这样说的：“人、流程和技术因某个理由而紧密配合。人改变了流程，流程则因技术而被加快或自动化。”

加快步伐

数字地球公司（DigitalGlobe）的CIO斯科特·希卡表示，变化的速度和频率可能是如今再造项目的两个最重要因素。这家公司运营着三颗地球成像卫星，处理海量数据，这些数据用于从评估灾害损失到提供基于位置的移动设备的各项服务。

希卡说：“如果你回顾传统的再造项目，那时的实施方案着眼于‘现状’和‘将来’。事先对最终状态进行了大量的考虑。而如今，发展速度很快；技术应用极其广泛，而且以极快的速度演进，谁要是以为可以退后一步，猜测五年后的最终状态会是怎样，恐怕错误率会非常高。”

希卡通过举例指出，数字地球公司一个早期的大客户想要它的图像用于汽车导航，数字地球公司提供了可以在上面电子跟踪道路和公路的图像，最终这个软件做到了客户的汽车导航工作流程中。

而数字地球公司的另一个大客户想要可以切分的图像，以便放到自己的网站上。于是，Hicar的团队建立了一个“图像平铺引擎”，能够把图像切分成更小的图像，客户就可以拿来作为定制地图放在网上显示。

他说：“我们为这个客户处理了450亿个平铺图像。”与此同时，数字地球公司的IT部门对自己和基于云的图像库里的内容进行了再造，以便将来可以服务于其他客户。

希卡说：“我们在不断地进行再造，为客户创造价值。”

快速叫停，迅速前进

CIO们表示，想成功地做到这一点，速度和敏捷性绝对必不可少。

这是现在众多项目期限短的主要原因，旨在强调“快速叫停，迅速前进”。其想法是，尝试新颖、创新的方法来创造业务价值；倘若这些方法不行，迅速换另一种方法。

CIO们表示，敏捷和迭代开发方法是做到这一点的最佳之道。

丹佛市林肯信托公司（Lincoln Trust）的CIO海伦·卡曾斯说：“你得运用精益实践和敏捷方法。你越早知道自己走错了路，就能越快走回正道。”

近20年，卡曾斯参与过多家公司的大规模ERP再造项目；她认为，力求速度快是CIO们从早期再造项目中汲取的最重大教训之一。

她表示，大型ERP项目到头来通常效果很差，因为它们成本高昂，过了很久之后才带来真正的效率。卡曾斯强调：“现在CIO的角色主要是帮助公司增加收入，而不是不断降低成本。”她补充说：“你得每隔六至八周就要为公司逐步带来效益。”

第一资本金融公司（Capital One Financial）的CIO罗布·亚历山大表示，该公司的网上渠道和移动渠道是力求速度快的主要动因。

他说：“我们发现，从企业客户一直到最终用户，他们对我们在IT方面的工作抱有更高的要求。他们希望以自己选择的方式来进行交互，他们希望可以随时获取所需的产品和服务。”

亚历山大表示，此外，“促使客户期望值更高的因素不仅有他们在其他竞争银行所享受到的体验，还有外面像亚马逊和谷歌这些在提供网上体验方面做得最好的公司。”

值得关注的是，第一资本公司的流程再造工作由IT部门负责，“随后会有连锁反应，影响到诸业务部门。”亚历山大声称。

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去年，第一资本公司启动了改造IT的重大项目，承诺会通过敏捷开发方法交付所有软件。亚历山大表示，第一资本公司去年收购了网上银行ING Direct，一并获得了其“完全采用敏捷方法的IT部门，所以我们拥有了足够数量的一流敏捷开发人才”，这也帮了大忙。

亚历山大关注的另一个关键方面是，把这家银行的30多个数据生产和运营站点合并成使用一套标准技术的两个数据中心。

亚历山大说：“之前，我们为每种应用自行定制了技术架构。”而标准技术将让IT部门能够为第一资本公司至关重要的、要求越来越高的移动和网上客户群，迅速提供新服务。

他说：“这对我们来说确实很重要。这改变了我们的工作方式，还改变了我们所需的资源和技能组合。这将让我们在市场中处于强大得多的竞争地位。”

不断变化的技能

并非只有第一资本这家公司需要再造后的IT部门拥有新的、不同的技能组合。几乎所有负责再造或转型工作的IT主管都把物色人才列为一项主要挑战和紧迫工作。

亚历山大说：“最重要的变化就是，我们需要技能组合更丰富的同事。”具体来说，第一资本公司正在寻求既熟悉业务和流程，又拥有敏捷软件开发技能的专业人员。

总部位于加拿大阿尔伯达省卡尔加里的格雷厄姆集团（Graham Group）是一家中等规模的施工管理公司，CIO金·约翰逊表示，业务分析员的角色在公司显得更加重要。他表示，业务分析员既要有技术知识，又要“非常深入地了解问题领域。”这一点非常重要。

在过去，格雷厄姆集团与许多其他公司一样也把业务分析员安插到IT部门。他们要跑到业务部门，收集和解读需求，然后带回给IT部门。

而现在，约翰逊说，“当我们谈论业务分析员时，谈论的是把一部分IT职能嵌入到业务中。由于问题变得更加复杂，公司经历了发展，而且专业化加强，我们把业务分析员的角色变成业务部门角色。”

结果是，“今天我在招人时更注重业务技能，而不是技术技能，”约翰逊说。他看重的几项技能包括：加强合作的能力、了解业务需求并转化为技术需求的能力，以及促进和整合多方面视角的能力。

格雷厄姆集团还围绕各种业务流程来组织IT和业务部门的大部分员工。此外，公司有一个纯粹的技术部门，成员都是高度专业化的技术员工。

约翰逊说：“普通的软件开发人员不像过去那样吃香。”相反，格雷厄姆集团根据非常特定的平台、项目类型以及软件开发类型，招募求职者或聘请服务提供商。

据希卡说，结论就是，决定公司的IT部门在将来如何创造业务价值、在哪方面创造业务价值的将是客户，而非技术。

他说：“我们展望，业务价值将取决于客户如何使用我们的图像来创建他们自己的业务价值。我们还不知道什么会是最重要的价值、市场上会出现哪些需求，所以我们在设计产品时着眼于灵活性。”

希卡补充说：“但目前的现状是，我们知道这个世界与我们之前所想的不一样。我们看不透技术发展。”

换句话说，我们预计，将来会有更多的再造项目肯定以一种新的方式来加以实施。

（本文原载Computerworld网站，沈建苗翻译）

9.外贸业务员工作流程+ 篇九

第一步 和老外谈生意接订单

这里有四个内容：a,客人怎么来？b,报价怎么报？c,合同怎么签？d,钱该怎么付？

客人怎么来？

有几种办法，主要的有，一，网上吆喝，找买家。二，参加展会，揽生意。相对而言，网上找客人费用低，成交率低；展会费用高，成交率高。还有其它找客人的办法。网上一边找客户一边发布信息，在中文的贸易平台上，你招来的都是国内的贸易公司，但也不要都放弃，说不准有的还有用；要上国外的贸易平台，若是你的邮箱里有Enquiry，说不准你的生意来了。展会就比较直观了，国内的有广东的广交会，上海的华交会.国外的就更多了，就服装而言，有法国（TEXWORLD）、德国（CPD）有两大著名的展会，仅在德国还有Fashion Look、Herren-Mode-Woche、Hamburg、Sindefingen....若是有老外前来询盘，你就可以跟老外当面外讨价还价了，这就是要报价了（ＰＳ：这里就强调你的英语了！呵呵～）

小提示 A

尤其是在网上找客人的业务人员，你给客人的mail 等信函是被快速阅读的，如何吸引人和得到回复，那你的mail必须符合当地的特色，比如说你按欧洲人的标准来写，那将是被认为你在了解欧洲，是“courtoisie”（礼节）。同时信函不要写得太长或太短；不要忘了写自己的职务和名字；不要忘了很多老外对中国是一无所知的。。

小提示 B

跟中国人一样，老外也看重着装，对于去欧洲参加展会的外贸人士来说一定要注意。欧洲人对这点非常重视，特别是法国英国意大利，观念是根深蒂固。虽然他们嘴上从来不说，却会把你的着装和你的产品联想起来。比如说，这种场合下西装只穿深色的（黑色的是丧服，不能穿滴），衬衫是白色，浅蓝，淡粉红，领带和袜子也是深色的，而且领带的图案是保守的。国内有的高级人士穿着实在不敢恭维，穿西服居然还穿白袜子，领带上居然有自己公司的logo......那个做派就更不谈了，没品，老土！小提示 C

去欧洲参加专业展会要精心准备，一个好的展台，一份好的小册子，一个好的团队......而不是弄一堆衣服胡乱的挂在那里，那样是找不到客人滴。和客人的良好沟通，招揽更多的眼球关注，是要认真地做好准备滴~~

报价怎么报？报价里有什么内容呢？货物的成本+其他费用+利润。以一单服装为例，货物的成本就是采购服装的价钱(如果是让工厂生产的话，就是采购面辅料的费用+付给工厂的加工费用)。其它费用就是运费（价格条件里有说明）+杂费+报关费用+公司日常开销费用等等。利润就是自己挣的钱，有两部分组成：从老外那里挣滴+国税局的退税。所以在搞清货物品名、型号、数量、包装规格、交货期、付款方式及柜型等等之时，要搞清报价里还含有哪些东东：

一、汇率

外贸交易一般以美元来结算的。现在的美金对人民币的牌价是：1美元兑换8.05圆RMB。若你卖给老外1000圆的货，换算成美元就是124.2（1000/8.05=124.23）.二、价格条件

这个东东其实就是运输和费用的问题，由于交货的地点不同，产生的费用不一样，国际贸易一般以港口码头作为交货的地点，常用的有几种：

01

1.FOB。即在中国的码头交货。FOB = 货物的价值 + 国内运杂费 如约定在上海港口交货,就叫做FOB SHANGHAI。在这种条件下,除了货物本身的价值以外,还要加上把货物运到上海码头的运费和报关出口手续费，以及在上海码头上产生的乱七八糟的杂费。这也是成本的一部分。

2.CNF。即在外国码头交货。CNF = FOB + 远洋运费。如约定在美国纽约港口交货，就叫做CNF NEW YORK这种条件就是FOB价格之外，再加上货物运到美国纽约的海洋运杂费。

3.CIF。也是在外国码头交货,只不过给货物买了保险，途中损坏可索赔。CIF = FOB + 远洋运费 + 保险费。或者 CIF=CNF+保险费。因为货物的类别和交货地点不同。保险费也略有不同，保险费的多少由保险公司来定，保险的种类也有几个，但我们通常都用一切险：无论出什么事情，都由保险公司都替你扛着.保险费不算高,为了安全第一还是买吧。在CIF条款中，租船订舱和保险是卖方(也就是你啦,老外是买方,你是卖方)的责任。保险最好逐笔投保。

三、运费和杂费

那么运杂费有多少呢？这就要去向货代（货物运输代理公司）咨询了。在外贸出口中，货代是个重要角色。它可以做不少事情呢。可以帮你做货运，可以帮你报关，可以帮你代办保险......货代在服务上也有好坏，他们的运费和杂费的报价也各有不同，你可以多找几家比较一下，找家价格公道，配合默契的最好了。对于刚开始做外贸的人，你一定要向货代问清楚这些运杂费都有那些名目，费用是多少等等，做到心中有数，它直接影响到你的报价。你把货物的类别、体积、重量、运输的目的地、大致的发货日期告诉货代,他就会帮你算出所需要的运杂费。

四、退税。

很多国家为鼓励出口创汇，都有奖励制度，在税收上予以奖励，这就是退税，我们也退税。外贸公司在和老外签好合同之后，就要采购或落实工厂生产货物，你要付钱给工厂，工厂就要开增值税发票给你，这是退税的重要凭证之一。退税退多少呢？每个行业的退税率是不一样的。比如服装业退税基本是13%......怎么退呢？看增殖税发票。增殖税发票上有两栏，不含税价和含税价【不含税价×（1+17%的增殖税率）= 含税价】，退税退的是不含税价的13 %。比如你跟工厂订货1000圆，工厂开给你的增殖税发票上，含税价就是1000圆，则不含税价是854.7圆【1000÷(1+17 %）=854.7】，那么退税是854.7×13%=111.11圆。你跟工厂买了1000圆的货，在报关，货运等等环节又产生200圆的费用，你以1200圆的价格卖给老外，那等于没赚钱，可还有退税111.11圆.哪怕你以1100圆的亏本价格卖给老外，你还有11.11圆的赚头，哈哈，你还是赚钱滴~~~看看这退税多重要.（小提示）不是所有的公司/工厂都有增殖税发票滴。我国好象分为两种：一般纳税人公司和小额纳税人公司。一般纳税人公司开具的是17%税率的增殖税发票，而小额的好象是6%，木有增殖税发票。而退税的发票必须是增殖税发票。如果你跟小额的做生意而他没有增殖税发票，那你只好想办法去买增殖税发票，或者让他想办法搞来增票，否则你没法出口，也无法退税。

10.浅议业务管理流程规划 篇十

关键词：业务流程 管理

1、业务流程管理的概念理解

业务流程管理是沿着企业的整个价值链进行跨组织流程控制的理念、方法、和过程。业务流程管理也是现代企业管理中的一门学科，专注于企业业务流程的治理，目的在于提高企业的经营绩效、执行力和灵活性。业务流程管理系统是一种全新的管理信息系统开发技术，在整合企业的内外部资源的基础上，采用独特的可视化、富有柔性的开发模式，实现了企业流程的管理，创造出了独特的竞争优势。

业务流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，业务流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。

2、业务流程管理在我们企业运用现状及问题阻碍

2.1、大部分企业未能真正形成业务流程管理思想。

我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。

2.2、我国企业基础能力较弱我国正处在经济转型时期，个来还没有经过市场经济的洗礼，跟西方企业对比，我国绝大多数企业的能力显得较弱。

2.3、我国企业员工综合素质不高

在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调。造成企业员工技能单一，而不是多种业务精通的全才，这不利于企业业务流程管理在企业中的实施，不易被员工所学习接受。

3、影响业务流程管理实施的因素

3.1、内在因素：流程在运行时，流程表现出来的从流程内部的参与者所表现的出来的影响因素，包括：业务流程管理的知识、流程管理参与者的素质要求态度意愿、流程技术、流程方法。它是业务流程良好运行的基础，是流程管理能力的内生表现。

3.2、外在因素可以分为：战略管理和企业的组织结构、企业文化、信息系统。

战略为业务流程变革指明了方向，而其他因素为业务流程变革提供了物质保障。一般情况下，“外在”因素对业务流程的作用是单向的，战略为流程管理提供了目标和方向，流程一般不会对战略规划产生影响，而基础设施为业务流程变革提供了物质和结构的保障。一旦这一体系和结构确定下来，则相应的流程运作也确定下来。在组织中，“外在”因素如果不加干预的话，会随着组织的不断发展显得越来越无序，比如企业战略如果不随着环境的变化而改变，那么会限制组织的发展；组织结构基础设施不加以改变，只会显得越来越臃肿，从而降低工作效率等。因此这些“外在”因素必须随着组织的发展而不断变化，这是一个被动适应的过程。

4、业务流程在我国企业发展必然趋势与前景

4.1、业务流程管理可为企业带来多种价值

4.1.1、战略价值：业务流程管理为企业的战略提供了方向，如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。

4.1.2、市场价值：业务流程管理可以为产品在市场营销中取得较低的成本优势，从而实现低价销售，获取较好的客户支持与满意度，维护客户关系，这企业取得更大的利润空间。

4.1.3、运营价值：业务流程管理可以实现产品的生产、供应链的优化，简明运营周期，以使运营成本降低，提高资产利用率。

4.1.4、管理价值：企业实施业务流程管理，通过融合多种管理手段，实现管理创新，

稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，同时也打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力，以赢得市场份额与地位。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略的落实与效益回报；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，减少信息传达的失真等问题，从而提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力，建立和谐劳动关系；建立优化机制，提升企业的竞争力，使企业在行业中保持优势地位。

4.2、企业外部环境的要求

我国已加入了WTO，面对全球化的激烈竞争，企业需要快速培养核心竞争力，实现一个跨越式的发展，因此，这就要求我们的企业必须采用信息技能、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，从而可看出业务流程管理的重要性。

4.3、传统组织职能分工的弊端

目前，大部分企业现行的经营管理模式都源于18世纪亚当斯密的“劳动分工”理论，该理论指导运行发展已经长达两个多世纪，随着科技的不断发展，信息化时代的到来，其弊端日益显露。一方面，传统组织分工过细，对市场反应迟缓，另一方面，传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人，在传统的职级组织中，各个部门按照专业职能划分，各司其职，结果是各个部门只关心自己部门的工作，而连能各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管状态；最后一方面，资源闲置和重复劳动力运用的现象大量存在。

4.4、实施业务流程管理是我国企业变革的需要

当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度，而两个企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程管理便属于这么一门科学，其最终也实现了企业业绩目标的暴走鞋改进。

5、结论

业务流程管理的优势是显而易见的。首先，它能帮助企业大大节省了时间与金钱；其次，系统可以因化企业流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段；此外，业务流程管理还具有实现流程自动化、实现团队合作、优化流程、使企业向知识型企业转变等优势。学会抓关键业务流程，先易后难，渐次突破。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。

参考文献：

[1]郭忠金.李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007年11期.

[2]郭忠金.业务流程的内涵及业务流程变革模型综述[J].现代管理科学.2010年03期.

[3]顾继光.六西格玛与业务流程再造[J].中国统计.2011年06期.

11.物流企业的业务流程再造 篇十一

一一、做好物流业务流程的分析诊断

物流企业原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的, 并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时, 作业效率或组织结构的效能就会大为降低。因此, 必须全面分析现行作业流程的问题。物流企业虽然只提供物流资源、信息、设备等, 从事的是供应链中的辅助活动。但在一个分工合理, 运行有效的供应链组织结构中, 物流企业的服务跨越于上下游企业, 其服务内容主要包括以下几方面: (1) 订单履行。包括以运输为特征的运输模式选择与组织、集货、转运、配送等服务;以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、条形码及其他增值服务。 (2) 信息管理。包括订单处理与跟踪查询, 库存状态查询与决策、货物在途跟踪、绩效指标监测、管理报告等。 (3) 客户交互。包括呼叫中心服务, 最终客户的退货处理、安装、调试、维修等销售支持服务等。 (4) 相关服务。包括物流系统设计、清关、支付、费用结算, 客户销售预测、客户商品促销等服务。

从服务理念上讲, 传统物流企业在向市场提供物流服务时, 主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向, 而不是以市场价值和客户价值为取向, 从而造成了比较淡薄的服务意识。服务意识的缺乏主要表现在服务的被动性、波动性和短期性, 难以达到为顾客增值的目的。

从技术层面上来讲。随着技术的发展, 使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本;或者核算单位太大造成权责利脱节, 并会造成组织机构设计的不合理, 形成企业发展的瓶颈。不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展, 顾客对产品、服务需求的变化, 作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。要根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况, 分清问题的轻重缓急, 找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性, 还必须深入现场, 具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

二二、以客户为中心设计新的流程

物流企业流程再造应以企业内外部的整体的价值链为依据, 以物流企业客户的需求订单为出发点, 进行业务流程的再造。业务流程的再设计, 首先应选取最关键的流程, 以能够满足顾客的关键需求为目标进行改造。以取得以点带面, 最后全面突破的效果。

物流企业业务的关键性价值是物流服务水

平。它由服务响应速度、服务成本、服务的稳定性、服务的质量、服务的变异性等方面体现。体现服务水平的关键性活动是如何通过服务满足客户对物流的各类需求。应通过对运输管理、库存管理、信息管理的优化, 并结合针对原有流程分析诊断的结果, 重新设计新的流程, 使其趋于合理化。

在设计流程过程中, 可以采用服务蓝图的方法。根据服务蓝图模型, 物流服务所需的每一工作及各工作间的相互关系都将在蓝图中体现出来。蓝图中还需要指出物流服务的所有步骤和变化

点。第一步蓝图的详细程度应符合特定目的的要求。从服务蓝图中可分析出使用资源时的动态变化将如何影响物流过程及其结果。因此, 制作蓝图首先要确定顾客在物流过程中同物流企业发生的每一种相互作用。管理者要区分出核心产品和附加服务要素。第二步是把这些相互作用的活动按时间发生的顺序进行排列。在每一个环节中, 管理层都要问一下自己:顾客真正需要的是什么?这个环节中哪些地方可能会导致失败?据此加快物流过程和剔除一些浪费时间和精力的不必要的环节。

在具体的流程设计中, 可通过以下方法优化业务流程: (1) 将现在的数项业务或工作组合, 合并为一; (2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行; (3) 给予一线员工参与决策的权力; (4) 为同一种工作流程设置若干种推进方式; (5) 工作应当超越组织的界限, 在最适当的场所进行; (6) 尽量减少检查、控制、调整等管理工作;

三三、以信息化为基础进行流程再造

现代物流追求业务流程间的无缝衔接, 追求顾客的满意度, 追求物流过程的时效性, 同时保证物流的总成本优势, 这必然要求用物流设备、装置、技术与信息技术作为硬件支撑物流再造, 以提高物流服务质量和快速反应能力, 增强物流运作效益。

物流企业再造后信息流程, 既要在注重日常运作的基础上提升服务水平, 也要在注重操作层面的同时着眼于供应链的构建。以订单驱动, 对货物信息进行全程掌控:从订单接受到订单回复、出库信息、车辆综合调配、装车信息、路径选择、在途信息、入库信息、仓库管理信息、出库信息、配送信息 (车型、路径选择) 、消费者信息, 完整收集各个环节的数据并进行挖掘、处理, 通过信息共享并依据科学的数据分析, 联合各供应链各层级进行需求预测, 削减由于各级信息传递过程中信息失真导致的“牛鞭效应”, 为客户的经营提供科学的依据。不仅如此, 物流企业的信息在为客户提供增值服务的同时, 强调了供应链整体信息价值。在供应链与供应链竞争的时代, 信息服务流程只有立足于整体物流方案和供应链管理, 才能最大程度发挥信息价值, 才能保障供应链整体竞争力, 为链中的每个企业带来长久利益。

根据对物流企业业务流程的分析, 信息系统的主要功能涉及到所有的物流管理和作业环节, 主要内容有: (1) 系统管理模块, 主要包括如下功能:编码维护;仓库区档案管理;设备档案管理;业务岗位人员管理;合同管理。 (2) 订单信息处理模块, 主要负责接收客户从网上定单或以传真、E-mail等其他方式提交的定单, 然后自动将其导入系统, 并进行初步处理生成业务单。 (3) 仓储模块, 是物流的一个中心环节, 有很多业务活动是在仓库中进行的。包括仓储基础信息数据管理、入库管理、在库管理、出库管理等功能。 (4) 运输、配送模块。作用是将货物进行空间移动, 创造货物的空间效益。它包括运输基础信息管理模块、车辆调度模块、运输及配送作业管理模块、运输及配送。