多元化战略毕业论文

多元化战略毕业论文（精选7篇）

1.多元化战略毕业论文 篇一

自20世纪90年代以来, 在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下, 我国企业掀起了多元化经营热潮, 很多企业尤其是上市公司通过并购等手段向不同领域拓展, 形成了多元化的大型企业集团。在这个过程中, 多元化经营既给一些企业带来了成功, 又使一些企业陷入了财务危机甚至破产。多元化经营战略是“馅饼”还是“陷阱”, 公司应该选择多元化战略还是归核化战略, 成为人们深入思考的重大课题。本文以青岛海尔股份有限公司 (简称“青岛海尔”) 为例, 对公司投资战略的多元化与归核化选择进行深度剖析。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日, 它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上, 以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后, 青岛海尔充分发挥上市公司优势, 积极利用资本市场整合市场资源, 先后进行了四次再融资, 极大地促进了公司的发展。经过20多年持续稳定的发展, 目前青岛海尔已经成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团, 其主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2007年的294.69亿元, 在股本大比例扩张的情况下, 2007年公司实现每股收益0.481元。

在青岛海尔的发展历程中, 多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略, 按照自身的战略路线, 多元化战略目标已经完成。在这一过程中, 青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

1. 专业化阶段。

1984~1991年是青岛海尔的专业化起步阶段, 专心致志只做电冰箱一种产品, 力求做到尽善尽美, 用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场, 从而打开了欧洲乃至全球市场, 为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段, 青岛海尔集团OEC管理法基本形成, 全国性销售与服务网络初步建立起来。

2. 相关多元化阶段。

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段, 将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群, 成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

3. 非相关多元化阶段。

在年营业额冲击200亿元人民币的1999年, 青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略, 而且行业的跨度非常大, 包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2007年底, 青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上, 加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业, 共涉及15个行业。

二、青岛海尔相关多元化经营的成功经验

青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后, 1991年开始进入相关多元化经营发展阶段, 并在其后近10年间取得了巨大成功, 从原来专业生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业, 其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。

1. 专业化经营过程中积累的剩余资源与能力构成了青岛海尔相关多元化经营的基础。

青岛海尔坚持了7年的专业化经营, 在管理、品牌和市场销售方面积累了较强的能力, 也在其成长中积累了一定的金融资本, 同时吸引、培养了一批人才。这些资源和能力虽然具有一定专属性, 但通用性更强, 也是其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分, 容易在相关产业间转移。它们构成了青岛海尔多元化经营的基础, 有效控制了多元化经营带来的财务和管理等方面的风险, 为相关多元化经营的顺利实施提供了保障。

2. 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。

青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程, 其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。例如, 青岛海尔进入冰柜和空调器行业时, 其核心制冷技术和生产技术都与原有的电冰箱行业高度相关, 市场销售渠道和客户类型也是一致的。以后进入白色家电、黑色家电和家居设备行业时, 其技术的相关性逐渐降低, 但在市场方面仍然是高度相关的。青岛海尔在主营业务产生核心能力的同时, 其所进行的新相关业务与核心能力紧密相关, 新业务、产品技术和市场等方面的风险可以得到有效控制。

3. 综合运用多种进入途径帮助青岛海尔有效控制了相关多元化经营的风险。

青岛海尔进入多元化经营的途径主要有三种, 即内部发展、外部并购和合作战略联盟。三种途径所适应的企业能力基础和对企业的影响各不相同, 要求企业根据实际情况有选择地采用。青岛海尔综合地运用了上述三种方式:采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业, 因为该行业的技术是综合性的, 其在组成技术上均有相当的积累, 而且销售资源可以共享, 所以内部发展较为合适;采取外部并购进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业, 选择这些行业是因为能够借助其品牌和管理资源, 吸收这些行业的技术、生产等外部资源, 以弥补自身资源的不足;采取合资合作途径进入的新行业有小家电、彩电等行业, 选择这些行业的原因同样在于能够充分利用对方原有的资源优势, 缩小在资源方面的差距, 同时又可避免新行业的激烈竞争。青岛海尔对并购企业的有效整合, 使这些企业结合自己的优势发挥出最大效用, 而整合风险也得到了很好的控制。

三、青岛海尔非相关多元化经营失败的原因

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大, 青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟, 因而大跨度向非相关领域迈进, 陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远, 因而获取成功的概率也越来越小, 从而陷入了非相关多元化经营的困境。

1. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的一个原因是不切实际地寻找新的利润增长点。

2007年, 中国电子信息百强企业前20名中有11家实施了非相关多元化经营战略, 包括青岛海尔、联想、美的、TCL和长虹等。而不切实际地扩张是这些企业“非相关多元化”失败的主要原因。因为企业的资源是有限的, 如果企业拥有的资源被无限地分割, 那么就会限制其核心竞争力的增强, 最后还可能抵消原有领域的核心竞争力。非相关多元化经营需要的是具有较高成熟度的核心能力, 以青岛海尔目前的情况来看, 其核心能力还远未达到炉火纯青的地步, 因而应及时对多元化经营战略进行反思和调整。由于青岛海尔过高地估计了其核心竞争力的作用边界, 盲目地向外扩张, 以致其在非相关业务领域经营失败。

从我国企业的实际情况来看, 目前企业存在的普遍性的问题是对行业价值链的中上游缺乏竞争力, 行业主导能力和持续获利能力差, 从而不得不转向其他行业来寻求新的盈利机会。青岛海尔在行业中主要依赖强大的组装能力, 而产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差, 企业盈利能力受到零部件价格和技术变化很大的影响。加之家电制造等传统行业已经进入衰退阶段, 激烈的市场竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损。在这种背景下, 青岛海尔希望通过直接投资于对资金量要求大而技术门槛低且利润率较高的房地产和金融等高利润行业, 以能让财务资源发挥最大的作用, 获得新的利润增长点, 然而这仅仅是主观愿望而已。

2. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的另一个原因是运营风险巨大。

首先, 多元化经营战略必然会分散企业的资源, 从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境, 企业对非相关行为的业务既难以适应和把握, 又分散了原有主业的精力。其次, 我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力, 无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前, 所具备的“相关”资源主要是资金, 原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次, 市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。最后, 非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜, 企业要想在微利时代获得生存和发展, 必须注重优势产品的壮大, 在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功, 尽量收缩规模, 集中有限资源搞好主业。

从青岛海尔自身的情况来看, 其非相关多元化产业众多, 它设立了数十家非相关产业公司, 这些公司在其集团内部进行复杂的关联方交易, 而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在其旗下, 在投资关系与投资收益上形成了错综复杂的“八卦”阵。青岛海尔相关多元化经营所依靠的是其管理、品牌和市场营销所具有的优势。而随着公司广泛进入与家电无关的行业, 它原有的核心能力已经很难与诸如服装、金融、生物工程等领域业务所需要的能力相匹配, 其资金实力也难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。此外, 技术开发能力欠缺导致其核心能力体系不完整。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力, 且在短期内不能完善众多的资源组合, 因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制, 因而非相关多元化经营最终走向失败。

四、海尔多元化经营与业绩的关系分析

为了清楚地说明青岛海尔多元化经营程度与业绩之间的关系, 我们绘出公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度 (行业个数) 各指标的走势图 (见下页) 进行分析。从图中可以看到, 1992年以来, 青岛海尔主营业务收入呈阶梯状上升, 这说明新增一个投产业务对收入的贡献很突出, 当然其中不排除原有主营业务产销量增加所带来的贡献。然而, 随着多元化经营程度越来越高, 净资产收益率总体上呈下降趋势, 公司净利润则是先升后降。尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观, 但是来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多的收益, 造成公司效益下降。尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势。从计量分析的角度来看, 青岛海尔多元化经营程度与经营业绩 (用净资产收益率代表) 呈相反方向变化, 即公司每增加一个经营行业, 净资产收益率都会相应下降。

五、归核化应成为青岛海尔的未来战略转移方向

目前青岛海尔在生物制药、家庭整体厨房、金融和房地产领域的投资, 明显是在进行不相关多元化经营。这种不相关多元化投资不但没有为青岛海尔带来新的利润增长, 反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500强”为目标的大型企业集团, 战线铺得这么长, 势必会削弱核心竞争力, 并且存在“一损俱损”的连带风险, 对企业长远发展极为不利。即便是当今世界的多元化经营权威企业, 现在也实施“前三名战略”, 只保留在行业中领先的业务。因此, 青岛海尔应该实施必要的归核化战略, 回归主业, 提升品牌认知价值, 先保证核心业务做强做精, 否则多元化经营必将成为一条充满陷阱之路。

归核化战略的特点是集中使用企业资源, 扩大规模, 降低成本, 提高效益。归核化战略具有两大明显的优势:一是能够建立顾客群, 与顾客近距离接触, 对顾客需求做出快速反应;二是能在所集中的市场充分发挥自己的优势。青岛海尔应在归核化战略指引下, 对现有产品进行重新评估、筛选, 放弃在行业中处于不利地位的业务, 确立核心业务, 将主要精力集中在核心业务的拓展上。例如, 如果青岛海尔的目标是进入世界白色家电前三强, 就应该把白色家电作为其核心业务, 然后一心一意做大做强这个市场, 提升顾客对青岛海尔的品牌认知度和品牌忠诚度, 从而获得长期利益。

在确立归核化战略思想后, 为使其更好地得以贯彻, 青岛海尔需要具备以下基础条件: (1) 人才储备。在国际化战略的基础上实施归核化战略, 既需要一批具有一技之长的专业人才, 更需要一批具备财务、质量、商务、贸易和营销管理等广泛知识与能力的复合型人才。人才只有具备更强的综合能力, 才能在同一领域更“专业”。 (2) 信息沟通。实施归核化战略, 需要在第一时间了解全球范围内顾客的需求, 从而在第一时间满足顾客在该领域的需求, 并在此基础上创造新的需求。 (3) 技术联盟。归核化战略要求青岛海尔具备更强的技术实力, 这样才能持续对产品进行更新换代, 不断满足顾客的新需求, 并引导顾客的需求倾向。作为一个发展以家电产品为主不过20年的企业, 青岛海尔要想快速提升技术实力, 单凭自己奋斗是不够的, 必须学会“借鸡生蛋”, 与国外技术实力雄厚的企业进行合作, 建立技术联盟, 从而获取更前沿的技术信息与技术能力。

在做好上述三项基础工作后, 青岛海尔可以通过以下三方面措施实施归核化战略: (1) 进一步明确核心业务。明确核心业务并着力核心领域实现专业化是首要工作。青岛海尔需要对目前经营的产品进行梳理筛选, 在选定目标后集中优势资源全力开拓核心产品市场, 而对于其他产品予以舍弃或使用其他品牌另行运营。 (2) 大力打造品牌, 提升品牌价值。在明确核心业务后, 青岛海尔的第二步工作应是下大力运作好现有的品牌, 如白色家电, 提升顾客对它的认知度, 让顾客一提到青岛海尔就想到白色家电, 进而提高顾客的忠诚度。 (3) 进一步掌控销售渠道, 只有掌控了销售渠道, 才能保证产品以最快的速度到达消费者手中。掌控销售渠道并不意味着要完全自建销售渠道, 可以考虑与国内外经销商建立“伙伴型”渠道关系, 大家各有分工、各展所长, 从而既可保证自己将主要精力放在产品生产上, 又可与经销商达到销售双赢。

一个企业的资源是有限的, 专注于一个方面要比专注于几个方面相对而言效率更高。最合理的多元化经营是主业发展到了极致后开拓新业务的需要。多元化经营虽然牺牲了效率, 但是在很大程度上创造了获得新生的机会, 这是我国企业过去实行多元化经营的现实基础。当前, 我国企业的生存环境正在发生本质变化, 随着市场的渐进透明和逐渐成熟, 对资源的专属性和匹配度提出了更高的要求, 因而对专业化程度也提出了更高的要求, 而做强是进一步做大的必经之路。多元化经营企业未来的真正威胁并非来自于多元化经营企业之间的竞争, 而是来自于大批正在迅速崛起的专业化新企业, 这些企业专注于某一细分市场, 将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化企业集团。在这种背景下, 经营机会所形成的多元化企业集团必须向创造价值的专业化企业转变, 把与长期目标不一致的业务坚决剥离, 把资源集中到自己最擅长的领域, 坚定不移地实施归核化战略。只有基础打得更加扎实, 具备了较高成熟度的核心能力, 才可能在更高的平台上实施多元化的快速扩张。

摘要：在建立市场经济体制的过程中, 经营机会诱发形成的多元化企业集团需要向创造价值的专业化企业转变, 积极培植具有较高成熟度的核心竞争力。本文通过解读青岛海尔多元化经营战略的成败因素, 考察多元化经营与财务业绩之间的关系, 指出公司对于实行多元化战略与归核化战略应有的思维和选择。

关键词：多元化战略,归核化战略,相关多元化,非相关多元化

参考文献

[1].迈克尔.波特著.乔晓东等译.竞争战略.北京:中国财政经济出版社, 1989

[2].克里斯.祖克著.曾淯菁译.从核心扩张.北京:中信出版社, 2004

[3].汤谷良.归核化还是多元化:民企投资战略绕不开的结.财务与会计, 2008;5

2.论企业多元化战略 篇二

关键词：多元化战略核心竞争力协同株连效应

0引言

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔：康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切，我们急需探求影响企业实施多元化经营成功的关键问题。

1多元化战略内涵与风险分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，即是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。多元化与产品差异是不同的概念。产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1.1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

1.2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

1.3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

2企业成功实施多元化战略关键要注意以下几方面

2.1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义寻求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。到了2003年，中国家电类企业大部分产品的毛利率平均约为7％，许多家电企业开始寻找新的利润来源。而2003年上半年，中国家用汽车的消费比2002年同期增长了80％以上，最诱人的是汽车业的平均利润还维持在两位数。2004年，一向善于“造势”的奥克斯集团收购沈阳双马汽车，在暴利的汽车行业，即使是使用“低价”，其利润也是远远高于空调和手机的。而一年以后的3月13日，奥克斯正式宣布退出汽车业。除了已经投入的4000万元投资全部损失之外。

“家电造车”显示了多数中国企业依然停留在机会主义的导向下，且过多依赖以往的成功经验。这种跟着利润走的企业发展方式必将遭遇失败。每个行业都拥有其独特的市场驱动模式，一个行业中的成功方式对于另一个行业的市场发展可能毫无用处，许多失败案例已经昭示了这一原则。“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。

2.2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。按照麦肯锡咨询公司的观点。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。一般的可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)为企业利润的主要源泉和企业生存的基础，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。多元化经营成功企业如GE，是靠走专业化道路发迹的(一个灯泡做了几十年)，在抓住企业核心竞争力情况下于最擅长的行业实行多元化，如今也只在少数几个行业保持优势。

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

主业和核心竞争力才是企业的生命。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

2.3把握协同效应，注意多元化业务的关联度美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在《公司战略>一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现整体效应。由于专业的管理技能能够在不同的部门之间转移，多元化经营可以通过各部门之间的优势互补来提高企业的市场竞争力，从而取得更大的经济效益。一般的，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度。无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

2.4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理。

企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。美国心理学家卢钦斯的实验证实：在人们已形成的某种印象的场合，新出现的具有对立意义的刺激对这种已形成的印象有反转作用。并且心理学家还证实，这种现象实际上普遍存在于人们的认知活动中。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。

3.中药企业的多元化战略考量 篇三

科学的环境分析研究

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等;内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法等。

中药企业进行多元化战略时也必须对内外部环境进行分析研究，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为中药企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

把握多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，中药企业进行多元化战略时要求做到：要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测;科学预测企业原有资源的运用效果;所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移;避免“大而全，小而全”低水平重复建设;避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本;在选择经营领域时要避免盲目的多元化;应尽可能进入与主业的相关性较强的行业;尽可能选择熟悉的领域，

中药企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。避免“过早多元化”的错误，导致企业短命的情况发生。

建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化

企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

4.多元化战略对公司经营业绩的影响 篇四

本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。

本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。

第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

【关键词】多元化战略 非相关多元化 财务指标

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。

对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。

一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。

而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。

本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。

一、海尔的多元化案例分析

(一)海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。

第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。

第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。

具体情况如表1所示。

(二)海尔相关财务指标分析

1.财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在-，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。

而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-呈现出较稳定的持续增长态势，而开始却一路下滑，直至跌至最低点，而开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。

同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在之后剧烈下滑，直至20之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。

图1 海尔1996-20主要财务指标变化折线图

2.指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。

然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是年之前，逐年下降几乎跌回前的水平。

但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。

其变化呈现该种趋势原因主要有：

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比20之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在-20对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。

综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。

但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。

同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一)原先优势未能持续

1.生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。

以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。

传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。

2.客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。

巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。

因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。

3.人力资源优势无法持续

就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。

特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。

(二)未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。

而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的.经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。

单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。

毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。

就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。

而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。

成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。

因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化,(12).

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,(05).

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,(26).

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,(03).

[5]严建军,胡泳.海尔中国造[M].海南出版社,三环出版社,2002.

5.多元化战略毕业论文 篇五

2014年01月13日 11:33来源：中国经济网

新东岳集团在做大做强橡胶轮胎主业的基础上，不断延伸产业链条，大力实施多元化发展战略，以电动车、还原胶为支撑，以高档轮胎、橡胶机械、食品业为新的经济增长点，以银泰公司为资本运作平台，打造“主业做强、适度多元、科技提升、创新发展”的崭新格局。记者走进新智机械有限公司生产车间，只见车间内机声隆隆，工人们正在生产线上进行流水作业，一片热火朝天的忙碌景象。

新东岳集团的主导产业是轮胎制造，公司发展到今天，已不再单纯满足于购进橡胶制造设备来进行生产，而是凭借自己多年的机械加工经验，向轮胎制造业的价值链前端延伸。新成立的新智机械有限公司主要生产再生胶脱硫设备及轮胎制造的氯化机成型机，为橡胶轮胎产业发展提供了很好的设备支撑。

采访新东岳集团新智机械有限公司 彭文峰：公司的成立延长了企业的产业链条，整个产品向上游发展，对集团公司轮胎生产和再生胶生产起到了很好的设备支撑作用。不仅如此，新东岳集团在实施多元化发展战略、延伸产业链条的过程中，始终坚持“节能、环保、高效、优质”的发展理念，在资源循环利用上狠下功夫，做足了节能环保促发展的大文章。

6.多元化战略的风险规避 篇六

在一项关于多元化的研究中我们发现, 世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%, 进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去, 超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一般讲, 多元化的战略风险表现在以下几个方面: (1) 技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言, 永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够, 技术储备不足, 再盲目多元化, 分散资金和人员, 就会面临技术危机。 (2) 团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而, 现代企业要求形成良好的团队组织, 团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此, 多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合, 那么, 企业的战略目标就无从实现。 (3) 客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成, 就很难改变, 这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而, 先入为主、品牌导向是市场竞争的有效法则, 也许正是这种有效性导致了品牌扩张可能的败绩。很难想象, 有可口可乐牌洗衣机、麦当劳牌彩电、“汰渍”香水的出现。

自身优势是成功的起点

正如一个健壮的母亲才能孕育出健康的婴儿一样, 企业多元化成功的关键, 在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力, 是否有充足的技术、人才、营销能力、管理能力的储备。如果偏离了企业核心竞争力, 即使是同一行业的相关多元化扩张, 也可能遭遇失败。比如国内海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑, 本来家用电脑也可以归于家电产业, 但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同, 因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。我们知道, 在这个竞争越来越激烈的市场, 企业要想成功必须依赖区别其对手的竞争优势, 要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务, 要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务, 即波特所说的成本优势或差异化优势。而这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力, 即企业核心竞争力。

企业核心能力的形成可以是由于企业拥有独特的资源, 或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此, 企业的核心能力一定是其他企业不具备的, 而且是难以模仿的。当企业把核心竞争力应用于多元化时, 就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势, 并凭借竞争优势取得市场成功。所以, 企业在多元化领域的选择上, 要确保企业的核心竞争力能在新的领域得以应用。企业多元化扩张的速度也不宜过快, 要在做强本产业后再进入新的产业。多元化失败的案例告诉我们, 如果企业的多元化发展超越了企业能力, 企业就会陷入顾此失彼的尴尬境地, 最终拖垮整个企业。

合理的多元化战略, 应当是在企业做强本产业后, 基于原有核心竞争力进入新的产业, 在新的领域站稳脚跟, 并逐步取得行业的领先地位, 培养新的核心竞争力, 再基于新的核心竞争力步入其他新的领域, 形成良性循环的扩张模式。美国通用电器公司 (GE) , 其多元化涉及面非常广, 国内许多企业在多元化发展时都会以GE为榜样。可GE的多元化格局也是逐步形成的, 而且GE的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点:在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二, 要么退出。而相比之下, 国内许多企业在主业成功后迫不及待地一下子进军多个不相关的产业, 结果在所有进入的产业里都业绩平平, 无所建树, 甚至出现严重亏损, 影响主业, 走上失败的道路。不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率, 以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上都首先确定自己的核心主营业务, 积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营。

协同效应是成功关键

许多企业的实例表明, 之所以发展多元化走上失败的道路, 是因为企业在实施多元化战略时, 不顾自身的基础, 而只看重产业暂时的高利润率。企业多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化两类。相关多元化是面对新市场, 以原有技术、特长和经验为基础开发新产品, 犹如从同一圆心向外扩大业务范围, 以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业, 决定利用原有的设备和技术生产录音机, 这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势, 风险较小, 易于成功。而不相关多元化, 是企业发展与原有产品、技术、市场毫无关联的新产品, 吸引新顾客, 开辟新市场。如春都作为肉制品加工企业, 在经过几年迅速的发展以后, 先后涉及食品、建筑、医药、高科技等行业, 这种战略风险较大, 一般只适用于实力雄厚的大企业, 中小企业不宜采用, 因而春都最终遭致了失败。

企业实施多元化战略, 即使是实力雄厚的企业也会表现为对新的竞争环境的不适应。所以, 利用相关性的战略扩张策略, 能发挥原有人才、技术、营销网络的优势所造成的协同效应。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如, 销售上的协同, 产品使用共同的销售渠道或仓库等;运作协同效应, 即企业内分摊间接费用, 分享共同的经验曲线;管理协同作用, 即在一个经营单位里, 运用另一个单位的管理经验与专门技能。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。近些年我国多元化经营失败的例证很多, 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 以致有限的资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。

与此相反, 成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。从1992年开始, 海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。

同时, 相关性的多元化战略还有利于客户的认同。不相关的多元化容易造成消费者的心理冲突, 如果产生心理冲突, 消费者可能只信任其一, 或者两者都不信任。我国的三九集团以999胃泰起家, 打响了品牌, 999几乎成为胃泰的代名词。然而三九集团进行多元化经营, 把999延伸到了啤洒行业, “九九九冰啤酒, 四季伴君好享受”, 让消费者不知所措。因为消费者不知道999啤酒是不是有药的味道。另外, 胃泰是保护胃的, 而饮酒过量会伤胃。999胃泰提醒人少喝酒或不喝酒以保护胃, 999冰啤又在劝人多喝酒以刺激胃。是卖药救人, 还是卖酒伤人?结果自相矛盾, 自己拆自己的台。而相关的多元化策略, 因为是在原有的消费者群中拓展业务, 所以容易产生共鸣。海尔从冰箱起步, 延伸至制冷全部领域, 再从白色家电到黑色家电, 涉及彩电等全部家用电器, 逐步打造出中国家电第一品牌。因为是在同领域延伸, 品牌传播也是在原有的顾客群中进行, 不但不会造成心理冲突, 还可以被认为是实力雄厚营销能力提升的表现。

创新是多元化成功的主线

创新是企业核心竞争力的本质内容。可以说企业核心竞争力的长期积累过程就是企业持续创新的过程。彼得·德鲁克说:创新是企业的核心专长。在企业多元化的进程中, 由于进入的是与原有经营业务范围不同的领域、生产不同的产品、面对不同的市场, 就需要企业打破原有的思维模式的束缚, 引进新的经营理念, 大力实行产品创新、技术创新、管理创新和理念创新。

7.企业多元化战略的选择 篇七

关键词：多元化 核心能力 企业资源

多元化是指企业同时生产或生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。自20世纪以来，多元化经营己经成为企业发展的一种典型战略。纵观世界各国大公司的发展历史，大多数公司都是用不同程度的多元化发展模式成长起来的。虽然多元化经营实践不乏成功的经典案例, 但也有许多开展多元化经营的公司其绩效不仅没有得到改善, 反而陷入了多元化的“泥潭”之中。自上个世纪80年代开始，欧美企业界混合购并比重急剧下降，并购开始转向与本行业有关的行业，多元化经营公司纷纷将非核心产业剥离、出售，企业家们又重新开始关注专长，逐步采取有限度的多元化和集中在核心竞争能力的聚焦战略。

我国作为新兴市场国家之一，在20世纪90年代也掀起了多元化经营的热潮。我国学者自90年代中后期也开始关注企业多元化问题，并且就多元化与企业经济效益的关系进行了有意义的实证研究。从近几年的研究结果看，仍然没有得出一致和肯定的结论。

从国内外对于多元化的研究当中发现一个非常有趣的现象是，一方面企业多元化经营备受争议，另一方面多元化经营的企业在现实世界中却又非常普遍地存在着。根据2006 年度《财富》杂志的统计分析， 全球最大的500 强企业中有80％以上的企业实施了多元化经营。而对2006年度我国上市公司的经营业务的分析显示，有超过75％以上的中国上市企业开展了多元化经营。同时，多元化经营成功的企业几乎与因多元化经营而导致失败的企业一样为数众多，不胜枚举。那么，哪些因素影响了企业多元化战略的实施？本文试图从企业外部和内部两个方向上来进行分析。

一、企业外部市场环境分析

美国著名学者A·汤普森和A·J·斯德里克兰在波士顿经营组合矩阵基础上提出了大战略集合模型。这一模型的主要特点是基于市场增长状况与企业竞争地位二者的关系, 来考虑公司可能选择的有吸引力的战略组合，如图1所示。

从这个模型可以看出，在位于第一象限的公司，企业地位正在上升，市场增长迅速，正处于极佳的战略地位。对这类公司，应该继续集中经营于当前的市场和产品是适当的战略，这样可以巩固并扩大本企业在行业中的领先地位。

位于第二象限的公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，则要考虑将将战略次要地位的业务剥离或结业清算，收回资金进行多元化战略。

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这时，企业应将多元化战略作为第一选择。通过自身的强大实力寻找新的成长空间。在多数情况下，企业在现有行业并不撤出，而是巩固地位。

该模型对于企业的多元化和专业化经营战略的选择问题做出了具有一定说服力的解释。但是它只考虑了企业生存的外部环境。应该看到，企业自身的条件也是战略选择中一个不可忽略的前提因素。

二、企业自身条件分析

（一）企业的能力分析

首先，企业要识别自身所拥有的核心竞争力。企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合多种技术流派的学识。它是以企业各种能力为基础，并存在企业能力之中。在进入多元化之前，企业要分析能否在新的经营领域中利用原有的核心竞争力，并发展企业的核心竞争力。如果企业所要进入的业务能够利用和共享企业原有的核心竞争力，并且能够发展这种核心竞争力，则企业可以开展这些新业务。

其次，企业要确认是否具有进入新业务所必需的组织能力和管理能力。由于不同的业务所要求的技术手段和营销手段不同，对管理人员的素质的要求也不同，在管理模式上企业不应当以不变应万变。企业要分析是否具有在新领域进行经营的管理能力，以便采取相应的措施。如果企业达不到相应的管理水平，企业多元化经营将会导致管理混乱，甚至会出现管理失控。

（二）企业的资源分析

从企业资源角度来说，一个企业到底应是采取专业化战略还是多元化战略主要取决于企业各种资源的专用性和扩散能力。当一个企业专业化资源越多，专用性程度越高时，那么企业要进入到另一个产品或行业的转换成本就会很高，企业的风险增大，因此，在这种情况下，企业应偏向于实行专业化战略；而如果企业中的专用性资源越少，资源的扩散能力高时，则企业进入到另一个产品或行业的转换成本就会比较低，因此企业可以选择多元化战略。

企业有形资源的扩散能力是最强的，可以扩散到几乎任何一个产品和行业，如现金资源。任何企业在经营过程中都可能或多或少有这样那样的有形资源过剩。企业拥有剩余的有形资源是其实施多元化经营的前提和必要条件，但不是充分条件。一般来说，企业剩余有形资源拥有量越大，多元化经营的成功率就越高；反之，其成功率就越低。但是，企业的剩余有形资源与其他企业的有形资源是同质的；而且它们可以通过企业无形资源、组织资源的运作在市场上获得，因此，这类资源很少能给企业带来竞争优势和长期竞争力，所以在企业的多元化战略、专业化战略选择中，它是一个前提条件，而不是决定企业究竟采用何种战略。

企业的无形资源和组织资源能够通过不同途径进行扩散和外溢，同时又具有难以模仿性，因此是企业战略选择时应该重点考虑的。如海尔的管理模式输出就类似如此，海尔通过企业组织资源的移植，成功的实现了多元化扩张。

企业还应当考虑多元化是否会破坏原本一体化的战略资源。许多企业在将其战略资源引入到新市场中后却遭到失败，主要是因为多元化将企业原本一体化的战略资源拆散了，破坏了企业的核心能力。企业中很多资源只有相互依赖才能发挥出其效力，如果多元化需要拆散本该集中在一起的战略资源，那多元化往往会使企业原本具有的竞争优势丧失殆尽，这样的多元化是不可取的。

（三）多元化水平的程度分析

企业的多元化扩张可以被视为企业资源与一系列市场机会相互匹配的结果，企业资源与市场机会的相互匹配程度决定了企业的边界和收益能力。随着企业多元化的深入和扩展，企业的资源利用效率越低，企业的边际收益会由于资源效率损失的不断增大而逐渐减少，直至为零。此时，企业原有的竞争优势也会降低，如果不停止多元化的扩张，企业将面临巨大的风险。

对于企业来说，最优多元化水平是企业多元化的边际收益与边际成本相等之处。企业只有达到其最优多元化经营水平，才能取得最好的经营绩效。因此，低于最优化水平的企业应该增加多元化水平，而超过最优化水平的公司则应该降低多元化水平。

三、结论

通过以上的分析可以看出，多元化本身是中性的，增加多元化水平和降低多元化水平并不是完全对立的两种企业行为。 而是企业根据外部市场环境和企业自身的能力和资源不断的调整，以谋取更高的经济效益的一种手段。

参考文献：

①程勇，黄建华．多元化还是归核化？——一个基于企业核心资源视觉的研究[J]．科学学与科学管理技术，2009（6）

②刘亚军，湛泳，陈海波．企业剩余资源与大战略集合模型．华东经济管理，2005（10）

③张金华. 以资源为基础的企业多元化战略．现代管理科学，2004（2）

（本文系江苏大学高级人才项目，项目代码：1283000256）

（成华，1977年生，河南人，江苏大学讲师。研究方向：企业管理和人力资源管理）