施工项目成本控制内容

施工项目成本控制内容（共9篇）

1.施工项目成本控制内容 篇一

1、具备扎实通信理论基础,了解通信行业建设的标准和规范

2、参与项目前期的推广交流、项目建议书、实施方案的制定,做好工程项目前期同运营商的沟通工作

3、全面负责通信工程项目的质量、进度、安全和成本控制,保证经营目标的实现

4、负责对施工单位的管理,对施工进度、工程质量、安全进行监控和考核;

5、较强的沟通协调能力,在项目上能与运营商、设计院、监理、施工单位等接口人较好的沟通;

6、负责组织施工过程中分阶段验收和竣工验收;

2.施工项目成本控制内容 篇二

一、项目成本过程控制与检查内涵

项目成本过程控制与检查，是指贯穿投标到竣工结算和保修服务期始终，对整个工程施工过程中所消耗的料、工、费支出项目进行的控制与检查，包括施工准备阶段、施工过程控制阶段和工程结算阶段。

二、项目成本过程控制与检查需具备的条件及一般要求

（一）项目成本过程控制与检查需具备的条件

实施项目成本过程控制与检查，需要和以下检查条件相配合，否则容易流于形式。

1、冲破传统惯性束缚，强化项目施工成本观念，增强全员、全过程成本意识。

2、建立有效的成本控制组织结构和成本预算制度，以项目部作为基础核算单位，形成相对有效的责任成本控制体系。

3、建立项目成本责任制，综合考虑质量、工期与成本的关系，拓展、创新成本管理途径。

4、建立健全项目工程成本奖励机制，适时考核，奖罚到位，用好用活激励制度。

5、加强项目合同管理，认真、扎实地做好成本管理和核算基础工作，把握工程成本的每一环节。

（二）项目成本过程控制与检查的一般要求

1、工程处应完善各项成本控制制度, 强化考评机制, 定期、不定期地按岗位责任对各项目成本进行控制、检查、督促和落实, 总结成本管理控制方面的经验教训, 为公司及工程处以后工程项目的履约在决策上提供可靠依据。

2、项目经理是项目成本控制的第一责任人, 应组织相关人员及时收集成本核算资料, 做到责任到人, 资料齐全, 及时准确, 注重目标成本与实际成本分阶段的对比分析, 找出差距, 分析原因, 及时改进。

3、公司成立成本控制与检查小组, 根据工作实践及以往做法, 设计检查表格和检查内容, 并设定相应考评分值, 抽查各工程处、各项目部有关成本阶段控制的执行情况, 对各项目部成本控制措施与实施效果进行综合评价, 在此基础上, 不断提高公司项目成本管理控制水平。

4、项目部对项目成本进行动态核算, 公司组织人员进行检查, 将检查结果作为项目管理考核的一项重要内容, 对项目检查结果进行总结, 并通过一定的形式进行公告。通过检查评比、沟通与交流, 在各工程处、各项目部之间形成相互结队学习、比学赶超的良好氛围。

三、加强项目成本的过程控制与检查

项目成本控制与检查，除需加强投标阶段、施工准备阶段以及完工结算阶段的成本控制外，主要是项目施工过程的控制与检查，包括事前编制目标成本计划、事中成本要素的具体控制和事后成本分析对比三个阶段。

（一）做好事前控制，注重项目预控成本的检查

事前控制，主要是项目成本预控，项目部在工程开工后两个月内，在对工程进行功能分析和材料性能分析的基础上，根据工程项目报价清单，结合投标中相关条款和实际情况，编制项目目标成本预控计划，制定预期通过努力能够达到的目标，以一定经验数值为参数设置红色预警信号，并将目标成本逐层分解，落实到具体成本要素及相关人员，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在预控计划范围之内，以达到预期的利润空间，做到“先算后干，心中有数”。

事前控制环节主要检查内容：

A.项目预算成本与目标成本的对比，检查目标成本的合理性;

B.目标成本预控计划编制的依据以及执行的可操作性;

C.实现成本预控计划目标所应采取的措施及实施方案;

D.目标成本支出计划及分解落实、责任审核情况;

E.目标成本预控计划所要达到的成本降低额、降低率及利润空间

（二）做好事中控制，强化项目实际成本的检查

实际成本控制，即工程成本形成过程中的控制，除从质量管理、工期管理等方面控制成本出效益外，还需要从生产要素成本控制管理出效益，这是项目成本控制管理出效益的关键所在，具体需要从材料费用、人工费用、机械费用、间接费用四方面加强控制，做到“边做边算，切实控制”。

1、材料费用的控制检查

材料费用是项目施工成本中比重最大的组成部分，材料成本的高低对整个工程成本有着至关重要的影响，抓住了材料费用的控制即抓住了工程成本的命脉。材料费用的控制分为采购环节控制和施工环节控制。

(1)采购环节：建立采购与付款业务的岗位负责制，确保办理采购与付款业务不相容岗位的相互分离、制约和监督;完善采购环节管理，建立严格的授权批准制度，明确审批人及其权限，确保材料采购过程的透明度;把好材料进货关，工程处财务审计、材料采购及价格信息部门建立询价机制，形成一套询价体系，设立独立的材料询价员，或直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;对于大宗材料采购根据材料性价比和项目实际选择意向，货比三家，进行商务洽谈;通过筛选，与相关的材料供应商建立良好的信誉和战略合作伙伴关系。在公司内部建立健全内部资源信息网络和材料价格信息平台，实行有效的沟通调剂和资源共享，尽可能做到材料价格的节约。

(2)施工环节：紧紧抓住施工预算，根据编制的项目目标成本计划，加强材料用量预算控制，以红色预警指标为警戒线，对施工中所耗主要材料进行监管，控制材料的使用;为切实降低损耗，可实行限额领料和配比发料;另根据实际情况可与劳务分包商签订责任书，下达材料使用计划指标，确定合理的周材损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚;实际操作中，为严格控制浪费，杜绝损耗和盗窃漏洞，环节上减少库存积压;施工过程中，鼓励各施工班组及施工人员对于边料、下角料及剩余、废旧材料进行回收、再利用，或变卖出售冲减工程成本，将材料用量的节约与个人经济利益挂钩，提高材料的使用率;在不影响施工进度的情况下，尽可能做到材料量的节约。

材料费用控制环节主要检查内容：

A.采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况，是否存在不相容岗位混岗现象;

B.采购与付款业务授权批准制度执行情况，是否健全审批手续，有无越权审批行为;

C.材料采购合同的签订，价格审核、执行情况以及材料询价的相关记录;

D.材料采购计划的执行，有无采购计划、超计划或超预算定额、盲目采购的现象发生;

E.材料出入库的相关手续和存货盘点记录，有无材料积压、浪费、损耗等现象发生;

F.项目施工过程中各阶段材料节约，边料、下角料、废旧材料及剩余材料的回收及处理情况;

G.材料成本的及时归集、内部控制制度中薄弱环节是否采取措施加以完善和整改情况。

2、人工费用的控制检查

按照工程的施工组织设计，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的具体施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉作业的原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序作业。有条件的，采取公开竞标的劳务分包方式，选择一批固定的具有专业技术水平的劳务公司作为长期分包合作伙伴，便于运用人工费承包管理方式，合理布置现场，精心统筹安排，加强劳动力资源配置，合理安排人员的进退场，避免产生窝工现象;少数临时工亦采用估工定额，结合工种和工程特点安排工作，防止过多点工开支增加人工费成本。

人工费用控制环节主要检查内容：

A.劳务分包合同的签订及执行情况，包括采取班组劳务分包是否实行公开竞标的方式;分包价格的定价方式及其所包含的有关项目;

B.检查点工的签证和签证手续，是否把好点工签证关，非定额用工的估工包做、验收和相关记录;

C.职工工资是否适时发放以及项目部管理人员报酬发放的具体标准，项目承包制或年薪收入考核制标准的合理性。

3、机械费用的控制检查

相对上列费用，机械使用费在工程项目成本中所占比重相对较低。项目部编制施工方案时，在满足质量、工期的前提下，应合理安排机械进退场力求配备机械最少和机械使用时间最短。对于确需租用外部机械的，做好工序衔接促使满负荷运转，一旦施工不再需要应及时办理退场手续，避免闲置造成浪费。通过施工现场的合理布局和各个工序交叉安排等措施来提高进场机械的综合利用效率。

机械费用控制环节主要检查内容：

A.检查项目机械设备及周转材料的使用、维修、保养状况;

B.机械设备及周转材料租赁比重，合同签订及结算价款的合理性;

C.租赁成本归集的及时性与正确性。

4、间接费用的控制检查

间接费用亦即项目现场经费。项目部应严格控制间接费用的开支，压缩非生产性人员，一人多岗，满负荷工作，以指标控制、费用包干，一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产性成本开支，使间接费用控制在计划范围之内，真正达到降低非生产性成本的目的。

间接费用控制环节主要检查内容：

A.项目现场经费包干内容、范围及支出比例，包含从开工至竣工期间发生的所有费用如业务招待费、办公费、电话通讯费、差旅费、燃油费等;

B.项目现场经费支出与施工总量比的合理性，实行总额包干，严格控制非生产性费用支出;

C.项目现场经费考核、汇总情况以及实行奖罚并举的措施;

D.各月现场经费包干对比、节超情况，大额办公用品采购、领用、保管与回收情况。

（三）加强事后控制检查，做好工程成本的盈亏对比分析

做好成本考核和成本分析工作，项目为成本核算单位，以项目正负零(含地下室)、主体结构(高层10层为一个结点)、装饰装潢为三个阶段，分析各阶段分项成本计划的执行结果，进行工程成本盈亏对比分析，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告;采用项目成本要素平米支出和百元产值成本支出分析法，做好竣工工程总成本结算，根据结果评价项目成本管理控制工作的得失，写出完整的总结报告。

事后控制环节主要检查内容：

A.单位工程预算成本(含变更签证)与目标成本的对比、分析情况;

B.单位工程(基础、主体、装饰阶段)目标成本与实际成本盈亏对比分析情况;

C.单位工程主要材料用量与实际用量对比分析情况;

D.单位工程阶段成本盈亏原因的分析说明及目标成本预控的实施效果;

E.单位工程在成本管理方面存在的问题及其采取补救措施的情况。

四、项目成本过程控制检查的评价和建议

成本过程控制检查的最终目的是促进工程项目成本的降低，提高企业成本管理水平。总而言之，施工企业成本控制与检查是一项综合而又复杂的工作，成本控制检查决不仅是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅是财务部门和项目部的事，是施工企业所有部门、全体员工共同的责任，成本控制检查要做到全员参与，全力配合，全面落实，全过程、全方位进行成本管理控制。在竞争日益激烈、条件日益苛刻的市场环境下，只有牢固树立正确的成本管理意识，充分挖掘内部潜力，切实强化成本控制，我们的企业才能在市场竞争中立于不败之地。

摘要：项目成本过程控制与检查工作是保证企业获取项目最优化经济效益, 保持良好经济质态下运行的关键问题。结合项目成本过程控制与检查的内涵、需具备的条件及一般要求, 本文分别从预控成本的事前检查、实际成本的事中检查及工程成本盈亏的事后对比分析等方面对工程项目成本的过程控制与检查内容做了深入的阐述。

关键词：工程项目,成本过程控制,检查内容

参考文献

[1]张晓惠.工程项目成本控制之关键——过程控制[J].建筑, 2004 (08)

[2]张春艳.浅谈建筑工程项目成本的过程控制[J].经济师, 2011 (01)

[3]朱勇.实施工程项目成本全面台账管理的探讨[J].铁路工程造价管理, 2006 (05)

[4]尹永旭.施工企业工程项目成本的考核评价工作[J].山西建筑, 2003 (03)

3.浅谈施工项目管理的内容与程序 篇三

【关键词】项目管理；现场施工

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

1.项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

1.1项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

1.2项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。②施工部署。③施工方案。④施工进度计划。⑤资源供应计划。

⑥施工准备工作计划。⑦施工平面图。⑧技术组织措施计划。⑨项目风险管理。

⑩信息管理。

2.项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

3.施工项目目标控制

3.1进度控制

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

3.2质量控制

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;②编制项目质量计划;③实施项目质量计划

3.3安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;②编制项目安全保证计划;③项目安全计划实施。

④项目安全保证计划验证;⑤持续改进;⑥兑现合同承诺。

3.4成本控制。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;②项目经理部编制成本计划;③项目经理部实施成本计划;④项目经理部进行成本核算;⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

4.施工現场管理

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

5.施工项目合同管理与信息管理

5.1合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;②组成包括项目经理的谈判小组;③草拟合同专用条件。

④谈判;⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同。

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

5.2信息管理

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息。

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书。③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息。

④项目管理信息。

6.施工项目组织协调

组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。分内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

4.工程项目控制成本内容与策略论文 篇四

摘 要：本文就工程项目如何科学开展成本控制管理展开探讨，对其实践过程中存在的问题制定了切实有效的应对策略，对提升工程项目建设服务水平，促进工程项目领域实现可持续的全面发展有重要的实践意义。

关键词：工程项目；控制成本；实践

1、工程项目控制成本主要内容

工程项目建设发展中控制成本的主要内容包括人工费用、设施材料费用、间管费用与机器施工费用等。参加工程项目建设发展相关人员支领的各类费用可统称为人工费用，涵盖额外奖金、基本工资、劳动保障及福利津贴等费用，为对该部分费用合理控制，我们应科学更新传统依据工程预概算获得的人工定额费用单价体制，单项工程项目人工费用应以人工定额费用单价为参考，对工程项目各个单项人员的工作时间、编制、工资标准及所在地劳工成本的行情进行综合考量，详细分析实际支付与预算人工费用两者存在的差异性，采用数据科学解析模式，对不足问题迅速更正，进而确定控制成本符合实际的目标。再者，还应依据工程项目当地劳工价格行情在合同确立基础上对人工费用进行适宜补贴，将该部分资金用于重要工序奖金或对工程以外人员支付的.开销费用。工程项目设施材料费用涵盖施工建设进程中原材料耗费、补充材料、设备设施与运转材料费用等，其费用成本在整体工程项目中占有较大比重，因此应成为重点研究分析对象。在进行设施材料费用预测实践中应将补充材料、主要材料项目进行分别预测，对所有材料购买价格、供货地、运输方式、费用进行重新认定，将材料预测规格及应用之间包含的差异进行细化分析，同时应注重控制采购设施材料合同，完整设立内部采购机制进而创建自律自控的良好体系。工程项目中相关对象产生的费用被称为间管费用，涵盖工程管理费用、占地费用、发展研究费用、各类税费与监管费用等。对该类费用预测方式较为简便容易，可依据前期工程进行资料整理并采用科学控制方式。伴随现代化科学技术的飞速发展，工程机械设施优化更新速度越来越快，倘若仍然采用传统工程预算定额方式进行机器设施原价值与折旧比率设置则体现了一定的滞后性，这是由于工程项目具有复杂特殊的性质，在实际使用操作中，机器使用比率无法与预算比率控制在同一水平上，因此其使用机器实际费用通常较机器费用预算高，依据这一实际状况应与相关负责单位实施协商进而合理补贴机器费用。

2、工程项目控制成本管理包含的现实问题

工程项目控制成本管理逐步得到了各方重视，然而其实践管理中仍然存在一些现实问题，具体体现在管理单位成本控制意识有待进一步提升，没有对工程项目费用成本进行良好预测，欠缺有效的成本分析研究及权责分明的审核体制。面对市场竞争的日益激烈，较多工程项目单位调整核心管理为技术与工程承接等，虽然在该领域取得了一定成绩，然而控制成本却始终在较低水平中徘徊，甚至还会令生产利润值无法达到平均标准，进一步加剧了企业亏损现象。目标成本测算阶段分解实物工程代替了分解生产力条件，由于受到目标成本影响，其无法依据需要的生产力状况条件实施分解，常常只对实物进行分解，这样一来实际消耗的数据统计存在严重流失现象，一些工程项目单位在控制目标成本管理中往往仅注重表面化工作，没有科学重视成本数据的全面搜集。目标成本出现后依据成本核算资料将产生成本的差异与理由进行汇集整理与探究，最终将会明确产生成本升降现象的具体原因，可便于提供合理化的优化建议，并为后续工程控制目标成本提供参考依据。该过程是促进工程项目企业提升经济利益的核心关键，然而当前较多工程项目单位却欠缺正规有效的控制目标成本管理策略。另外一些工程项目单位由于欠缺科学审核成本体制，对自身的可持续发展造成了不良阻碍，令其低成本发展战略目标受到不良限制，因此工程项目单位应科学设立审核标准制度，创设企业有利的竞争环境。

3、工程项目控制成本科学策略

3、1工程项目单位应优化实践管理工作，创设适宜管理体制

工程项目单位为实现可持续的全面发展应有效提升人力资源建设管理水平，建设一整套专业性管理体系，结合计算机系统大量数据搜集构成、构造人力资源信息，并对系统实行整理分类，选出可广泛引进并培养深造的优质人才，汇总分析分散于各部门的人员资料，进而为单位雇佣、发现更多优质人才提供科学参考依据。同时单位管理团队应组织专业化学习，提升熟练操作水平与监督管理实效。再者工程项目单位应创设行之有效的激励人才体制，令优质人力资源真正发挥服务价值，并提升企业核心竞争力。

3、2严格控制工程项目采购流程

工程项目单位在采购进程中降低材料价格与消耗生产材料之间包含同样重要的潜在力量，由于市场环境的持续变化，采购进程中实施挖掘十分必要，应遵循科学的规划原则、实用原则、现势原则，选取采购通道应确保具有稳定的供货途径关系，并令其适宜扩展，工程项目设备机器应由满足国家要求规定的工厂进行选购，倘若采购材料数量较大则应以超标采购模式实施供货。同时对供货厂商的选择应确保正规，改进供货形式，明朗化采购形式，进行价格分析对比，合理选择购销形式，规避决策管理失误，发挥各方管理监督职能，实现价格最低化、质量最优化、服务最好性，并最大化创设企业效益。采购进程中应尽量直拨材料，降低不必要中转环节，避免二次运输产生，还应对材料质量研究检验，合理缩减各项费用开支，避免过多占用流动资金。

3、3实施工程项目全过程控制，强化财务审核制度

工程项目成本费用涉及到其整体项目各个层面，因此在准备施工前期应科学拟定施工计划，依据施工规定与计划要求开展全过程控制，并全面利用工程现有资料最大化降低工程项目费用成本开支，确保整体工程建设质量，有效杜绝返工现象发生并产生大量维修管理费用。工程项目成本控制要想满足监理管理专业化要求就应严格实施财务审核制度管理，创设先进的成本核算准则与结算成本体系。对成本收支具体范围应严格控制管理，监控每项产生的成本费用并自主制定有效防范措施，严格杜绝不良浪费损失。

4、结语

总之，针对工程项目控制成本科学重要性我们只有明晰具体控制内容、现实管理中存在的问题并制定科学有效的应对策略，才能优化成本控制管理效果，提升工程项目企业综合发展水平并创设显著经济效益与社会效益。

5.施工项目成本控制内容 篇五

当实施进度发生较大偏差时，及时向招标人提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。

(6)施工质量控制：审查承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序和资源投入进行监督。以单位工程为基础，对基础工程、隐蔽工程、分项分部工程的质量进行检查、签证和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定质量事故等级，审核质量事故处理措施。

(7)工程造价控制：编制投资控制目标和季度、年度投资计划，报招标人审定后报批。审核承建单位提交的工程量及费用等，经招标人初审报台州市财政局审定后;或经招标人审批后付款。受理索赔申请，进行索赔调查和谈判，并提出处理意见。授权处理合同与工程变更，经招标人审定后下达变更指令。

(8)施工安全文明监督：审查施工安全措施、劳动防护和环境保护设施等，并负责检查、督促落实执行。组织重大安全事故调查，分析原因并提出书面报告，并承担相应的责任。

(9)协调管理：主持代建服务合同授权范围内工程建设各方协调会议，编发施工协调会议纪要。

(10)技术档案管理：按国家规定组织工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收，提交相应的工程建设管理服务报告，审查设计单位、施工单位编制的竣工图纸和资料，督促施工单位整理施工归档文件。

(11)信息管理：做好施工现场建设管理服务记录与信息反馈。按要求编制建设管理服务月、年报，对工程资料及档案(包括影像资料)按期进行整编和管理，并在工程竣工验收或建设管理服务期结束后移交招标人(一式三份，电子版本一份)。

(12)负责建立单位的人员到位、指纹考核。

6.建筑施工中的成本控制内容及分类 篇六

引言

随着市场经济的发展,一方面,建筑市场竞争日趋激烈,工程质量、文明施工要求的不断提高导致施工费用的增加;另一方面,工程施工周期长,其成本主要组成部分材料价格波动起伏,加之招投标阶段和交付使用后所发生费用的不确定性等种种因素使施工项目处于严峻的市场环境中。因此,如何做好施工项目成本管理是决定项目能否在残酷的市场中站稳脚跟、企业经营能否长期良性循环的关键环节[1 ]。

1施工项目成本的分类施工项目成本的分类按生产费用计入成本的方法由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中直接耗费在工程实体上或有助于工程实体形成的各项支出。间接成本是指项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费用,2成本控制的方法

2.1推行“项目经理责任制”企业拿到施工项目后,组建“工程项目管理部”在现场管理工程施工。工程项目管理部实行“项目经理责任制”。由项目经理承担该工程项目施工的质量、工期、施工成本、安全、文明施工等责任,代表项目经理部人员与公司签订项目施工管理责任合同,确定各项指标。根据各项指标的完成情况明确奖惩办法,与项目经理部人员收益直接挂钩。通过明确项目管理部和项目经理的责、权、利激励项目管理部人员在一线管理好项目施工。

2.2施工项目成本目标责任制的建立施工项目成本目标责任制是指项目经理将施工项目的成本目标,按管理层次分解为各项活动的子目标,落实到每个职能部门和作业班组,把施工项目成本有关的各项工作组织起来,并且与经济责任制挂钩,形成一个严密的成本管理责任体系。参与施工项目的所有人员,都要按照自己的业务分工各负其责。成本责任体系

2.3施工中对生产要素消耗的控制

2.3.1定额管理1)施工中出现设计修改、施工方案变更、施工返工等情况是不可避免的,由此而引起原有概预算费用增减,项目预算员应根据设计变更单或新的施工方案、返工记录及时编制增减账,并在相应的台账中进行登记。2)预(结)算管理中,预(结)算书一定要根据“三同步”的要求进行准确核算。为控制分包费用,避免效益流失,项目预算人员要协助项目经理审核和控制分包单位的预(结)算,避免“低进高出”,保证项目获得预期效益。3)随着大量新材料、新工艺的问世,简单地套用现有定额编制工程预算显然不行。预算人员还要及时了解新材料的市场价格,熟悉新工艺、新的施工方法,测算单位消耗,自编估价表或者补充定额。2.3.2材料成本管理在由无忧论文网整理提供工程建设中,材料成本占整个工程成本的70 %～80 % ,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,依靠材料的节约来弥补。建设施工中应该做好材料的供应计划管理。编制单位工程材料总计划、材料季度计划、材料月度计划、7 d 材料计划。根据计划期内的工程实物量和施工预算定额编制的预控和实施性计划,在保证质量的前提下,坚持从“廉”采购,杜绝“灰色收入”;必须根据施工程序及工程进度周密安排分阶段的用料计划;加强现场管理,合理堆放,减少搬运和摊基损耗;要严格执行材料消耗定额,对周转材料及大宗材料如钢材、方木、九夹板要包死基数,通过限额领料来落实;对各种材料坚持余料回收,废物利用,这是材料成本不可忽视的最终环节[3 ]。要实行“限额领料,工完料清”的原则。由项目分管人员签发限额领料单。通过限额领料制度控制材料消耗数量。进行材料费用控制时,在实行“量价分离”方法计算工程造价的条件下,“三材”价格随行就市;地方材料的采购成本以预算价格进行控制;当材料市场价格比预算价格大幅

度上涨时,应向定额管理部门反映,同时争取甲方按实补贴。

2.3.3人工费及机械使用费的控制通常应使人工费单价低于预算定额规定的人工费单价与合同规定的人工费补贴之和。由于机械效率及机械设备较难达到定额标准,再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性,往往导致机械使用费超支,从而向甲方申请补偿。因此,一般用施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费的支出[4 ]。

2.4管理费用控制管理费包括现场管理费和企业管理费,是按一定费率提取的,在工程造价中的比重较大,应受到项目经理及相关人员的高度重视。就目前情况看,管理费用主要受两个因素的影响:1)在支出水平稳定和合理的情况下,由于工期的缩短或延长影响管理费用的支出数量;2)市场价格、物价水平的变化引起管理费用支出的变化。为此应采取以下措施控制管理费的支出:编制施工现场管理费计划,以建立管理费用支出预算,严格控制支出;项目经理部组建班子要本着“精简、高效率”的原则,精简管理机构,减少层次。对于计划外的一切开支及超出计划数额的开支必须严加审查,并要由相应的领导人员审查和核定。

2.5确定适宜的质量成本工程所达的最佳质量水平并不是说工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,并且同时符合合同或国家标准要求。在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平。如对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保的分项适当提高质量要求,而其他一些废工废料的分项则可以不要求更高质量水平。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。控制质量成本可分为三个步骤:质量成本核算、质量成本分析、质量成本控制[5 ]。

3结语

对工程而言,成本管理关系重大。施工项目成本控制对于不断降低施工项目成本,为企业积累资料,增加企业利润,推行项目经理项目承包责任制等具有十分重要的意义,从而也使施工企业真正地适应市场经济的发展。

参考文献:

[1 ] 张海贵.现代建筑施工项目管理[ M].北京: 金盾出版社,2001 :37252.[2 ]余子华.建筑工程管理实践与研究[M].北京:中国水利水电出版社,2001 :1232147.[3 ]蔡 经.浅谈施工项目成本管理[J ].施工技术,2000 ,29(11):31233.[4 ]刘旭灵.工程施工中质量成本计划的制定[J ].邵阳高等专科学校学报,2001 ,14

7.施工项目成本控制内容 篇七

一、工程施工阶段造价控制的内容

在工程施工阶段造价控制中, 包括多个内容。比如方案的规划、商标编制、成本预测等。实践证明, 做好这些管理工作后, 有利于提高施工造价的有效性。

1、优化施工方案的规划

施工方案在工程建设中起着重要的指导作用。因此, 在施工前, 必须采取多个渠道来进一步优化方案。具体来讲, 需要在熟悉图纸的基础上, 结合实际的施工情况, 对钢筋施工、摸板施工、屋面防水工程等方案进行优化。尤其是在施工工艺、流程方面, 更要提高重视度。除此之外, 还要明确每个人员的岗位责任, 增强施工人员的经济意识与技术能力。在此基础上, 将施工方案落实到位。只有这样, 才能降低施工成本, 合理控制施工造价。

2、做好合同签订工作

合同的签订是整个工程施工阶段进行造价控制的重要开端, 因此只有签订好一份科学的合同, 才能够在根本上进行施工阶段的造价控制, 而建筑工程方面的合同一般直接关系着整个建筑工程的施工质量、施工进度以及施工投资这三个方面的控制, 而且合同一旦签订, 就会受到相关法律的保护。因此施工单位在进行建筑合同的签订时, 必须做到严谨周密, 并充分的保证整个建筑合同的质量。而且还需要充分的考虑到在施工过程中会有一些索赔现象的出现, 而在合同签订完成之后, 也需要对合同进行妥善的保管, 并根据合同中的规定内容来进行整项工程施工。

3、进行工程变更的有效控制

施工单位在整个建筑工程施工阶段中, 对施工造价进行控制的最关键环节便是能够有效的控制建筑工程的相关变更情况, 在一般情况下, 施工图纸主要是进行施工工程的一个参照物, 但是施工图纸的设计于实际建设往往会存在着一定的差别, 因此工程在实际施工的过程中, 施工单位要充分的注重整个建筑施工的变更情况, 并对相应的变更状况进行严格的审核, 来借此有效的控制整个建筑施工的工程造价。

二、工程施工阶段造价控制的对策

可以看出, 在工程施工阶段, 加强造价控制非常重要。本文从建设单位的角度出发, 结合实际的工作经验, 提出以下加强工程施工造价控制的对策。

1、施工组织设计的优化工作

施工组织设计的内容比较多, 包括施工方案、施工工艺、工序的安排、施工进度的保障措施、施工平面图等。实践证明, 良好的施工方案不仅可以保证施工质量, 而且可以减少工程造价, 缩短工程工期。所以, 建设单位在审查各项设计内容时, 必须将经济指标作为重点, 选择出造价相对比较低的方案。这样做, 不仅能可以减少投资的成本, 而且可以为企业创造更多的社会、经济效益。另外, 在施工的过程中, 需要加强对材料、人工费、设备费用的控制。针对各种辅助材料造价的控制, 可以利用计算机软件与之前的案例进行对比, 并精确的统计出结果。在此基础上, 保证采购的合理性。除此之外, 还要提高材料的利用率, 减少租赁费用, 降低工程造价。

2、严格控制现场签证

现场签证的控制指的是:除了施工预算、施工合同中提出的要求外, 当实际工程项目受到条件、环境的影响后, 对产生费用的控制。为了提高控制的力度, 首先现场人员必须熟悉施工环境, 对其有一个充分的认识。同时, 施工人员还要熟练掌握施工技术、工艺, 并在施工材料、技术方面, 要积累丰富的经验。在此基础上, 避免出现假签证、无效签证, 或者漏签证的出现。一旦出现上述问题, 就会增加施工成本, 给企业带来巨大的损失。所以, 建设单位在这方面必须引起重视。

3、竣工环节中的造价控制

工程进入竣工阶段后, 建设单位的造价管理人员要深入工程现场, 根据最初的合同, 严格进行结算。在整个审核的过程中, 主要内容包括材料变更、工程量的增减等。同时, 后期还要做好回访工作。针对施工中不合理的地方, 需要进行赔偿。其次, 根据最初的决策, 对工程的各项管理认真反思, 确保造价管理的有效性。除此之外, 在工程竣工阶段中, 应该详细计算各方面的支出情况, 分析支出费用与总工程造价的符合情况, 核实是否超出预期造价。

结束语

本文首先介绍了工程施工造价阶段控制的内容。然后, 结合实际的工作经验, 提出了工程施工阶段造价控制的措施。比如, 施工组织设计的优化工作;严格控制现场签证;竣工环节中的造价控制等。希望可以起到参考的作用。从而言之, 施工造价控制在建筑工程中意义重大, 必须不断提高人员的责任意识, 风险控制意识, 采用多管齐下的办法, 才能减少无谓的消耗, 在确保工程质量的同时, 达到资源的合理利用。最终, 为企业创造更多的社会、经济效益。

参考文献

[1]成彦惠.建设工程项目施工阶段工程造价控制的措施[J].住宅与房地产, 2015, (22) .

[2]曾爱娇.浅析基于建筑项目施工阶段的工程造价控制措施[J].民营科技, 2014, (04) .

8.施工项目成本控制内容 篇八

【关键词】施工管理；质量控制；建筑工程

项目工程的是一个非常复杂而又综合的过程，施工过程受很多因素的影响，涉及面非常广，比如材料、设计、地形、地域、水文、气象、操作方法、管理制度、地址、技术措施等等都会对项目工程的施工质量产生直接的影响；就算是使用的材料方面有很小的差异，在施工过程中操作出现微小的变化、机械设备的磨损、施工环境的微小变化都会对项目的质量造成很大的影响，甚至是引发施工事故。所以如何在施工的过程中做好项目的管理一直以来都是施工企业所需要解决的问题。本文主要是对建筑工程的施工管理进行论述，着重对建筑项目工程的质量管理进行介绍，探究项目工程质量控制的思路，从而以后的研究提供借鉴。

1、建筑施工管理的内容

1.1、安全管理

一直以来，安全管理都是建筑项目施工管理的一项非常重要的内容。为了能够全面地落实到位安全生产责任制，就必须要明确地界定各级部门在安全生产过程中的权、责、利，与各单位以及各级部门、人员签订《安全生产责任书》来逐级实现和落实安全生产责任，以便能够按照要求和责任来追求相关的责任。同时还需要建立起一套奖惩和考核制度，对生产经营单位进行定期考核，考核他们对安全生产责任制的执行情况。做好施工现场的安全管理，增强对突发性、重大事故的救援体系建设，降低事故发生的危害，例如2010年发生在广州番禺区“508”高支模倒塌事故，就是因为施工单位没有对高支模等危险性极大的危险源产生足够的重视，只是片面地追求工期，忽略了施工过程中的安全问题，从而造成了5人死亡，13人受伤的重大事故，由此可见，安全管理在建设施工管理中重要性。由于建筑项目的工期往往较长，施工现场条件差、露天作业工作量大，施工人员密集等因素，使得施工现场的安全问题成为了施工管理的一项非常重要的问题。所以在施工现场必须要做到加强和重视每一个施工环节，做好安全管理工作。比如在开挖基坑之前，需要结合施工区域的土质结构特点，基坑的深浅来制定出一套符合现场要求的支护方案，深基坑的周围必须要做好安全竟是以及防护栏的设置，及时地做好基坑的排水工作，不断地加强检测基坑壁，做到在第一时间查找到安全隐患并且处理好。在进行模板支护工作的时候，应该做好支撑和模版的设计工作以及合理安排拆除和安装工作，在此同时还应该制定出季节性的施工方案，加强制定泵送混凝土的方案。模板的拆除和安装工作应该依据事先制定好的程序进行，在拆除的时候应该安排专人进行监护，确保各项环节的安全。

1.2、对施工进度的控制和管理

控制施工阶段的进度就是通过对项目的进度计划进行完善、做好施工过程中项目动态控制、检查施工企业的施工能够按照计划进行、协调各级单位之间的关系。需要做好预防和处理索赔等事项，从而让实际的施工进度能够达到计划的要求。

1.2.2、控制施工进度的措施以及主要方法

主要采用行政控制的方法。利用行政的方法来控制进度，指的是上级部门和上级领导以及本单位领导，通过其行政权利发布进度指令，对施工单位进行考核、协调、指导。这样最大的优点就是迅速、直接、有效，但是在实施的过程中要注意科学性，防止出现片面地、武断地、主观地指导。

其次还可以使用经济的方法。经济的方法指的是有关单位和部门利用经济的手段来控制项目的进度。主要是以下几种银行通过项目投资的投放速度来对项目的进度进行控制，在合同中标明相关工期和进度的条款；建设单位利用延期罚款以及提前奖励的方式来控制施工进度，利用物质的供应情况来控制项目的进度等等。

还可以利用管理技术的方法来控制进度。所谓的管理技术方法指的是协调、控制和规划。在项目施工的过程中，比较项目的计划进度以及实际进度，若是发现实际进度慢于计划进度则应该及时地采取措施来给予纠正，而协调指的是协调各个单位之间的施工进度关系。

1.2.2、施工进度控制的主要内容

项目工程的施工进度控制指从承包单位提交施工进度计划的审核开始到项目完成了为止。进度控制的主要工作内容是：制定出施工阶段的进度控制细则，例如制定施工进度控制的过程分解图；与项目进度相关的工作流程以及工作时间安排；进度控制的主要方法以及具体的执行措施等等。制定和审核施工过程中对进度的执行情况。按照月、季、年等制定工程的综合计划。传达开工命令。协助承包商来实施项目的进度计划、监督施工过程中实施施工进度计划的情况。组织和协调。督促承包商对相关的技术资料进行整理，审核项目竣工的申请报告，协调相关组织对项目的验收工作等等。

1.3、项目的质量管理

项目工程一般大多涉及面很广，是一个非常复杂的过程，其收到很多因素的影响，例如操作方法、管理制度、技术措施、施工工艺、材料、机械、设计、地形等等，这些均对项目工程的施工质量产生直接的影响；由于项目工程的位置相对固定，体积很大，而不同的项目的项目其施工地点也不同，这样便使得每个项目都有其独特性和唯一性。影响项目施工质量的因素有很多，这样就很容易在施工的过程中产生质量问题。所以项目在施工的过程中控制好施工质量就显得非常重要。不仅仅是要合理地安排施工计划，更是要做好技术准备，特别是一些技术要求高的施工技术以及施工技术的储备。从而确保施工的过程中每一道工序都能够无误，让项目工程能够保质保量地完成。在施工的过程中若是不能做好质量管理工作则很容易造成安全事故，例如发生于2007年的广州黄埔大桥事故，就是因为施工过程中采用的砂包的承載能力不够，而造成脚手架突然倒塌的事故，结果造成2死2伤的重大事故。

1.4、项目工程的成本管理

施工过程中的成本比较数据有利于项目承包方对各个因素进行相应的调整。积极的成本控制可以促进建设单位降低施工的造价。施工承包方需要制定出详细的成本控制方案，详细地列出项目需要的机械费用、材料费用、人工费用等等，尽可能军却低计算出施工所需要的经费。

1.5、项目后期的施工管理

项目工程的后期管理指的是项目主体在封顶以后的装修和安装工程的管理，后期的施工管理对整个项目都有非常重要的影响。在这个阶段设计的工种多、工序多，施工的单位很多，所以对整個工程的质量要求更加的细致和严格。所以，应该从经济、管理、技术、组织等多个方面来才去措施，并且根据项目的规模、特点、专业性质等建立一个有组织能力、权威的、高效率的领导机构，落实相关的责任制，制定相关的规章制度来确保项目的顺利完工。

2、项目施工的质量控制

2.1、控制施工的进度

每一个项目都应该明确其控制目标，做到重点控制和分段控制。在工程的实施过程中要适应各种变化，做到在对工程的施工进度没有影响的情况下能够科学地改变和规划项目的进度，确保项目能够按时保质保量地完成。

2.2、完善企业自身的评价体系

项目的质量控制和安全管理是施工方赢取市场竞争力的关键，安全质量管理工作对企业来说是相当的重要，施工企业必须要建立起一套符合自身的评价体系，结合企业自身的实际情况调整企业的施工质量管理工作。

2.3、完善项目工程施工管理体系

为了确保能够顺利实施项目的质量管理和安全管理工作，施工方必须要按照施工方案，以及企业自身状况，制定出一套符合本企业的质量管理体系，确保整个项目施工的安全性。项目的管理人员应该根据企业资源情况、施工方案以及企业的管理能力和工程的特点做好施工的管理工作，确保项目施工管理实施的科学性。同时要做好项目施工过程中的预防工作，提高项目的管理质量。在建立和完善施工管理体系的同时还应该健全管理制度，只有这样才能够更好地执行管理体系。

2.4、做好项目工程的验收工作

项目工程竣工后的验收工作是项目施工的最后一步，在施工的过程中不断地加强和完善项目的质量管理，其最终目的也是能够顺利通过工程的验收工作。项目在竣工的时候，纪检部门会与承建单位一同验收整个工程，同时会组织设计单位、政府的相关建设管理部门对照图纸、根据相关的规定验收项目。对于存在质量问题的工程要立即整顿，直到项目合格以后为止，然后在组织相关的单位进行验收。同时还应该根据项目保修的相关规定，要求施工企业在完工后的一段时间内对建筑出现的问题进行保修。

3、讨论

建筑工程的施工管理指的是建筑施工企业对某一个具体的建设工程施工过程的全面管理。建筑项目在实际的施工过程中，在企业自身实际情况的基础上，结合项目自身的特点，进一步地细分项目施工过程中的各项工作，以不断学习的科学严谨的态度，不断地积累经验，只有这样才能够按时保质地完成施工任务。建筑项目工程的质量控制与管理是一个非常复杂的过程，从始至终都贯穿于整个项目施工过程中。所以施工企业只有严格控制施工的质量，做好项目的管理工作，才能够建设处满足要求的项目。

【参考文献】：

[1]： 张恒.浅析如何做好建筑工程施工管理[J].中小企业管理与科技，2011，8（ 8） ： 18-19.

[2]： 任淑敏.刘风华.小城镇供排水工程建设中存在的问题与对策[J].河北工程技术高等专科学校学报.2006.（03）.

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[4]： 许叔通.关于建筑工程项目施工管理的探讨[J].中国新技术新产品，2010，7（ 22） ： 23-24.

9.施工项目成本控制与管理 篇九

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语