质量体系主管职责

2024-10-04

质量体系主管职责(精选8篇)

1.质量体系主管职责 篇一

质量控制主管职责

1.全面负责IVD产品的质控管理工作,建质量管理文件体系

2.负责体外诊断试剂或

生化仪器购销存的管理工作

3.及时报告检验过程中发现的不合格情况,并负责预防措施的有效实施。

4.直接负责质量检验工作的实施管理

5.负责监督与检查纠正和预防措施的实施效果。

6.根据GSP及医疗器械相关法规主导各种审计工作

7.完成领导交办的其他工作。

质量控制主管职责21、质量安全管理者代表,全面负责食品安全管理体系工作。

2、从原材料入库、生产制成、仓储、运输等质量管理体系标准建设。

3、ISO检视与督导事项工作。

4、主导质量管理体系有关事宜的外部联络。

质量控制主管职责31、熟悉ISO质量管理体系和质量检验掌控流程,改进和完善工厂的质量体系,确保所有的体系要求在工厂内得到贯彻执行;

2、建立和完善各项检验制度与流程,加强质量控制点设置,制定管控措施,及时推进品质改善工作,制定品质改善方案;

3、加强对组内人员的监督管理,定期召开例会,对发生的重大质量事故进行纠正、改善及今后预防措施的实施;

4、与采购团队一起对供应商进行资格认证;根据客户及内部品质要求,建立并监控所有产品的质量控制过程;

5、加强质量信息双向传递,有效控制不良产品,完善客户服务管理,包括客户对产品质量投诉处理与跟进;

6、完成领导交办的其他事务。

质量控制主管职责41、负责公司质量管理体系的建立、实施、维护和有效运行,组织召开内审和管理评审工作,对改进事项进行跟踪;

2、制定质量目标及考核办法,分解目标到各部门的KPI,监控各部门KPI、公司质量目标和客户KPI指标的完成情况;

3、组织接待第二方审核和第三方审核,针对审核结果制定整改措施,并监督落实;

4、组织召开质量管理会,分析质量问题、推进质量改善和提升;

5、根据公司日常管理的实际情况,发现管理漏洞,完善管理制度;

6、建立供应商质量管理方案,协助采购部、货运部开展供应商质量管理评估;

7、对公司的运作成本进行稽核;

8、组织督促相关部门质量培训,确保中层以上干部内审员资格考试全部通过。

质量控制主管职责51、根据公司作业指导书,负责对品质相关工作的监督执行;

2、负责质量问题的分析、质量计划的推进执行、质量改进的跟踪及质量问题的关闭;

3、负责质量日报的编制及呈报;

4、分析客户反馈(投诉),及时查明不良品产生原因,跟踪解决;

5、协助重大质量事故的调查及参与处理;

6、对原材料、成品、半成品做好检验

7、完成临时安排的其他工作。

质量控制主管职责61、按法规要求建立公司物料及产品的质控标准,负责公司物料及产品的质量检验工作,并做好检验记录;

2、负责对公司检验设备、工具按其规程进行保养和维护;

3、根据检验报告对生产各阶段质量问题作出初步判定,严格按质量程序进行操作;

4、及时上报检验过程中的异常情况,并跟踪改善的实施;

5、熟练运用生物及化学相关检测标准;

6、具有良好的协调沟通能力和团队合作精神。

2.质量体系主管职责 篇二

“宁夏水泥公司起诉行业协会地方官员称别太较真”醒目的刊登在《全国社会组织舆情摘报》的头版头条, 并被各大媒体转载, 宁夏天元锰业状告中国水泥协会引起全国社会组织的密切关注, 为探究事件的原委, 有关媒体对中国水泥协会常务副会长兼秘书长孔祥忠进行了专访。

孔秘书长透露了这场协会不可避免的官司的真实内幕:中国水泥协会于2013年10月15日在中国水泥协会官方网站上披露了《宁夏天元锰业违规新上水泥项目, 中国水泥协会上书工业和信息化部》一文, 成为宁夏天元锰业起诉中国水泥协会的导火线。之后, 天元锰业曾派律师来协会, 要求协会撤掉这篇文章。由于来人并非企业代表, 开始就由律师介入, 自然遭到了协会的拒绝, 随后天元锰业以名誉权侵害理由起诉中国水泥协会。

孔秘书长告诉记者, 中国水泥协会认为:天元锰业水泥投资项目是违规的;将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准的;协会向政府主管部门反映行业情况是在履行职责;协会所反映问题仅针对天元锰业的水泥项目核准过程, 协会与天元锰业没有利益冲突。

孔祥忠认为, 一个大企业应该学会接受舆论监督, 树立良好的企业品牌形象。我们欢迎天元锰业投资水泥行业, 更支持天元锰业开展工业废渣利用的环保研发, 但一味迎合地方的盲目投资行为, 可能给企业造成投资决策失误, 给所投资的行业带来市场不利。大企业的社会责任不仅体现在向地方缴纳税收、解决就业、自律环保, 也要体现出对所处行业市场的维护能力和带头遵法守纪的表率作用。

孔祥忠指出, 天元锰业水泥仅因为中国水泥协会一纸文件的披露而提起诉讼, 开了中国有史以来第一宗企业状告行业协会的先例, 这对中国水泥协会来说未必是坏事, 这表明中国水泥协会和宁夏自治区水泥协会做了维护行业健康发展的事。这起诉讼案件在中国水泥行业内和社会媒体上已出现了高度关注, 无论诉讼的结果如何, 其意义已远远超出诉讼的本身。

就向国家工信部反映天元锰业水泥项目的问题, 孔祥忠秘书长给出了两条理由:

理由一:天元锰业水泥投资项目是违规的。

第一, 2009年, 国务院《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展若干意见的通知》 (下称“38号文”) 明确规定, 水泥等产能严重过剩行业若需新建项目, 必须报国家发展和改革委员会组织论证和核准, 而天元锰业水泥项目从立项到开工没有履行38号文规定的“组织论证和核准”程序。

第二, 将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准。我们查阅很多资料, 咨询过许多专家, 包括国家水泥标准技术委员会。十几年前, 中国建材研究总院就做过水泥中掺加锰渣实验, 对锰渣掺入量的控制对水泥质量影响很大。在现行的GB175国家水泥标准中, 仅限定常用的活性混合材料为粒化高炉矿渣、火山灰质混合材和粉煤灰, 没有电解锰渣。所以, 天元锰业水泥项目以解决锰渣为主的环保投资行为, 至少在现在从技术层面尚不成立, 水泥生产不符合国家水泥标准。

理由二:向政府主管部门反映行业情况是协会履行职责的表现。

孔秘书长谈到, 中国水泥行业的产能过剩问题一直是国家宏观调控的重点, 直到去年底, 国务院将水泥项目核准权下放的省级政府时, 也还明确强调:“对于钢铁、电解铝、水泥、平板玻璃、船舶等产能严重过剩行业的项目, 国务院有关部门和地方政府要按照国务院关于化解产能严重过剩矛盾指导意见的要求, 严格控制新增产能”。

按照2013年中国人均水泥消费1.6吨的全国水平, 宁夏自治区, 人口仅630余万, 2013年水泥产能已达到了2600万吨, 人均水泥产能占有量近4吨, 水泥产能严重过剩直接导致宁夏水泥行业利润急剧下降, 从2010年最高峰全行业利润8亿多元, 骤降为2012年的0.1亿元。因此, 宁夏控制新增水泥产能是非常重要的。

其次, 任何工业项目对环境都会带来一定的影响, 水泥生产要开矿消耗大量石灰石资源, 要烧煤、要耗电、要排放粉尘、排放氮氧化物、排放二氧化碳、产生物流污染。宁夏地处西北地区, 是一个环境较为脆弱的地方, 过度的工业开发必然造成环境的破坏, 有些是不可恢复的, 更何况天元锰业水泥项目并不能给宁夏带来新的经济效益。因为, 在宁夏水泥产能过剩的情况下, 你再建许多水泥厂也不能带来市场消费总量的增加, 只会加剧市场的竞争恶化, 总税收不断下降, 企业倒闭的风险还会给政府带来维稳的压力。

中国水泥协会在有调查依据的基础上, 向国家工信部反映天元锰业水泥项目问题, 同时也反映了宁夏水泥工业的产能过剩问题, 这是行业协会的正常职责。我们所反映的问题也得到了工信部有关部门领导的高度重视, 协会领导已与工信部有关部门领导多次沟通, 并得到政府部门领导的认可。

孔秘书长一再强调, 行业协会关注宁夏水泥工业的发展, 也关注宁夏工业废渣的综合利用。中卫的电解锰渣污染不解决早晚会成当地人民生活中的噩梦。如果天元锰业已解决了科学合理的利用问题, 希望请水泥行业的专家、国家水泥质检中心、国家水泥标准技术委员会、国家环境科学院、中国水泥协会, 对水泥中掺入锰渣的项目组织一次专家论证, 增加项目的透明度, 让政府部门了解, 让老百姓放心。如果可行, 我们中国水泥协会会客观的支持并建议将锰渣作为水泥混合材添加到国家水泥标准中去。

孔秘书长建议, 即使电解锰渣可以作为水泥混合材掺入, 按照当地水泥产能过剩的情况, 也没有必要新建水泥厂, 完全可以让当地原有水泥厂去处理, 即解决了环保, 也化解了水泥产能过剩, 为什么还要在距废渣堆场30公里外的开发区新建水泥厂呢?从废渣堆场经县城, 过黄河大桥到开发区, 不是造成长期的路途污染吗?

孔秘书长还强调, 协会不是天元锰业水泥的市场竞争对手, 跟该企业没有任何利益纷争, 并没有恶意攻击的意思。因此, 协会所做的这一切并不是针对该企业, 而是站在行业发展的角度上如实在官网上公开这种对行业发展的不利行为, 希望能够引起国家及相关政府部门的重视。所以, 孔秘书长认为天元锰业以侵犯“名誉权”为由起诉中国水泥协会难以成立。

3.高层主管的职责到底是什么? 篇三

谈到CEO的执行力,不少企业领导者认为:企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作,只需要进行一些战略性的思考即可,而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的,它会给企业带来难以估量的危害。

在当今竞争环境下,竞争对手间的差距就在于双方的执行能力,执行能力正在成为企业成功的一个关键因素,执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中,却没有对具体的实施给予足够的关注,致使一些很有希望的公司,最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人,也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略,实际上在大多数情况下,战略本身并不是原因,战略之所以失误,其原因在于它们没有得到很好的执行,很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说,如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话,对企业而言,它只是一堆胡思乱想,只能胎死腹中,它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作,康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的,但由于没有附诸执行,所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革,它的直销和根据定单生产的方式,成了它商业战略的核心,在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何?——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么?》一书所评出的当代七位杰出首席执行官,他们具有共同的六大特征,这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。

特征1 最好的执行官都特别重视市场,并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此,许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节,与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。

特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因,从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作,他们把十字军般的精神用于战略的执行上,韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。

特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说:文化是你看到它知道它在哪,可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行,虽不那么浪漫,却很有力。

特征4 将想象力与执行力有机地结合,创造或改良下一代产品。

特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说,他一生都铭记在心的一个经验是,你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度,建立了一套收集、分析、执行的正式流程。

特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。

现在越来越多的企业已开始认识到这一点,并在执行和结果间建立联系。许多CEO说:我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙!但人们往往不了解执行的真正含义,或是得到一些模糊的概念,认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出,为更好地理解执行的含义和要求,必须记住三个要点:

执行是一门学问,是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题,且是战略的基础,是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面,包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者,而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说,学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力,包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话,你根本无法制定出一个行得通的计划。

在一个具有执行文化的企业里,高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图,而不是僵硬的路线,这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调,能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌,它是最好的变革和过渡的手段,比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司,因为它更接近实际情况。

执行是企业领导者的工作 试想一下,如果球队教练只在办公室里与球员达成协议,而把所有的训练工作交给助理,那情况会怎样?教练的主要工作应在球场上完成,他应通过实际观察来发现球员的个人特点,只有这样才能为球员找到更好的位置和打法,也只有这样,他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此,只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角,并提出一针见血的问题。

这并不是说要进行企业内的微观管理,也不是不要放权,相反,它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者,常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解,并将企业的问题公布于众,号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要,而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力,而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去,所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工,对员工而言,领导者本身就代表着企业。

GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日,每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈,直到自己的职业生涯结束。

执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说,执行并不是移植到企业的一个项目,就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样,组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候,执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解,根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分,促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候,一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程,在认识执行重要性的基础上,领导者必须把握从策略到执行的架构,我们称之为PES架构:

在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台,即预算。预算管理是从企业整体出发,通过科学预测,明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段,从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说,企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。

预算管理管什么?预算管理的本质是企业的利润,预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力,并给予客观的分析;思考、评估企业的未来蓝图和目标,让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险;思考和评估企业的激励措施和方针,使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。

预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序,包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍;资源分配的依据;提升决策与管理控制质量的平衡;企业绩效评价基准,各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。

如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统,那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官,企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业,作为高层领导者,如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链,在价值链的原作中实现精益生产,是非常重要的职责所在。

企业在以流程为基础的持续改善中,是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求,必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者,你是否能够经常听到客户的声音?你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望?你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾?只有从客户的声音中才能找到品质的关键点,从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求,包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。

流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向,是取得成果而不是做完工作;流程是以客为尊,以为客户创造价值为目的;流程是纵观全局的,是齐心协力的无缝工作网,是以整体效益取代各自为政;流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。

在把战略转化为具体行动的过程中,如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程,须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程,都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。

4.质量主管安全职责 篇四

2、负责制定产品质量管理目标,确保产品品质稳定提高,及时处理解决各类质量事故;

3、负责组织实施对原材料、外购件、产成品的检验,对产品的工序、部品、成品及出厂产品的质量全面负责;

4、建立产品各工序的检查作业标准指导书,培训、考核、指导厂内员工开展质量提升工作;

5、对产品制造各环节、厂外客户、安装调试过程中的质量问题进行对策,制定质量问题的预防和改善措施,跟踪实施;

6、组织供应商的质量管理和提升,为供应链体系中的质量管理提供支撑,有效管控质量问题的流出;

7、建立质量工作的记录、统计、分析、对策制度,定期召开,月度、季度、年度质量例会,跟进重点问题的推进解决和改善;

5.质量主管工作职责 篇五

2、制定质量目标和质量计划,经批准后组织实施;

3、制定产品质量检验标准,对公司采购品和产品质量控制负责,对批量责任事故负责;

4、组织实施质量统计,对统计数据的真实性、可靠性负责;

5、领导、管理、指导、监督、检查、考核直属下属的工作;

6、对各类产品质量事故进行调查,分析和提出处理意见;

7、定期通报各有关部门质量检查结果,对存在的质量问题制订纠正和预防措施并组织实施;

6.检验科质量主管职责 篇六

一、质量主管由实验室最高管理者任命、授权,并对其进行考核。

二、负责组织质量管理小组,实施质量控制工作。

三、负责质量体系的建立与运行工作,参加实验室管理层对质量方针和实验室资源的决策活动,负责实验室质量管理和监督工作,保证质量体系有效运行。

四、负责计算机和自动化设备内的程序文件与数据修改的批准。

五、负责对《质量手册》、《程序文件》、《规章制度》、《SOP文件》和各种质量文件的编制、审核、发放,以及换页更改的申请和换版更改的组织实施。

六、负责安排和组织内部审核,编制《内审计划》并报主任审批。负责审批《内审实施计划》和《内部质量审核报告》;任命内审组长并规定其职责;编制《全年质量体系运行报告》。

七、负责对不符合项进行整改,分析体系运行中潜在的不合格因素;负责纠正、预防措施的审查、批准;监督纠正、预防措施的实施。

八、协助实验室主任做好管理评审前的组织工作和准备工作,包括编制《管理评审计划》,汇报前一阶段质量体系运行和检测/或校准工作情况,编写《管理评审报告》。

九、负责有关质量问题的抱怨和投诉的处理。

十、审核实验室发出的检测信息内容。

7.车间质量主管岗位职责 篇七

2、统计分析产品故障数据和产品客户端质量表现,负责生产过程质量表现周/月/年度KPI的分析,制订产品质量改进计划,并跟进实施闭环,以实现质量目标。;

3、参与研发项目开发过程,设定质量目标及要求,检查项目开发质量达成情况,配合做好新产品的质量策划;

4、通过问题处理,与研发、测试协同、推进设计问题回归;

8.质量主管岗位职责 篇八

2、负责设立质量控制点;

3、制定产品质量检验标准及相关表格的完善。

4、指导检验员检验产品

5、与供应商检讨产品质量问题,并督促供应商提出改善措施,确认改善效果;

6、与相关部门协调解决生产中存在的质量问题。

7、进料质量状况数据统计分析,并与相关部门和供应商沟通确认

8、召集供应商质量会议,检讨其质量表现及改善对策。

9、建立、维护并持续改善质量管理体系,并确保其有效运行;

10、参与产品设计、工艺流程的审核工作,以确保其符合品质保证的要求和质量;

11、配合生产部门进行新产品试制及质量控制;

12、对制程产品的品质进行跟踪控制,对生产过程中的质量问题进行妥善处理;

13、组织人员对原材料、半成品、成品进行检验;

14、组织相关人员对产品质量问题和客户意见进行分析,并提出改进措施;

15、追踪国内外质量管理动态,对质量管理新思想、新技术、新方法应用提出建议;

16、撰写质量分析报告并报送相关领导审阅;

17、组织对质量事故进行调查,提出处理报告;

18、管理与维护内部使用的监视和测量装置;

19、负责审核供方的质量保证能力;

20、考评供方的周期供货质量;

21、负责建立公司的质量考核体系;

22、给相关人员做系统专业培训。

23、品质会议的召开及分析品质异常及存在的`品种隐患。

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