医院采购成本控制研究

医院采购成本控制研究（共8篇）

1.医院采购成本控制研究 篇一

浅谈医院设备政府采购内部控制的设计与实施

第1章绪论

近年来，随着社会主义市场经济的不断深化，医疗体制改革日益深入，医疗卫生事业既存在发展机遇，同时也面临改革的巨大挑战。公立医院作为我国公共医疗机构的主体，承担着社会基本医疗保障和公共卫生服务的责任，是具有一定公益性和福利性的社会公益事业。但是，我国政府对医疗机构的管理既存在投入不足又存在监管不力的问题，采购资金使用不当，由于医院的药品、耗材、设备检查等的收费昂贵，医疗器械供应商伴随物价上涨，哄抬成本价以及医药购销领域不良事件的发生都使医院采购成本过高，间接导致医疗收费标准虚高不下，引起“看病难，看病贵”的现象。显而易见，降低人们的就医成本是缓解“看病贵”问题最直接有效的方法之一。而医院的采购环节是影响医院运行成本的重要因素，医院采购成本的内部控制乏力，缺乏理论和实践相结合的内部控制专业人才，医院管理层内部控制意识薄弱和内部控制理论水平不高，是导致内控实施效果差是主要因素。

2012年11月，财政部发布了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，从2014年1月1日起正式实施。内部控制既是行政事业单位的一项重要管理活动和制度安排，又是单位治理的基石。党的十八届四中全会明确提出政府采购领域强化内部流程控制的要求，2015年3月1日正式施行的《政府采购法实施条例》也对此有明确的要求。采购活动本身是一项饱受争议的行为，往往处于人们的风口浪尖处，其背后隐藏的商业价值和利益诱惑往往使许多管理人员迷失方向，而公立医院的政府采购以医疗卫生用品为主，关系百姓健康安全，采购活动也更为人们所关注。加强公立医院内部控制建设有利于维护社会公众利益，应当抓住深入贯彻落实党的十八大精神的契机，加大宣传培训力度，使公立医院内控规范深入人心，落到实处，切实推进公立医院内部控制建设，促进公立医院有效防范和管控经济活动的风险，全面提升内部管理水平，并通过制衡机制“严格规范权力行使”，“把权力关进制度的笼子里”，科学有效预防腐败。

本文以此为契机，研究我国公立医院内控的发展现状，深入调查公立医院在采购方面的内控存在的问题。公立医院缺乏理论和实践相结合的内部控制专业人才，医院管理层内部控制理论水平和内部控制意识薄弱，导致内控实施效果差等，对采购内控的不足提出合理化建议意见。通过分析医院采购业务内控运行模式，针对医院在采购计划预算管理、招标采购风险控制、采购流程监督环节等方面，提出合理化建议及具体设计方案。在强化内部流程控制、权力制约、业务监督和风险防控方面贯彻落实和寻求突破，以期间接降低医院采购成本，提高采购业务的效率和效果，对解决人们就医“看病贵”进行有益探索，从内部控制角度提出设想。

公立医院只有通过精细管理，依法管理，加强内部控制建设，突破管理瓶颈，才能提升公立医院的核心竞争力。防止采购资产流失，提高医院效益，也是保证医院业务开展以及工作正常运行的前提；同时有助于保障人民群众基本医疗、减轻医疗费用负担。由此可见，建立一套“管采分离、机构分设、政事分开、相互制约”的工作机制，提高经济效益和社会效益的医院内部自我协调、制约和检查的控制系统，加强采购环节的内部控制、统筹管理医院采购，不仅具有重要的理论意义，更加具有重要的现实意义。

第2章我国公立医院政府采购内部控制现状和问题

我国公立医院也称为国营医院或国有医院，属于行政事业单位。行政事业单位的采购行为受单位所属上级行政部门监督管理，医院也是如此。公立医院的采购活动以资金来源划分，使用财政性资金采购即为政府采购，各级医院受国家、各省、直辖市财政部门和卫生计生委监督管理。公立医院发展初期，主要是由财政拨款注资承办的，纳入到国家财政预算管理体系，随着近些年医疗行业的不断发展，多数公立医院已经由财政拨款转为财政补助或自收自支单位。

我国对政府采购行为相关研究和法规制定起步较晚，宏观上有碍于公立医院采购行为的规范、滞缓影响了公立医院内部控制的建设。我国《政府采购法》于2003年出台并正式实施，实施细则于2015年3月1日正式实施--《政府采购法实施条例》（以下简称《实施条例》），按照《实施条例》规定，医院进行政府采购活动时，均要按照国家《政府采购法》和《实施条例》依法实施采购。根据《政府采购法》规定，公立医院的采购活动属于政府采购行为，应当执行《政府采购法》等规定制度，并建立相应内部控制制度，形成“管采分离、机构分设、政事分开、相互制约”的工作机制。2.1 公立医院采购内部控制现状

2.1.1 多数公立医院没有设立专门的政府采购管理部门

经笔者实地考察、咨询有关医疗机构人士了解到，我国现有部分公立医疗机构采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，对于这种分散采购模式的医院，各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，不利于采购资金总额的控制，导致采购管理混乱。不利于领导层的统一控制和决策，对资金的使用缺乏安全有效的监管，有碍于医院长期发展规划。

依据《实施条例》规定，结合我国公立医院单位性质，目前大部分公立医院在组织开展政府采购活动时，采购形式主要以分散采购方式为主，采购方式以公开招标为主，而《实施条例》的各项细则，明确规定、要求医院必须依据法规组织采购，这要求各单位必须具有专业技能的采购人员、科室，依法组织政府采购。

据本人调查，国家卫生计生委部署的44家医院中，有3家医院没有细化科室职能，采购活动由财务科执行；有41家医院设有专门的采购科室或设备管理科室。其中35家医院的采购科室或设备管理科室具有采购执行职能，其余6家医院虽设立主管采购或设备的科室，但是采购职能划入财务部门。据了解，除部属医院外，各省市所属的医院设有专职采购部门的医院比例不足50%，在已设有采购职能科室的医院，其采购部门员工人数超过15人的仅占35%，有的医院虽设立采购部，但仅有2-3个人进行采购管理，采购行为由需求科室自行采购后，到采购部门签署合同，使采购部门职能形同虚设。

2.1.2 多数公立医院没有设立总会计师、总审计师，政府采购行为监管力度不足

1.总会计师。医院主要领导应当重视政府采购活动，加强采购内控管理，科学有效的避免经济犯罪事件的发生。总会计师是本单位财务管理、采购管理、成本管理、预算管理等与经济活动相关的组织领导者，对医院而言，是属于副院长级别的领导班子成员，参与并对医院的重大经济事项具有决策权，更是推动医院内部控制建设的领军人物。总会计师并非财务部门或采购部门的部门负责人或主管人员，总会计师主要协助单位主要行政领导人员工作，直接对单位主要行政领导人负责。除设立采购部门以外，医院还需要对政府采购活动进行统筹考虑，需要有具有财务专业技能，可以结合成本分析、预算管理、风险防控等技能对采购活动进行科学、合理的掌控和指导工作，医院应该建立总会计师制度，进行科学管理采购行为。

本人对国家卫生计生委部署的44家公立医院进行调查，调查结果显示，部署医院中只有19家医院设立总会计师，其比例仅为43%，其中还包括5家医院总会计师为外聘单位兼职担任，其余25家医院是由院领导直接主管，财务部门负责人组织采购活动。全国的三甲公立医院中，仅有30%左右的医院设立总会计师，由此可见，我国公立医院体系不健全，高层领导对政府采购行为的监管力度不足。

2.总审计师。为完善内部控制结构，医院除设立总会计师以外还应当设立总审计师。总审计师要贯穿始终对医院采购活动全程监管，保障切实依法履行采购职能，同时加强医院内部审计制度建设，提高审计监督质量，制定考核考评机制。

据调查，国家卫生计生委已委派10名总审计师到试点单位履行审计监督职能，进一步完善各单位的内部控制，并取得了很好的工作成效，也说明设立总审计师职位的必要性。

2.2 公立医院采购内部控制存在的问题 2.2.1 公立医院缺少政府采购预算管理

缺乏政府采购预算意识，没有制定采购规划。据调查，医院采购医疗卫生用品时，往往是临床科室临时提出需求，毫无计划性，采购需求紧急，采购人员不懂专业，只能按照临床科室意向，购买指定产品，没有反驳权利，对于采购的医疗产品，没有进行足够的市场调研和内部会商预算安排，经常在仓促之间完成采购任务，满足临床需求，容易滋生医疗腐败事件。2.2.2 公立医院采购活动不规范

我国公立医院的采购流程建设和内控管理体系情况参差不齐，根据调查研究，大致分为三种。第一种是医院并未设立采购部门，直接由需求科室直接提出采购申请，汇报院长，下达财务，执行采购，采购行为无计划、无预算、无审批；第二种是部分医院虽设立采购部门，但存在“走过场”现象，并没有严格执行公开招标、竞价谈判、公示、中标签合同等一系列程序；第三种是医院按照国家相关规定组织采购活动，却对政策法规理解不透，采购人员业务不扎实，导致发生涉嫌违规采购行为。

2.2.3 公立医院对政府采购活动的全过程监管力度不足

据调查了解，在已成立采购部门的公立医院中，多数医院没有树立政府采购活动全过程监管意识，主观认为采购活动依仗采购部门独立完成，而没有发挥各尽其职的作用，使得采购部门独揽大权，缺乏内控监管体系。

医院政府采购应当建立全生命周期的监管，从采购预算、采购需求、采购过程、履约验收到后期使用，应当保证环环相扣，紧密衔接，医院的纪检监察部门、审计、财务、物价管理等相关职能部门对政府采购行为各个环节进行有效的全程监管，保证采购活动能够在公平、公正、公开的原则下开展实施，要全面参与采购活动，多部门协同采购工作。总体来说，公立医院对采购行为缺乏系统管理，对采购过程的监管程度不足，从招标采购的计划制定、执行采购活动、采购产品的使用跟踪以及库存管理，这些都可以通过科学有效的内控管理，建立相应的内控制度来完成监管。

第3章我国公立医院政府采购内部控制设计及具体措施

通过调研医院的采购环节内部控制管理现状，总结医院采购环节的优势与不足，以点带面，结合我国公立医院采购内部控制普遍现象，对我国公立医院采购内控管理提出设计方案及实施保障措施，并提出建设性意见。以期能够降低我国公立医院采购成本，提高采购业务的效率和效果。从而间接降低医院收费标准，对解决人们就医“看病贵”开展有益探索。3.1 公立医院政府采购内部控制设计 3.1.1完善组织结构

医院应当建立专业的采购管理部门，制定医院政府采购管理制度，落实采购部门主要责任人，保证采购岗位相互分离，权力制约，强化内部流程控制、业务监督和风险防控。不仅如此，医院还应当具有相对完善的管理体系，中层领导分工明确，在院长的管理下，设有专门的总会计师管理存在经济活动和经济活动风险的职能科室，主要包括财务部、采购部、资产管理部、审计办公室、纪检监察部门，全程参与监督采购工作。3.1.2 建立总会计师管理制度

建立总会计师制度，聘请总会计师专业人才管理采购部门，统筹管理采购与财务的衔接问题，明确总会计师的职责和工作，组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和监督、政府采购等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，统筹管理采购与财务的衔接问题，灵活运用医院的资金，有计划有程序的完成采购任务。3.1.3 建立总审计师管理制度

建立总审计师制度，聘请总审计师专业人才管理对医院进行内部监督，完善内部控制建设体系，明确总审计师的职责和工作，医院组织的各项经济活动，要求审计先行，全程参与，贯穿始终，科学制定考核考评制度，保障医院绿色采购行为，一切经济活动严格按照国家法律法规进行，3.1.4 建立岗位轮转机制

公立医院采购部重要岗位工作人员进行定期轮换制度，避免专人专岗滋生集权及不良事件的发生。能够为有效防范、杜绝会计错弊及岗位投机，全面发展和提高会计审计人员业务技术，医院可实行采购岗位定期或不定期轮转。对采购关键岗位如采购员、合同管理员、库房管理员、招标成员等岗位进行重点管理，尤其是加强招标、采购活动的事中监督等，在采购科室内部建立起对所有采购岗位、采购活动的监督和稽核机制。

3.1.5医院成立专门的医疗设备管理委员会

根据原卫生部《医疗卫生机构医学装备管理办法》（卫规财发[2011]24号）文件要求，为进一步规范医学装备合理配置，强化医学装备计划、采购、使用和处置管理，保障医学装备安全有效利用，充分发挥包括医学耗材内的医学装备使用效益，各医院应成立医学装备委员会。由院领导、医学装备委员会及有关部门人员和专家组成。实行机构领导、医学装备委员会和使用部门三级管理制度。负责对医院医学装备发展规划、医疗设备采购计划、采购活动等重大事项进行评估、论证和研究，确保科学、民主地决策。并遵循统一领导、归口管理、分级负责、权责一致的原则，充分发挥医疗设备管理委员会职能。3.2 公立医院政府采购内部控制具体措施

3.2.1 增强政府采购内部控制意识，建立内部控制制度

医院主要负责人和主管领导、总会计师应该高度重视采购内控，充分领会内控规范的重要意义，切实加强领导，成立由单位负责人牵头的工作小组，以实施《单位内控规范》为全面提高管理水平的契机，明确内部控制职能部门、制订实施方案和部门任务，将责任落实到岗到人，有重点、分步骤推进实施。

医院要结合自身经济活动特点，全面、认真梳理各项经济资源、岗位设置、职责权限、业务流程和工作制度，分析管理监督的薄弱环节，抓住防范风险和制约权力的关键点，按照《政府采购法》和《实施条例》的要求，对内部管理制度进行规范、清理和填平补齐，把有关制度规定统一到《政府采购法》及相关条例上。通过完善制度、明确职责、理顺流程、改进方法和控制节点，提高内部管理与控制的有效性，制定风险防范措施，建立健全管理制度。3.2.2 医院政府采购审批管理具体措施

1.医疗耗材的审批管理措施。公立医院应对医疗耗材进行初步分类，病房常用、护士使用的产品由护理部统筹管理；医生使用诊疗、检查或设备附属耗材由医务部统筹管理；对于针对使用科室提出的采购需求，首先交由护理部或者医务部主管部门进行论证，初步筛选，经过审核后报采购部汇总，进而报院领导审核审批，统一组织采购活动。避免防止供应商与使用科室串通一致，提出指向性采购，规避正规采购行为。

2.医疗设备的审批管理措施。配置大型医用设备必须医院发展规划，充分结合技术先进性和实用性，能够达到医疗配备共享，持续提高设备使用率。在决策是否引进医疗设备时要共同遵循两个原则：经济原则和实用原则。

（1）经济原则。就是指依照经济活动开展决策行为，主要讲究采购产品经济回收利益和避免铺张浪费的原则，以节约成本，降低患者就医经费，缓解看病贵。为了达到经济原则的目的，主要是采取采购计划制度，通过编制设计规划来开展、指导、监控、灵活变动设备的发放需求行为。

（2）实用原则。所谓实用原则就是指依照医院的医疗服务目的、结合医院现有设备数量、相关专业医师能力和条件的现状，综合研究以后的发展而科学编制医疗设备计划。必须从医学技术全面发展，医院重点发展科室或项目为出发点，分轻重缓急，统筹规划，分期分批地更新设备，逐步充实配套。3.2.3 医院政府采购预算管理具体措施

根据财政部颁布新《预算法》的规定，国家卫生计生委发布通知《国家卫生计生委办公厅关于建立部门预算项目库的通知》（国卫办财务函〔2014〕874号），指出医院应规范和加强医院新增资产配置预算管理工作，提高设备有效利用率，做好新增设备配置预算的审核，计划设备更新实际需求，医院财务部门应制订医院预算管理制度，设定季度采购计划、采购计划、三年采购规划。因此，按照《通知》的精神，公立医院应建立采购预算管理制度。预算管理一要结合医院发展方向以及学科建设，整体规划、分步实施、突出重点；二要根据医院现有设备存量以及运行状况，统筹考虑新增需求与设备更新，合理配备、资源共享，杜绝设备闲置浪费以及超豪华、超标准配置；三要有利于医院发展建设，与“十三五”规划充分衔接，确定医院发展定位，明确重点学科建设策略，合理配置和更新设备，保障资源整合、设备共享；四要对设备配置进行可行性分析论证；五要统筹管理，使设备新增采购与设备更新和资金管理有效结合。

首先，树立无预算不采购的思想意识。一切采购计划纳入预算，在本第三季度统计下各科室采购需求。其次，预算的流程是：由财务科下达次预算采购金额，医院组织成立专家小组，对申报采购的设备耗材进行论证，临床科室提出设备采购需求需先上报医务部论证，保证在资源共享，合理配备的前提下，论证是否有必要购买新的医疗设备，出具专家意见并签字，提交主管医务部的副院长签字同意后转交采购部；护理组提出的耗材需求先上交至护理部论证，经主管护理部的副院长签字同意后转交采购部。最后，由采购部汇总申购产品清单，报财务科审核预算备案。3.2.4 政府采购招标环节具体措施

1.招标前准备工作。招标准备工作前，为打破信息不对称现象，采购人员应充分理解不同设备的特点，掌握国内外市场情况和产品技术信息，加强前期调研和信息摸底工作。主要做法：一是多方搜集设备最新国际动态、行业协会报告、市场销售现状和最新技术发展应用情况；二是要求投标企业提供必要的信息，努力打破信息不对称壁垒；三是医院组织使用者或采购人员前往已装机的医疗机构现场观摩、实地操作，深入了解售后服务现状；四是组织院内专家进行新产品、新技术临床效用评价；五是开好招标前的工作沟通会，邀请企业和已装机医疗机构，现场为采购单位介绍设备及临床应用经验，让临床科室充分了解产品信息，做出理性、科学的选择；六是邀请院外专家针对使用部分使用需求不明确的科室进行现场沟通，量身制订，有效指导提出合理设备配置个性化需求。通过上述有效措施，可以为医院招标采购谈判议价、降低采购成本奠定扎实的基础。

2.科学编制招标文件。在编制招标采购投标文件要求时，采购人员要坚持以临床需求为出发点，结合不同设备的实际使用情况，探索科学、规范的采购策略。针对不同的采购数量和设备配置特点，制定不同竞价方案：一是制定产品技术需求时，考虑更多供应商投标产品可以满足条件，让供应商之间充分参与竞争；二是设定最高投标限价，避免供应商形成价格联盟，发生围标现象；三是对于耗材使用量较大的设备，将所有器械、耗材细目列入采购技术文本，让供应商一并报价，避免出现后期器械、耗材价格暴涨或无序竞争；四是针对高端大型设备使用频率和维修成本高的特点，采购文件中明确限定供应商采取两种维修方式，一种是全包，固定售后维保价格；另一种是以国际平均使用水平作为依据，限定基础使用量的维修价格，超出基础使用量部分，等比增加维保费用。通过这些做法，可以体现招标采购的规模效应，也满足了不同科室的个性化需求，更实现了后续合同执行可操作性以及售后服务质优价廉完整的管理体系。

3.招标环节的具体做法。一是应明确投标书内所需产品的商务技术条款，择优选择供应商。这样做可以在投标环节筛选一部分不具备相应资质的供应商，大幅减少采购工作量。而严格谨慎的技术功能指标，可以准确有效的让产品招标过程中处于相同的竞争地位，加强同品牌供应商的激烈竞争，有助于采购金额的大幅下降，同时便于我们在相同条款下选择采购价格更低质量更高的产品。二是应建立集中采购工作制度。针对大型高端设备，尤其是全球独家生产企业的仪器设备，如果仅医院一家采购的话难以形成数量优势，可以联合国内、省内针对某大型设备有采购需求的医院，共同组织招标采购，实施集中采购工作。利用集中采购整合设备资源，充分发挥量价合一优势，组织专家团队与企业谈判，为医院争取最大利益。同时，集中采购有效防范了分散采购中可能发生的腐败行为，对防止医药购销领域商业贿赂产生积极作用。三是针对不同情况，应采用灵活多变的采购方式。财政部于2013年颁布了《政府采购非招标采购方式管理办法》，于2014年12月颁布了《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》和《政府和社会资本合作项目政府采购管理办法》。医院应该结合实际需求，灵活掌握相关政策法规，采取相对合适采购方式组织采购活动，有利于采购工作效率的大幅提高。

3.2.5 采取信息公开方式，推行“阳光”采购流程

通过信息公开形式，将采购全过程进行网上公开，通过广大媒体和群众监督，杜绝采购腐败行为的发生。从采购投标文件开始，包括采购预算、采购需求，到中标单位、中标价格，直至合同条款、验收情况，施行全过程信息公开。通过“阳光”采购流程管理，可以有效防范医疗领域不良事件的发生。

3.2.6 增强政府采购内控管理意识，组织培训，提高采购队伍能力建设

医院高层领导应提高对内部控制重要性的认识，了解掌握内部控制对采购行为的积极作用，并组织中层领导、基层员工全面参加内部控制培训，学习了解掌握内部控制意义、实施办法、建设内部控制制度，科学有效开展内部控制管理。建议国家部门举办内部控制培训班，要求医院领导积极参与，学习国家政策，强化医院对采购政策的掌握理解，严格按照相关法规要求实施采购活动；建设一支专业素质过硬、知识结构全面、满足职业化要求的高素质队伍，是强化医院采购活动改革的前提条件。医院应该聘请专业人员，组织召开采购培训，全面提升采购工作人员素养，学习先进采购管理技巧，同时总结近几年采购工作情况，深入分析当前采购工作存在的问题。邀请或组织工作人员去外院考察学习，相互交流采购经验，这样可以使采购部上下齐心协力，努力为医院采购工作呈现新局面。

在我国无论是公立医院还是私立医院都应当加强内控管理、提高防范内控风险发生的意识。要加强内控理念宣传，进一步贯彻落实《政府采购法》和《实施条例》相关规定，结合“三严三实”，严把权利关，保障财权与事权相互分离，实施“阳光”采购，避免暗箱操作。公立医院应当形成注重风险防范、强化责任意识的风气，为贯彻实施内控规范营造良好的舆论氛围。首先医院的主要负责人和主管领导、总会计师，要高度重视，充分领会内控规范的重要意义，切实加强领导，以实施《单位内控规范》为全面提高管理水平的契机，成立由单位负责人牵头的工作小组；其次加强预算管理，编制科学有效的采购计划，对于资金的使用进行合理分配提高医院资金使用率；第三明确内部控制职能部门、制订实施方案和部门任务，将责任落实到岗到人，有重点、分步骤推进实施；第四要结合自身经济活动特点，全面、认真梳理各项经济资源、岗位设置、职责权限、业务流程和工作制度，分析管理监督的薄弱环节，抓住防范风险和制约权力的关键点，通过完善制度、明确职责、理顺流程、改进方法和控制节点，提高内部管理与控制的有效性，制定风险防范措施，建立健全管理制度；第五要结合本单位实际，加大人力、物力和经费支持力度，做好统筹规划设计，整合信息系统，推动业务管理与财务管理有机结合，改变各项业务分块管理模式，实现数据优化和数据共享，为内部控制管理提供技术支持，为强化内部控制提供刚性约束，促进内控管理程序化和常态化；最后要积极发挥各部门积极性，实施全方位的培训，培训内容务必紧贴实务，重在指导行政事业单位内控建设的实务操作，确保培训工作取得实效。具有现代管理之父称号的彼得 德鲁克说过，“医院是最复杂的社会组织”。因此，医院管理必须运用最科学、最有效的方式方法进行管理经营，建立一套“管采分离、机构分设、政事分开、相互制约”的工作机制，坚决防范出现商业贿赂现象，杜绝腐败案件的发生。通过完善医院内控建设，降低医院采购成本，达到缓解百姓“看病贵”的目的。（作者：国家卫生和计划生育委员会/王皓石）

2.医院采购成本控制研究 篇二

1 药品的库存指标

该指标是根据物资储备定额计算的,有了储备定额,物资管理部门就能据此协调物资采购与库存控制的关系,掌握和监督库存动态,使库存物资保持合理的水平,既保证正常供应,又不致形成超储积压,是合理控制物资储备量和资金周转的基础,它直接影响物资管理的经济效果。

1.1 制定药品经常储备定额

药品储备经常定额的制定,一般应以上年度最高2个季度药品的实际消耗量的金额为计算基础,结合发展需要等因素,求出平均每日需用量,然后乘上确定的药品储备期,就是药品储备定额。公式如下:药品平均每日需用量=上年度最高2个季度药品消耗量÷180(d);经常储备定额=平均每日需用量×经常储备合理天数;经常储备合理天数=供应间隔天数+检验入库天数+使用前准备天数(供应间隔天数是指某一物资前后两批到货之间的相隔天数)。

1.2 保险储备定额

即防止采购、补充困难、货源紧缺、运输误期,为保证物资正常供应所需要的储备。保险储备定额=平均每日需用量×保险储备天数;保险储备天数是指由于个别原因,如交货延期、运输延误、质量不符等原因使经常储备不能按计划正常形成,为避免影响正常医疗业务开展而采取的临时机动措施。

1.3 季节性储备定额

因季节性用量变动所需要的储备。季节性储备定额=平均每日需用量×季节性储备天数(季节性储备天数一般根据运输或供应中断天数确定)。

2 制定药品经济进货批量

确定药品每次进货的经济批量,使总成本最低经济进货批量是指能够使一定时期存货的总成本达到最低点的进货数量。基本经济进货批量模式的确定是以如下假设为前提的:(1)医院一定时期的进货总量可以较为准确的予以预测;(2)药品的耗用或销售比较均衡;(3)每当药品存货量降为零时,下一批存货均能马上一次到位;(4)仓储条件及所需现金不受限制;(5)不允许出现缺货情况;(6)所需药品市场供应充足,不会因买不到药品而影响医疗工作。经济进货批量的计算公式为:经济进货批量(Q)=AB/C。(Q:经济进货批量;A:年度计划进货总量;B:平均每次进货费用;C:年度单位储存成本)。

3 药品购进、销售的核算

采用实收实付核算办法。所谓实收实付核算办法就是建立一套完整的会计账簿组织系统,对购进的药品根据入库单按日量进行登记,消耗也必须根据处方和合法的原始调拨凭证登帐,然后根据收、付各方所登记的数据进行核算。实行全院药品处方消耗与全院药品收入的核对。总的原则应该是:全院药品消耗多少,药品收入也是多少,否则,就是药品核算或药品管理工作没有做好。防止药品费多收、少收的最好方法莫过于将全院每个月的药品收入与全院同期内门诊和住院两部分医师所开的处方金额建立日常核对制度。

4 药品库存的管理

每季末各药房要进行财务人员、药房人员共同参加的药品盘点。盘点的范围:各病室存放的基数药品;药库购入或自制尚未发出的药品;各制剂室领用的原材料或产成品、半成品等;各药房的中、西药品。盘点明细表上要写明药品的名称、规格、数量、单价、金额、批号、有效期,临近有效期的药品要提醒大家注意,过期药品及时报废。汇总后,填写药品盘点报表一式2份,一份各药房留存,一份上报财务部门。盘盈时,按盘盈数,借:药房药品;贷:药品进销差价;贷:管理费用。盘亏时,必须查明原因,并经医院领导批准,借:管理费用;借:药品进销差价,按盘亏数;贷:药房药品。实行药品库存管理经济责任制,强调药剂人员对药品的购入、领用以及保管负有直接的经济责任。

5 药品信息的系统化管理

利用计算机网络对医疗活动各阶段中产生的数据进行采集、存储、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息,实现对药品实行准确的动态管理,增加管理的透明度。完成药品的调价、日常对帐、药品的库存情况、月底的盘点和打印报表等操作。与各个药房、病区联网,对各药房的药品领用及全院患者的用药情况全部实行计算机管理,杜绝以往多收、少收、漏收的现象。运用科学的管理方法,将药品收、支、余的每一个程序、每一个细节都精心的管好[3,4]。为决策者提供准确、真实的信息,更好的发挥会计人员的助手作用。

总之,库存物资既是医院维持医疗秩序正常运行的保障;又是一种负担。它需要占用医院大量的资金,耗费很高的成本。科学的方法和有效的控制能达到以最小的库存占用,是医院医疗、科研、教学等工作顺利开展的保证。“优质、高效、低耗”,增收节支是医院以效益为中心,控制成本、降低医药费用的根本出路。

参考文献

[1]马琴.浅谈医院药品的财务管理[J].中华现代医院管理杂志,2006,4(3):81-82.

[2]陈秀毅.以效益为中心将医院做大做强—控制成本水平、降低医药费用的探索[J].国际医药卫生导报,2005,13(1):52-53.

[3]李庆昆.浅谈医院会计人员的统一管理[J].中国医院管理,2006,26(11):77.

3.医院采购成本控制研究 篇三

关键词：药品采购；内部控制；问题；建议

引言：随着社会的发展，医疗技术越来越先进，医疗费用却越来越高，人民群众看病难、看病贵的问题也越来越严重，究其原因是多方面的，除了医疗机制不完善的外部因素外，更主要的是医院内部控制薄弱。因此，必须建立健全医院内部控制制度，加大执行力度，充分发挥医院内部控制的作用，这对不断推进医院改革与发展，提高医院的经营管理水平和可持续发展具有重要意义。

一、医院药品采购内部控制概述

（1）医院药品概述。医院开展医疗服务活动的基本物资就是药品，同时药品也是医院流动资金的重要组成部分。药品质量的优劣，与患者的身体健康乃至生命安全息息相关，更能影响到医院的经济效益和是否健康发展，所以药品采购非常重要。（2）医院药品采购的内部控制。药品采购的内部控制是由医院管理层和全体员工共同实施的、旨在实现药品采购控制目标的过程。（3）医院药品采购的控制目标。医院应根据卫生部制定的《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》以及国家有关法律法规，制定采购制度。

二、医院药品采购内部控制中存在的问题与建议

问题1：盲目采购药品。药品超储积压或供应脱节是药品采购内部控制中的主要问题，究其原因，主要是缺乏严格的药品采购申请，或药品采购申请依据不充分、不适当，采购部门凭经验或喜好来采购药品，缺乏药品采购可行性分析，盲目进行采购，没有严格的药品采购申请审批控制制度。建议：合理采购药品。药品采购必须由药房根据需求和业务需要提出申请， 进行可行性分析后，经分管采购的负责人在授权的权限内进行审批，然后提交药品采购部门方可采购。

问题2：违规采购药品。首先，采购人员规避药品招标采购，擅自采购药品。招标采购是在公开、公平、公正和诚实信用的基础上进行的，整个招标过程是在阳光下运行的，降低了原采购模式下的利益，这就导致采购人员为了个人利益而选择有回扣的供应商。其次，不相容职务未分离，没有形成有效的制约和监督。建议：规范采购药品。首先，必须加大医院纪检部门、审计部门、财务部门等相关部门的监督力度，规范采购渠道，确保国家的这一医改政策得到有效地执行。其次，由药品采购部门、财务部门等相关部门共同在全省范围内政府集中招标，供应商选择、采购合同的拟定与审批必须相分离。

问题3：验收药品不规范。医院的验收药品制度尚不健全，没有独立的验收部门或指定专人验收，而是由采购部门直接验收，验收时不严格执行验收制度，重量不重质，存在以少报多、以次充好的现象。建议：医院应建立严格的验收制度，合理设置岗位，明确各个岗位的职责和权限，可以成立一个专门的验收部门或指定专人进行验收，按照采购单，仔细核对药品的品种、规格、数量、质量以及其他相关内容，验收后必须出具检验报告、计量报告和验收报告。

问题4：轻视付款控制。首先，付款方式不恰当。现金交易是违背国家规定的现金管理条例和支付结算办法的。对于用现金支付的交易，因为缺少一个付款申请的流程，而导致会计与出纳之间不能形成很好的控制关系。其次，付款程序不规范。有关人员在付款时，直接把发票等结算单据交主管领导审批后，就交给了财务部门执行，没有突出财务部门的职能，无法对该笔业务的真实性、合法性和有效性进行审核。建议：加强付款控制。首先，根据国家支付结算办法的相关规定，采购价款一般应通过银行办理转账结算，改变付款方式，以保证资金安全。其次，规范付款程序。财务部门对采购部门提交付款业务的真实性进行审核，然后对采购发票的真实性、合法性和有效性进行审核，最后，由主管领导在规定的权限内审批，财务部门根据审批意见执行付款。规范审批权限，制定审批上限，对权限外的大额资金支付要实行集体审批的办法。

问题5：没有明确规定与供应商的对账办法。医院有时候会采用赊账的方式采购药品，这就必然形成了债务，从而需要与供应商及时核对账目，但是，由于对账办法不明确，很容易出现各种问题。建议：明确与供应商的对账办法，制定相关规定，发现问题及时查明原因，分清责任按有关的规定进行处理。

结束语：药品采购是医院正常运行的重要环节，建立健全药品的内部控制制度，形成完善的药品采购内部牵制和监督制约机制，才能有效地规避风险，保证医院的资金安全，同时能够有效地降低医疗成本，使医院向着“高效、优质、低耗”的健康方向发展。

参考文献：

4.医院采购成本控制研究 篇四

究

【摘 要】物资采购是企业经营管理中的重要环节，是降低成本、提高效益的重要途径，对于促进企业持续发展具有十分重要意义。烟草商业企业物资采购内部控制不完善，执行不力会导致物资资源浪费、资金使用效率降低、舞弊行为的发生，使企业遭受经济损失。笔者围绕内部控制五要素――内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督对烟草商业企业物资采购内部控制提出了相关建议。

【关键词】内部控制；物资采购；烟草公司

物资采购是企业经营活动的开始，影响着企业的销售，对企业的经营活动有巨大的影响。物资采购内部控制制度设置的不当，执行不力会导致企业资源浪费、资金效率降低、舞弊行为发生，从而使企业遭受经济损失。

我国烟草行业实行专卖专营的特殊体制，烟草企业加强物资采购管理是企业自律的要求，是保持行业持续健康发展的重要举措。烟草专卖法规定的烟草产品是垄断经营，而烟草行业的物资采购相对来说是市场化程度较高的领域。烟草商业企业物资采购频次、量和金额都比较大，配套材辅料关联企业较多，采购的物资涉及到烟叶生产、烟叶复烤、物流配送、经营管理等各个环节，物资采购属于烟草商业企业的重要业务事项和高风险领域。加强物资采购的内部控制，对于烟草商业企业的资产安全和完整，对于战略目标的实现显得尤为重要。

一、内部控制五要素

1.内部环境

内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识。

2.风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

3.控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

4.信息与沟通

信息与沟通是指企业及时准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

5.内部监督

内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

二、加强烟草商业企业物资采购内部控制

1.搭建良好的控制环境

（1）治理结构方面。烟草公司资产为国有资产，中国烟草总公司代表国家履行出资人的职责。烟草商业企业应建立董事会领导下的公司法人治理结构，成立股东会、监事会，形成权力的分配制衡，对经理层实行监督和制约，为企业顺畅、高效、有序运转创造良好的环境。当有关部门和人员发现物资采购内部控制缺陷时，可以直接向董事会汇报，独立性不受影响。

（2）内部审计机制。内部审计作为公司治理、风险控制和控制结构的一部分，是对包括内部控制在内的其他控制的再控制。审计部门对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会、股东会、监事会报告，可以在客观、公正的立场上开展独立的监督活动。

（3）人力资源政策。以企业文化为引领，引导员工形成责任、忧患、创新思想，改变“等靠要”和“铁饭碗”思想。推进岗位绩效管理，强化激励约束机制，促进履职能力和工作业绩的提升。对物资采购相关人员进行培训，熟悉招投标流程，掌握采购内控制度。

2.建立风险评估机制

（1）公司层面上的风险评估

管理者要密切关注各层级的风险，并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。在整体层面，要增强员工的风险管理意识，养成主动识别、分析风险的习惯。将风险评估纳入相关部门职责，提高分析风险能力。确定重点关注和优先控制的风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。建立风险应急行动预案，提高风险应对能力。

（2）关键风险点及风险应对措施

物资采购计划编制。参照上年使用情况、结合当年生产经营需要、以定额预算为控制编制物资采购计划。

集中采购。正确选择采购方式，保证采购全过程公开透明、有效监督，公示中选供应商的中标价格、数量、规格等。

采购评委库。考察评委的工作表现和职业道德修养，结合专业水平和素质适时进行调整。

供应商。开展供应商评价且要常态制，评价内容充分，评价手段要多样化。

3.加强控制活动

（1）不相容职务分离控制。在物资采购中，请购与审批，询价与确定供应商，采购合同订立与审核，采购、验收与会计记录，付款申请、审批与执行，采购经办与监督，在机构、岗位设置和权责分配及业务流程等方面要相互分离、制约和监督。不得由同一部门办理采购的全过程，关键岗位应实行定期轮岗换岗制度。

（2）请购控制。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。采购纳入预算控制，年度物资采购计划应与预算一致，根据预算定额标准合理预算生产经营所需物资数量、金额。采购项目实行刚性控制，超预算和预算外的采购项目，要按程序进行调整、追加预算。

（3）授权审批控制。建立授权审批制度，明确授权方式以及审批权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批。严禁未经授权的机构和人员办理采购业务。对于重要和技术性较强的采购业务应进行可行性论证，对于重大的物资采购事项，比如物资集中采购应当实行集体决策和审批。

（4）采购控制。根据物品的性质、供应情况等确定相应的采购方式。制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。经过询价、商业谈判、招投标和规定的授权审批程序确定供应商。签订供应合同，并经相关部门审核。需要定期重复采购的物资，保持供应商的相对稳定。

5.验收控制。建立健全实物验收入库制度。建立实物管理台账，详细登记实物出入库和结存数量，实行物资验收与入库责任追究制。建立退货管理制度，发生采购退货应及时收回货款。

6.付款控制。严格核对采购发票、验收单、入库单、采购合同、请购手续等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。建立预付账款和定金的授权审批制度。

4.畅通信息沟通渠道

（1）统筹各信息系统。建立ERP集成资源，消除信息孤岛，做到信息共用、共享。采购管理系统、预算管理系统、资产管理系统、合同管理系统等能够有效对接、数据融合，使采购计划、实施过程、合同签订和付款、物资入库、领用、结存等信息能够集成。物资流和信息流同步，以减少库存，降低成本，提高资金利用效率。

（2）畅通信息反馈渠道。全面的信息反馈能够使决策人员全面的掌控物资采购的总体情况，更好地实施控制。在采购执行过程中，同中介机构、供应商等进行接洽协商存在着不确定性，反馈人员应当在最快的时间内将物资采购情况反馈给决策部门和公司管理层，使问题及时得到解决，提高管理效率，减少风险。

（3）建立供应商管理信息系统。在采购综合管理信息系统中增加供应商管理节点，实时监控和考评供应商提供物资或劳务的价格、质量、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等。依据考核结果，经集体决策审批后调整供应商，并在系统中记录评价结果。

5.强化公司内部监督

（1）充分发挥“三项工作”管理委员会职责。“三项工作”管理委员会在发挥制定采购工作管理制度和程序、审定集中采购目录、审议年度采购计划、审议采购方式、确定候选招标代理机构名单、指导和监督采购管理办公室的工作的职能外，也要发挥在物资采购决策、方向等上的统领作用，努力实现物资采购的 “规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的目标。

（2）构建专业监督体系。监察机构，在监督对象上突出抓好领导干部的监督，抓住易于滋生腐败的人、财、物等重点环节和部门；法规部门重点在物资采购活动中法律法规问题上监督和指导，对外解释相关质疑和受理投诉；内部审计机构，监管物资采购活动的决策、执行过程是否执行各项采购制度；整顿办，主要负责民主监督管理规章制度、组织物资采购专项检查整顿工作，对违规违纪案件进行查处，督促问题的整改落实。通过整顿办的综合专项检查，实现对监察、法规、内部审计对物资采购监督效果的检查评价，实现专业监督体系提升改进。

（3）内部审计积极作为。内部审计部门积极进行物资采购的日常审计，监督物资采购事前计划、事中采购过程、事后保管使用，发挥审计监管职能。制定物资采购内部控制评价的相关标准，定期对内部控制的有效性进行评价，开展内部控制制度专项审计。对于发现的物资采购内部控制缺陷，及时督促有关部门加以改进。

进一步强化物资采购过程控制，严格规范内部管理，才能建设更加规范、更富效率的中国烟草。从内部控制五要素出发加强烟草商业企业物资采购内部控制，确保物资采购的合法性、保证资产的安全与完整，最后才能实现企业整体的战略目标。

参考文献：

5.医院药品采购制度 篇五

1、医院药剂科在医院药事管理委员会的领导下负责药品采购供应工作，除特殊规定其他科室不得自行购入药品。属集中招标的药品按照有关部门的规定进行招标采购。

2、药品采购人员应为药学专业技术人员。具备良好的思想政治素质和专业技术知识。

3、购进药品必须从具有合法证照的供货单位进货。由采购人员索取供货方的材料，应所取的供货方材料包括：

（1）、加盖企业红色印章的药品生产或经营执照复印件；

（2）、药品生产或经营企业的GMP、GSP认证证书复印件；

（3）、药品销售人员的单位授权委托书、身份证复印件；

（4）、药品质量保证协议。

4、药库管理人员每月根据医院医疗需求制定药品采购月计划，由药剂科主任审批后依照药品集中招标采购目录进行采购。新进品种必须由临床科室申请，药剂科初审，主管院长批准后方可购进。

5、购入进口药品要有加盖供货单位原印章的《进口药品注册证》或《医药产品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件随货同行。

6、购进药品要有合法的票据，并附有随货同行单。票据交由财务部门入账存档备查。

7、定期对进货情况进行质量评审，认真总结进货过程中出现的质量问题，加以分析和改进。

药品出入库复核制度

1、药品验收合格后入库，建立保管帐，双人签字。

2、药品出库按“先产先出、近期先出、易变先出、按批号出库”的原则。对过期失效、霉烂变质、虫蛀、鼠咬及淘汰的药品，及内包装破损的药品不得出库使用。

3、药监部门通知暂停使用的药品；药品包装内有异常响动和液体滲漏；包装出现破损、封口不严；包装标识脱落、污染、模糊不清的药品；怀疑质量发生变化的药品不得出库。

4、对特殊药品、贵重药品应双人复核签字。

6.医院采购合同 篇六

乙方(供货单位)：___________________

根据《中华人民共和国合同法》以及相关法律法规的规定，经甲、乙双方协商，就甲方采购乙方医疗设备事宜，双方自愿达成如下协议。

第一条设备的名称、规格、单价、数量等明细表如下(或见附件)：

乙方应随货提供设备的技术文件，包括相应的图纸、操作手册、维护手册、质量保证文件、服务指南等。

第二条技术标准

在符合国家相关技术标准的基础上，甲、乙双方根据合同约定进行技术验收;甲方验收合格后，双方在《验收合格单》上签字确认。

第三条供货时间及地点

交付时间：________________________

交付地点：________________________

乙方送货并承担运费、保险费、税费等，货物安装调试合格交付甲方后转移所有权。

第四条货款及支付方式

1、合同总价为人民币：________________;

2、合同签订设备交付甲方后，甲方向乙方支付总货款_______%;

3、余款_______%作为质保金一年后无质量问题无息一次性付清。

第五条售后服务及质量保证

1、乙方对货物实行三包(包修、包换、包退)。

2、乙方自收到甲方电话、传真等维修要求后应当在_______小时内响应，_______小时内解决问题;逾期甲方可自行组织维修，费用由乙方承担。

3、整机免费质保期为____年，自设备安装调试合格之日起算。在免费质保期内，乙方履行保修义务应免收材料和人工等一切费用;免费质保期满后，乙方履行保修义务只收取人工费。

4、设备运至甲方指定处，乙方应指派技师对甲方操作人员安装、使用设备进行培训，直至甲方操作人员能熟练操作为止，乙方承担培训技师的薪资、差旅等全部费用。

5、采购数量、品种、规格在货物未到达甲方指定场地前甲方可以增减，单价按合同相同扣率执行。

6、进口产品一定在提供海关报关单及相应的其他进关手续。

7、乙方提供产品的厂家销售授权委托书。

第六条违约责任

甲方逾期支付货款满一个月后，每日按逾期未付金额的_______向乙方支付违约金。

非乙方供货质量问题，甲方中途不得退货，。

3、乙方逾期供货，每逾期一日，按合同总金额的_______向甲方支付违约金。

4、乙方逾期供货超过_______日，甲方有权解除合同，并按合同总金额的_______向甲方支付违约金。

5、乙方违反质量条款交付产品，乙方应在甲方书面通知_______日内提供符合约定质量标准的产品，每逾期一日承担合同金额_______的违约金。

第七条不可抗力

甲、乙任何一方由于不可抗力原因不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，以减轻可能给对方造成的损失，并根据情况可部分或全部免予承担违约责任。

第八条争议解决方法

甲、乙双方因履行本合同发生争议时，应友好协商;如协商未果，提交醴陵市人民法院解决。

第九条其它

本合同未尽事宜，由甲乙双方另行签订补充协议，补充协议是本合同的组成部分，与本合同具有同等法律效力。

本合同一式二份，甲、乙双方各执一份，自双方签字、盖章之日生效。

甲方(公章)：______________乙方(公章)：_________________

法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________

7.医院采购成本控制研究 篇七

一、TOC概念及分析方法

总所有权成本TCO (Total cost of ownership) 是公司经常采用的一种技术评价标准, 核心思想是检验整个采购供应链上的各项真实成本, 不仅包括商品或服务的客观价格, 还包括库存、使用、处置等所有与采购相关的成本。采购不再是一次性的采购, 已经涉及到整个生命周期。TCO分析方法主要用于以下3个方面:供应商选择、供应商后续考评及内部业务流程重构 (如对物料的自制、采购或外包进行决策) 。

二、医院的TOC采购管理

(一) 与传统采购管理的区别

医院物资的采购管理是对整个医院采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。传统采购停留在“杀价”上, 认为价格越低越好, 导致在某种极端情况下为了得到一个较低的采购价格而对产品质量等方面有所妥协;另一个, 为了降低库存成本, 采购的周期越来越短, 每次采购的数量也越来越少, 供应商很难做到快速反应;再者, 外部资源利用率低, 没有与上下游企业形成战略联盟, 没有建立对合作伙伴的评价标准和激励机制。

基于TCO理论下的采购模式尝试衡量从提供产品、采购到使用的整个过程中所有费用, 来保证满足业务需求的同时最大限度地降低总费用。通过定量计算最低TCO来选择最合适的供应商, 利于采购人员谈判, 制定采购决策, 变通衡量供应商绩效的方法, 便于查找增加成本的环节以作调整。

(二) 医院的采购作业流程

采购成本是伴随着采购流程而产生的。医院物资种类多, 消耗量大, 大致可以分为固定资产、高值耗材、低值易耗品、药品和材料。医院采购流程涉及主管部门、财务部门、采购部门和仓储部门, 见图1。

1. 主管部门负责固定资产和物资采购的申请审核、固定资产和库存物资的质量、固定资产的调配和库存物资出库的审批。固定资产、办公用品、卫生被服、医疗器械、医用耗材的主管部门是物流中心, 药品的主管部门是药剂科。

2. 财务部门负责固定资产和库存物资的发票做账、固定资产和库存物资的报销审核, 库存物资的监督和定期监盘。

3. 采购部门负责固定资产和库存物资采购的申请审核、固定资产和库存物资的采购, 对合格供应商建立基础数据库, 在管理系统数据库中, 对耗材的名称、规格、价格、供应商、生产商等信息进行详细维护, 记录与档案维护, 提供与采购有关的各种报表和统计, 对供应商进行评价, 统计采购成本等。

4. 仓储部门负责库存物资的入库登记, 日常库房管理, 按照审批的出库单进行出库发放, 月末汇总上报入库和出库汇总表。对采购过程中出现的缺货、退货、补货和其他质量问题进行处理和记录维护。

三、医院采购的TCO成本分析

(一) 成本项目确定

TCO涉及到采购供应链上各个环节的成本, 因此全面了解每个环节的成本来源是很有必要的。库拍和开普兰的成本层概念将采购TCO划分为单位层成本、批量层成本、维持层成本三类。简单来说, 采购总所有权成本也可以分为显性成本和隐性成本, 显性成本由订购成本、管理成本、储存成本3部分组成, 隐性成本由质量成本、缺货成本、风险成本等组成, 医院供应链极其复杂, 在整个供应链中所涉及的成本因素众多, 但很多因素的成本出现频率小, 且价值低, 依据帕累托法则, 本文选取在医院供应链中重要的成本项目。

(二) 成本动因确定

确立成本项目的成本动因, 是指分析引起成本的各种作业, 即对上面2个层面的成本项目引发的成本动因进行细化。表1是TCO的分类及动因。

(三) 医院采购的TCO成本控制

采取一些成本控制方法用来控制采购总成本, 以确保各个环节都可以达到成本最低。

1. 科学制定采购预算和计划

采购人员应当熟悉医院供应链上的各个环节, 定期对院内所消耗的物资情况进行梳理分析, 以便于提前制定采购计划, 确定最优的采购周期。方式主要以集中化采购为主, 避免了供应商送货频率过高而导致服务质量的下降, 与供应商保持良好的战略合作关系, 以获得较好的数量折扣价格。

做好成本预算是准备采购的关键, 不单能对采购资金进行合理地配置, 而且可以实时监控资金使用情况, 使采购成本在一定的合理范围内浮动, 有效地避免一些浪费和假公济私现象的出现。

2. 科学选择供应商

为了减少供应商的差错而给医院带来的不必要损失, 必须要在选择和维系供应商上面严格把关。

第一, 审查医疗设备、医疗器械、药品和卫生材料的“三证”, 其中医疗设备的“三证”由设备科负责建立档案并保管, 医疗器械、药品和卫生材料的“三证”由仓库集中保管。货物入库前要严格审查供应商的货物数量和质量。不与未经审核、没有三证的物资供应商进行交易, 通过提高医院物资的入选门槛, 可以降低退货、丢弃物资的现象发生, 确保物资按时使用。

第二, 保证交货时间。由于医疗物资不同于其他普通物资, 缺货成本极高, 甚至是以生命为代价, 所以必须保证手术需要时, 供应商可以及时送货, 一家货源充足且位置距离医院较近的供应商将是首选。科室在使用时需及时入库、出库、计费以及与财务挂帐工作, 实行零库存管理。

第三, 完善对供应商的绩效考核体系。科学地进行评价、评估, 根据考评结果合理选择供应商。建立供应商多方联盟, 确定各供应商在供应过程中的优先级, 不仅可以保证物资的使用质量, 也可以降低供应商管理成本。

第四, 与供应商建立战略合作关系。双方应该具有“双赢”的思想, 这样医院才可以得到稳定的货源, 也避免了寻找新供应商带来的风险和浪费, 供应商也可以长期获益。

第五, 对于重要的产品, 比如手术专用的医疗器械, 应该备有2~3家供应商, 以应对不时之需。

3. 全面实施信息化管理

由于采购流程繁琐, 信息量大, 使用信息化管理后可以有效压缩各类信息, 便于追溯并可控。据统计, 一般制造企业每年用在采购上的资金可以占到全年销售额的80%左右。通过信息化采购, 平均节省采购资金约为20%, 最多可以达到50%, 大大降低了采购成本。

4. 实行作业成本管理法

要使TCO真正发挥战略采购成本管理的作用, 正确的成本收集、分配是前提。这就需要依赖于作业成本法的使用, 传统的成本计算法导致所谓的“物流费用冰山说”——各项物流费用不透明, 造成在确认、分类、分析和控制物流成本上的许多缺陷。作业成本法则是根据事物的经济、技术等方面的主要特征, 运用数理统计方法, 进行统计、排列和分析, 抓住主要矛盾, 分清重点与一般, 从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

四、结束语

通过TCO总所有权成本模型的建立, 可以获得医院采购供应链的最小成本及实施方案, 选择性价比最高的供应商, 还可以对各个环节的成本管理效果进行评价并有针对性地改善, 在实际管理中, 要同时结合先进的管理理念和设施, 才能充分发挥该模型的优势。

摘要：在当前竞争激烈的医疗市场下, 成本管理是极为有效的战略武器, 文章通过TCO (总所有权成本) 理论在医院采购成本中的应用, 从供应商选择、供应商后续考评及内部业务流程重构3方面进行了探讨, 以求得出医院采购成本管理最佳模式。

关键词：TCO,显性成本,隐性成本,成本动因

参考文献

[1]潘丽.电信设备采购的TCO管理研究[D].北京:北京邮电大学, 2008

[2]仝鹏, 刘子先, 刘俊兰, 李娅访.基于作业成本法的医疗物资TCO优化模型[J].工业工程与管理, 2012 (2) :109-117

[3]司德春.基于TCO采购成本管理研究[D].天津:天津大学, 2006

8.医院采购成本控制研究 篇八

【摘 要】该文在对运输管理及成本管理相关理论研究进行综述的基础上，以J公司为例，对跨国采购环境下制造企业的运输成本控制问题展开研究。在对J公司的跨国采购运输特点及其成本现状进行分析的基础上，从运输成本核算方法、运输作业运营管理、第三方物流管理和运输成本绩效考核四个角度讨论了导致公司运输成本过高的原因。进而，针对性地提出了采用基于物流作业成本法（物流BC）的运输成本核算方法、建立面向运输作业优化的营运管理体系、加强对第三方物流的管理考核以及建立基于KPI指标的运输绩效考核体系四个方面的控制建议，以最终达到提高运输效率、降低运输成本目标。

【关键词】跨国采购；制造企业；运输成本；控制

一、前言

跨国采购环境下制造企业作为开拓市场的主要手段是表现在扩大经营规模、降低生产成本、提高生产技术等方面。但在进入本世纪以来，面对原有市场环境的改变和不同地区市场竞争的加剧，跨国环境下的制造型企业发现在降低制造成本上已经做到了极限，而且成本降低的有效性越来越低。同时发现在过去全球化过程中获益的销售规模在现在的市场竞争中也难以有更大的突破。面对这样的变化，许多企业越来越关注于“第三利润”来源即物流运输成本的控制，能够成为企业成本优化的新的突破口和“利润源”是对企业现有运输成本的进行更加科学的细化和忧化，特别是一些跨国采购环境下制造企业已经这方面的进行了新的探索。

二、J公司运输及其成本管理现状

J公司的主要产品是电脑高速服务器及通讯行业所需的光纤连接器，它是其美国总公司集团旗下的全资子公司。最好的质量、最优的成本和按时完成客户的所需的定单公司是公司作为集团内制造成本中心的运营要求。通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息是公司定单接受的方式。

1.J公司运输成本管理存在的问题

（1）运输成本核算方法不合理

目前，公司的财务部门控制负责成本管理的主要工作都是财务部门的总成本分析员、成本核算员来完成的。在总经理的要求及整个公司减低成本总目标下，负责日常具体的成本核算和分析工作的是财务部门的成本核算员。财务经理领导及协调各部门开展控制和成本管理工作，同时也负责企业应实现的效益。

完全成本计算法是目前公司实施的主要成本核算方法，财务部门结合对销售部及市场部提供的未来两年到3年变化的预测，以企业过去3年的各个部门的历史成本数据为基础，所制定出相应的预算数据。在期末进行企业成本分析与考核时，预算数据就是企业成本控制的主要目标。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，然后定期以每月，对企业内部目标成本进行综合评价。每季由财务部领导各个部门对目标成本的实现情况进行审核与评价。

这种成本核算的缺陷是：

①成本管理一般被认为是财务人员的事，与其它部门无关。

②成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较。

③成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控。

④成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。

（2）缺乏实施运输作业整体优化的运输营运管理体系

①在车辆配置方面，预算管理不严，采购了过多不必要的车辆，造成浪费，从而产生过多的固定成本。

②在油耗方面，公司一直没有很好的成本控制策略

J公司油耗成本占变动成本的80%左右，而普通物流公司只占65%-70%左右，显然浪费现象严重。

③在车辆修理费方面，成本一直居高不下

占到车辆变动成本的8%～10%左右的车辆维修保养费用一般情况下是正常的。但是J公司维修车辆成本占变动成本的15%左右。维修工人在成本控制中，起着不可忽视的作用，因此必须对维修工人进行考核。

④在车辆调度方面

因调运不当、货源计划不周，返程或起程空驶现象严重。

车辆调度和运输仍然靠经验来运作，运输和配送线路设计不合理，存在很多迂回运输、重复运输现象，智能化调度管理很少。

⑤在分销商的库存管理方面，经常产生额外的物流费用

额外的物流成本是由于公司各种型号的产品在全球及全国各地的实际销售情况不尽相同；而同时在别的市场地区，对于同一款产品，有些分销商的货滞销，不得不积压了相当一部分的库存。旧型号的产品在某个分销商处有过多库存没有被消耗，为了避免在推广新型号的产品时，总分销商有时需要在各个分销商之间进行及时的产品调拨，调剂余缺也不可能把所有的各个分销商的库存完全消耗，那么最终库存的成本和调剂物流的成本都是要面对的额外成本。

（3）对第三方物流服务商的管理方面比较混乱

面对国际采购的环境，公司物料供应商主要是分布在北美，东欧和亚太地区，采购部对于所有物料采取统一选择供应商，全球统一定价；公司的计划部门根据订单的需求，物料库存情况和生产的实际产能安排统一生产。物流服务商管理对于企业的生产经营过程中所产生的运输成本在这样的模式下起到了关键性的作用。目前公司在对第三方物流服务商的管理存在以下问题：

①对物流服务商的选择流程不完善，没有详细的调查、选择制度，很多供应商的选择没有招投标程序，只是靠议价谈判，不能选择到最佳供应商。

②物流服务商众多，但物流效益低下，物流运营成本偏高。

③对物流服务商的绩效考核较少，好的物流服务商业务量很少，而服务差的供应商业务量却很多。

（4）没有完善的运输成本绩效考核体系

企业的发展离不开科学合理的绩效考核。站在供应链深层角度制定的绩效考核，才是运输业务合理的绩效考核。

J公司的运输成本绩效考核体系非常不健全，特别是对关键的因素如上游的供应商、物流服务商、下游的经销商到具体车辆的驾驶员、车辆耗油以及运输效率等方面甚至都没有完善的绩效考核标准。

运输绩效考核的缺乏使企业在以下几个方面恶性循环：

①运输环节的效率较低；

②运输成本的支出较大；

③有问题的运输环节操作未得到合理解决。

三、构建合理的跨国运输成本管理体系

从企业实践出发，通过建立四个成本管理体系，即基于作业成本法的运输成本核算体系，建立基于运输成本整体优化的营运管理体系，建立基于第三方物流服务商管理体系，基于KPI指标的运输成本绩效考核体系等。

1.建立基于作业成本法的运输成本核算体系

在企业的物流成本管理中通常比较重视物流各项功能成本的耗费，如月末运输总成本、仓储总成本等的发生情况，对于每一单运输业务、仓储业务的成本耗费情况往往就容易忽略，再要具体到某一单运输业务中的不同节点、节点上的不同活动、不同的动作其成本耗费情况就更无从谈起了。

通过对比作业成本计算和传统成本计算这两种方法，我们可以发现这两者中最大的不同在于作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业；并且在整个过程中能够通过有效的系统把有关的损失和浪费减少到最低的限度，及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，作业成本计算不是以最终产品进行控制作为最终的目标，只是简单就成本将成本，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。

对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。

2.建立基于运输作业整体优化的营运管理体系

（1）运输作业优化

通过对运输作业分析和作业成本核算，我们可以准确的获得一定数量比较可观的运输作业的第一手资料，这样就可以利用这些资料来进一步对运输作业流程进行科学的分解，设定正确的运输作业和作业优化管理。可以采用运输作业分类、、运输作业消除、运输作业选择、运输作业分享几种方法进行运输作业优化。

（2）合理选择运输方式，并提高运输工具的使用效率

公司可以根据国内不同地区业务发展的需要，以运输距离远近的原则来改变以前相对成本过高和效率低下的运输方式。再如，目前很多电子元器件的零部件供应商对运输条件要求不太严格，因为都位于我国的南方地区，对运输时间也没有特别的限制，因此完全可以改变以前的空运方式，而改用铁路运输。再者，以前很多货物为了满足市场需要，往往不计成本的采用零担运输，现在可以统筹市场需求信息，在不影响顾客需求的情况下，完全可以把零担运输改为整车运输，因为整车运输比零担运输的单位运输费用要低很多。另外，在国际端业务中，尽量将以前采用海运方式的货物改为采用空运方式。这些措施的实施，不仅满足市场的需要，更重要的是可以大大降低企业的运输成本。同时在运输操作过程中，要充分使用装载容积，提高运输工具的使用效率。

（3）科学设计运输网络，实现优化运输

①转变为向4个配送中心配货而不再给每个城市分销商仓库配货

目前，公司为了降低许多不必要的运输费用，协同总分销商分别在苏州、西安、深圳、青岛各建1个地区物流配送中心，减少了全国范围内的过多多点对多点的重复配送运输，并将配货地点从分销商仓库修改到配送中心；另外，公司可以提高分销商本身内部管理的能力来积极的配合公司业务上的要求把节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，主要是采取货物集中运输的方式。

②充分利用管理学中的相关理论解决运输的组织问题，在生产能力、运费、运距及、消费量都已确定的情况下，制定科学合理的运输方案及计划；为了实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，降低成本。

（4）车辆的固定成本要管理好

养路费、年票、保险费、车辆折旧、车船税、营运费、营运证季审费、年审费等是车辆主要的固定成本。一方面车辆的折旧是在这些成本费用里面能够节省的；另一方面是要通过集团规模化进行统一的采购招标来节约保险费用。当然，保险费用正常情况下市内运行的车辆，购50万的商险就可以了，和商业险的保额有关系，而不必要购更高的保额。同时，在进行车辆采购前，要节约固定成本，对于车辆的采购预算也是很关键的一项。

（5）建立完善的运输管理信息系统

①建立运输车辆的监控管理系统

应用3S技术（GPS、GIS、RS），实现对运输过程中车辆和货物的有效管理与监控。主要包括对运输车辆的定位、路线优化和物资的跟踪、管理、查询等一系列活动。

②建立运输货物追溯监控系统

通过对货物的图像及与之相对应的订单信息进行采集，并将货物信息以图标或图像的方式在地图上展示，实现对货物的跟踪、查询和监控。

③运输信息系统运营效果分析

可以更好的满足客户的需求、可以进行运输线路的优化设计、可以对整个运输流程进行有效控制、使运输成本核算更加科学合理。

（6）建立基于物联网可视化的智能物流运输信息系统

事实上基于目前信息系统对于业务模式的改进能起到关键性作用，我们可以在重新定位业务模式的过程中，相应的要建立一个更加完善的物流运输管理信息系统，以便于企业能保持正确的信息流及物流的有效畅通。而且企业要把建立公司物流信息系统提升到运输业务管理需求以及未来发展战略的考虑。这样在一套基于物联网可视化的智能物流运输信息系统，能够持续的帮助公司来完成运输业务的不断整合与运输流程的优化。现代物流业最需要现代信息技术的支撑应加快全面推进，因为物联网对物流业的影响将是全方位的，。

3.建立对第三方物流服务商有效的管理和考核

第三方物流服务商是公司的战略合作伙伴，物流服务商运作效率的高低影响着公司的整体服务水平和物流运输成本，因此要加强对第三方物流服务商的综合管理和绩效考核，具体来说，应从以下几个方面进行完善。

（1）通过招标选择物流服务商

竞争招标是选择物流服务商的最佳途径之一，因此公司应建立一套良好的投标、招标管理体系：公司应成立一个物流服务商选择和管理团队，该团队负责公司运输工作的协调、物流和管理以及物流服务商的选择和管理；公司每年年底为了选择合适的第三方物流服务商，可安排一次全球性的物流服务商招标会，按照“4+6”的方式来确定，即4家国内物流快递服务商、6家国际货运代理企业是公司按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，招标选择第三方物流服务商的基本原则，这也是根据公司全球总的物流运输量。

事实上通过招标方式，一方面在建立第三方物流服务商之间一种潜在的良性竞争机制；另一方面公司获得优秀的物流服务商所提供的优质物流运输服务。

（2）实行对第三方物流服务商全球运输管理——百分考核制

第三方物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要，因为电子产品及其零配件的价值相当高，在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费。为此，公司应建立完善的物流服务商考核体系，对进入招标初选合格的物流服务商，先外包少部分物流量委托其运输，然后进行综合考核，考核时间可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以选择百分考核制，考核项目可以设置的全面一点，如应包括运输能力、运输速度、运输成本、货物质量安全、特殊情况处理能力、信息处理能力、单证资料准确率以及客户的投诉情况等。考核按照各项指标的完成率加权，标准设置满分百分制，最后计算每个物流服务商的年度总得分，对得分较高的前三名物流服务商，第二年增加其物流运输量，得分后三名的物流服务商，判定为不合格物流服务商，对不合格者，则取消其继续服务资格；从新进行招标选择，再选择优秀服务商进行补充。

每年的物流服务商考核分数，是公司分析第三方物流服务商服务质量、评定优秀物流服务商的重要依据，如果分数值在93分以下，自动解除合同；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量，这些分数正是与合同以及业务量挂钩的。

（3）业务量分配实行“2/8”原则

传统意义上的“2/8”原则是指销售额多少于客户的比例关系，事实上我们也可利用这个原则在第三方物流公司业务量招标上：即按20%和80%合同量分配要运输的每个区域业务量，然后在招标过程中，综合指标位于其次的物流服务公司将得到20%的业务量，得到80%的业务量的是服务考核指标达标的并且有价格优势的物流公司。一方面确保优秀的物流服务公司可以持续获得更多的业务量是“2/8”原则主要包含的意义；另一方面持续的业务量反过来确保物流公司内部管理的持续改进和优良的物流服务。而且，通过“2/8”原则也能创造了一个相对公平竞争的环境。另外，对于重要线路上持续保持有两家服务商，可以避免业务停滞的风险，即因某原因一家服务商不能提供服务时，另外一家可以接管此业务。

4.建立基于KPI指标的运输绩效考核体系

运输绩效考核的指标可分为运输营运绩效KPI考核指标、运输服务KPI指标、车管部司机KPI考核指标、车辆油耗KPI考核指标等。

（1）建立运输营运绩效KPI考核指标

运输营运绩效KPI指标主要包括及时到货率、到货完好率、到货准确率、签单返回率、急单满足率以及关键事件，如货物丢失和重大投诉等。

运输营运绩效指标的建立可以反映出整个运输团队的运作情况，包括在运输时间上的控制已经对货物安全性的保障等。但是在考核的同时也应注意各种突发事件或不可控因素的发生，如遭遇长时间的堵车、重大雨雪天气以及客户方面要求更改送货时间等情况，均应考核其状况的真实性，如确属实，则无需计入不合格指标数值，只在备注中写明何种特殊情况导致即可。

（2）建立运输服务KPI绩效考核指标

运输服务KPI指标包括运输时限、人员配备、客户服务满意度、客户投诉率、投诉处理及时率等。

运输时限的要求是一般物资3个工作日，特殊物质6个工作日，应急物资24小时到分公司库房。人员配备指提供充足的能胜任基本运输业务需求的人员负责协同运输任务，定期对人员培训、考核，满足相关业务需求。客户满意度是指对客户服务总体满意的程度，客户的满意是企业的重要目标。客户投诉率即为客户投诉的次数与总的订单次数的比率，确保货物的完好和服务的满意率。投诉处理及时率是指及时处理投诉数量/投诉总数量，收到投诉需及时处理，尽量降低客户的负面情绪。

（3）完善车管部驾驶员KPI绩效考核体系

①考核阶段

年度考核、半年考核、分月度考核、季度考核

②考核内容

安全管理、组织纪律、服务质量、出勤情况、成本费用是考核的五个方面内容。

③建立驾驶员合理的薪酬结构

基本工资和加班费是驾驶员试用期间工资（试用期3个月）。基本工资+提成+加班费是驾驶员转正之后工资。

④考核的主要项目

对事故次数、事故等级、事故责任损失、违章次数、、进行考核的安全项目权重占30%；出勤情况：建立公司驾驶员的出勤标准奖励，包括月度全勤奖、季度全勤奖、半年全勤奖、年度全勤奖励等，权重占15%；

成本费用权重占20%：通知到各车辆的司机，根据各车辆的具体情况制定货物破损费用、修理费用、耗油费用等各项标准；

品质服务权重占20%：服务满意度方面权重占XX%，根据公司相关规定制定出考核标准并执行；

组织纪律权重占15%：根据车管部的相关规定及公司的《员工手册》执行。

⑤考核说明

没有转正的驾驶员不参与考核评比。驾驶员在报销路桥费、油料费和修理费时弄虚作假的，除不予报销外，给予辞退处理；司机未经许可擅自在外维修车辆的，其产生的费用自付，如发现为谋私利而私自更换车辆零配件的行为，除承担公司损失外，给予辞退处理；司机出车时为谋取私利挟带私货的追回其非法所得并予以辞退；行车途中发现饮酒的，予以辞退，如造成事故，追究一切经济法律责任。

（1）建立完善的油耗KPI绩效考核体系

该考核体系的考核对象是运输车辆驾驶员和内燃机叉车驾驶员。

具体方法是将燃油消耗准确落实到每辆车辆、每位驾驶员，便于燃油定额考核，这项工作的关键环节主要有以下几个方面：

①采取满箱油制，即临时换车时的满箱油的交接制度，每辆车辆配备一个燃油卡，每次车辆交接时要求驾驶员们做好燃油卡的记录工作。

当班驾驶员将本车油箱加满油，本工班实耗油量就是所谓“满油箱加油制”。 接班驾驶员如发现交班驾驶员不执行满油箱制，应及时向带班车队队长汇报，如果不汇报，交班驾驶员没加满油，上一班的燃油消耗由接班驾驶员承担，每次扣20分。

②本队车辆驾驶员必须签字确认加油数量。每个驾驶员由油槽车驾驶员在“加油卡”上注明加油数量，并签名确认，必须持“加油卡”加油。

④队内根据个人完成的操作吨和每月的单人单机消耗燃油，对燃油使用超标进行扣分，对省油的进行加分。

四、建议

运输成本管理和控制是一项复杂、艰巨的长期工程，特别是跨国制造行业，产品种类繁多，产品价值高，市场竞争激烈，国际国内运输方式多样，运输网络复杂，运输成本核算工作量大，这些都给企业运输成本控制带来很多困难，但越是困难越要做好市场调研，制定科学合理的运输成本控制体系，减少成本浪费，为企业的长远发展保驾护航。针对上海金泰制造有限公司的现状，我希望公司在进行运输成本控制过程中应选择适合本企业的核算体系、应选择科学合理的成本控制体系、应加强对第三方物流服务商的选择和考核、应建立能够使运输作业整体优化的营运管理体系、应建立完善的KPI绩效管理体系。

总之，公司在进行物流运输成本管理与控制过程中，要综合利用以上以下制度和策略，相信经过1到2年的运营和摸索，一定能建立良好的运输成本管理体系，一定能改变目前物流运输成本居高不下的现状。

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