日资企业面试技巧

日资企业面试技巧（精选7篇）

1.日资企业面试技巧 篇一

1.要细致礼仪，出来进去就要：失仪了。口试终了要“感谢”!

2.细致不要答非所问，他问什么你就答什么，不要绕圈子。

3.很喜好问你为何要分开曩昔的阿谁公司，并且问的很细致，你要筹备好充沛的来由。

4.很看重履历，一般日企会按照你的履历给你定位与薪资。

5.口试要定时，不可早退，夺取提早5-10分钟先到。

6.日自己很自傲，所以口试中碰到什么问题的话不要跟他争，他们总会以为他们才是对的。

大要便是以上，详细的问题按照公司与职位的分歧都相异，祝找到梦想的事情!

2.日资企业面试技巧 篇二

由于自由贸易、互联网、通信技术、全球金融市场的日趋发展完善, 无论是制造业还是其他行业, 产业都在面临着全球一体化、本土化和特定产业的压力, 这些压力促使全球500强企业加快了国际化战略的脚步, 日资汽车企业在中国本土化进程中表现尤为突出。

(一) 抱团的生产模式

随着我国改革开放进程的不断推进以及市场化机制的不断健全, 丰田、本田以及日产三大日系汽车制造商于上世纪90年代起开始陆续进入中国市场, 并逐渐加大对中国市场的投资和扩张的步伐。在投资和扩张的过程中, 日资汽车企业将上下游企业整体搬迁到中国, 并围绕整车企业布点, 形成了一种抱团的生产模式。截止到目前为止, 他们已经初步完成了对我国市场的战略布局, 并成为我国汽车市场中一支重要的竞争力量。

(二) 营销系统

日资汽车企业在华营销的过程中, 充分适应我国的市场环境和竞争需要, 将营销重点主要放在品牌战略、服务营销以及社会公益活动等方面, 并进行了重大的运作和创新。具体说来, 主要有以下几点:

1、品牌战略。

三大日系汽车制造商在进入我国之后, 相继推出了多款车型, 如丰田的皇冠、陆地巡洋舰、凯美瑞等, 本田的雅阁、飞度等, 以及日产的帕拉丁、轩逸等。这种多品牌的策略不仅可以满足我国汽车用户不同的定位和诉求, 树立独特的品牌形象和品牌个性, 还有助于企业采取多种促销方式, 在市场竞争中取得优势。

2、服务营销。

日系汽车进入我国市场后, 根据产品的特点和服务要求, 构建了独具特色的服务理念, 有效引导了员工的服务价值观、各种服务行为及活动, 为日资汽车企业赢得了良好的市场声誉。同时, 他们将以售后服务为中心的4S模式引入了我国市场, 极大地提高了本田汽车的专业化服务质量和水平。除此之外, 他们还积极开展各种售后服务品牌活动, 在提升各大汽车经销店服务质量和水平的同时, 也扩大了日系汽车差异化的竞争优势。

3、社会公益活动。

日资汽车企业在华投资的过程中, 十分注重履行企业的社会责任, 积极参与了我国各种社会公益活动, 在人才培养、教育领域、体育文化领域、环境保护领域以及社会福利领域中均有突出成效, 极大的扩大了品牌知名度和美誉度, 从而为其产品营销创造了良好的社会环境。

二、日资汽配企业在华管理方式的探析

(一) 完美的预算管理体系

全面预算管理是企业管理的重要组成部分, 世界上很多跨国公司在这方面都有着成功的经验。而在华日资汽配企业也在预算管理方面有着非常典型的特点, 其有着一整套完善的预算编制、审核与执行流程, 对企业的日常经营进行整体的规划和动态控制。一般说来, 在华的大多数日资汽配企业都会成立一个专门的预算课, 它是隶属于总务财务部下的一个独立的部门, 与财务课是平级的关系。财务课的主要职能包括拟定全面预算的日程、设计全面预算报表的样式、计算并预测相关的预算数据、审核并汇总各种预算报表、揭露预算的完成状况以及针对预算的重大差异点与相关部门沟通查找产生的原因及提出解决的对策。例如, 日资汽配企业中的预算课往往会将目标成本进行分解与再分解, 直到在车间管理当中细到每一颗螺钉, 在行政管理当中细到每一页纸张。虽然这些成本很多都小到可以忽略不计, 但聚沙成塔, 这种全面预算的管理模式, 以及对于目标成本的最低量化, 使得在华日资汽配企业往往能够最大程度的避免企业经营过程中存在的粗放式铺张浪费现象。

在华日资汽配企业大多强调任何资金的支出都以预算为先导, 在资金支出预算的事前控制、事中控制和事后控制方面都非常完善, 比如在事前控制当中, 日资汽配企业制定成本的一般顺序是, 先确定或预估市场销售目标价格, 然后进行包括产品定位、产品功能等内容在内的产品设计, 之后再进行成本预算确定计划成本;而在事中控制当中, 由于企业在日常经营的过程当中, 不可避免的会遇到诸多无法控制的事件, 自然也就会对期初以目标成本为基础确立的资金支出预算产生较大影响。因此, 对于这种情况, 一般采用总额控制、额度内调节的方式来确保总目标成本的实现;至于事后控制, 则通过预算考核评价和审计监察部门的不定期抽查来实现。通过推行这种全面预算的管理制度, 也使得企业员工增强了预算管理的意识, 强化了任何资金的支出都以预算为先导, 使公司步入了预算管理的轨道, 从而有利于预算的成功执行。例如, 在华日资汽配企业的每一个职能部门都有专门的成本业绩考核体系, 不管是管理人员还是普通工人, 只要提出有助于节省企业成本的措施, 都会受到奖励。也因此, 日资汽配企业在日常经营活动中所发生的一切费用在各个环节中均能够保证最低, 保证了企业的利润最大化的同时, 也降低了企业的经营风险。

(二) 完善的制造原价管理和国外据点技术支援

所谓制造原价管理, 即制造成本管理, 目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。在汽配行业里, 原材料的采购成本一般可以占到目标成本的40%-60%之间, 因此, 相当一部分日资汽配企业都有着健全透明的采购体系, 在确保质量的前提下, 往往货比三家, 采用多项指标对供应商进行考核, 并与其建立长期的合作关系, 从而最大程度的降低采购成本。在选定供应商的同时, 日资汽配企业往往还会考虑不同供货周期对物流和仓储成本的影响, 从而在经营当中的每一个环节都真正体现了精细化管理的思想。不仅如此, 日资汽配企业往往会每月召开原价会议, 由预算课组织企业相关领导召开。预算课事先会将材料准备齐全, 主要是通过制造原价实际结果与预算的对比, 从原材料单价、制品重量、生产量变动和构成等方面分析影响制造原价增减的原因及程度。在原价会议上针对消耗品、能源和废品等项目展开降低成本的研讨, 并形成课题, 同时规定完成的时间和责任人, 每次原价会议跟踪上次会议的遗留课题, 确保成本降低落到实处。除此之外, 由于日系汽车汽配行业在国外市场的不断壮大, 其国外据点有着非常成熟的运作经验, 可以提供完善的技术支援, 在保证了我国国内相关企业技术优势的同时, 也提升了日资汽配企业在华的知名度和顾客满意度, 从而更好的推动企业的发展。

(三) 侧重培养和激励的人力资源管理体制

日资汽配企业的人力资源管理制度充分吸收和借鉴了日企在这方面的成功经验, 其制定了非常完善的人力资源管理制度, 且在日常工作中对于员工侧重培养和激励。比如对于工作能力突出、业绩出色的员工, 给予员工较大的职位上升空间, 相应的薪酬福利标准也调整至新职位标准。不仅如此, 日资汽配企业还经常组织优秀员工出国进行学习。这些做法都极大的调动了员工的工作积极性与归属感, 从而激励他们更好的为企业服务。

(四) 紧凑的财务管理风格

日资汽配企业在财务管理方面非常严格、紧凑, 其以精细化管理著称, 实行统一核算、统一管理的高度集中型模式, 这就使得其财务管理高度集中, 能够有效的对企业日常经营进行控制, 从而提升企业的资本筹集和运用率。

(五) 社会责任的主动担当

日资汽配企业在华发展时, 一定面临着管理本土化、日本与中国管理体制的融合、战略的执行等问题。为此, 日资汽配企业在社会责任担当方面非常主动, 不仅通过教育、文化体育、环保、社会福利活动等公益活动, 树立良好的社会形象, 还在安全生产、依法纳税、劳动社保、保险、情报以及工会等方面严格遵守我国的相关法律法规, 在政府公关方面获得支持的同时, 还为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

三、结束语

综上所述, 日资汽配企业在华管理想要取得成功并不是完全日式管理的问题, 而是要有战略、有规划、有目标、有步骤逐渐实现的。本文以本田汽车配件生产企业在华经营管理的方式作为例子, 针对日资汽车配件企业在华管理的成功之道提出了一些个人的观点, 希望能够为管理者以及投资者提供参考。

参考文献

[1]李锐.精细化成本管理在日资企业中的应用[J].河南商业高等专科学校学报, 2010, (03) .

3.日资企业看“新常态” 篇三

准备扩大业务的企业跌破四成

据JETRO发布的《2015年度亚洲、大洋洲日资企业活动实况调查》（以下简称《调查》）统计，在接受调查的日资企业中，选择在1～2年内“扩大业务”的企业比例为51.2%，较2014年的56.3%减少5.1个百分点;选择“缩小、撤退或转移”的企业比例为4.9%，较2014年的4.5%增加0.4个百分点。76.7%的日资企业选择在巴基斯坦扩大业务，巴基斯坦为比例最高的地区。中国以38.1%的比例排名第18位，较2014年的46.5%下降了8.4个百分点，这也是该数值自1998年来首次跌破4成。

2012年以前，日资企业选择“扩大业务”的比例，中国均高于东盟地区。2012年情况发生逆转，这一数值在中国为52.3%，东盟地区为61.4%;2012～2015年东盟地区均高于中国约10个百分点;2015年这一差距扩大到16.1%的历史最大值。印度则一直保持较高的比例，2015年该数值为74.7%，名列第3位。

“在中国各省市中，湖北省、北京市和上海市选择‘扩大业务’的日资企业比例高于38.1%的全国平均值，分别为51.3%、42.9%和38.5%。” 田端祥久说，“此外，广东省、山东省和辽宁省等出口比例高的地区发展的企业扩大业务的意愿相对较低。”（如图1、图2）

不同行业的预期存在较大差异

田端祥久介绍，JETRO对27家日资企业进行了采访。尽管很多企业都感受到中国经济减速的压力，但并非清一色持悲观论调，而是按行业呈现明暗交错的状态。

在制造业方面，选择“扩大业务”的企业比例为34.9%，低于38.1%的全国平均值。一方面，内销比例达到60.8%和72.7%的食品业与运输机械器具业未来1～2年扩大业务的意愿强烈;另一方面，出口比例达到70%的纤维业扩大业务的意愿较弱（如图3、图4）。

《调查》显示，销售额减少、成本增加（包括采购成本、人工费等）以及发展潜力小成为日资企业选择“缩小、撤退或转移”的主要原因，其比例分别为67.1%、63.6%和36.4%。值得一提的是，销售额减少和发展潜力小的比例较2014年分别提高6个百分点与4.5个百分比，而成本增加较2014年减少1.7个百分点。

此外，选择在“缩小、撤退或转移”的日资企业中，制造业占比12.3%，高于非制造业的7.4%。在制造业中，纤维业和电气机械器具业占比最高，达23.1%和18%。

在“景气感”调查中，不同行业的日资企业有着不同的态度。一位日本原材料商表示：“当前企业业务前景不佳。在不裁员的情况下，企业很难有盈余。”而一家一般机械器具企业代表表示，就整个中国市场而言，华北地区形势不太明朗，但华南地区和华东地区形势十分不错。

除了以上观点，也有日资企业发出了“正能量”的声音。一家通信企业代表说：“我没有悲观的看法，在中国的业务也没有感到减速。从消费的角度看，我认为中国的中等收入群体在幼稚产品上的消费欲望至少会持续到2020年。”

在中国畅销的日本产品是什么

“一般来说，在中国很欢迎的日本商品为婴儿用品、化妆品、保健食品和小家电（包括空气净化器、美容相关产品）等。”田端祥久说。

据田端祥久介绍，在JETRO最近举办的展销会中，对皮肤温和的环保型洗涤剂等产品博得了广泛好评。日资企业的中国业务也在面向中国国内消费市场，JETRO也将对包括农产品、服务领域在内的日资企业在中国市场开拓方面提供进一步援助。

日资企业受外贸形势影响较大

通过《调查》公布的数据来看，日资企业未来1～2年发展方向在一定程度上受中国外贸形势影较大。虽然日资企业的态度各不相同，但值得欣喜的是，据海关总署2016年1月13日发布的数据显示，2015年12月中国进口总额下跌4%，为2014年12月以来最小跌幅;出口总额同比上涨2.3%，为2015年2月以来同比首升，两者均远好于市场预期。这一变化很有可能成为中国外贸行业的转折点，即外贸行业很有可能就此复苏。

记者认为，日资企业对“新常态”的看法对中国企业很有借鉴意义。正如一家受访日资运输机械器具企业代表所言：“我们的增长率术语稍有减速的程度，但要注意的是，不要看错中国经济的走向。”

4.对日资入股国内企业的分析 篇四

在这里署名近期由于钓鱼岛争议问题逐渐升温，有消费者向我司反应多处销售终端出现不当宣传状况，甚至出现“康师傅日资控股企业”、“抵制日资，抵制康师傅”等混肴视听的针对性言辞，对我司进行商业诋毁。

这段文字 节选自“康师傅”控股有限公司官方网站上。今年9月11日，日本野田政府，不顾中国政府和国民反对，签署所谓的购岛条约，宣称“钓鱼岛”为日本国有。由此引发了国人的反日情绪，纷纷抵制日货，甚至打砸日企业在华零售门店。在这次反日**中，康师傅也受到波及。有消息称康师傅自1999年以来，逐渐被日本朝日啤酒等日资企业收购控股，由台资企业变为“日企”。在这个敏感时期，这着实为一枚深水炸弹，引发了一系列后果，康师傅销售额下降，股价大幅下跌。这才有了文章开头的康师傅公关声明。

上世纪九十年代，台湾籍魏应州、魏应交、魏应充和魏应行四兄弟四兄弟在天津注册了顶益食品公司。这就是“康师傅”控股有限公司的前身，推出主打产品康师傅红烧牛肉面，市场反应强烈。随着公司不断地发展壮大，后来在香港证券上市，最大股东仍为魏氏兄弟。九十年代末，受亚洲金融危机的影响，魏氏兄弟不得已出售“顶益”公司的股权来化解危

机。1999年，“日本三洋”收购了33.14%“的股份。由此，康师傅注入了日本血统，成为台日合资企业。

有消息说，事先是康师傅的竞争对手统一食品放出消息称康师傅为日资企业。然后双方开始口水战，相互指责对方为日资企业。媒体调查发现，这仅仅是冰山一角，事实情况让人更为惊愕。中国方便面几乎被日掌控 4巨头3家日资背景业内知情人士告诉记者，在方便面行业日资参与投资康师傅并不是唯一案例，日本日清株式会社也参股了今麦郎食品，目前将近持有一半的股份了。内人士称，日本人在中国方便面市场的野心非常大，方便面市场的四大巨头3家有日资背景。不仅如此，几年前，日本相关企业也找到了白象集团，想收购这家方便面企业，但是最终被拒绝了。如果白象集团被日本企业收购了，那么方便面行业的四大巨头都有日资的背景，中国的本土方便面就几乎全军覆灭了。

外资入股这个话题可以追溯到改革开放时期。改革开放以前，中国的经济状况非常糟糕，十年文革**，中国的国民经济濒临崩溃的边缘，人均收入更是低至冰点。过低的人均收入影响储蓄水平和投资，制约了资本积累速度。这种糟糕经济状况迫切需要资本的引入，来激活整个经济产业链。改革开放以后，国家从中央行政审批以及政策上支持，调动地方政府到企业引入外资的积极性，外资引入进入一个空前

发展的时期。从数据上来看更直接点。1979-1991年，是我国外资的逐步引入阶段。1979-1984年实际外商直接投资额仅40.1亿美元，对外借款额为130.41亿美元；1985-1991年外商直接投资为209.54亿美元，对外借款额为395.2亿美元。我国的实际使用外资额从1991年的115.54亿美元快速增长到1997年的644.08亿美元，特别是在1992年邓小平“南巡”之后，FDI（Foreign Direct Investment的缩写形式，即对外直接投资。是一国的投资者（自然人或法人）跨国境投入资本或其他生产要素，以获取或控制相应的企业经营管理权为核心，以获得利润或稀缺生产要素为目的的投资活动。）在一路攀升，成为我国利用外资的主要形式，从1991年的43.66亿美元猛增到1997年的452.57亿美元。

经过此时期的大举“入侵”，日本资产可以说渗透入我国国民经济的各个方面，“衣食住行”都充斥着日本的血统。小到方便面（康师傅、统一、今麦郎）、洗化用品（多芬）、酒水类（青岛啤酒、北京啤酒），大的方面如中新天津生态城由日本企业三井不动产投资入股。再到金融领域，日资入股中国银行、基金、保险等各个方面。还有前一段时间炒的比较火的，人人网为日本企业，泄露中国学生个人信息。淘宝网论坛删除抵制日货的相关帖子等等。查阅相关信息可知，2008年4月30日，日本软银公司同中国千橡互动集团达成协议，收购千橡集团14%的股份，涉及金额约100亿日元（约合6.75亿人民币），再加上定向增发，软银的出资总额将达到约400亿日元（约27亿人民币），从而拥有千橡集团40%的股份。而软银社长孙正义将担任千橡互动的董事，直接参与经营决策。

面对来势汹汹的日本资产“侵入”，应该如何看待？笔者认为，在当前全球经济一体化大背景下，我国国民经济处于高速发展时期，需要吸收各个方面的力量促进发展。在经济全球化的巨浪推动下，各个方面的资本流动已经势不可挡。改革开放已经持续了三十多年，我们不可能再回到以前那种经济闭锁，思想落后的局面。

由于某些历史事件的因素，甲午战争、侵华战争、南京大屠杀等等令人发指罪恶行径，中国国人对日本充满了“仇恨感”。一些日本右翼分子的行为更是会刺激国人的敏感神经，例如最近的钓鱼岛事件，国内爆发了一波一波反日浪潮。

对于日资的引入，不应是狼来了的恐惧与无措，而应该是理性应对。既要加强政策监管，防范各种问题的出现，例如国内企业可能自主创新动力不足, 民族品牌逐渐流失。更严重的发生某些恶意日资入股行为可能带来市场垄断的风险。以上问题，政府和行政监管部门，需要建立行之有效的监管和执行机制。另一方面，要顺应趋势，把握机遇，积极利用日本资产发挥经济带动作用，为我国的经济建设实现作用最大化。

我们要理性、辩证地看待引入日资这一行业现实。顺应趋势、把握机发展遇完善法规、加强政策监管。他山之石，可以攻玉，利用日资，更好的促进中国经济的发展。

参考文献

［1］ 雷娜廖慧改革开放30年我国吸引外资的发展及影响研究：现代商贸工业 2008

年第11期.［2］ 杨益理性看待外资并购,在进一步开放中维护产业安全：国际贸易2009年01期

［3］ 西安晚报媒体称中国方便面几乎被日掌控 4巨头3家日资背景：2012年11月04

5.日资企业面试技巧 篇五

520112 刘丹 10

一、儒家思想与日本的企业文化

东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。

正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。

引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。

二、企业管理——以人为本

如果把独特的文化氛围比喻为日本经济的腾飞肥沃的土壤，那么良好的企业管理则相当于对每一棵幼苗的精心培育，是日本企业能够发展壮大不可或缺的因素。从微观层面来看，国际经济学界通常认为日本的企业管理有三大“神器”：终身雇用制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。除此之外，日本企业内的教育培训往往不为外人所重视，其实这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器，即第四种“神器”：独到的企业文化与企业精神。

（一）日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个7O、8O年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。

（二）日本的企业管理强调以人为本。日本的企业管理的本质特征是以人为本，确立人在管理过程中的主导地位，充分地调动人的主动性、积极性和创造性。以人为本的管理既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。同时，日本企业特别重视环境要素管理，以激发人的干劲。企业的自然环境，包括工作的环境、光线、色彩、噪声都控制得非常好。日本企业管理的实践证明，企业员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，企业必须依赖于以人为中心的观念和感性因素的文化管理，才能适应时代的飞速发展、知识员工的大量出现、企业组织的变化和服务制胜时代到来的需要。此外，日本企业以人为本的管理模式还表现在，不仅仅追求企业利润的最大化，而且“追求人与社会及环境的和谐”。

三、日本的生产管理方法创新

在这些独具特色的企业文化的熏陶下，日本企业发明了许多后来众所周知的生产管理方法，比如全面质量管理、精益生产。精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，他在丰田汽车公司还有另一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产的精华在于；其一，只生产所需的东西---适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检验员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

四、结语

6.日资企业在华投资出现拐点 篇六

6月20日下午，中国日本商会在北京长富宫饭店举行《中国经济与日本企业2016年白皮书》新闻发布会。中国日本商会会长古场文博、日本贸易振兴机构北京代表处所长兼白皮书调查委员会委员长田端祥久向记者介绍了白皮书的情况，以及过去一年日本在华企业的现状。

日资企业在华投资规模缩小

在中国努力提升经济发展的质量和效率、并扩大经济规模的进程中，日资企业一直都发挥着重要的作用。白皮书披露了一组数据：在贸易方面，2015年日本在中国的各出口对象国中位居第二，金额达到1357亿美元;进口位居第三，金额为1430亿美元。对中国来说，日本是重要的贸易伙伴。中国进口零部件等材料以及机械等设备，在国内进行加工，再将加工后的产品向全世界出口。尤其值得一提的是，中国进口的核心部件以及机床等主要来自日本。

在投资方面，进驻中国的日资企业为23094家，占外资企业整体的7.9%，在各国在华企业数排名中位居榜首。日资企业直接或间接雇佣人数约超过1000万人。

但是，这份《中国经济与日本企业2016年白皮书》也显示，2015年日本对华投资额为32亿美元，同比减少25.9%，连续3年呈下降趋势。数据显示，从未来对华投资的意愿上看，希望扩大投资的意愿出现持续下滑的势头，特别是出口型投资下降明显。

近年来，日本企业撤离中国的消息不绝于耳。2015年2月5日，知名日本企业西铁城集团在华重要生产基地——西铁城精密（广州）有限公司解散，并突然通知与全体员工终止劳动合同。这一突袭的解散当时引发了不小的震动，并引发了人数众多的工人集体谈判，此事还被认为是日资撤离中国的标志性事件。

同样是在去年，松下电器计划将日本本土以外生产的波轮式洗衣机迁回至日本静冈县袋井市工厂。大金工业公司计划进一步把投放日本国内市场的家用空调生产从中国迁回位于滋贺县的工厂。夏普计划在栃木县矢板市工厂和大阪府八尾市工厂分别生产更多机型的液晶电视和冰箱，推进回迁。日本知名服装品牌优衣库也在加快撤离步伐，2015年7月，优衣库在入驻京东仅三个月后，就选择关闭旗舰店。

日本的一家调查机构每年都发表进入中国企业的名录，去年12月出版的最新一期加进了“撤资企业”名录。据这家机构统计，2010年从中国撤资的上市企业有12家，2013年已增至76家，是3年前的6倍多。

不只日资企业，其它一些知名外资企业，如耐克、富士康、三星等世界知名企业则纷纷在东南亚和印度开设新厂，加快了撤离中国的步伐。日企撤资原因多种多样，据日本贸易振兴机构在今年1月发布的题为《“新常态”结构调整下在华日资企业的经营状况》的研究报告显示，关于缩小业务或是撤退原因，回答“销售额减少”的企业有67.1%，“采购成本、人工费等成本增加”为63.6%，“发展潜力小”为36.4%。

但是，中国日本商会会长古场文博也表示，尽管日本企业对中国投资规模在缩小，但并不是每个行业都缩减投资额。他表示，2015年是日资企业对华投资战略发生转变的重要拐点。从出口型企业来说，中国的优势在逐渐减弱;但从另外一方面，内销型企业则将中国视为有潜力的市场。日资企业期待在消费领域进一步扩大在华投资。

实际上，超过一半的日本企业是处于盈利状态的。日本贸易振兴机构每年实施的“亚洲、大洋洲日资企业活动实况调查”显示，针对2015年年度营业利润回答为“盈利”的在华日资企业比例为60.4%，虽然同比减少3.7个百分点，但仍连续3年超过6成。

积极寻求与中国政府对话

这是日本在华商会连续第六年发布白皮书。自2010年起，中国日本商会制作并发行《中国经济与日本企业白皮书》。白皮书针对中国日本商会及中国各地商工会的法人会员，共8894家日资企业面临的问题进行了分析。2016年版白皮书共计28章483项建议，由约50位活跃在对华业务第一线的中国日本商会会员企业的专业人士撰写而成。

白皮书调查委员会委员长田端祥久介绍，2015年，商会向中国中央政府和各地方政府部门约90个政府机关发送了白皮书，并展开了对话。如在2015年6月至今年3月之间，与商务部亚洲司、海关总署国际合作司、工业和信息化部国际合作司交流;去年，商会领导还与地方日本人团体展开合作，与黑龙江、湖南、湖北等省的政府领导对话，并直接递交白皮书。

在2015年的白皮书发布后，商会提出的多个主要项目依照建议的方向得到了改善。比如说无纸化通关有所进展，通关周期缩短;外国企业和海外文化创意产品的限制放宽，准入障碍被废除。

同时，白皮书也为未来一年提出三点建议，包括健全现代市场体系、深化行政管理体制改革、健全对外开放新体制。田端祥久说，2016年建议的诉求依然延续了去年“确保公平性”的整体理念，三点建议与中国“十三五”规划中提出的深化改革的方向相一致，相信其中的很多内容可以为中国政府具体实施改革提供参考。

7.日资企业面试技巧 篇七

[关键词]日资企业;日语人才;优势;方法和措施

[中图分类号]C960[文献标识码]A[文章编号]1006-9682(2009)08-0043-02

一、引 言

自从我国1999年开始实行本科生扩招政策以来,大学本科教育从以前的精英教育转化成大众教育。因此,近年来,大学生就业难是普遍存在的问题。但是,日语人才本科毕业生就业相对较好,机会也相对较多。专科层次的应用性日语专业的优秀毕业生更是日资企业争夺的对象。据统计,日语人才在各行业的就业比例为:日资企业占50%～60%;国家机关(包括外交部、各级政府、海关、外经贸办公室和贸易促进协会等)占20%左右;大学老师和日语导游各占10%左右。在此背景下,几乎全国的所有高校都设有日语系,且二级学院、三级学院也都有日语系。加之每个地区、每个城市的各类日语培训学校的出现。学习日语的热潮久经不退,日语人才越来越多,日资企业的选择面越来越广。一般来说,口语好的本科学生都比较容易找到工作。但随着日语人才的飞速增长,现在的日语专业人才逐渐趋于饱和状态,就业也就变得日益严峻起来。针对目前的状况,必须尽早采取相应的措施,培养和指导学生在竞争中取得优势。下面就此展开分析,并提出相应的措施仅供大家参考。

二、影响在竞争中取得优势的因素

1.纯语言日语人才

纯日语专业人才的就业方向主要是教师、专职翻译、公务员(外事方向)等,所占比例不到20%。如上所述50～60%的日语人才就业方向是日资企业。而现在的日资企业需要的是复合型人才。尽管每所高校的日语系人才培养方案上都有培养复合型日语人才这一条,但真正做到的也只是单纯语言的学习。所谓的复合型日语人才,当然是以语言为主的主课专业,然后又延伸到其他领域里学习的日语人才。单纯学语言对今后的职业发展不利。

2.思维方式和价值观的不同

如果对方是欧美人,有着完全不同的面孔,那么即使思维方式不同,也会得到认同。而日本人与中国人有着相似的面孔,因此很多人误以为双方有着相同的思维方式和价值观。实际上,日本人和中国人之间有很多不同之处。在中国,一般的面试过程是把简历交上去,等待用人单位通知,或者是根据用人单位的需求觉得自己可以胜任才去面试。可是日资企业的面试却不是这样。参加面试之前,你需要清楚地知道自己的优势与劣势,然后对面试官“坦诚相告”。比如:你是一个性格内向的人,不善于与人交流,但是逻辑思维能力和电脑操作能力却很强,面试时你需要把这些都告诉面试官。但是不必担心,你不会因此而失去在日企工作的机会,相反你会找到更适合你的工作岗位,比如:文字翻译、财务总监、计算机中心负责人等等,这些工作会比公关经理或人事部经理更适合你。本人曾经在日本留学五年,后来又在日企工作两年,非常清楚日本企业负责人的想法是工作岗位要因人而异,希望充分挖掘每一位员工的潜能,让他们在适合自己的岗位上为公司创造更大的利润。

日本公司的工作风格与国内、欧美都有差别。日本公司工作讲拼搏,加班加到十一二点是常有的事,也要求员工同样勤奋,有奉献精神,绝不可斤斤计较;日资公司喜欢把工作的目标、进程订得细致清楚,然后一丝不苟地按部就班地完成,不喜欢任何人标新立异。

3.沟 通

在日资企业从事工作时,多数情况下,上司会是日本人,而最常听到的中国员工的烦恼就是关于与日本上司之间的沟通问题。常说工作的80%是沟通。在任何企业中,都是善于沟通的员工提升的快。日本人在中国工作,自然应该理解中国的文化和价值观,而大家在日资企业工作,也需要理解这类企业的特征和价值观。沟通的本质是对对方的理解和尊重。有很多中国员工,尽管他们有工作能力,但因为不善于与日本人沟通,每天生活在牢骚之中,这是很遗憾的事。相反,得到日本人信任的中国员工通常能够很好地理解日本人的做法和意图。不能很好地与日本上司沟通的原由在于没有理解对方的价值观和开展工作的方式,一味地按照自己的方式从事所致。只要是在一个集体中工作,就必须理解这个组织的做法和价值观,使自己适应工作环境,这也是在集体中取得成功的条件。

三、提升竞争能力的方法和措施

1.语言加技术

学日语专业的,日语能力考试很重要,因为很多日企都要求达到日语一级。当然实力还是最重要的,如果能再学一门其他专业的话,语言加技术更有优势。例如:日语+IT优势;日语+财务优势;日语+司法优势;日语+经济优势;日语+国际贸易优势。日本的IT业发展速度之快是有目共睹的,因此“日语+计算机”的复合型人才将十分走俏。近几年,美国通用(GE)公司、美国戴尔集团的亚洲分部纷纷把原来在日本的业务拿到中国大陆来做,他们对既通日语又懂计算机的人才的需求量很大。如果你对计算机感兴趣,可以参加微软的一些计算机认证考试,然后向IT业发起进攻;同理,如果你对法律感兴趣可以参加全国司法考试,然后去竞聘翻译兼法律顾问等职;如果你对会计学感兴趣,可以去考注册会计师等会计师考试,然后去胜任翻译兼财务总监等职。同理对经济感兴趣的,可以学习相关知识,就职大型日系银行、证券公司等。总之,你在学好日语的同时,培养好自己的兴趣,并争取有一定的造诣,这样会使你的就业前景更加光明。

2.守时、诚实、认真

无论是即将进入或已经进入日企的人,成功的秘诀是了解日本人守时、认真的性格特点。如果约定时间定在上午10∶30,那么按照日本人的思维习惯他会在10∶25左右到场,那么自己也必须提前三五分钟到场才行。在日本人看来,守时是一个人的必备品质,如果时间已到,你才匆匆忙忙赶到,那么你的信任度将大打折扣。诚实也是日资企业在选择人才上最为重视的一点。当然,有能力、有才华再加诚实是任何企业都在挖掘、寻求的。但是,如果两者之间非要说哪一方面日企更优先的话,那么,无论是任何一位考官,他都会更优先考察这个人是否诚实。因为日本人认为诚实的人就会拥有承担责任的品质,不会推卸责任。

3.沟通——汇报、联系、商量

沟通是在集体中取得成功的条件之一。日资企业独特的沟通方式的第一点是“汇报、联系、商量”。在日文中,取这三个词的第一个字,称为“HOURENSOU”,它的发音与青菜中菠菜的发音相同,比较容易记,说起来方便。在日本,一般将“汇报、联系、商量”简称为“报联商”。将来大家在日资企业工作,日本上司也会要求你们做到“报联商”。如果不知道“报联商”的意义和方法,不能做到这一点,就不会得到上司的赏识。“汇报、联系、商量”中的“汇报”是将工作的结果和过程告知相关的人员。“联系”是将事实和信息告知相关的人员。“商量”是在遇到问题或可能出现问题时,听取上司和同事的意见和建议。日本上司要求部下经常“汇报、联系、商量”,而有的中国员工因此抱怨:“真麻烦,是不是对我不信任”。可是,日本上司是根据这些频繁的报告来掌握部下工作情况的,这种对工作过程的管理有助于防患于未然,也有助于在问题尚小时解决。日资企业对工作的基本想法是“只有好的过程才会带来好的结果”,这是他们要求“汇报、联系、商量”的理由。还有,在日本上司看来,对部下工作过程的管理是对部下的关心,同时也是上司负责任的表现。因为在日资企业中,部下的失误是由上司负责的,不肯替部下承担责任的上司被日本社会认为是可耻的人。因此,对部下负责任,管理工作过程是日资企业的普遍做法。日本人重视的是“靠集体的力量工作”,因而日常的“汇报、联系、商量”必不可少。即认为:“部下会借助上司的力量,通过与相关人员频繁地交换信息使相互之间的价值观和思维方式趋于一致”;“统一认识,加强团队精神”。所以,在日资企业,能够与他人共享自己的信息,并且站在集体的立场上思考问题的人会得到好评。而在欧美企业,员工承担工作必须自己对其结果负责,频繁地向上司汇报的人被认为是无能的,而且会追究员工的责任,直至解雇。这是欧美企业和日本企业各自不同的特点,没有孰好孰坏的问题,选择了哪一类企业,就要相应地改变自己的沟通方式。

4.主动性

众所周知,日本文化中有“心领神会”的说法,这也体现在商业社会中。日本社会是单一民族,彼此之间的思维方式大致相同,不用多说,对方也会领会自己的想法。因此,日本上司通常很少明确地下命令。在指导部下时,也多是示范自己的做法,在日本的商业社会,有“看着上司的脊背成长”的说法。这是因为日本的商业文化中,将“部下主动向上司学习,好的部下会体察上司的意图”视为美德。而很多中国员工是被动型的,总是等待上司的命令,只做分配的工作。而日资企业,主动思考的部下才会得到赏识。很多中国人认为,做了额外的工作,失败了反而吃亏。因为干得越多,错的就越多。可是日本的企业文化提倡这种挑战精神,即使挑战失败也没关系,但是不能自作主张,如果没有得到上司的许可,失败了,上司会发怒。在这种情况下,虽然上司不知情,但出现问题,上司也会因为“对部下的监督不利”而承担部下失败的责任。因此,挑战前应该先与上司“商量”。

5.提建议的方法

日本人有改良意识,不满足现状,认为致力于让今天比昨天好、明天比今天好的改良是有价值的。这恐怕就是有百年以上历史企业的缘故吧。丰田汽车的“改良”战略在全世界是很有名的。如何提出日本上司能够接受的、具有说服力的建议是需要沟通技巧的。首先,要理解日本人的思维过程。日本人的思维过程具有系统性,通常是在预测未来的基础上,进行周密地风险分析后才行动,而不愿意一有想法就行动,边做边修改。所以日本人作决定的时间通常很长,可是一旦开始,进展很快。其次,日本人行动很谨慎,不会轻率地表态。例如中国人喜欢说“没问题”;“没关系,能行”,而日本人只有在有了100%的把握时才说。所以当中国人被问到“有问题吗?”而回答“没问题”时,很多日本人以为万事大吉了。将来,大家与日本人工作时,也要注意这一点。说了“没问题”,再出现问题,会降低自己的信用。提建议的第二个要点是关于说话的内容。“数据”和其他公司的事例可以说服日本人,而根据自己的感觉和想象的建议没有说服力。

如上所述,日本上司要对部下的结果负责任,因而总是反复推敲部下的提议内容。大家向日本上司提建议的时候,应该假定一些日本人可能提出的问题,准备好答案再提建议。如果能够准确地回答问题,上司也会认为“这是部下经过严密思考后的计划,可以放心”。如果用“没问题,可能是这样吧”回答质疑,会让日本上司感到不安。提建议的第三个要点是自己的态度。首先要让上司信任自己为前提。人们总是愿意听自己信任的人的话。要想取得上司的信任,自己平时的态度至关重要。日本人非常重视员工的态度。否则,尽管建议的内容很精彩,但若没有与之相称的态度,会让人觉得“这名员工只是嘴上功夫”而得不到信任。在日资企业,只要能够切实做好日常业务,经常“汇报、联系、商量”,拥有良好的人际关系和协调能力,就会得到上司的信任。而没有责任感、工作马马虎虎、任性的态度是不会得到信任的。总之,如果能够拥有改良意识、主动地向上司提出建议、并且在提建议前,进行了周密的分析、考虑了风险对策,就会得到日本上司很高的评价。

四、结 语

近年来,进入中国的日资企业不断增多,以上介绍了提升竞争能力的方法和措施。如果理解了这些,相信大家会顺利进入日企并能够得心应手地在日企工作。目前,既懂日语又懂一门专业的人才总是处于短缺状态,不管哪家企业都说“需要懂日语的专业人才”,因此,如果大家在拥有日语知识的基础上,再加上一门自己感兴趣的专业,且能够理解日本的企业文化,非常有优势,就业前景将一片光明。

参考文献