采购员的工作经验

采购员的工作经验（共8篇）

1.采购员的工作经验 篇一

采购和业务的同胞们,我们的苦恼和麻烦主要来自：客户。供应商。老板。内部管理制度

除了采购可以选择供应商以外，其他几样往往不能选择，只能接受。即使是采购，也不是随时都可以选择和更换供应商，很多时候也只能暂时跟某些供应商配合 所以我们经常可以看到很多采购和业务的新人发帖诉苦：客户或者供应商很烂，很不配合，甚至缺乏基本的道德修养；上司不理解不支持自己的工作，自己的企业内部制度混乱，不该自己负的责任也要负。。当这几个方面不如你意的时候，你会觉得很痛苦，但没有办法。与其被动的忍受痛苦，还不如主动去争取改变这种不利局面。但很多时候个人的力量是有限的，当你尽了全力之后，如果依然不能达到目标，你也只能接受结果。岂能尽如人意，但求无愧于心

当遇到失败和挫折的时候要注意控制情绪，否则会使你面临更大的失败和更严重的后果。在任何时候，在采购和业务领域里面保持好的个人修养，最终你的成功机会比别人更大。当然关键还在于冷静下来，寻求解决问题的办法。其实这些失败和挫折也是一个很好的学习的机会和过程。如果你的学习能力和素质足够好，你一定可以从中找到对应之道，（当然找相熟的朋友或者专家请教也是好办法）

采购业务实战：客户对你涨价不满或不同意怎么办？

致业务人员的话----客户跟你报怨产品涨价，往往只是一种策略而已。重要的不是纵向，而是横向比较，跟你的竞争对手对比。你只要比你的大部分竞争对手在同质的产品和服务上优胜就可以了。人不可能改变整体市场上成本上涨的大势，只能尽量的比你的对手更好地去控制成本。如果行业内平均涨价达到60%以上，而你只需要涨40%,那么客户还是要选择你。

供应商涨价怎么办？

致采购的话----重点是确定涨价幅度是否合理。是根据哪种原材料的涨价而调整的，还有没有其他替代物料。或者是否可能寻找其他采购渠道较好的供应商（进料价格较低的）。涨价是全球大势所趋，个人是没法完全解决和应付的。只不过尽量寻求更好的解决办法和尽量让它少涨一点而已了，另外可以通过签订协议和库存管理等方法加以控制（规定一定时间内的固定价格。预期涨得时候就多买一点材料库存）

质量和成本的关系

在行业内平均生产条件和技术水平不变的情况下，质量水平和成本水平是成反比的。你只能在两难之间根据采购产品的性质和特点选择相对更重要的一边。供应商投入品质保证和管理的成本必然会加进最终产品成本内。所以你所能做的只是在满足基本品质要求的前提下去尽量追求较低的成本

对采购品成本构成的认知是采购人员最基本的素质要求。<总成本=原材料成本+制造加工成本(设备成本(折旧)+辅助物料成本+直接人员工资)+管理成本(间接人员工资)+运输物料成本+合理利润>

首先你要承认必须允许供应商有正常的利润空间；其次你要通过合理科学的分析，尽量接近供应商的合理成本的底线，从而为价格谈判打下坚实的基础

质量。成本和供货稳定性的关系

在选择和评估供应商时，供货稳定性应该被视为至关重要的因素。没有了稳定的交货，势必造成企业内部供应链的混乱和停顿，进而影响供应链效率和对客户的交货承诺，甚至损害己方的商业信誉

供应商方面材料短缺会导致企业内部生产停顿，设备和人员限制；对客户的出货安排受影响。。)

采购品质量的重要性在于它对企业内部供应链运作和最终产品质量的巨大影响，进而决定了己方产品对客户的质量承诺和商业信誉。

（材料质量问题可能会引起后续一连串严重的质量问题例如大批组装件不良，发到客户处的产品需要处理并召回，甚至在消费市场上发生与消费者相关的严重质量问题。。）

和以上这两方面的重大影响相比，和企业的商业信誉相比，相信绝大多数的采购品成本都只是九牛一毛了

采购最重要的要素交货。质量。价格和服务，其实很大程度上是由开发，选择和评估供应商的情况所决定的，而开发选择和评估供应商则与自身的议价能力和采购人员的专业水平有密切的联系。所以采购工作的成败体现在交货.质量.价格和服务这些指标上，而真正深层的决定性因素却在于行业和企业的具体情况和采购人员自身。

换言之，如果某个行业处于完全的买方市场，此行业中某个企业又是相对大的企业，该企业的采购人员能力，..素质和经验又比较强，那么几乎可以肯定这个企业的采购工作会做得很好，交货，质量，价格和服务都会处在一个比较好的水平和状态。反过来，这也说明采购人员的能力还是会受到客观环境的限制的。如果行业和企业的性质使你的议价能力收到天然的限制，那么你也只能在可能的情况下去尽力争取利益，但最后的结果往往不一定尽如人意。

简单的来说，行业和企业的具体情况以及采购人员的能力，素质和经验是采购工作成败的决定性因素。他们共同影响和决定了此企业面对供应商时的议价能力。而议价能力又直接影响了企业开发。选择和评估供应商工作的成效。而开发，选择和评估供应商的成效很大程度决定着采购领域内的交货稳定性。质量。价格和服务。

大家很容易可以理解这些在我们身边的现象：为什么原材料供应者都那么牛?铁矿主为什么经常可以在和钢厂的价格谈判中占强势地位？（行业性质决定）为什么大厂的大宗采购就比小厂的小单价格和服务都好？（企业性质决定）没有足够的采购经验和知识的人去和供应商谈判，会是什么后果？（人员素质决定）

当你的议价能力足够强的时候，你去开发和选择供应商的时候是不是底气都比较足一点？否则的话，你在开发选择新供应商的时候余地就很小。（大的厂家都不愿意跟你配合，或者开价都很高；小一点愿意配合，但质量服务又有问题）。如果议价能力不够强，你还能真正的评估供应商吗？能有一个供应商凑合着跟你做就不错了，还能把他给换掉？要是换不掉，评估还有意义吗？

如果开发选择和评估供应商都做得很好，那说明了你的供应商在行业内已经是比较优秀的了，或者已经是最适合你的企业的供应商了。这种情况下他的交货是不是会比较稳定？质量是不是也能满足你的要求？价格是不是也比较合理？这不正就是每一个采购人员都希望的吗？

如果这些前端的工作没做好，选择了不太好的供应商，可以预期在日常的业务配合里面肯定会问题不断。即使采购跟单人员如何努力，甚至采购经理天天过问，日常采购还是会处于一个不太理想的状况。因为采购人员不可能彻底改变供应商内部人员的思想素质和行动习惯以及该企业本身固有的特性。（有些真的很烂的供应商，你再怎么努力辅导和督促他，他就是改善不了）

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所以说选择了好的供应商，日常采购工作就会事半功倍；否则采购人员的精力就只能投入到无休止的交货和品质的跟催管理当中。

刚才谈多采购的四要素交货。价格。质量和服务其实是针对供应商来说的，如果是针对采购对于本企业的意义来讲，采购的四要素就应该用库存来取代服务。因为采购人员对公司负责的除了前面三样以外还有库存水平，而且这一指标在当今的商业社会里面越来越重要了。采购品库存水平和流通速度直接影响企业资金的占用和周转速度，对于材料成本占总成本较大的企业来说，可以说是企业在市场上竞争的生命线之一。所以现在大企业的PURCHASE也就是日常采购计划管理这一块，除了物料交货的跟催管理以外，最重要的任务就是控制库存，在保证物料供应的情况下尽量压缩属于企业自己的材料在库。

2.采购员的工作经验 篇二

“他山之石, 可以攻玉。”新加坡以高效廉洁的政府著称于世, 其政府采购工作也有独到之处, 在很多地方值得我国借鉴。本文以新加坡政府采购制度为研究对象, 通过对新加坡政府采购的管理机构、管理过程的介绍, 基本原则、基本目的的阐释, 采购方法、申诉机制的叙述, 为我国政府采购改革提供理论参考与实践指导。

一、新加坡政府采购的成功经验

新加坡是城市国家, 没有地方政府, 政府采购政策由财政部的预算署制定, 其权限来自于《财务程序法案》授权以及内阁授予的权利。1995年以前, 新加坡政府实行的是集中采购制度, 由中央采购处负责采购, 而法定机构则自行采购。1995年5月后, 政府关闭了中央采购处, 除个别项目外, 其他物品实行分散采购, 即由各个政府机构自行采购。1997年9月, 新加坡签署了国际贸易组织的《政府采购协定》, 该协议适用于所有新加坡政府部门和25个法定机构。为了更好地履行《政府采购协定》的义务, 新加坡制定了《政府采购法案》, 该法案采用了《政府采购协定》的规定。在制定政府采购政策时, 财政部也尽量采用《政府采购协定的规定》与非《政府采购协定》的采购项目, 以减少行政上的负担。此后, 新加坡政府采购便走上了法律化、规范化的道路, 取得了一系列的成功经验, 具体而言, 主要包括以下几点。

1. 合理的政府采购管理机构

新加坡政府的采购活动大多数是分权给各个部门和法定机构操作, 它们将根据自己的安排进行采购。但是, 它们必须遵守财政部所制定的指导方针。

对于大量消费的货品和服务必须进行集中采购, 采购额须通过中央采购条例。新加坡的政府采购活动是由以下采购机构执行的。

(1) 政府机构。即指政府行政机关。

(2) 法定机构。类似于我国的事业单位, 它是由特别设立的法案成立的, 以执行特定的政府政策的机构。相对于政府行政机构, 法定采购机构有较大的自主权。但法定机构有别于政府机构, 后者不需要遵守政府采购条例。

(3) 审计总长。审计总长负责政府采购的审计, 确保政府采购政策的有效实行, 如发现违规行为, 向公共账目委员会报告。

2. 完善的政府采购申诉机制

为处理有关政府采购的申诉问题, 新加坡政府专门设立政府采购仲裁法庭, 负责处理《政府采购协定》本身无法调解的投诉。

对采购过程中出现争议的仲裁程序是:

(1) 提出申诉的供应商必须在事端发生后的15天内向仲裁法庭提出投诉。

(2) 若确认发生下列情况, 仲裁法庭方决定正式听审: (1) 有争议的采购项目在法案规定的范围内; (2) 申诉的供应商被法案所认可; (3) 申诉请求符合规定。

(3) 申诉者可以要求暂时中止有争议的采购项目的执行, 除非该项目涉及公共利益或已经裁决。

(4) 在听审时, 双方可以由律师代表。听审后, 仲裁法庭须在45日内完成裁决。

(5) 仲裁法庭的裁决内容包括: (1) 命令政府采购机构采取补救措施, 赔偿供应商的损失和仲裁费用; (2) 命令采购供应商支付仲裁法庭的费用。

(6) 如果任何一方不服仲裁法庭的裁决, 可以要求法庭进行司法复审。

3. 便捷的政府采购信息管理系统

作为亚洲“四小龙”之一的新加坡是世界上公认的政府电子信息化发展最为领先的国家之一。同样, 作为信息化政府重要组成部分的电子政府采购, 新加坡也处于世界领先地位。1997年, 新加坡政府就启动一项名为Ge BIZ (即政府电子商务网站) 的计划, 即为商业交易活动创建一个“一站式”、全天候的网络中心。网站在2000年底已经投入全面运营, 该网站作为新加坡全国唯一的政府采购交易平台, 由新加坡财政部统一开发和建设。它全面公布政府采购商品和服务的清单, 具有竞争性的竞价、网上下单省时、更低的存货和对高质量数据的自动采集等优势, 使信息更快捷地到达世界各地供应商。

Ge BIZ还把新加坡政府各部门与机构的财务系统和采购软件整合到一起进行工作。它的主要功能有: (1) 发布采购信息。报价和招标的细节都在电子政务网站上公布。政府部门在网上发布招标公告和中标公告, 采购项目供应商可以在网上得到政府各个部门招标的邀请, 对于采用公开招标方法以外的采购方式的, 则发布成交结果公告; (2) 供应商注册。对参加网上政府采购的供应商必须上网注册为“贸易伙伴”, 不仅自己可以被采购单位考察, 还可以了解到竞争对手的详细情况;同时, 对欲竞标者限定条件, 如供应商公司的净值必须是工程价格的5%以上, 常年收入不可少于工程价值等。供应商在网上提交相关的资信证明, 采购方可通过网络上庞大的企业数据库确认其资质; (3) 电子招标。政府部门将招标文件上网, 由经过注册的供应商直接从网上下载, 并可以直接在网上购买、修改和改善招标文件。如果一个采购项目涉及数个单位, 各单位可直接在网上挑选适合自己的投标文件; (4) 电子商务。对于小额采购项目, 采用电子商务的形式, 直接通过网络来提交产品目录并竞价, 确定中标者或成交供应商。 (5) 电子支付。在网络上审核支付申请和支付资金, 政府采购物品的供应商还可以直接在网上索要发票, 检查付款情况等。

二、新加坡政府采购对我国的启示

1. 成立政府采购的中介机构

中央国家机关政府采购中心 (以下简称采购中心) 是根据《国务院办公厅关于印发中央国家机关全面推行政府采购制度实施方案的通知》 (国办发[2002]53号) 和中编办《关于国务院机关事务管理局成立中央国家机关政府采购中心的批复》 (中央编办复字[2002]163号) 的规定成立的全额拨款事业单位, 依照国家公务员制度管理, 是中央国家机关政府集中采购执行机构。在中国国家机关政府采购中心成立以后, 各级地方政府采购中心也相继成立。政府采购中心是由政府授权, 从事各级政府所属单位交办的大中型工程、货物和服务的采购事务。考虑到政府采购的技术因素的限制, 采购中心可以委托中介机构从事采购事宜, 这种中介机构是具有独立行使政府采购资格的各种采购事务所或有能力从事该业务并经政府采购中心审查认可的其他机构。中介机构必须接受中心的委托和监督, 通过招、投标或其他有效的竞争方式选择合格的供应商推荐给用户。这样, 政府采购运行机制即:采购单位上报计划, 由政府采购主管机构审查、批准, 批准后政府采购主管机构向政府采购中心下达采购计划, 委托其进行采购。由用户向采购中心提出具体采购计划, 委托其进行采购。采购中心将采购任务下放给各级采购中介机构。各级采购中介机构则充分利用市场机制, 通过招标、投标, 选定供应商, 合同履行后由用户验货, 财政部门根据各行政事业单位的验收单据支付货款。在这一运行机制中, 财政部门、供应商和购买主体之间三者分离、相互监督, 可以有效抑制腐败现象的产生。

2. 建立政府采购的公诉机制

虽然《政府采购法》对政府采购要维护国家利益和社会公共利益做出了明确的规定, 但对惩处弄虚作假行为的具体规定还不够完善。例如, 政府采购法规定政府采购合同适用合同法, 如果政府采购中出现供应商弄虚作假行为, 政府采购管理部门和相应的行政机关可以予以处罚直至追究刑事责任, 造成采购方损失的, 采购人可以要求赔偿, 并且不排除其直接诉至法院的可能。但是采购人维权不力, 使国家利益受到损失, 检察机关却不能直接介入。而对于出于公益目的的个人和其他社会团体, 如果发现其违法犯罪问题, 除了检举之外, 也没有更为有效的办法加以解决。新加坡政府采购的范围中第三点明确指出, 申请请求符合规定即可受理, 这点值得我国借鉴和学习。政府行政监督的人力和资源毕竟有限, 本着维护全社会利益的原则, 允许非直接利害关系人站在国家和社会的立场上, 对政府采购过程中的不法行为通过法律诉讼的手段进行社会监督, 对完善我国政府采购制度乃至推动法治建设都有重要意义。

3. 构建电子化政府采购信息平台

电子化政府采购系统通常由信息发布系统、电子招标系统、电子订货系统、电子合同系统、电子支付系统、供应商注册系统等组成。我国虽然建立了全国性的政府采购网站——中国政府采购网, 但其功能主要用于发布政府采购的政策和规定, 使公众了解招标和投标、供应商和产品的信息。网站虽然也能够为中央单位自动挑选评标专家, 并具有网上查询、下载部分采购项目招标文件和合同下载等功能, 但与新加坡电子化政府采购系统Ge BIZ提供的服务功能相比, 我国的政府采购电子化还处于初创阶段。根据电子化政府采购系统的功能要求, 我国需要着力建立包括评审专家数据库、市场信息库、用户信息库、合同管理数据库在内的政府采购相关数据库, 通过及时、全面、准确地反映供应商、产品以及市场变化等各个方面的情况, 为政府采购提供科学决策依据;设计科学的电子化政府采购系统的总体结构和工作流程, 通过整合有关政府采购的信息资源, 最终实现预算、采购、支付、统计等信息系统的有机统一和为政府采购提供可靠的安全保障。

1995年, 我国开始在部分地区实行政府采购试点改革, 在采购方法与采购方式方面进行了卓有成效的探索。1998年, 我国开始全面推行政府采购制度改革, 政府采购的规模也开始迅速扩大, 从1998年的31亿元增长到2008年的5990.9亿元, 年平均增长率69.3%。2003年1月1日, 《中华人民共和国政府采购法》正式实施, 它标志着我国政府采购制度进入了一个新的阶段, 规范政府采购过程, 杜绝贪污腐败成为了新时代加强反腐倡廉建设、提高依法行政水平的重要环节。

当前, 我国正处于社会主义市场经济发展的关键时期, 借鉴先进国家成功经验, 搞好自身建设成为这一时期发展的必然选择。新加坡政府采购的优秀经验值得我们学习, 我们应该秉着“扬弃”的精神, 运用“古为今用, 洋为中用”的智慧, 充分吸收国外先进的管理养分, 搞好我国的政府采购改革工作。

参考文献

[1].杨灿明, 李景友.政府采购问题研究.经济科学出版社, 2004.

[2].寇立群.新加坡电子政府采购模式给我们的启示.中国机关后勤, 2005 (11) .

[3].楼继伟.政府采购.经济科学出版社, 1998.

3.中铝：河南经验 采购创举 篇三

面对不利的国际国内形势，今年以来，按照国资委的要求，各家央企纷纷将加强管理提升、内部挖潜增效提上了议事日程。积极探索采购理念和采购新模式，成为不少央企降低运营成本的共同选择。

为了加强对生产过程中那些质量难以控制、生产波动对物料消耗影响较大物资的采购管理，中铝河南公司根据企业实际，逐渐探索出了价值量承包采购管理新模式，不仅进一步降低了采购成本，而且将过去功能单一、各自为战的采购管理提升为降本增效、协同作战的现代供应链管理，在中铝公司内部引起了广泛关注，并得到了国务院国资委副主任邵宁的肯定。

采购症结

絮凝剂，是氧化铝生产过程中用以分离干赤泥的一种重要生产辅料。然而，长期以来，包括中铝河南分公司在内的氧化铝生产企业的絮凝剂采购存在诸多问题。尤其是2008年金融危机的到来，让絮凝剂招标中存在的弊病暴露无遗。

此前，河南分公司的絮凝剂采购采用普通招标模式。然而，由于生产工艺、物料性质、使用环境的差异，氧化铝企业只有通过长期生产应用，才能找出相适应的产品类型。絮凝剂一直缺乏统一的国标或行标，普通的采购模式根本无法使用具有广泛意义的参照标准进行比价采购。

一直以来，受生产应用的制约，采购部门在絮凝剂的采购上话语权较小，基本上按照生产部门的意见进行采购。“由于铝土矿石品质的不同和波动性，氧化铝厂为了操作简便，倾向于使用效果好的进口产品，或者长期使用固定品牌的产品，在产品性价比上考虑不够，对试验新产品积极性不高。”河南分公司营销中心经理付通顺向《国企》杂志介绍说。

由于国外絮凝剂产品的价格通常在25000元/吨甚至在30000元/吨以上，国内多数产品的价格则在20000元/吨以内，造成供应商之间竞争不够，企业采购成本长期居高不下。而且由于缺乏权威的验收标准和有效的质量检测手段，供应商重销售、轻服务，供应商技术人员现场指导差，供需双方矛盾突出。

此外，由于絮凝剂采购环节的限制，其品种调整往往无法适应原料性质波动给沉降槽带来的影响，给沉降槽的稳定埋下隐患。由于采购模式所限，絮凝剂的使用过程中往往存在明显的浪费现象。

中铝公司河南分公司年生产规模达220万吨，年均消耗絮凝剂1850吨，总价值约4000万元（含税），在氧化铝生产所需辅助材料中的权重比例达到近30%。因此，调整对供应商的考核模式，加大絮凝剂性价比的考核力度，对于河南分公司降低采购成本意义重大。

探路供应链

2010年年底开始，河南分公司在开展运营转型的过程中，针对絮凝剂等特殊物料的采购，探索出一套全新的“价值量承包采购模式”。“所谓价值量承包采购模式，就是某一时间段内根据使用某一原料产生的实际效果与供应商进行结算，而不是使用量的多少。氧化铝企业先通过招投标，就每吨干赤泥消耗的絮凝剂价格与供应商达成一致意见，然后把某一周期的絮凝剂供应承包给供应商，最后按照中标价格和产生的干赤泥量与供应商进行结算。”中铝公司营销采购部副总经理杨家骍向记者解释。

“为了开展絮凝剂试点，在中铝公司的帮助下，河南分公司先后引进了江苏、山东的多家全新供应商或原有供应商的新产品，使得满足‘价值量承包采购模式’要求的供应商数量从3家提高到9家。”中铝公司营销采购部采购一处经理闫晓军说。

2011年10月13日和11月1日，来自北京和河南的两家供应商在激烈的招投标竞争中脱颖而出，分别承包了河南分公司的两条沉降系统，为期三个月。招标结果为干赤泥11.5元/吨，降低幅度达28%。

降低采购成本之外，最大的改变发生在供应商身上。“此前的絮凝剂购买工作由生产部门负责，因此当时供应商时常来找生产部门，产生了违规操作的空间。”主管絮凝剂招投标的付通顺介绍说，现在供应商来厂里次数更多了，但主要关注点发生了翻天覆地的变化。“以前他们盼着我们多买多用，现在他们派出技术人员指导，提出优化建议，希望我们尽量用得少一些。”

2011年四季度，河南分公司氧化铝厂车间某沉降絮凝剂消耗量逐月增加，消耗价值增幅一度达到20万元/月。承包商非常着急，多次带着技术人员去现场察看、调研。经反复实验验证后，承包商向车间提出了两种絮凝剂分开添加的建议。此后，该车间的絮凝剂消耗量开始逐月下降。

而河南分公司自身的改变则是多方面的。

“以前，对絮凝剂的使用考核是按照浮游物指标等数据进行考核。添加絮凝剂数量多对考核数据有利，但不仅浪费，还会导致有机物数量增加，污染加剧，成本抬升。现在不存在这些问题了。”闫晓军介绍说，由于招投标中引入了国产供应商，明显打压了进口产品的价格。

此外，这一模式还有效加强了采购部门与生产部门的沟通，调动了生产部门对了解市场信息、降低生产成本的积极性。试点之初，从前在使用絮凝剂方面凭感觉的生产部门很不习惯——絮凝剂添加多了，厂商派来的服务人员不愿意；添加少了，达不到理想的分离效果。为了调动生产部门的积极性，河南分公司结合运营转型活动，从降低的采购成本中拿出固定部分奖励包括生产部门在内的具体参与者。时间长了，生产部门也开始积极投身其中。“此前，在稀释絮凝剂时一直使用循环水，其中一些残留成分会与絮凝剂发生化学反应。后来，生产部门发现，如果稀释时使用新水，絮凝剂用量会降低，效果会更好。”付通顺说。

据测算，2012年1-8月份，河南分公司的絮凝剂采购金额约3418万元（含税），较之实施絮凝剂价值量承包之前降本约417万元（含税）。为了充分发挥不同产品供应商的各自优势，河南分公司还提出联合体承包模式，即只要是合格的供应商，可以联合参与承包，通过产品搭配使用进一步促进整体消耗的降低。

如今，河南分公司的价值量承包采购模式已经逐步延伸到滤布、阀门等物料，力图更好地发挥这一模式的降本增效作用。

4.采购的途径,经验,教训 篇四

途径：

电子采购和传统采购

电子采购分为：1网上直接采购（直接与供货商联系）；2网上通过第三方采购（专业采购公司）；3网上招标采购。

经验

对于一个采购员来说，善于总结采购经验是极为重要的，下面的建议是针对于零件采购的一些经验。

宝，不能只押在一家供应商身上

有几家供应商供应，他们彼此才会相互竞争，能够更好的服务于商家。

利，应该是双赢的其实采购是一个双赢的过程，要给一个供应商合适的利润空间，这样才能稳定长久的合作。

成本，领导最关注的标准，国家制定的，切记执行

在企业采购中，更多的是考虑价格、售后等因素，政府采购中，就要严格按照国家制定的标准来执行了。

教训：

5.采购员的工作经验 篇五

严格说来便利店的商品采购管理应该包括顾客需求分析、商品开发、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰等五个环环相扣的环节，但由于国内便利店的信息化远远不够，零售商也缺乏对生产商的真正的影响力，故顾客需求分析和商品开发——零售商对价值链最具有掌控力的两大法宝只有让位于品类分析与商品选择了，而且更令人遗憾的是，由于现在零售业的数字化和信息化十分欠缺，那些采购员们往往不是先分析再采购，而是先采购谈判了，再借助品类分析这一工具来检验一下自己的成果，颇有“事后诸葛”之风范。不过这里我还是按照自己对于商品采购的理解和实践中的感悟，从消费者定位、品类分析、商品选择、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰这六个环节来总结。

一、消费者定位——确定战略

A、机遇挑战、优势劣势分析

无论是新的便利公司开张前的准备，还是老的便利公司制定新的发展战略或发展目标，这个问题都是需要首先面对的。

在现在的零售业市场上，特别是象上海这样世界罕有的高强度商业竞争地区（几乎国际上已有的先进业态上海几乎都已拥有，而且业态的更新速度是其它任何一个地区都无法匹敌的，上海的人均商业营业面积已经超过香港，据统计目前上海人均商业占有面积已经达到1.89平方米，这个数字已经远远超过了发达国家购物的人均占有商业面积1.2平方米），所以分析零售市场及相关的服务市场能够提供便利业态哪些机遇与挑战、企业自身相对于其它便利公司这些近身的直接竞争者和大卖场超市折扣店这些替代竞争者各有哪些优势劣势，这样才能找准自己具有相对优势的市场机会区域，确保相对高的成功率。

在这些分析中，企业自身的资源限制是需要重点考虑的，比如中仓和冷链，这对于企业的战略抉择影响非常大。中仓的库容和可以拆零的品项数对便利店经营跨度的影响非常大，如果库容小、品项相对不足，此时要全覆盖所有类型的便利店，就会形成四不像和千店一面的困难局面。

B、社区型便利与年青时尚型便利

目前便利店跨度比较大的就是在写字楼、商业区及附近的主要服务于白领上班族的便利店和在小区中或小区附近主要服务于社区居民的便利店，这两者的商品结构差异是很大的，而那些兼有这两种类型客户的便利店则属于混合型便利店。一般来说，服务于白领的年青时尚型便利店主要以鲜食和时尚商品为主，门店环境舒适明亮、色彩跳跃富有活力，而那些服务于社区居民的社区型便利店则主要以日常生活用品为主，主要对大卖场和超市起到一个补充的作用，所以它一定是品类相对比较齐全，简单的生活用品能够一站式购齐的。

C、直营与加盟的协调统一

表面来看，直营与加盟的选择对便利店的消费者定位影响不大，但真正从事过这一行的人都知道，影响是非常大的，有时甚至是致命的。

这首先是受国内的加盟环境的影响，这几年由于受房地产暴涨的示范效应及影响，一般手里资本比较厚实的都会去投资房地产了，剩下的资本实力都比较微弱，而且又由于房租对利润的侵蚀非常大，那些加盟者的心态其实都不够稳定，大多抱着一只脚进一只脚出的态度，还有市场的不规范发育其实也孕育了许多相对利润丰厚的产业，如洗脚房、房产中介等门面现在已经大大超过便利店的数量就是明证。

这样，能够进入便利加盟行列的大多是选择中低端的市场，以社区、而且是相对落后的区域为主，而直营大多是打品牌，会选择大部分中高端的门店，这种门店类型的巨大落差其实就给商品采购带来了巨大的麻烦，很少有能够做到全面兼顾的，其中的最大瓶颈就是配送中心仓容和品项数的限制及单位配送成本的限制。

D、盈利模式的选择：门店盈利、通道盈利还是加盟盈利

便利店盈利模式的抉择，基本经历了这样三个阶段：

第一阶段——门店盈利阶段，2001年以前主要是靠门店盈利阶段，那时租金低、单店销售额大、由于竞争不激烈毛利率也相对较高，所以这时门店的单店利润非常理想；

第二阶段——通道盈利阶段，到了2002年，由于21便利和好德的闯入，上海的便利店一年间增加了将近1倍，单店销售急剧稀释，而此时各跨国公司供应商在各个零售商那里开始积极推进品类管理，促销支持的力度日益加大，进场等通道费也是节节攀升，新门店亏损严重且培养期大大拉长，老门店由于销售稀释租金上涨、利润锐减，此时总部的通道收入渐渐成为利润的主要来源。

第三阶段，加盟盈利阶段，到了2006年，由于房屋租金的持续上涨，上海的便利店新开门店的亏损额已经是便利公司所无法承受的了，一般在市口好一些的地段，一个80平米左右的门面，租金要高达25-35万，而这样的门面在没有香烟做支撑的时候，销售额能够达到3000-5000元/天，就已经是非常理想的了，此时营业毛利来抵扣租金刚好合适，即便把总部的通道收入按照销售额来分摊，门店仍然亏损非常严重，而且即使足够充分地估算日后门店的成长速度，在便利店的合约租期内，加上通道收入，大约仍然有80%的门店总算起来仍然是亏损的，而且其中的30—50%的门店的总亏损额会非常严重。这种局面基本上就把直营门店扩张给堵死了，而且，经过5年的通道费高速增长，各供应商已经非常理性，门店数量在谈判中的砝码越来越轻，零售商的实际销售能力成为各厂商关注的焦点，此时，零售商便不得不把眼光转向加盟店，因为加盟有天然的积极性、受劳动成本上涨的影响不大、税收上可以享受不小的优惠，还有国际上成功的便利公司都是靠发展加盟店做大做强的，所以这时就进入了加盟盈利阶段。

进入加盟盈利阶段以后，加盟者的声音将越来越强，总部商品部与加盟者再也不可能是简单的采购——要货——配货的关系，加盟者出于自身利益的考虑，对于采购价和采购品种的适销对路必然会提出更加苛刻的要求，因此在这个阶段，如何研究消费者的需求，寻找门店真正需要和畅销的商品，成为便利公司商品管理转型成败的关键。

二、品类分析——寻找机会

“凡事预则立，不预则废”，从这句朴素的真理中，我们不难感觉到——品类分析其实是非常重要的一环，但是由于品类分析占用每个品类组的时间太多，如果每次采购前都要进行例行的分析的话，各个品类小组恐怕再增加一倍的人手也是不够的，其实这就是零售业的信息化不到位的关键所在，象这种关键岗位的日常分析，在中国移动可以通过多维数据库OLAP分析很方便地实现，可以这么说，在移动查询一下类似于品类分析这样的数据也许只需要1分钟不到，但是在零售企业从查询到自己在EXCEL中计算却有可能要花费半小时以上，有时甚至还远远不止。没有实现结构化的分析是零售业感觉品类分析很累很专业的关键！其实分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查询一样方便快捷。那么品类分析关键需要分析哪些东西呢？

A、特长与短板

“知己知彼，百战百胜”，在品类分析的第一环节也许就是品类的优劣势分析了，通过分析各个品类的品种数占比、销售额占比、毛利贡献占比，我们就可以找到哪些是我们的强势品类、哪些是我们的弱势品类，然后再对比市场中的强势品类与弱势品类（可以在走货架和门店调研、与供应商交流、同行间交流中捕捉到相应的信息），我们就可以找出自己下一步品类强化的重点方向。

当然在做这一决断时，还得结合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱项，是准备放弃的，此时即使别的零售商在这一品类做的很不错，也只有忍痛割爱了。品类的特长与短板分析一定要结合自己的战略定位来进行，尽可能实现差异化竞争，如果在宏观上品类的定位就是同质化的、追随的，日后的发展就会比较危险。

其实这一环节的分析类似于市场份额的分析，是偏宏观的。

B、品类的贡献

在完成了市场份额的分析以后，紧接下来要考虑的应该是品类的贡献了，如果把品类都当作每一个活的生命体的话，品类的贡献就相当于品类的生命质量了。品类的贡献需要从两方面入手来分析，分别是销售收入的贡献和销售总毛利的贡献。

销售收入的贡献：是指每一个品类的销售收入，同时还得考虑其在所从属的更高一级品类中的比重、排位。

销售总毛利的贡献：是指每一个品类的销售毛利再加上该品类的通道收入之和，同时再考虑其在更高一级品类中的比重、排位。一般在零售业容易仅仅只考虑销售毛利或者单独考虑品类的通道收入，其实这都是有偏颇的，对于象可口可乐这样的公司，它的碳酸饮料的毛利率要低许多，但是他们在促销费这一类通道收入上却非常舍得投入，若单独考虑前者显然对可口可乐这类公司不公，而若单独考虑后者，则又对其他的销售毛利率比较高的公司不公，而我一直认为只有对供应商坦诚相见，促成他们间的公平竞争，才能有利于零售企业持续健康地发展，所以还是综合计算总毛利比较合理。

C、品类的发展趋势

前面的分析还只是限于静态的分析，因此还需做动态分析，即分析品类的销售动态变化趋势，包括：

季节性发展趋势：即在不同季节之间的环比和相同季节的同比，揭示品类与季节变化的相关性。这一点对于象饮料、冷饮这类季节性商品的影响非常明显，把握其季节性变化趋势，对于把握采购的时机、节奏、火候等非常重要。

生命周期变化趋势：即在商品的引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段商品的销售变化，我们既可以先根据各品类的一般情况界定一个相对固定的周期参数，然后依此来计算各品类或单品在不同周期内的销售份额起伏，以判断品类的生命力，也可以根据品类销售额的变化来推算其所处的生命周期，然后针对性地采取措施。判断品类和单品的生命周期对于推动商品的及时更新、持续优化非常重要。

市场格局的变化趋势：揭示同一品类内部不同品牌产品之间的市场份额的变化和销售趋势的变化，市场格局变化的分析是对季节性变化分析和生命周期分析的一个很好的补充。市场格局变化能够引领我们更深入、更直观地洞察各商品品类、各品类中的单品的特质，对于这些特质的把握，以往都是凭采购员的直觉和经验来实现的，但是在进行市场格局的品类分析以后，就可以大大提高每一个采购员的直觉水平。零售业如果能够像中国移动那样，把这些品类分析都做成可以直接查询的OALP报表体系，那么，零售业的商品管理水平将可以明显上一个台阶，其实在这一点上，那些专业的数据挖掘公司可以帮零售业的忙。

三、商品选择——发现目标

A、走货架

进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息，还是5年前就看到一份资料统计，在上海，可供大卖场超市便利店出售的商品单品数（SKU）在40万以上，估计现在应该是以百万计了。而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右，一个便利公司，即便考虑其门店的差异性，但考虑到配送中心的容量和效率，它所能够实现的单品数（包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品），一般不会超过6000个SKU。所以要在40万个单品中挑选到真正适合我们这家便利店经营的单品，其难度是非常大的，要达到理想的效果，说它是大海捞针绝不夸张。

我们那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”，就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店一个一个货架地搜索，看看有哪些商品适合于便利店经营，同时看看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得我们学习借鉴的地方，把那些值得我们关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下，就构成很不错的新商品的信息来源了。

B、逛街搜集信息

我们要求商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中，学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品，多在脑子里打个转：这个商品适合哪些客户？价格与成本？与同品类的商品相比，它的优势与劣势各有哪些？它适合在便利店销售吗？适合在我们的哪些类型的便利店销售？这样日积月累，我们的采购人员就培养出了自己良好的嗅觉，在最初的走货架时他们也许会很缓慢地浏览、从一个货架到另一个货架缓慢地移动，而到后来只需扫一眼，就能够一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供应商申报

如果说前两种采购的方式还有点“行商”的味道的话，由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩了，这种方式的操作是最简单的，对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快，能不能忽悠住供应商，让他们心甘情愿地掏腰包。虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润，但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会，门店商品会给人面孔陈旧的感觉，而且日后滞销品的处理会非常困难。一旦零售商之间的竞争加剧以后，坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。

D、各种广告信息

及时捕捉各类广告信息也是非常重要的，包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告，从这些媒体的广告中可以嗅出供应商的市场策略的动向，便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝，寻求合作机会。

四、采购谈判——获取猎物

曾经听一位资深的商品总监说起过：采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。

A、谈判前的准备：知己知彼

两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。

在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息：

互联网：互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或百度中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线；

谈判对手的同行：往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。

逛街或到竞争门店走货架时搜集：有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。

从广告媒体获得：根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。

B、谈判目标的设定

搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。

C、有效的谈判授权

由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。

其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。

授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。

D、谈判信息化管理

这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。

过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。

谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！

E、谈判的数据分析支撑

虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。

优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！

谈判的数据分析有：厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。

五、谈判执行——巩固战果

在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。

谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。

A、定单执行

定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。

所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。

B、门店铺货

不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。

其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。

C、门店陈列的执行

在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。

客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。

我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。

由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。

六、商品淘汰——承前启后

在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。

6.采购员的工作经验 篇六

2、采购所需物品必须根据《采购单》或所订计划采购，严禁无计划采购和超采。

3、对所采购物品，必须有生产厂家的合法经营的证件(营业执照、生产许可证、产品检测报告等)，蔬菜一定要保质保鲜，一旦发现采购过期或已变质的商品，由采购员承担全部责任。

4、采购的物品要及时入库，因延误时间而造成不良后果，要追究责任。

5、采购后按时把票据、对账单等相关单证回传公司财务。

7.采购员的工作经验 篇七

2015年我国有8台机组投入运行, 6台机组开工建设。截至目前, 中国大陆运行的核电机组30台, 总装机容量为2831万千瓦, 在建的核电机组24台, 总装机容量2672万千瓦, 在建机组规模居世界首位, 预计“十三五”期间我国每年还将开工6-8台机组。

作为首个采用世界最先进的第三代先进压水堆核电 (AP1000) 技术的三门核电站, 其建设进度被世界各国所关注。

AP1000作为当今世界核电市场最具竞争力的核电技术, 其主要技术特征为:

1) 采用非能动安全设施 (利用重力、自然循环、压缩空气膨胀等自然驱动力) ;

2) 一体化设计;

3) 模块化设计、制造和安装。

其中, AP1000最大的特点就是设计简练, 易于操作, 而且充分利用了诸多“非能动的安全体系”, 大幅度减少了安全系统的设备和部件, 图1为AP1000核电站比之常规第二代核电站用设备、部件和构筑物的简化量。

可以看出, 电缆的用量减少是非常明显的。AP1000核电站设备的简化, 电缆数量的大规模递减, 与之伴随的是设备和电缆技术要求的提高。AP1000对安全壳内电缆的性能提出了更加严格的技术要求, 表1是AP1000核电用电缆与二代核电站电缆的相关参数的对比。

电缆新的技术要求的提出, 势必造成电缆采购的困难和不确定性。

2 浙江三门AP1000核电站1E级电缆采购管理经验

2.1 供应商调研

根据核电站的安全的特殊性, 供应商的调研主要根据已有核电站的采购经验进行范围筛选, 首先要优先考虑核电站中已经或者正在使用的, 并且具备良好运行经验的厂家和产品。而且必须考虑其材料的分供方、工序分包方、试验鉴定方等因素。主要考察:

1) 厂家的资质 (电缆寿命是否60年) ;

2) 项目业绩中的应用范围 (是否1E级) ;

3) 技术特点 (电缆绝缘、护套的材料情况) ;

4) 分供方 (材料是否自己研发) ;

5) 价格因素 (每米的单价) 。

核电的特殊性要求核电用1E级电缆的供应商应需具备特定的资质和满足更高的核级技术标准和质保体系要求。反应堆和核电站电气系统和设备的安全级别主要分为1E级 (核安全级) 和非1E级 (非核安全级) , 对于1E级电气设备主要需要的资质为核安全局颁发的对于国内供应商的“核级设备制造/设计许可证”, 即所谓的HAF601;对于国外供应商的“境外1E级设备制造/设计注册证”, 即所谓的HAF604。

2.2 采购包打包方案

1E级电缆在AP1000核电站根据应用特性分为EW40 (中压动力) 、EW50 (1E级低压动力及控制) 、EW21 (1E级仪表和热电偶补偿) 、EW30 (特种) 、EW32 (高温动力) 、EW31 (光纤) 。这些代码的分配主要根据项目系统的要求进行分类, 这也是制定采购规范的依据。

主要物项的采购包打包方案, 根据技术规格书发布的要求、设备的商品代码、具体的设备参数与厂家制造能力的匹配等进行了细化, 最终将电缆的采购分为安全壳内和安全壳外两个包进行分开采购。这种方案从全方位考虑了打包的实用性和紧凑性, 保证每个采购包都能够体现技术独特性和厂家覆盖性的原则。从而降低了订单数量、单价和采购成本, 提高了工作效率。

2.3 采购报价原则

电缆属于大众材料类, 它的主要材料包括线芯 (铜、镍镉合金、镉铝合金) ;护套、绝缘 (乙丙橡胶、交联聚烯烃) ;编织护套等。如图2所示。

电缆的价格主要考虑材料的成本, 线芯 (铜) 占电缆总成本的70%多, 其余材料均为高分子材料。

铜是各国经济发展中的重要基础性原料, 世界经济的发展和不同规模的基础建设, 导致国际铜价波动较为剧烈和频繁。依照铜的价格特性, 将铜作为主要原料的电缆的采购报价一般分为两种。一种是固定报价, 另一种是开口报价。

固定报价方式, 即厂家根据报价期内铜的价格和对合同交货期内铜的价格趋势分析, 在报价中锁定电缆每米单价的方式。

开口报价方式, 即以某日的现货铜的价格为参考铜价进行电缆报价, 在执行合同时, 如发送订单当日铜价和参考铜价有偏差, 则按照总结出来的参考公式 (1) 调整单价, 并重新计算总价的方式:

OP:收到订单时的价格 (单位:元) ;

TP:收到订单时的现货铜价 (单位:元/吨) ;

BP:基础铜价 (签合同时约定的铜价) ;

CW:铜材含量 (单位:千克/千米) ;

UP:投标价格 (单位:元/米) 。

固定价格方式是一种较为保守报价方式, 该方式固定了电缆单价, 电缆单价将不以国际铜价的波动而改变。该方案较为简便, 易操作, 但买卖双方各自承担铜价的时间成本风险。

开口报价方式是一种较为先进的报价方式, 该方式的主要特点是根据铜在电缆中的含量, 以发送订单当日的铜价为基准来确定价格, 从而使买卖双方共同承担铜价的时间成本风险, 但该方案增加了后续采购定价和合同变更的程序。

采购方可根据项目情况进行报价方式的选择, 对于项目初期, 技术条件尚未固定的情况, 使用固定报价方式较为稳妥;对于有项目经验, 且技术条件成熟的情况, 可适当采用开口报价方式。

2.4 采购执行过程的经验

AP1000核电站1E电缆的加工工序主要有绝缘挤出、辐照、配线、成缆、内衬、屏蔽和护套工序等。在电缆生产过程中, 由于电缆的绝缘挤出、成品检测中耐压试验等因素, 会导致以下两个问题:

1) 电缆的实际生产长度与订单要求的长度不符;譬如, 订单要求生产1000m, 但由于绝缘材料挤出的不确定性, 最终实际生产长度可能在990m, 不满足订单要求, 如再生产单独一根10m, 可能这10m无法应用到现场。

2) 同种规格的电缆会分段成不同长度。譬如, 订单需求1000m, 要求整盘交货, 但由于生产或生产后耐压试验等因素, 导致长度分为600m和400m, 不满足订单要求。

制造商可以通过增加用料的方法控制上述问题1) , 但成本相应会增高。而采购方根据施工图和电缆施工票中的电缆长度, 也可以计算出电缆的长短线来控制问题2) , 但往往由于设计的滞后性导致无法满足现场施工的进度, 只能先行采购充足的电缆来满足施工进度。

为了更好的控制生产制造成本和提高效率, 我们特制定了以下3个原则:

1) 对于同种规格电缆, 电缆生产长度裕量为±2%, 即生产的电缆长度只要在这个裕量范围内, 均可视为满足订单要求;

2) 对于最大外径小于25mm的小截面电缆供货长度范围介于600~2000米/盘, 最大外径在25mm~40mm之间的电缆供货长度范围介于400米~1500米/盘, 最大外径超过40mm的电缆供货长度不小于300米/盘。对绞控制电缆供货长度范围介于400米~600米/轴。

3) 除特殊规定外, 允许少量电缆每轴长度短于上述要求, 但不得低于200m/轴, 且其总量不得大于该型号电缆总长度的10%。

通过以上原则, 不仅很好的控制了电缆生产过程中的长度不确定性带来的交货风险, 提高了工作效率, 也充分满足现场施工的进度要求, 最大程度的减少了浪费现象。

3 结语

1E级电缆是核电站电气和控制系统的核心连接设备, 它的采购也是核电站核级设备采购中较为重要的组成部分。电缆的成功采购不仅影响到整个核电站的造价成本, 更能保障项目施工的顺利进行。以上是我在采购项目实施过程中的一点经验之谈, 供同行参考借鉴。

摘要：作为目前世界上在建核电机组规模最大的国家, 中国在建核电站的规模占全球的近四成。随着核电站的大规模铺开建设, 核电站1E级电缆的需求也随之大大增加。且由于核电技术的不断发展, 核电站1E级电缆的规格种类、技术特性等均较之前有了较大的发展和更新, 同时也给电缆的采购管理带来了新的课题和挑战。本文阐述了浙江三门AP1000核电站1E级电缆的采购经验, 探讨了核电1E级电缆采购的特殊性和管理的多样性, 为后续核电项目采购管理提供借鉴。

关键词：核电站,1E级电缆,采购管理,AP1000

参考文献

[1]李海明, 郭腾飞, 冯留雷.能源生产企业的电缆采购管理模式探讨[J].江苏商论, 2012 (33) :157-158.

[2]黄淑贞.核电站电缆的性能及测试[J].电线电缆, 2000 (1) :18-23.

[3]赵宗杰.浅析项目管理中的电缆采购[J].科技创新导报, 2012 (4) :202-202.

[4]林诚格.非能动安全先进压水堆核电技术[M].北京:原子能出版社, 2010.

8.码头采购电气备件的检验工作流程 篇八

新采购的电气备件入库后,对于单价较高、技术较复杂、无现货或替代品且对生产运作有重大影响的备件,仓管员应联系相关技术人员协同检验,确保电气备件质量合格。

首先,仓管员负责对备件的名称、品牌、规格型号、数量、价格以及外观作检验核对,技术人员从技术角度检验备件的名称、品牌和规格型号等,仓管员和技术人员应当在送货单上共同签名确认。

其次,仓管员将新到备件清单发送给技术主管,技术主管根据清单制定采购备件测试计划,并将计划知会物资主管及具体负责测试的技术人员。采购备件测试计划如表1所示。

测试人将备件从仓库借出,与仓管员共同确认其外观是否完好,并立借据,由测试人及技术主管签名确认;然后将备件安装到现场设备上,对备件进行测试。对于较简单的备件,如开关、接触器等,可直接安装试用;对于技术较复杂的备件,如变频器、可编程逻辑控制器(PLC)模块等,需安装调试后再试运行;对于元器件,如晶闸管、绝缘栅双极晶体管(IGBT)模块等,则需使用专业仪表进行测量检验。在检验过程中,测试人对备件的名称、规格型号、物料编码、适用设备、主要参数、检验安装调试步骤、注意事项等作详细记录。测试完毕后,将备件归还仓库并取回借据。

在备件检验不合格的情况下,测试人将检验测试结果报告技术主管,由技术主管联系物资主管进行更换;在备件检验合格的情况下,由测试人整理检验测试报告并向技术主管汇报,技术主管汇总全部检验测试报告,发送给物资主管及仓管员。测试人在技术培训交流会上对测试过程进行讲解。

早期的备件检验工作由工程师完成;随着人员技术的进步,检验工作逐步过渡为由技术员完成;现发展为由新入职员工在专人指导和监督下进行,并作为培训考试的内容。