中小企业的薪酬管理

中小企业的薪酬管理（精选8篇）

1.中小企业的薪酬管理 篇一

2、1 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学、1 1 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。

表2固定薪酬所占薪酬总数比例

固定薪酬所占薪酬总数的比例

中小企业选票数 中小企业选票所占比例

约占40％1411.9％

约占50％2521.2％

约占60％4840.7％

约占70％2218.6％

约占80％97.6％

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

2、1 2薪酬制度不科学

中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化

教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。、2 薪酬设计原则失当

对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。、3绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发

绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。、4 市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。

其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。

“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。

2.中小企业的薪酬管理 篇二

一、宽带薪酬的概念及特征

宽带薪酬创建并应用于20世纪90年代, 是在传统薪酬管理模式难以适应社会发展要求的情况下, 产生的一种创新型薪酬设计模式。其理论就是旨在改变企业原有的数量较多的工资级别的跨度范围, 实现企业组织内部少数跨度较大的工资范围。其对原有的企业的多层次薪酬等级简化, 将其整理成几个简化后的级别, 从而取消替代原有的狭窄繁杂的工资级别, 从而来将传统的模式给员工工作间造就的等级差别打破。与此同时, 也扩大每个薪酬级别所对应的薪酬调整范围, 使之形成一种更适应社会发展、行业变化、企业调整战略需求的薪酬管理体系。

那么, 相对于传统的等级式薪酬管理模式, 宽带薪酬模式具有以下几个特点:

1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 使企业员工的职位等级和工作岗位等级差距都被缩减, 为企业提高效率以及创造学习型的企业文化奠定了基础。同时, 这样也有助于企业完善自身组织结构, 可以更加有效的适应外部环境的变化需求。

2.促进员工重视个人技能的增长以及工作能力的提高。宽带薪酬体系下, 薪酬的高低取决于个人的工作能力, 这就使得员工能够更加积极更加主动的通过相关领域的学习和职务轮换, 来使自身能力得到不断的提升, 进而来获得企业更多的回报。

3.有利于企业内部员工间的职位轮换, 帮助企业对新组织的职能成长和开发。从而帮助企业增强核心竞争优势和整体绩效, 更好的实现企业发展目标。

二、企业对宽带薪酬的实施策略

1.指定宽带薪酬的应用原则

(1) 企业内部公平原则

企业薪酬管理公平性不仅是影响员工工作态度和工作行为的重要因素, 而且也是体现社会分配公平性的重要部分。企业管理人员在设计员工薪酬工作中坚持公平性原则, 有助于员工对管理工作的积极配合, 有利于提高工作效率。宽带薪酬主要是以绩效评估作为设计基础, 其公平性主要表现在结果和程序公平两个方面:第一点, 结果公平, 即企业员工对薪酬待遇调整是否公平的评价及满意度。二是实施程序的公平性, 员工根据薪酬制度实施的公开, 包括员工与员工之间, 员工和企业管理者之间的有效沟通、以及员工参与薪酬制度设计和管理工作, 对企业实施新的薪酬管理程序是否公平的判断。

(2) 是否与企业指定发展战略相匹配原则

企业改革薪酬体系的最终目标始终定位在, 提高推动人力资源管理效能, 并进一步服务于企业战略目标之上。所以, 企业实施宽带薪酬管理就必须有效结合企业发展战略规划, 综合分析企业各方面的能力, 量化各方面的发展指标, 明确建立新的薪酬管理体系存在的意义。

(3) 对员工的激励原则

科学的薪酬管理体系可以充分发挥员工的能动性, 但并不是万能的。所以, 企业实施新的薪酬管理制度, 还应该对员工进行更全面的激励措施。例如, 物质激励结合精神激励、外部激励与内在激励的配合、考核培训激励、荣誉激励、薪酬激励相结合等方式。

2.建立符合企业特色的薪酬宽带体系

首先明确企业的人力资源战略目标, 了解清楚行业发展的特点以及企业的竞争对手。其次, 设计宽带薪酬体系时, 要考虑与企业本身的管理方式和组织层级结构的优化相结合。合理的确定工资带, 区别人员岗位的级别特点设计科学的薪酬管理。最后, 完成管理体系后台前要广泛征求意见, 设计出适当的试用期以及过渡期。做好各级任职资格及工资的评级工作。

3.完善宽带薪酬体系

(1) 完善企业组织结构和培训体系。

出于宽带薪酬理念的要求, 企业在管理过程中要通过适当的进行员工培训, 鼓励员工学习成长, 使员工正确认识到实施新方案改革的优点, 获得企业员工对薪酬改革方案的支持, 有助于宽带薪酬的顺利落实与实施。进而促进企业良性的长久发展。

(2) 建立健全的绩效考核体系和薪资管理体系

对企业总体薪酬水平做出准确预算, 以便与确保在未来一段时间内的支出有一定的程度的良好控制循环。员工薪酬是企业承担的一笔重要支出费用, 所以, 即使宽带薪酬管理体系设计也不能超过企业自身的发展承受能力。保证薪酬制度一经建立, 在保证相对稳定的前提下, 还应具有一定的弹性, 使得宽带薪酬策略、薪资水平和结构都可以随着企业经营发展状况和市场薪酬水平的变化而变化。

三、结束语

总之, 对于企业而言, 建立具有竞争力的科学薪酬管理体系已成为吸引和留住企业优秀员工, 促进企业发展、保持行业竞争优势的关键点。在具体实施宽带薪酬系统的过程中, 加强制度创新和管理模式的创新, 及时解决在应用技术方面的信息不对称、滞后等问题。为企业营造一个以绩效和能力为导向的人文化企业氛围, 为企业更好的适应新时期的发展做贡献。

参考文献

[1]伍敏.宽带薪酬体系设计与应用研究[D].北京交通大学, 2012.

3.关于企业薪酬管理的探讨 篇三

【关键词】企业管理 薪酬管理

一、薪酬的一般原则

经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。

薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。

1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。

2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企業在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。

3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。

4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。

二、企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬分配仍然存在着平均主义

大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。

（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动

（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。

（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。

（三）奖金相对固定，激励作用弱化

奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。

三、企业薪酬管理的建议

1. 构建基于绩效的薪酬管理体系

制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。

2. 优化奖金项目设计，强化激励效果

“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。

参考文献

林景良.事业单位养老金改革对社会人力资源配置的影响[J].园区经济，2009（5）：130-132.

华迎放.对事业单位养老保险制度改革的思考[J].中国劳动保障，2010（11）：35-36.

庄序莹，范琦，刘磊.转轨时期事业单位养老保险运行模式研究——基于上海市事业单位的方案设计和选择[J].财经研究，2009，34（8）：97-109.

4.建立中小企业科学的薪酬管理制度 篇四

在人力资源管理活动中，薪酬水平是员工最为关切的部分，薪酬管理的规范也常常是诸多企业头疼但又最重视的部分。有效的薪酬管理不仅符合法律法规的要求，降低不必要的生产成本，更能吸引和挽留高素质的员工，而且适合企业实际状况的薪酬体系不仅满足员工的需求，更能有效地激励他们产生更高的工作效率。对广大中小企业而言，设计、完善自己的薪酬管理体系有着更为直接的意义。因此，中小企业应建立科学的薪酬管理体系，设计有效的薪酬方案，制定合理与公平的薪酬分配制度，合理运用薪酬杠杆作用，保护员工工作积极性，最终提高企业竞争力，以促进企业健康、可持续发展。

一、中小企业薪酬管理存在的问题

1、企业的薪酬制度不完善、薪酬管理制度随意化

虽然一些中小企业会据各自的生产与经营方面的特点，形成了薪酬管理的思路，如薪酬发放的办法以及薪酬模式，制定了一套员工薪酬体系。但这些还是据管理者的经验与当地的员工的整体工资水平粗略的认识来制定的各种标准。从而造成了中小企业的薪酬管理工作的随意性较大。具体表现为：一是中小企业内部岗位工资并不是按照科学的方法来设计的；二是对中小企业员工的福利和奖励制度尚未制定出明确的规定，也没有与中小企业挂钩，而只是根据我国中小企业业绩临时商量决定，这样容易使得中小企业的领导层的难以团结，且还会挫伤了部分员工的积极性。

2、企业的员工薪酬设计并不科学

我国许多的中小企业普遍尚未成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理。对员工薪酬的确定也不经过细致的薪酬调查，只是根据对当地企业

工资的总体水平进行大致地了解，然后确定一个比市场平均水平稍高的薪酬水平。这种方式依靠主观判断的确定很难保证企业的市场竞争力，造成多数中小企业人才的流失。二是多数中小企业没有设计一个良好的科学的职位评价体系。三是企业员工的薪酬体系无法及时调整，无论是中小企业的薪酬水平还是薪酬结构，发展到一定阶段突出薪酬矛盾，没有随着企业的发阶段的不同而变化。

3、企业薪酬内部分配缺乏公平性

所谓的薪酬分配的公平性是指组织薪酬管理的一个基本目标，也是组织薪酬管理设计的重要原则。其薪酬内部分配的公平性是指员工对于中小企业内部薪酬系统和管理过程的公平性与公正性的感知。这种公平性常常表现在：一是职位价值缺乏评估，缺乏企业内部公平分配的基础，从而造成了员工评价的不公正，影响员工的士气，造成员工的流失。二是薪酬的确定还未能建立依据能力的绩效管理方式，无法依据员工的个人表现以及工作的能力，来确定他们的工资，这样使得员工的薪酬具有一定的刚性，不能很好地表现薪酬的激励作用。三是员工的职业发展通道也是比较缺乏，使得员工导致薪酬的增加通道单一，结果导致员工们都去挤走企业管理这一条道路。使得那些具有专业技术能力的人员必须争取管理职位，当管理职位无法满足时，这样的员工流失率增大，导致中小企业发展滞缓甚至衰退。

4、企业忽视薪酬信息的沟通

现阶段多数的中小企业都采用薪酬保密制的方式。提薪与奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着一定的联系。且信任问题也同样还是存在。人们既无法看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值大小与倾向，从而削弱企业的这些制度的激励与满足功能。

同时，薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，企业管理层只有与每一个员工能够通过相互交流沟通各自的意图，并开放相关的薪资信息，才可以使得中小企业的薪酬制度更加有效。

二、树立全面薪酬的薪酬管理思想

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，其指导思想是如何由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督。作为一种要素管理机制，实质上是企业领导者管理思想、管理手段的一种体现，树立全面薪酬的管理思想是设计和完善企业薪酬管理的基本前提之一。

现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬不仅包括基本工资、奖金、津贴，长期股权、福利、消费补贴等等的可货币化的外在物质部分，也包括诸如工作条件、公平性、工作氛围、发展机遇、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬部分。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即现代企业中实际的薪酬概念。如何很好地将外在与内在两方面报酬有机统一起来，实际上也是现代企业薪酬管理活动中面临的最大难题之一。

外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业只要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制好自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的报酬是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司声誉等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。

从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、间

接薪酬三个部分构成。基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬，它既是员工获得稳定收入的组成部分也是决定其他薪酬的基础。可变薪酬是指浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。间接薪酬是指各种福利项目，其中主要是各种员工福利以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

中小企业要通过树立并贯彻全面薪酬的概念，充分发挥整体薪酬的作用，来提高自身在人才市场上的竞争力。

三、科学设计和不断完善企业薪酬管理制度

科学设计和不断完善企业的薪酬管理制度，是中小企业必须面对的一个重要且紧迫的问题。中小企业在设计和完善薪酬管理制度的过程中应关注和处理好下面几个具体问题：

1、薪酬设计应做好岗位评价和分析

企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力的大小，以达到内部公平，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的岗位评价和岗位分析。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。中小企业应该根据自身业务发展的需要，在调整组织结构的基础上明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行清晰的测算与描述，在此基础上制定公平合理的薪酬体系。

2、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬 的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬不仅能充分调动员工的工作积极性，而且由于明确了薪酬的激励导向功能，更有利于促进企业的发展。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3、兼顾内外公平及物质与精神报酬的和谐统一

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心。从企业与员工关系的角度看，内部薪酬公平可能更直接。但是企业为了取得持续发展的能力，又必须对外部公平加以重点考虑。而且员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

4、以差异化的报酬制度指导建立均衡的薪酬体系

企业在设计和完善报酬制度的过程中可以引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平，确保工资分配的外部均衡。

同时，在企业内部应根据不同岗位的技术含量、岗位责任等因素对岗

位进行评价分级，以岗位差异决定员工的待遇差异，实现报酬的内部均衡。这样不仅可以保持人力成本的经济含量，也有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位报酬差距的同时，对于那些绩效易于评估并且有很多职位数的岗位，可以通过加强对其工作量的考核，以不同的薪资标准鼓励先进鞭策落后。

5、采用“基于业绩和能力的动态福利计划”

许多情况下福利比高薪更有效，因此福利越来越受到企业的重视。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。员工个人的福利项目一般可以分成三类。第一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、补充医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。第三类职务引发的消费以及弱势群体的待遇。企业福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以节省个人在所得税上的支出，同时还可以提高企业在社会的声望。

但另一方面，福利也存在着许多消极的因素，对企业产生多种不利的影响。比如：福利常常带有普惠的性质，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，久之福利就成为薪酬中的保健因素而非激励因素，并由于福利的攀比性而造成企业成本的攀升。因此，中小企业在设计和完善福利政策时，应该将一部分福利拿出来，作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。这种做法被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

6、注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。

5.中国企业薪酬管理的缺陷 篇五

一、薪酬体系设计缺乏战略性思考

薪酬设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到，很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节，反复讨论薪酬成本，差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬设计一步一步来，或者直接套用竞争对手的薪酬体系。很少有企业管理者在薪酬设计时会真正思考“新的薪酬设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬设计落入到技术层面，而非战略层面。

二、薪酬体系设计脱离岗位职责

目前很多企业的薪酬体系与岗位的贡献/价值没有联系上，而是一味地与行政级别，资历挂钩，缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬体系，一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析，确定最后的岗位薪酬。根据岗位职责，通过岗位匹配的薪酬设计才能真正做到内部公平性。

三、薪酬体系内部制度不统一

很多企业在薪酬改革过程中的不同时期会有不同的薪酬制度，这些制度往往都是为了解决眼前的问题，如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑，常与整个公司的薪酬体系制度脱钩，长年累积下来会直接导致公司薪酬体系混乱，导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。

四、盲目的员工薪资保密

有的企业执行的是严格的薪资保密政策，员工会签署薪资保密协议，并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是，这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑，更不能让企业的薪酬体系达到激励的效果。薪酬体系需对制度公开，员工应该知道企业鼓励什么，反对什么，这样才能使薪酬体系达到导向和沟通的作用。

五、绩效考核体系与薪酬管理脱节

职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬水平可决定一个员工基本薪酬的静态公平性，而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现，企业管理要么考核体系不健全，只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理，绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。

六、忽视员工福利重要性

6.中小企业薪酬管理论文 篇六

中小企业薪酬管理论文

摘要：在市场经济环境下，薪酬不仅是空管经济所关注的重大问题，同时也是微观企业人力资源管理关注的重点之一。本人主要从中小企业改革以及薪酬管理的现状及其存在的问题跟原因方面进行分析，提出相对应的解决方法。

关键词：中小企业 薪酬管理 现状分析

以市场为导向的中国经济体制的改革，中小企业第一个受到挑战。渐进式的改革一直在寻求改革成本低、风险小，比较容易突破，因此中小企业薪酬改革置于国家企业薪酬改革的前期实验是一种可以执行的选择。中小企业的薪酬改革随着国家企业薪酬改革同步进行，从建国一直到20世纪90年代，薪酬的改革基本集中在员工的工资增加上，20世纪90年代后，中小企业集合结构的调整，大量的民办企业以及乡镇企业等不同性质的中小企业的加入，多元化的中小企业体系逐渐形成，并慢慢的向多样化趋势发展，然而有些中小企业还在继续沿用着传统的薪酬体系，有的只是做了较小的调整跟改革，现在的中小企业还处于一个比较混乱盲目的薪酬体系构建过程，因此还有很多的问题需要我们去解决

一、中小企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬制度不够规范，缺乏一定的弹性

薪酬管理最基本的工作就是制定一套科学合理的工资体系，部分中小型企业在工资体系管理方面有着很多的问题，还没有形成科学合理的薪酬管理体系，薪酬结构比较的零散混乱，薪酬构成结构过于多会造成员工额薪酬水平高低取决因素的依据变的模糊，有些企业是由领导随意确定员工的工资标准，对于员工的各种工资性项目的核算缺乏比较明确的科学依据方法，导致了员工收入不能够通过薪酬制度了解，在薪酬结构中不同层次岗位的员工工资水平等级比较的少，，在工资体系中员工的绩效跟企业效益相挂钩的项目比较的少，总体上表现出员工工资没有起伏的现象，他们之间的工资差距比较的小。

（二）薪酬系统的激励手段比较的单一，没有发挥出激励应发挥出的效果

薪酬对于员工的激励在基本薪酬差距一定的情况下取决两个主要工具，绩效的加薪以及奖金的发放，我国很多企业在薪酬奖励方面毫无办法解决，只有实行加薪以及奖金两种方法，绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都需要有固定的周期，还需要达到各种综合性的绩效要求，因此他们常常不能够对很多有效的员工业绩行为或是群体的业绩提供及时的奖励，不能够保证奖励的及时性也不利于某些业绩跟行为提供具有针对性以及个性化的激励。

（三）忽略了非经济性报酬的运用

很多的中小企业在设计薪酬方案时没有重视到员工的非经济性报酬，非经济性报酬的报酬主要包括了参与决策，学习跟进步的机会，挑战性工作以及就业的保障性，员工个人价值的实现，经济学报酬被看成是对员工付出劳动的回报，是对员工进行物质上的激励，对员工的关怀就属于非经济性报酬，是对员工进行精神上的激励，有些企业薪酬待遇不错，但是缺乏一定的竞争压力，大家呆长久后都没什么精力工作了，对工作缺乏了一定的激情，造成这种现象就是因为企业并没有重视到非经济性报酬的运用，员工缺乏了精神激励的原因。

二、中小企业薪酬管理问题的解决措施

（一）中小企业非经济性报酬的运用

员工的需求是多层次的，除了希望能够得到物质薪酬外，还希望能够得到精神上的激励，比如说具有一定挑战性的工作，对工作的责任感以及成就感，个人的发展机会，关怀赞赏、尊重等。精神上的激励以及员工工作的满意度在技术人员以及管理人员身上表现的很明显。目前，劳动力市场上出现的一些放弃大型的企业进入中小企业寻求大型企业里所没有的.发展机会，大部分是寻求个人发展的技术人员跟管理人员，如果中小企业能够在精神上的激励以及薪酬方面给与他们更多的发展空间跟挑战性以及对工作的责任感，他们会很好的为企业做出贡献，促进企业的发展，企业的经营者需要了解不同的性别、年龄及教育水平的员工，给与他们不同程度上的需求，针对这些需求做出相应的制度，保障员工精神上激励的满足。现在是一个员工需求日益复杂化的社会，中小企业经营者在重视物质薪酬的同时，对于精神激励更加的注重，因此，中小企业要真正的把人力资源作为企业的第一资源，才能够吸引更多优秀的人才，保留住优秀的员工，减少员工的流失率。

（二）建立健全的企业制度，明确工作流程，保持薪酬体系的适度弹性

企业管理工作的就是企业制度体系的建设，它是以一定的标准跟规范来调整企业内容的生产要素，充分调动员工的积极创造性，最终提高企业的经济效益。企业发展到一定的规模后，要进行科学的管理，建立健全的企业制度，要做到让制度管理人，而不是依靠人来管理人，这样才能够保证企业的发展，企业中，工作流程要比岗位重要的多，流程是完成一项任务所需要的一系列行动的总和，员工明确了流程，才能够得心应手的完成任务，更有效率，部门跟岗位职责是员工工作的约束条件，比如在进行数学计算的时候，题目的结果要在一定的约束条件下进行一个流程过程才能够完成，因此说，流程和职责对于员工来讲都是很重要的，只有明确这两项内容，员工的工作效率跟效果才能够更好。企业在开展薪酬管理工作的时候，要保持薪酬体系在一个适度的弹性中，要结合自身的实际情况来确定不同层次跟岗位之间的薪酬差距。正确的评估每个岗位的价值，对全体员工确定合理的层级。依据在一个考核周期内员工工作完成的质量情况以及企业的经营效益等情况来确定员工个人薪酬水平的起伏变化

三、总结

薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题。中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥出薪酬的最佳激励效果，造就一支高效稳定的员工队伍，最终实现中小企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张晶. 我国中小企业薪酬管理存在的问题与对策[J]. 财经界(学术版). (02)

[2]陈大群. 中小企业核心员工薪酬管理探析[J]. 商场现代化. 2009(03)

7.谈对企业薪酬管理的探析 篇七

任何薪酬福利的设定, 不论是财务报酬还是非财务报酬, 作为人力资源管理人, 都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 其未满足的需要产生他们工作的动机, 也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的, 只有较低层次的需要得到满足, 才能产生更高一级的需要, 因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后, 后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时, 要针对不同员工的需求, 加入需要重视的激励成分, 如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。

很多民企经营者在遇到员工不满、业绩下落时, 第一个想起的激励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划, 但往往没有得到预想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量, 但老板的肯定却可以。当人的需要处于较低层次时, 运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要, 以金钱做激励手段, 可以取得较好的效果, 可以提高员工的积极性, 提高生产效率。但是当较低层次需要得到满足, 而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境, 以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。对于基层的员工, 其往往注重对基层需要的满足, 可用金钱的方式来满足, 同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者, 他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定, 对他们来说, 金钱并不能很好发挥激励作用, 而是要给他们提供社交环境, 让他们有归属感, 对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的, 则突出自身价值是否实现, 因此, 要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的, 只是不是最主要的。

2 联系企业发展战略

民企发展要有自己的经营战略, 薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应, 并且支持企业战略的实现, 因为薪酬制度能有力地传达这样的信息, 在组织中什么东西是最重要的, 薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素, 员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样, 成为企业核心竞争力所在, 为企业创造一种持续的竞争优势。

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合, 在企业成长阶段, 经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致, 薪酬战略应该具有较强的激励性, 着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段, 经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标, 与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点, 须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业, 恰当的经营战略则应收获利润并转移目标, 转向新的投资点, 与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系, 避免提供过高薪酬。

3 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域, 是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值, 努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强, 在竞争中, 立于不败之地;情感关注, 老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

4 重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性, 即外部公平性, 内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同, 因为对他们的知识、技能和经验的要求相似, 他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性, 企业经理人应注意:奖酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平, 而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

5 坚持以人为本

人本管理理论的要求下, 薪酬体系设计要注意以下三点:人的需求是分层次的, 要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工的高层次需求。因此, 要建立以人为本的薪酬制度, 必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则, 以物质激励为核心, 注意精神激励, 实行有效激励。

6 薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象, 用科学方法收集并统计数据资料, 保证数据的真实可靠, 解决对外竞争力问题。其次, 建立科学的职位评价系统, 解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素, 通过综合评价这些因素确定工资级别, 而不是简单地与职务挂钩。同时, 民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿, 为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外, 另设几条技术通道。

7 逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导, 由于企业所有权高度集中于私人业主, 业主可以凭自己的企业家人力资本权威, 抓住一切可能的新机遇, 以血缘关系为纽带, 形成一致对外的内部向心力和凝聚力, 从而取得创业成功。在创业成功之后, 只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式, 实现投资多元化、社会化和管理专业化, 在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整, 那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。

8 更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 计时制和计件制。这两种计量方法, 对某些生产型民营企业来讲颇为有效。

8.3 年薪制, 这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计

量方法, 也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.4 分红制, 它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。

尽管它不是一种完全的薪酬计量方法, 但对民企来说, 有时却起到意想不到的效果。

结束语

目前, 我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后, 薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进, 但受传统薪酬管理的影响, 我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说, 我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此, 要加大对薪酬管理理论的研究力度, 引进西方先进的经验和方法, 并结合我国的实际, 提出适合我国企业发展的理论方法, 为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

摘要：薪酬既包括物质方面的, 也包括精神方面的回报, 而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。

8.中小企业的薪酬管理 篇八

关键词：中小企业；薪酬管理；对策

21世纪绝对是迅速发展的新时代，特别是我国的中小型企业数量越来越多，逐渐成为国民经济组成中不可缺少的一部分。但是在这样一个新时代里人本管理也变得更加重要，逐渐成为企业发展成功与否的关键所在，薪酬管理是人本管理中的核心内容，但是中小型企业因为自身的局限以及对薪酬管理认识的不足导致在实际企业运营过程中并没有形成科学的薪酬管理，对未来人力资源的开发造成阻碍，更是不能够留住人才、吸引人才，让企业的发展止步于此甚至于倒退。因此分析中小型企业的薪酬管理存在的问题与对策可以激烈员工，促进企业发展，从而提高企业在市场中的竞争力。

一、存在的问题

（一）对薪酬管理概念性错误认识

不少中小型企业都存在的是传统思想，广泛认识薪酬就等于企业运营过程中必须存在的成本消耗，正是在这种思想的影响下，企业在考虑降低成本时也把员工的薪酬算在里面，并且大部分企业都以减少员工薪酬为代价来降低成本，有些企业甚至会不发员工工资，不依法缴纳保鲜等等，这些情况在国内发生是稀松平常的事情。

但真实情况下，薪酬不仅仅是企业所想的成本，还是企业未来实现战略目标的重要手段与方式。首先企业就可以利用薪酬来影响员工上班的积极性与业绩，以合理的薪酬来鼓励员工，员工的工作热情自然不同，可以有效提高员工的绩效。而对薪酬的错误认识也必然会对员工的工作热情、态度以及其他等等产生影响，从而造成人才流失，未来战略目标无法实现。

因此公司在规划员工薪酬问题时，不仅仅要考虑公平、补偿、透明的原则，还要有战略导向原则，让薪酬与企业未来发展充分结合在一起，让薪酬成为企业更好发展的重要手段。

（二）忽略薪酬中的内在薪酬

进入社会的人应该都知道传统的工资单中基本上就列了这几项，基本工资、补贴、奖金、津贴等，而现代社会对薪酬则认为是员工为企业提供劳动所获得的报酬，是员工完成工作所获得的内外在奖励，这里面就包含了内在薪酬与外在薪酬，外在薪酬就是我们所说的传统工资，偏向于物质奖励。而内在薪酬则是指企业为员工提供的不以货币形式出现的各种奖励形式，比如优美的工作环境，向上晋升的机会等等，内在薪酬更偏向于精神奖励，但这也是薪酬中十分重要的一部分。不少企业就是重视外在薪酬而忽视了内在薪酬，导致员工对企业的满意度很低，相互关系十分紧张。

（三）薪酬分配缺乏公平性

中小型企业的管理者知道薪酬公平原则的重要性，但是却忽视了员工薪酬判定的公平性，不少企业薪酬标准混乱，做相同工作但是薪酬却不同的现象十分多件，这种暗箱操作的方式让员工很难去相信企业，相信自己的薪酬十分公平，这也就让原本的薪酬达不到激励作用。

岗位不同对企业的贡献方式也就不同，有的岗位成绩出现很快，有些工作想要短期内出成果很难看见，而不少企业都十分重视员工对企业当下做出的贡献，而忽视了那些默默工作的员工，当然不少企业都是私营的，薪酬管理方面也就是老板一个人说了算，任意性与偶然性很大，没有形成一个科学合理合法的薪酬管理体系，长久下来就造成企业与员工之间关系紧张。而且这种老板一个人说了算的企业在薪酬方面主观性太强，可以说是根据老板的喜好在决定，当企业规模越来越大时，老板是不能够对每一位员工了解清楚，这样就会忽视很多做出看不见贡献员工的薪酬。

二、解决问题对策探讨

（一） 建立以人为本的薪酬管理制度

企业不管大小，人力资源始终是其发展的核心，因此一家企业想要真正留住人才，让人才有归属感，这样就必须建立以人为本的薪酬管理理念，在对员工设计薪酬体系的时候要关注个人差异，不同员工或者同一个员工不同时期的要求来设定不同的薪酬制度，比如一些员工十分重视奖金，那么不妨将薪酬与业绩相挂钩。还有一些员工对职位升迁比较重视，不少将薪酬与个人能力相挂钩，反正想要一家企业健康快速的发展一定要重视以人为本的理念，毕竟人才才是根本。

（二） 建立弹性的薪酬结构

薪酬结构的设计对员工的工作行为是具备一定导向作用的，可以通过薪酬来鼓励员工带来更大的助力。刚性的薪酬结构不能够很好的实现激励作用，因此让薪酬结构具备一定的弹性可以有更好的效果，可以让绩效作为薪酬的组成，提高薪酬与绩效的联系。另外在设置薪酬结构的时候对不同岗位的薪酬要有所区别，而且薪酬要有一定的差距，这样才能激励员工为了更高的薪酬而付出更多的努力，这样也对企业员工管理考核提供方便。

（三） 重视内在薪酬，实现激励作用

中小企业对内在薪酬十分不重视，但是我们如果从内在薪酬的含义来了解的话就可以发现在制定薪酬体系的时候对员工的责任、成就感、个人价值等等因素也要重视，要将其加入到薪酬管理体系中，这样对激励员工，特别是高层次的技术管理员工是十分有效果的。

中小型企业因为自身条件受限，所以人才流动性十分大，如何吸引和留住人才成为中小型企业现在必须要面对以及解决的问题，而制定内在薪酬的目的就是要让管理者了解到对员工不仅仅要在物质上满足，对精神层面的需求更不能够忽视，更要有高标准的满足，这样才能够让中小型企业的员工结构稳定。

三、结语

中小型企业对增加就业以及促进经济发展十分重要，薪酬管理是中小型企业提高自身竞争能力的关键所在，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]张宝方.浅析中小企业薪酬管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化.

[2]马静，徐惠珍.中小企业薪酬管理问题及优化对策研究[J].江苏大学财经学院，2012，6.