海底捞管理案例

海底捞管理案例（通用8篇）

1.海底捞管理案例 篇一

对“海底捞，真的学不会”的案例分析报告

“海底捞”，熟悉的名字，中国知名火锅连锁店——目前在国内已经有四十多家连锁店，全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有6000多名员工。而顾客的流动率一直保持在10%以内，而中国餐饮业的平均流动率为30%以上。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，其客户回头率高达90%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来了源源不断的客户。

这个不大不小的奇迹发人深省，在餐饮行业这个人才流动非常大的行业，并且中国有如此众多的餐饮连锁店，为什么只有海底捞能创造这个奇迹呢？是什么关键因素促成了海底捞的奇迹呢——管理。海底捞的管理智慧让人震惊，发人深省。

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。但是海底捞通过它的管理智慧告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞究竟是如何做的呢？

在海底捞，一直秉持着以满足顾客要求，让顾客在海底捞一直保持着愉悦的就餐心情，让顾客在海底捞享受到无微不至的关怀。

在海底捞，大胆的启用“亲友团”，鼓励介绍身边的亲朋好友来海底捞工作。

在海底捞，权力的下放让人咋舌——200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，并且他们可以根据需要给顾客赠送水果或加菜，而且很少有员工会滥用这些权利。

在海底捞，有一套严格而又公平的晋升制度。无论学历，海底捞的晋升一切凭能力，成绩来衡量。无论出生，海底捞的所有员工都可以凭借自己努力的工作获得公平，机会同等的晋升。

在海底捞，员工的生活待遇让人羡慕——为员工提供住宿，并且离店铺并不超过20分钟路程；为员工提供免费网络，为员工集中洗衣等等。

在海底捞，夜班的员工就一直上夜班，白班的员工就一直上白班。在海底捞，不论分店开设多少，都会保证有30%的老员工压阵，人员按110%来配备。

在海底捞，为保证员工不用担心家里人的生活，海底捞在大多数员工的家乡四川建了寄宿学校，保证员工孩子的求学和教育；员工的家人每年可以得到海底捞寄出的补助金，且金额不菲。

海底捞的成功已为大家所认可，海底捞的这些行为为什么就可以为企业带来如此巨大的成功呢？

海底捞的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以说是员工管理的成功。

海底捞的员工的工作负荷是不是就没有其他餐饮那么高呢？是不是比其他的员工要轻松呢？不是的，海底捞的员工每天也要工作12小时，有时忙的饭都吃不了；工作强大也大，每天的走动距离也要达到10公里左右；海底捞的员工也要求反应要快，对顾客的喜爱记忆要好，精神疲惫；工作场合同样要求不能交头接耳；要求在顾客面前保持端正等等。

但是海底捞的员工为什么还能保持如此高的工作热情和积极性呢？

因为海底捞的员工管理制度注重从各个方面激励员工，在生活和工作上采取各种手段，激励员工，保持员工的工作热情和积极性。

海底捞的这些员工管理制度，让很多企业家觉得震惊以及不可思议，所以发出了“海底捞的管理智慧，真的学不会”的感慨

而真的就学不会么？海底捞的成功模式是可以学会的。但是又有多少企业不是一直盯着盈利赚钱，而像海底捞这样放弃利润去培养员工呢？所以海底捞的管理智慧不是学不会，而是不愿意学。

海底捞的管理哲学体现了“以人文本”，通过培养员工，激励员工，从而积极调动员工的工作热情，让员工全心全意的对待自己的工作，爱护自己的工作，让员工在工作中感到满足。而这种满足又会让员工为了企业的发展壮大出谋划策，尽心尽力的为顾客服务，从而扩大企业的营业额，谋取更大的利润。

海底捞是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底捞对待顾客，将顾客像家人一样招待，从细小的细节发现顾客的需求，尽全力满足顾客的需求，让顾客在消费的同时感到满足和温馨，让顾客在“海底捞”享受到在家一样的温暖和惬意。海底捞的人员配备都是需要人数的110%，为的就是避免因为员工出现一些原因而怠慢顾客，让顾客在海底捞吃的不开心。而顾客得到满足，就会再次光顾，以及携带亲朋好友一起前来，既是销售的提高，又是无声而又有力的广告。

二、海底捞鼓励创新，因为员工是和顾客接触的第一人，员工才是最了解顾客需求的人。海底捞鼓励员工为了保证顾客的满意，想出一系列有效的举措，并采取，让员工感到成就感和满足感。

三、海底捞的用人，充分放权，让很多人觉得不可思议。而海底捞的这种行为是其管理机制完善，制度健全，企业文化文明先进的体现。我们大多数企业觉得做不来，只是因为自己企业管理不完善，存在很多漏洞，让人有机可乘；又或者企业内的环境不太友善，员工之间相互排斥，勾心斗角。

四，海底捞的员工，大多数来自山区。而这些人的到来是企业老员工的介绍，又或者是因为被海底捞的文化所感染而来，首先就保证了员工基本素质。并且，海底捞的大部分管理者也都是在各个连锁店一步步干上去的，他们对这个企业充满热情和热爱，所以，在日常工作中也不会，也不愿意做出对企业不利的事情来。

五、海底捞的晋升制度严格而又公平，员工在海底捞的努力会换来应得的回报；员工无论出身，无论学识的高低，都可以通过自身努力热情的工作换来同等的晋升的机会。海底劳动额晋升制度又充满人性化，不是每个人都是当领导的料，但是在海底捞，通过自身的努力，虽然是个普通员工，但可以享受和店长同样的待遇。这样使得每一位员工都有奋斗的目标和动力。

六、海底捞的绩效制度是建立在“顾客和员工满意”的基础上的，考核的标准只有顾客和员工的满意度，而考核对象就是我们平时的工作过程。

七、海底捞为员工提供住宿和洗衣服等服务，很多人觉得学不来是觉得成本太高，但我们认真分析——为员工提供住宿，并且离海底捞的地铺不超过20分钟的路程。这样员工可以获得足够的休息，第二天的工作效率和热情将会更高，进而提升店铺的经营；为员工提供网络，让员工在宿舍上网，可以避免在外上网过程中的一些安全问题，并且在宿舍上网，有很多人监督，为了保证别人的休息，定不能上网时间过长，这也会保证员工的休息，以提高第二天的工作效率；为员工提供集中洗衣等服务，同样可以增加员工的休息时间，并且集中洗衣将会大量减少水资源的浪费，既保护了水资源，同样又是成本的降低。同样，这些制度会让员工备受安慰，员工的流失率将会非常低，而员工的稳定性既可以保证海底捞的运营，也可以大大减少因为培养新员工带来的开销，同样也是成本的降低。

八、海底捞为员工的留守儿童和老人尽心尽力服务，看似花销，成本很大。但是家人的安定会员工无后顾之忧，安心努力工作。同时，海底捞的这些制度和行动，在当地，乃至全国引起轰动，各大电视台争相报道，这又何尝不是一种“聪明”的营销手段，让大家关注海底捞，认识海底捞，光顾海底捞；海底捞的这些制度和行动，很多海底捞都是老乡，夫妻，他们会全心全意为海底捞工作，不会想着破坏海底捞的经营。

九、在海底捞，无论你出身，无论你学识，都能保证获得同等的尊重和待遇，在事物的处理上都拥有同等的权力。

海底捞遵循着满足顾客需求，激励员工，调动员工工作热情，让员工在服务中发现顾客更深层次的需求，进而想出方法去更加满足顾客的需求。而顾客的满足既保证了回头率，也会为海底捞带来一批新客户。

海底捞的管理智慧带给我们的还有很多，海底捞的管理智慧科学而又人性化，让人叹服。

海底捞，不是学不会，而是大多老板太关注钱和利益，而忽视我们企业的经营需要顾客的消费，没有顾客就没有企业，所以要尽心尽力的知晓顾客的需求，满足顾客的需求；同样忽视了，和顾客直接接触的是我们的员工，员工能力的高低直接导致交易的成败与否，而忽视了对员工能力的培养，久而久之只会怠慢了顾客，导致交易的失败，利润的流失。

但是，海底捞的管理智慧科学而又人性化，是不是就适合我们所以的企业呢？是不是我们所有企业都可以照搬照用呢？答案显然是否定的。

海底捞的员工大多来自四川的山区，乡下，这些人更加质朴和诚恳，所以在用人制度上海底捞可以如此大胆的启用“亲友团”和放权。而这一条就是我们大多企业无法实现的，并且我们很多企业需要很多高新人才，高技术人才，这些人之间免不了会出现更多的摩擦，竞争，和排挤，对权利更加的渴望，当拥有权利后会更多为自己谋私利等等。海底捞的放权等也是建立在健全的管理制度上的，我们很多企业管理懒散，制度不健全，一味的学习放权，只会导致企业的管理越来越乱。同样，海底捞很多的福利是建立在大量的资金上的，对于很多企业来说这是难以承受的。。

海底捞，确实不是所有企业都学得来。但是海底捞管理的科学性和可行性确实值得我们学习——海底捞的管理智慧突出体现了“以人为本”——了解顾客的需求，充分满足顾客的需求，让顾客得到更多的满足；将员工像家人一样对待，充分调动员工的工作热情；提供合理，公平的晋升制度，让每位员工都有奋斗目标，保证每天的工作效率。。

通过学习海底捞的“以人为本”，我们可以通过较少的资金投入来满足顾客和员工的需求；通过学习海底捞，我们的老板不能再关注于短期的利益，要将眼光放长远；通过学习海底捞，我们老板要摸索出最适合自己企业的管理方法。

海底捞，确实不是所有企业都学得会 海底捞，确实有许多值得我们学习的地方

海底捞，确实体现了管理——没有最好的，只有最适合自己的。

2.海底捞管理案例 篇二

在内部行销方面:海底捞做到了感动每一位员工, 该公司将“人情管理”运用到了极致。除了高额奖金利诱, 三分之一员工来自老板张勇的老家四川;店长、老板身先士卒, 尊重员工, 更重要的是, 企业为员工提供各类奖励, 内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工父母“发工资”、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励, 都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币以下的权限, 可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等, 这些都是其他地方大厅经理才有的授权。

在互动行销方面:正因为海底捞公司做到了感动每一位员工, 所以只要到了上班时间, 所有员工都不会停下来休息——安检员 (职责相当于电工) 在上客高峰期端盘子传菜;传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子;收市之前的上客低谷期, 传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子———这种效率只有在麦当劳有过;店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方, 干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹:这是一个什么企业啊, 他们简直是在创造奇迹!而最让我惊奇甚至不解的是:在经过长时间、高强度的工作以后, 员工还能保持心情愉快, 甚至面带笑容。这样才能感染每一位顾客。

海底捞的核心理念—服务高于一切, 非标准化的顶尖服务:下面我将从SWOT模型进行分析。

从上面SWOT中可以看出, 该公司积极的员工群是该公司重要的优势之一, 那该公司的员工是怎么样的呢?他们又是如何做到别的公司所不能的呢?他们又是如何成为该公司的核心优势的呢?正式通过“感动每一位员工”, 该公司才可以使员工达到上述要求。情感服务不是靠高标准要求出来的, 也不是上级能够培训出来的, 而是传递的———将别人对自己的情感传递给顾客, 将自己受到的感动传递给顾客, 这才是情感服务。要传递就要有来源, 谁来给员工情感?谁来感动员工?海底捞的管理者来感动每一名员工, 将情感传递给每一位员工, 再通过员工传递给每一位顾客。那海底捞是如何来做的呢?

1、新员工入职培训:海底捞的工作时间是相当长的, 工作强度也很大, 新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间, 每天只上6个小时的课, 内容也很简单, 吃得不错, 住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说, 就跟度假似的。新员工接受入职培训以后底气更足。

2、新员工所受到的礼遇:新员工到店后的待遇, 只能用“礼遇”一个词来概括, 而不能用其他词。首先, 店里所有领导都要轮流接待新员工。其次, 新员工提前下班, 单独吃饭。新员工这几天受到的这些“礼遇”, 至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了, 就融入这个团体了。

3、协作比分工更重要:海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的, 只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班, 一起下班。对传菜员有一个很基本的要求, 就是来回不能空手。“来回不空手”这个要求太厉害了, 极大的提高了效率, 节约了成本。

4、无处不在的鼓励:海底捞的鼓励工作做的很出色。首先, 领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。其次, 因为领导时刻都在员工身边, 所以他们能够看到员工做得好的地方, 能够做到随时鼓励员工。再次, 表扬的权力放得很低, 批评的权力却很高, 甚至可以说很少有批评。

海底捞奇迹般的成功源于向员工和顾客提供超于预期的服务 (差异化服务) , 以激发出巨大的服务热情和消费热情。但保持员工持续的激情越来越难, 对顾客的持续服务创新也变得越来越难。

“人无百样好, 花无百日红”, 没有哪个行业或是公司可以一直“一招鲜, 吃遍天”, 那么海底捞公司应该如何维持他们的竞争优势呢?他们现在在哪些方面存在隐患呢?

第一:服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦, 作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素, 这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出, 很多去过海底捞的消费者会说:服务挺好, 但是菜品很一般!这种倾向实际上是一种不良的口碑效应, 如果继续发展下去, 不断传播, 会造成消费者对海底捞价值的单一化认识, 必将带来巨大的危害, 这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值, 从服务价值向均衡价值的升级。事实上, 海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平, 但是因为顾客对服务价值的突出体验, 忽略了产品体验, 而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二:海底捞的服务价值创新乏力, 而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设, 因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革, 如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三:海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上, 一个企业发展的非常顺畅, 品牌得到消费者的高度认可, 甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时, 恰恰是企业最高风险的时候。当前, 媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险, 这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前, 针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音, 甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示, 也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化, 并采取应对措施。

在企业发展上, 本人给海底捞针对上述问题提出三点建议, 希望对企业的发展有所帮助:

第一, 从服务价值向综合价值的升级:作为一家餐饮企业, 海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平, 尤其服务成为企业的核心竞争力, 可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说, 在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量, 投入精力进行建设。要知道, 许多餐饮企业即使服务创新缺乏, 但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质, 这一点, 海底捞应该像服务创新一样, 把产品创新作为长期战略, 不断发展, 成为另一个核心价值点, 只有这样, 才能持久成长。

第二, 管理升级与文化建设的管理标准化:作为连锁型的餐饮企业, 标准化的管理是必须要做到的, 这不仅仅是企业规模发展的基础, 也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理, 才能降低出错率, 确保食品安全。要知道, 食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时, 如何保障企业的活力和人性化呢?这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说, 文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。因此, 在未来, 培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三, 重塑品牌的价值:在当前盛名之下的海底捞, 如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进, 把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。降低公众的期望, 自己把自己从神坛上拉下来, 回归普通餐饮企业的本色, 反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者, 避免为企业经营背上更加沉重的负担。海底捞并不完美, 海底捞还在前行, 我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题, 一切都可以改善。

俗话说的好“打江山易, 守江山难”, 太多的公司在历史的长河中转瞬即逝, 百年老店却是屈指可数, 希望海底捞公司不断自我修复, 自我超越, 打造成一家名符其实的餐饮巨头。

参考文献

[1]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].2009.

[2]徐亚名.海底捞捞什么[M].2012, (07) .

3.海底捞员工关系管理启示 篇三

关键词：员工关系；和谐；劳动力密集产业

海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。

一、打造平等、相互尊重的工作氛围

海底捞的和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。

首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。

第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有對对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

二、深度的员工关怀建设，家文化植根

海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

1）海底捞的宿舍文化

如何能让员工尽心尽力地服务，高高兴兴地工作？既然员工也是顾客，这群特殊的顾客就需要特殊的对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，和餐饮行业其他企业为员工提供的宿舍大为不同。海底捞为员工提供的宿舍可谓是软硬件条件皆很好。关于员工的宿舍条件，海底捞是有专门的相关规定的：“必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间”。而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。“我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元”。据海底捞大区经理袁华强说。由此可见，为了打造家文化海底捞是不惜付出重金的，也足矣看出企业对员工的重视和关怀。 海底捞的员工宿舍不光硬件条件好，还有一些人性化的软性条件。比如，海底捞有一个特殊的职位—宿舍长。她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。阿姨每天会打扫宿舍的卫生，照顾好宿舍成员的住。这种心理上的归属感是就是靠这些关心的细节做到的。

这样的宿舍文化在劳动力密集行业还是很少见的，笔者有幸去过同为劳动力密集行业的富士康，一个宿舍住宿的人数在6到8人不等，且硬件设施十分简陋。试想，生活在不同宿舍环境中的员工的表现会一致么？

2） 帮员工解决后顾之忧

海底捞的员工大多是背井离乡外出打工的农民工，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞的这些员工，成为这些员工放心不下的牵挂。为了打消员工的顾虑，使员工能够没有后顾之忧全心全意地投入到工作中去，海底捞建立起了一些特殊的福利政策。

为了解决员工和家属疾病的问题，海底捞设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。对此，海底捞规定：“只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司会负责到底。”不过，这项规定被张勇自己打破了，这是海底捞员工普遍知道的一件事情：一个员工的公公（丈夫的父亲）在工地上腿部被砸断了，包工头逃走了，于是，海底捞出资将员工亲属治愈，而公公不是直系亲属。假设我是一名海底捞的员工，当我听到此事时，我也会为我服务的企业自豪且有安全感和归属感，从而更加努力地工作的。

由于海底捞的员工大多是农民工，很多人将孩子留在老家，成为留守儿童。这些孩子如何上学也是外出打工父母最挂念的问题。为了解决海底捞员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，以便海底捞员工的孩子上学。这里还聘请了优质的师资。而且店长及以上级别的高管，公司还可以帮忙让孩子到北京上学。

三、员工关系的构建依托在人力资源管理的各个方面

员工关系的构建和管理不是独立的，它和人力资源的其他模块密切相关，只有统筹规划，才能够将员工关系建设落到实处，并发挥良好员工关系的作用。

1）独具一格的离职管理

我们知道，离职管理是员工关系管理的一个重要环节，它既是人力资源对于单个员工管理流程的结束，也是一个新的开始。一个离职的员工对企业的评价至关重要，会形成有关企业形象的口碑。关于离职管理，海底捞有一套自己的管理办法。对于离开海底捞的干部，海底捞公司都会支付给员工一笔补偿，这不是法定的，而是公司完全出于自愿的。海底捞的老板张勇说：“在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万”。张勇认为，海底捞的工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献，有很多干部，长期加班工作，体力和精力透支太大，有的干部，年纪很轻就一身病。所以，海底捞认为应当让员工的奉献有所回报，把员工应得的给员工。我们来分析这个离职管理体系背后的逻辑关系，还是对员工的员工关系的基石即公平，尊重。付出和所得要平等，付出的努力要受到尊重和回报。

我们试想，一个员工要离职，他得到的是公司对他的认可和为此认可而支付的补偿金，他心里对企业会是十分的感激和不舍，此后，如有机会他可能还愿意回到企业工作，并在企业外界传播有关企业的正向信息。相反，若是一个员工离职，他得到的是公司的冷眼相对，会是什么结果。在我们人力资源日常工作中，对于离职的员工，我们可能会比较容易忽视和再开发。其实，离职员工是我们得知现存问题和改进的重要信息来源，我们应该足够地尊重离职员工。世界著名企业惠普在人力资源管理中就开展微笑离职的项目，旨在对离职的员工进行微笑服务，使离职员工能够在离职后对企业有好的印象，传播企业的正向信息并愿意再次回企业工作。

2）特殊的薪酬设计利于员工关系的营造

张勇说：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作”。为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工資。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。

通常，在企业中，我们一般只给在册的员工发放工资等薪酬。而在海底捞，每个员工每个月有一项特殊的收入，那就是海底捞每个月会将几百元的奖金发到员工父母的手里。这种发薪的方法可以说是一种创新，这种薪酬设计上的特殊设计，在员工关系的营造方面起了很大的作用。它将企业与员工的关系变得更加紧密，同样也使员工的家人对在外务工的亲人更加放心，知道他们所服务的企业是正规的企业。而且，在员工心中会形成一种契约与企业的契约，那就是要好好干活，让家人以我为荣，这类似于我们小时候上学开家长会的做法。这种微妙的心理作用在员工关系的管理上很重要。在这种做法下，海底捞的员工关系根基融入到员工的家庭中，这种关系会更加紧密牢靠。张勇说：“我们的员工大都来自农村，他们的父母没有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险金了。如果他们不好好干，他们父母都帮我骂他们。”

从以上分析，我们可以看出海底捞的员工关系管理确实十分独特，也值得我们学习借鉴。对于员工关系管理的有普适性的启迪：首先，我们的员工关系管理要从实际出发，根据企业所处的行业、员工的构成和发展阶段来设计操作，这样才能有针对性地解决问题；其次，我们要将公平和尊重贯彻落实，这是良好员工关系的起点和基础；第三，员工关系管理不是孤立的，也不是空中楼阁，它需要人力资源其他模块的配套措施，从而形成良好的员工关系，之后良好的员工关系又会作用于人力资源管理的其他模块。

参考文献：

[1] 海底捞餐饮公司官方网站 http：//www.haidilao.com/list.aspx？id=861914027646

[2] 易钟.海底捞的秘密[M.广东经济出版社，2011.

4.海底捞案例分析 篇四

[摘要] 火锅在中国有着悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名的大型火锅集团,很多零散个体火锅店也应运而生。在2010年度餐饮百强调查报告中,火锅企业占21家, 营业额为321.26亿元, 占百强企业营业额23.02%, 市场占有率仅次于快餐送餐和餐馆酒楼之后。然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注的问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。因此, 如何在行业内实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。

一、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变了传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；在管理上，宣传“双手改变命运”的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，创造公平公正的工作环境提供了保障。

16年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直营店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。先后荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢,各方面指标都远远超出行业平均水平。

二、海底捞战略分析

有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降至最低限度。现利用伦德等人提出的SWOT分析法，对海底捞火锅店所面临的优势、劣势、机会和威胁进行体统的阐述。

1、优势（Strength）方面（1）定位清晰化

根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

[1]海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。（2）管理人性化

心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。

①家庭式管理。海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。

②绝对自主权。海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。

③内部晋升制。根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。（3）后台规范化

海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。（4）服务高端化

根据费斯克罗(Fisicaro)和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。

2、劣势（Weakness）方面（1）产品局限，季节限制

火锅是中华民族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅店甚至整个火锅行业都很难在菜品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价格条件下就餐，除了满足温饱外，更主要的是享受美食，如果产品口味不能有较大的特色，企业将很难长久的发展。

由于火锅本身烹调的限制，火锅的销售额会随着季节的变化产生较明显的波动。秋、冬天市场占有率大，春、夏销售业绩一般会有较大的滑落。销售业绩较大幅度的起落势必会影响企业资金的周转，这点对于市场占有率较高的企业显得尤为突出。(2)过度服务，缺乏标准

在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，问题也逐渐凸显。部分顾客希望拥有较独立的用餐空间。有些老员工和客人高谈阔论，实则打扰了顾客的用餐。海底捞提倡服务员与顾客建立友好的关系，如何把握程度是问题的关键。

而如何海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀员工的热情。（3）人才单一，扩张受限

海底捞的员工很少从社会招聘，鼓励员工推荐亲友进入企业。内部晋升制度使海底捞的高管几乎都是从底层服务员成长为部门经理甚至区域经理。高层管理人员的文化程度普遍较低，没有系统的学习过管理方面的有关知识。随着发展的加快，内部晋升将远远满足不了企业对高级人才的需求速度，企业也需要拥有专门知识背景的高学历管理人才的参与。

目前，海底捞全国的店面仅五十多家，每年的扩张不超过五家，扩张速度较慢。缓慢的扩张速度也是受制于无法拥有足够满足扩张需要的合格员工。如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是企业目前面对的难题。

3、机会（Opportunity）方面（1）餐营业发展势头强劲

中国历来有“名以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的支柱产业之一，在人民生活与社会发展当中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，逐步进入“热门”行业之列。餐饮业的经营档次和企业管理水平不断提高，投资主体和消费需求多元化的特点更加突出，经营网点数量和人员队伍呈现扩大态势，顾客消费的个性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，推动了餐营业现代化的进程。

海底捞处在市场形势大好的环境下，可以凭借自身优势在餐营业中进一步扩大自身的经营规模和涉及领域，通过规模经济有效降低成本，形成从一体化的战略。（2）现有市场空白的存在

火锅行业长期是走低附加值、低价格的路线，以菜品丰富、口感良好、适合聚餐的优势在餐营业占据了重要的地位。随着人们生活水平的提高，一些主打鲍鱼、龙虾等高档菜品的火锅店也应运而生，进一步丰富了我国火锅市场。

目前，我国火锅店数量众多，菜系也各有差异，以价格区分档次的界限明显，大致可以

[3]分为低端火锅店、中端火锅店和高端火锅店三类。低端的火锅店利用低成本低价格战术，通常是家庭式生产模式，在就餐环境、卫生条件、整体服务等方面都差强人意；拥有高端菜品和服务的火锅店由于食材的价格昂贵，导致受众群体狭窄；中端的火锅店在菜品上达不到高端火锅店的档次，在价格上又没有低端火锅店的优势，整理处于较尴尬的位置，影响力较差。海底捞火锅店在中端的价格上提供高端的服务，使产品的附加值得到了最大提升，实现了消费者剩余最大化，弥补了中端市场的空白。

4、威胁（Threat）方面

（1）商业神话破解，潜在对手增加

海底捞的成功是个案但同样具有普遍适用性。随着“海底捞”热的出现，越来越多的专家学者将目标集中海底捞的成功分析上，大量的报道和有关海底捞成功经验的书籍也纷至沓来。成功的经验分享就像公共品一样，外部效用和“搭便车”现象的存在，使得海底捞的竞争对手开始不断加强自身的服务意识。而当整个行业内服务普遍提升时，海底捞由于优质服务而体现的优势将被逐渐削弱。（2）负面新闻出现，影响品牌声誉

海底捞很少通过广告进行品牌宣传，新闻媒体的报道、老顾客的口口相传、管理层的励志演讲是海底捞主要的宣传方式。海底捞另辟蹊径的品牌树立方式是长期积累的结果，实属不易。但最近有关海底捞锅底勾兑的负面报道出现，虽然对销售量没有产生较大的波动，但火锅行业锅底问题频发，对海底捞的品牌声誉必然会产生一定的不利影响。

三、海底捞发展方向

如何更加有效的发展，多方位提高海底捞的竞争力，将是其未来战略制定所面临的挑战。针对海底捞现有状况分析的结果，特提出以下几点规划：

1、提高服务专业水平

海底捞的成功离不开优质的服务，但由于早期服务模式的限制，使得海底捞员工在服务上缺乏一定的标准，海底捞员工的最大限度权利自由也使得统一标准较难制定。因此，海底捞应该提高就餐环境的整理水平，通过人流情况的分析，合理布局、采取非高峰期价格优惠等策略有效的进行就餐顾客的分流。良好的就餐环境不仅有利于提升海底捞的整体格调，也更有利于服务的开展。

同时，在特有服务和规定的基础上加强对员工专业化的培训，通过观察、询问、记录等方式，了解顾客喜好，提倡适度服务、针对服务、有效服务。让顾客和服务员亲疏合理，在顾客能够享受到优质的服务同时也有私人的空间，提高顾客的满意度。

2、增加人才吸纳模式

内部员工推荐新人和内部晋升制度的人才吸纳模式容易限制企业的发展，出现高管策略的局限性和人才断层，不利于企业进行人才的有效储备。海底捞应该放宽人员吸纳的方式，加强社会公开招聘人才的力度，这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能让企业人才趋于多样化，有利于企业的创新和成长。在高级管理层方面，可是实行晋升制和招聘制相结合的方式，让企业获得更加开阔的视野和专业化的管理策略，知识和实践相结合，制定更加科学化的管理体系。

3、完善火锅本身特色

海底捞通过优质的服务增加了火锅的附加值，提高了店内整体的翻台率。但口味始终是消费者首要考虑的要素，如果火锅本身没有出众的表现，再多的免费服务业无法长久留住顾客。另一方面，火锅业不同于普通的餐饮企业，同质性强，可替代性也强，优质的服务模式容易被竞争对手复制。

海底捞需要在自身火锅特色上进一步创新，提高核心竞争力。例如，提高研发的力度，拥有自己的保留秘方来增加火锅的口感；开发新的菜品和锅底，让食材的丰富度得到提升等等。这样不仅留住老顾客养成顾客忠诚，还能利用精良的口感进一步开发新顾客。

四、总结

改革开放以来，我国餐营业发展势头强劲，国际知名西餐连锁业的大量涌入，丰富了餐营业的种类，也给本土中餐业的发展带来了一定的冲击。海底捞的成功经验，对逐渐式微的中餐业具有一定借鉴作用。海底捞利用了自身的优点，选择以周到的服务作为定位点，顾客作为企业的重点经营对象的策略，取得了很大的成功，在火锅竞争的红海中自辟了蓝海。其他餐饮企业应该根据其产品的特点，结合企业自身，寻找出最合适自身企业发展的战略，取得企业经营的成功。

参考文献：

[1] 杨柳 2010年中国餐饮百强经营情况分析报告

[2] 李瑛，海底捞的商业模式2010年《经济管理文摘》

5.海底捞薪酬管理案例分析 篇五

海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。海底捞能获得这么大的成功很大一部分是由于海底捞采用了客户中心战略，以提高客户服务质量，服务效率，服务速度来赢得竞争，海底捞希望企业以及他们公司的员工不仅能很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要并且设法帮助客户区满足这些需要。海底捞为公司建设了一支高效率、高满意度且具有强烈的服务精神的员工队伍。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。

海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重

和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。

把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。

以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。

实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。

高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。

依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。

微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。

6.海底捞运营案例分析 篇六

一、背景

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。

二、海底捞成功之处

去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客

身上。

海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。海底捞的具体措施分为如下几个方面：

1、待遇

（1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。

（2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。

（3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的学杂费报销。另外海底捞还在四川简阳投资千万建立住宿制学校，让员工老家的子女来到学校接受完全免费的教育。这些人性化的待遇是其他企业做不到的，但海底捞做到了，这样大大增强了员工对企业的认同感和忠诚度，员工当然愿意留在海底捞尽心尽力的工作。

2、管理机制

（1）海底捞有独特的一套授权管理模式，员工自上至下被授予不同等级的权利。副总级别可以审批200万以下的开支；大区经理可以批准100万以下的开支；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。每一名一线员工，都拥有赠送菜品或者免去菜品费用的权利，甚至在他们觉得必要的时候拥有完全免单权。这样的授权站在员工角度他们觉得自己被企业信任才会放权给他们，越是这样他们越不会滥用手中的权利而是更加珍惜这样的信任。当顾客在消费中发生任何问题，不需要层层请示找领导才能解决问题，一线的服务员能够第一时间及时的处理客户的不满，消除矛盾，这样会为企业带来更多良好的口碑。并且在工作中由于有了部分的授权，员工在工作中也能发挥主观能动性，个人创新给顾客带来更多超预期的服务，从而帮助企业抓住更多的客户。

（2）海底捞拥有清晰透明的晋升渠道，管理者可以由普通员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理，薪资会跟着晋升阶层逐级递增。而员工可以通过普通员工-优秀员工-标兵-劳模-功勋的逐级晋升，薪资水平与中层管理者几乎持平。这样的晋升渠道能够大大

激发底层员工和管理者的工作热情，在企业公平公正的文化背景下，更是让员工相信依靠自己的双手就能够带来幸福的生活。这样的企业力量是无穷的，潜力是巨大的。

（3）海底捞的绩效考核也很独具匠心。海底捞将每家分店分为ABC三个等级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续评为C级的分店有可能面临淘汰。而评判并不是以盈利的高低为标准，而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然，在分店与分店的PK中，如果想要不落下风，始终保持在AB两个梯队里，分店就必须紧抓服务质量。这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性和为顾客服务的意识，如果这些做到了，那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。

3、其他举措

(1)海底捞鼓励员工创新，他们会对员工的创新方案进行筛选，表彰提供创新案例的员工并给与奖励。现在在海底捞服务中提供的橡皮筋，手机套，眼镜布等都是基层服务人员在日常工作中的发明创新，并已经推广运用到所有门店的服务中，得到了顾客广泛的好评，这就是创新带来的进步与收获。

（2)海底捞有个独创的制度叫“嫁妆”，就是任职超过一年的店长离职给予8万块钱的补贴，即使是被同行挖走的也给。小区域经理走人给20万，大区域经理走人送一家火锅店。这是一家企业的自信，也是一种对员工的承诺。在我企业工作没有后顾之忧，那么这样的企业

员工的忠诚度自然会比同行更高。

三、中国企业应该向海底捞学习什么

中国的企业无论国企还是民企，底层的员工只是服从上级安排的的一个棋子，企业的发展是领导或老板关心的事，与己无关，特别是纯国企，领导都是由上级部门任命的，只需对上级负责就行，能切实考虑到让员工是否能从企业的发展中受益的领导少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出发，真正做到以人为本，从员工的角度，为员工去思考的也不多，而且实际上大多数的私营老板不愿去思考这些问题，因为这与他们的直接利益是有冲突的，但他们没有想过增强员工的企业归属感所带来的间接效益或许会更多。

那么中国的企业究竟该如何从海底捞学到有价值的管理理念呢？首先我们认为作为管理者要以人为本，管理者既要向上级领导负责，也要多了解下属员工的看法想法。这点做起来很难，中国的等级观念由来已久，特别是国企，阶级化严重，管理层习惯于以自己的主观意志指挥员工。虽然国企现在也规范了制度，制定了重大事项的决策程序，基层员工也能有渠道反应自己的想法，但这些只是制度规范，并非类似海底捞“家”的文化，没有形成良好的企业文化就会因制度本身的教条影响企业内部办事的效率。

其次要有信任，海底捞的信任体现在对员工授权。普通员工如果认为有必要，就可以给客户免单。孟子曰：君视臣如手足，则臣视君如心腹，领导要真正敢放权，这样的放权，既是减轻自身压力，让自

身能够更好的投入到管理工作中，另外也能够充分调动基层员工的工作积极性，员工会像对待自己家一样对待企业，基层工作将会充满创新与活力。

第三就是公平和希望。不患寡而患不均，所有基层员工都是从一线做起，都面对同样的晋升通道，企业只有保证公平公正，让员工认为只要自己真诚、努力、踏实、肯干，就有机会获得晋升，提倡用自己的双手改变命运。这样员工在自己的岗位上自然会加倍努力的工作以期获得应得的晋升机会。

不仅是企业学习企业，我们这些员工也应该向海底捞员工学习。首先海底捞的员工大部分来自于农村，他们格外珍惜在海底捞工作的机会，所以海底捞的服务员一般都是一路小跑，服务的笑容也给人感觉很真诚。我们作为企业的员工也应该像他们一样在工作中全身心的投入，把企业当做是自己的家。在自己家工作，有强烈的归属感，自身的责任心也更强，这样在工作中努力把事情做的更好，效率也会得到提高。

成功的企业都有大致相同的共性，诚信，公正，善待他人，团结协作，坚持不懈，其实这些也是作为一个公民应有的品德，一个企业，一个民族，乃至一个国家，具备了这些最基本的优秀品质，就已经是一名成功者了。

四、海底捞存在的问题与建议

海底捞自1994年成立至今已20多年，其曾经被外界推上神坛被

誉为“学不会的海底捞”，但到现在其被引为经典的管理模式也开始出现漏洞。

1、管理制度的弊端

以人为本的理念是海底捞的特色，把每一个员工都当成家人看待，这是海底捞获得巨大成功的重要原因。但随着企业不断地扩张，目前这家公司已拥有上百家门店的近2万名员工，前期简单的管理如何适配当前的形势，是其急需解决的一个难题。

尽管内部有一套考核晋升机制----海底捞的员工分为6个等级，合格、一级、先进、标兵、劳模、功勋，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如员工通过考核，也会给提拔他的师傅发放奖金。但是优秀的技术线的员工最高也只能升到功勋员工，当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。对于一个门店拥有150-200名员工的海底捞而言，有机会晋升上去的都是干活非常卖力和辛苦的员工，但这毕竟只是少数。大多数人晋升相对缓慢，导致工作积极性有所下降，这对企业自身的发展也是桎梏。

如何改革现有的管理制度，让更多的人得到持续的发展，这是海底捞需要思考的。

2、员工流失的问题

海底捞管理模式被称为“家文化”，其对员工的尊重与培养被外界所称道，加上其较高的收入，对教育程度低的打工者吸引力较大。近几年海底捞有意加强对高学历人才的招聘，但这些年轻的80，90的“家文化”产生了一定的冲突。我们从一些相关的报导上也看到，有不少年轻人慕名来海底捞应聘，其中不乏本科学历的人才，他们工作了一段时间之后发现，他们做得都是基层工作非常辛苦，还会被老员工打压，感觉出头晋升无望。所以近年来海底捞的新员工流失率逐年增高，有数据显示2015年入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

3、互联网+的影响

互联网的影响力日趋加大，传统行业的商业模式都在面临变革，海底捞也不例外。受淘宝等电商的影响，零售行业的实体店在逐渐减少，但随之而来的是餐饮店却越开越多。新开的商业广场都至少划出一整层楼作为餐饮休闲区，消费者在餐饮消费上可选择的余地越来越大。另外随着外卖行业的飞速发展，足不出户就能享受到各种美食已成为很多年轻人的选择，这对海底捞等传统餐饮店来说也是一种挑战。如何跟上时代发展的脚步，在激烈的竞争中保持不败之地，同样是海底捞要面对的。我们的建议如下：

1、建立标准化的管理制度，对于海底捞这样的劳动密集型餐饮服务企业，它的管理方式一直都是以“人治”为主，这样的管理方式的好处在于员工容易对企

业产生感情忠诚度高，但弊端也很明显，容易出现管理者不够客观公正，考评管理中存在不公的地方。建议寻求专业的管理咨询公司，协助建立标准化、规范化的管理制度，将原本人为打分的考核项以量化的方式进行科学的考核，这样既能避免人为因素使绩效考核失去公允，动摇人心，影响员工工作积极性，又能提高管理工作效率。

2、更新企业文化，加强团队建设

针对新进的不少80，90后人才对企业“家文化”的认可度不高，海底捞要做的就是与时俱进更新自己的企业文化，在不丢弃原有的“家文化”的同时，针对年轻人积极上进的特点，给年轻人规划一张更美好的工作蓝图，以双手创造未来和良好的晋升渠道作为着重点来吸引和抓牢年轻员工。并且打破企业原有管理者必须要从基层干起的传统，对于优秀人才破格重点培养，为海底捞团队注入新的能量。

3、放慢扩张步伐，静心修好内功

7.海底捞管理案例 篇七

内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的,旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程,是企业管理中不可缺少的一个部分,是企业实现其目标的必要因素。海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌,在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制,但是随着竞争压力的不断提升,海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险,巩固其行业地位。

二、内部控制五要素

(一)控制环境

控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。

(二)风险评估

风险评估是通过动态和反复的过程,识别和评估影响组织目标实现的各种风险,能够为管理风险奠定基础。

(三)控制活动

控制活动是指通过政策和程序所确立的行动,旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。

(四)信息与沟通

信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件,沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。

(五)监督活动

监督活动是指通过持续评估、单独评估,或者两者结合,以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。

三、海底捞内部控制现状分析

1994年至今,22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109 家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。这样一个迅速发展的企业,其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式,主要能得出以下结论:

(一)控制环境

1、组织结构

海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别,是简单的职能式结构,但是在权利上,海底捞创新性地建立组织授权制度。在该项制度之下,企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利,在其财务权利范围内可以直接行使。每一个服务员拥有免单权,都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单,并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。通过放权制度激发各级员工参与的热情,也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础,成为海底捞成功的一大重要因素。

2、发展战略

在发展战略上,海底捞一直走的是单一业务和单一品牌,专注于火锅市场。同时海底捞注重服务至上,提供差异化服务,包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲,提供水果、饮料、娱乐设施;在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布,为头发长的女生递上橡皮筋,为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。

但是,目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”,一个品类“火锅”开始变得风险重重。餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业,甚至垄断一个品类都难,坚守一个品类的结果就是,你的优势会逐渐被市场新进者吞食。近两年来,新的火锅品牌就不计其数,海底捞的服务模式也被不断模仿,“变态服务”渐渐成为常态服务。同时,同列国内一线餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵,涉足到火锅领域。因此,海底捞要在餐饮行业做大做强,可以适当地发展多元化战略,发展新业务,建立新品牌。

3、人力资源

海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。在选拨员工上,作为服务行业,董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村,学历不高,肯吃苦,要求改变现状。张勇认为这样的员工更加认真勤恳,努力工作。在对待员工上,让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点,为员工解决子女的教育问题,让员工感受到家的感觉。在激励员工上,海底捞几乎所有的高管都是服务员出身,他们通过自己的努力和才能,一步步由服务员走到高管。且对于没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也能够得到认可,成为功勋员工,略低于店长的工资。这样的激励机制使员工更有服务意识,能够忍受高强度的工作,由衷地对顾客提供优质的服务,使得海底捞的服务质量一直保持高位。

但是,近两年随着海底捞的不断扩张,员工数量也在急剧增加,海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部,人力资源尤其高级管理人才缺乏。同时,海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80 后、90 后年轻人的个性化需求有直接的冲突,物质条件无法满足年轻员工的需求,同时,海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管理层之间有裙带关系,导致企业内部勾心斗角、拉帮结派严重。这些问题都需要海底捞及时改变其人员的选拔和激励机制,使得其更加适应急速扩张的企业规模。

4、企业文化

家文化是海底捞企业文化的常用词。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素,通过在员工福利、劳保、培养上的投入,实际上保障了员工满意率,也降低了员工的流动性,提高了员工的忠诚度,体现家文化。

但是,近年来行业竞争压力的增强、员工数量和流动率的增加,使得海底捞家文化的文化凝聚力逐渐下降,新进员工对于家文化的认同度不高,不利于企业文化的发展。

(二)风险评估

1、战略目标

海底捞的目标是成为中国火锅第一品牌,通过平衡计分卡可以分解为以下四个方面:在财务层面,坚持着低成本控制;在客户层面,重视客户满意度,为客户感受到最舒适的服务;在内部经营流程层面,建立了物流配送中心保证原料供应,同时通过坚持差异化服务来管吸引和留住顾客;在学习与成长层面,注重员工的工作积极性,建立人性化的激励标准。

2、风险评估

海底捞的运作模式使得海底捞在成立20年中迅速发展,并成为许多餐饮企业包括国际知名的餐饮企业百胜学习的典范。但是随着近年来餐饮行业尤其是火锅业的迅速发展,海底捞多年不变的管理模式开始出现了漏洞,面临以下各种风险。

(三)控制活动

面对各方面不同的风险,海底捞采取了以下相应的控制活动:

1、授权审批控制

海底捞为了防止授权制度被随意使用,建立了完善的财务监督,实行收支两条线,除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付,一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核,使得资金安全零风险。但是这不可避免地降低了企业的效率。

2、实物控制

海底捞重视食品安全,建立了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,形成采购、加工、仓储、配送一体化。但是就算流程可控,海底捞依旧无法保证一个各项资质安全的食品供应商,依旧存在食品安全的隐患问题。

3、绩效评价控制

面对日益严峻的竞争市场和不断扩大的企业规模,海底捞引进了计件工资和末尾淘汰制度。计件工资的存在,虽然提高了员工的工作效率,但是却一定程度上伤害了员工间的相互关怀,也可能带来顾客满意度的降低。作为门店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店长及下属的能力,为海底捞的迅速扩张提供保障,但是也不可避免的增强了各个门店之间的竞争态势,恶化了店长之间的关系,损伤了企业利益。

(四)信息与沟通

2009年海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”的完整的信息管理体系。信息系统的建立,为海底捞各门店间的管理与考核提供了良好的信息基础。

海底捞的内部沟通是非常顺畅、有效的。因为海底捞内部所有的管理层必须从普通服务员做起。在这个规定之下,海底捞从老板到副总、大区经理、店长都有共同的经历。一旦有了共同语言,沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。但是近两年来出现的企业内部拉帮结派以及老员工欺诈新员工的问题都反映了海底捞的内部沟通开始出现了问题,海底捞需要重视人员流动加剧后的沟通方式的改变。

(五)监控活动

海底捞有一套完整的监督体系,店长每天对当天的服务进行总结反思,总部通过管理系统掌握每个门店损失,财务部门设置专门明细科目核算损失成本,并定期进行单店、区域、全公司的分析,给管理人员提供建议。

四、结束语

8.张勇：海底捞“捞”出了什么？ 篇八

川娃子的“淘金”路

1971年出生于四川简阳的张勇是在大杂院里长大的。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是三兄弟中的老大。物质匮乏的童年并没有影响张勇对知识的渴望，他从小爱看书看报、看听收音机，关心时事。从书报和广播中，张勇获得了很多其他同龄孩子不知道的信息，凭借广博的知识，张勇成了孩子头，言行举止间也多了几分领导风范。

爱读书看报的张勇学习成绩并不突出，初中毕业后，由于家境贫困希望他能早就业，父母让他进入一所保证分配工作的技工学校学电焊。愤愤不平的张勇草草混了个毕业，1988年被分配到四川国营拖拉机厂当电焊工，天生想做大事的张勇在厂里“不务正业”，游手好闲，只想着别的生财之道。

当时在成都流行一种“压大小”的扑克机游戏，张勇想引进简阳，好不容易东拼西凑借到了钱，不料却遭骗子忽悠买了假金表，打碎了张勇捞第一桶金的美梦。后来，张勇想从公家司机手中收回油票倒卖给私人，以谋取差价赚钱，也不料被人吐了一脸唾沫。两次流产的生意让22岁的张勇开始将眼光投注到火锅行业，开了简阳第一家小火锅店——“小辣椒”，从此开始了他的火锅创业之路。

不设防就是最大的信任

对人不设防的个性使张勇在创业路上没少吃亏：“小辣椒”租金比别人贵一倍，定制火锅桌子被人多宰工钱。但张勇并没有吃一堑长一智，过于相信人的性格延伸到海底捞的企业管理中更有了让人匪夷所思的发展。他对干部和员工的信任可谓天下无双，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。而最重要的授权更是给予了基层服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他餐厅，这样的权力起码要经理才会有。张勇深知，顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。这样的授权等于海底捞的服务员都是经理，都是企业的管理者，从而对提高服务品质起到关键性的影响。

一个每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。人被信任了，才会有被尊敬的感觉，才会有责任感、幸福感和成就感。海底捞的员工几乎都是文化水平较低的农民，他们在繁华都市中小心翼翼地守护着自己的自卑和自尊，张勇的信任正是海底捞的员工都以自己的工作而自豪的最简单的原因。

“人类已经不能阻止海底捞了”

餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素：口味、价钱、地点、服务和环境，而人们记住海底捞的原因正是其“变态”的服务。卖麻辣烫出身的张勇深知“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

去海底捞吃饭常常要排队，但在海底捞排队是一种怡人的享受：你可以上网、下棋、玩扑克；瓜子、饮料、点心随时奉送；甚至还有人给你擦皮鞋，女士还能做美甲。上桌后服务员会根据顾客需要送上眼镜布、扎头发的橡皮筋、围裙、甚至是丝袜等等，用餐过程中服务员还会不时提醒顾客小心烫到锅边等细节，脸上无不挂着发自内心的亲切笑容。海底捞的差异性服务可谓细致入微，难怪很多网友直呼“人类已经不能阻止海底捞了”，究其秘诀，自然是顾客体验到了“家人般的服务”，而这正是张勇在创业过程中形成的对服务的深刻理解。在麻辣烫刚开业时，一位大姐因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。张勇说：“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，只要是顾客有需求，我们就做。”

在张勇眼中，员工也是顾客，也要像家人一样对待，让员工对企业产生归属感，才会真正快乐地工作，发自内心地为顾客服务，并将海底捞的价值理念传播出去。

在海底捞工作，不但工资比同行业高，而且吃住全包，甚至吃的住的比家里还要好。员工住在有空调和24小时热水的公寓，晚上有夜宵，还有宿舍长阿姨专门负责打扫卫生和照顾日常生活。不仅如此，张勇还规定对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。另外，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。海底捞带给员工家一般的安全感和幸福感，自然也获得了员工对企业的忠诚和对顾客的真诚。

张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞的员工大多出自农村，文化程度普遍不高，有的甚至目不识丁，但张勇教会他们“双手改变命运”，只要你勤奋肯干，都能在海底捞有所作为。杨小丽、袁华强、谢英这些从农村出来的打工者，都是从基层服务人员一路干到了公司高层，从而改变了自己的命运。

性本善的“暴君”

不管是张勇本人，还是员工或朋友，都评价他本性善良，但同时也会有其他两条，即不讲情面和脾气暴躁。

张勇说，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，这其中包括被竞争对手挖走。因为海底捞工作太繁重，很多干部长期加班劳累，年纪轻轻就一身病，能够做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献，8万元也算是对他们的“补偿”。

如此体恤员工的张勇不讲情面起来也让人咋舌。在海底捞做大做强的同时，张勇让同他一起创办海底捞的3个股东——自己的妻子及死党施永宏夫妇——下了岗，并且还以象征性的价格买回了施永宏手里18%的股份，成为海底捞60%绝对控股的股东。这对曾和张勇并肩打江山的施永宏来说，不免有些残忍，但他也明白自己能力不足，海底捞只有在张勇手里才能更加发展壮大，因此，对于张勇，施永宏只能又爱又恨。

张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象，因此他的手下也没少挨骂。但张勇在海底捞无疑是“神”一般的存在，他的这般作风容易被下属效仿，给员工造成了不少压力，有时领导不分青红皂白的责骂也让员工觉得很委屈。海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”在海底捞内部形成的一种另类的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。”

尽管张勇有着自信狂妄的一面，但在外界众多赞誉褒奖面前，他却始终保持着谦卑谨慎和清醒的危机意识。他认为海底捞只是一家火锅店，无意卷入现代企业管理模式或微博营销的舆论声中，而他本人也十分低调，极少接受媒体的采访。虽然海底捞已经名声在外，张勇却总说盛名之下其实难副，他清楚企业内部的诸多不足和弊端，并时刻警醒自己。胸有大志的张勇在成功面前没有自我膨胀，在他的领导下，海底捞模式能走多远，我们拭目以待。