集团生产技术管理规定

集团生产技术管理规定（精选9篇）

1.集团生产技术管理规定 篇一

集团公司生产设备管理规定

第一章

总则

第一条：随着集团公司机械化程度的不断提高，设备资产大幅增加，为进一步规范和完善设备的管理，提高设备的利用率和完好率，加强设备维修管理，提高设备修理质量，保障矿区的安全生产。经研究特制定本规定，请各单位认真贯彻执行。

第二条：设备的产权属于集团公司，设备管理中心（以下简称设备中心）作为集团公司设备的主管部门，对设备的更新、租赁、维修、报废、调剂等实行统一管理。

第三条：设备中心负责集团公司统管设备的管理工作，建立健全固定设备资产管理制度，定期进行固定资产清查，负责办理固定设备的调剂、调拨、封存、报废等审批手续。

第二章 固定设备的管理

第四条：设备中心要建立健全固定设备的技术档案，建立设备标准化管理体系，并开展设备管理标准化检查评比工作。

第五条：各单位固定设备实行计算机信息化管理，并与设备中心管理系统联网，实现固定设备管理的网络化。

第六条：设备中心对固定设备实行季度清查，对闲置的固定设备负责进行调剂使用、有偿调拨、鉴定报废、封存等工作。

第七条：设备中心参与对设备外委大修理进行审查、审批，对大型固定设备、锅炉压力容器等特种设备和工程机械的承修单位资质审核。

第三章

移动设备的更新

第八条：设备中心负责移动设备更新计划的编制申报。每年的10月份，各单位将下一生产接替及设备更新计划表报设备 中心，设备中心根据各单位生产接替情况和现有设备状况编制下设备更新计划。

第九条：设备中心负责设备更新计划的落实，严格控制更新资金总额。更新设备由生产管理部、机电处和通防处提出技术参数,拟定技术协议及选型意见，分管副总工程师组织技术谈判及签订技术协议，设备中心申报设备采购计划，参与设备的招投标，组织设备的出厂验收等工作。更新设备由器材供应公司统一采购。

第四章

移动设备的租赁

第十条：设备中心负责下达各矿租赁费计划，计划根据更新改造计划和各矿上报经生产部审核后的下生产接替情况下达，年内不再调整或减收租赁费。

第十一条：新综采(掘)成套设备租用时，租用单位应提前6个月以书面形式提出租赁申请。大修过的综采(掘)成套设备租用时，租用单位应提前3个月以书面形式提出租赁申请。租赁申请应注明工作面名称、参数、安装投产日期、所需设备名称、型号、数量等，并由各租用单位分管领导签字，申请应附供电设计、工作面设备布置图、采区及巷道的系统图和剖面图。

第十二条：租用其它设备时，新设备应提前30天；修理设备应提前15天以书面形式向设备中心提出由分管领导签字的租赁申请。租赁申请应说明所需设备名称、型号、数量、使用地点、安装时间、安装系统设备布置图或供电设计图。

第十三条：租赁申请经审核后，设备中心根据设备租用时间给予安排设备，并通知租用单位签订租赁合同，办理领用手续，组织验收交接。凡未按规定程序办理租赁手续而影响生产的，责任由租用单位自负。第五章 移动设备租金的收取

第十四条：设备的租金主要用于集团公司设备的更新及设备到期的大修。

第十五条：成套综采设备的租金收取以第一架支架入井时开始计收全套设备租金；综掘设备的租金收取以掘进机下井之日开始计收全套设备租金，当月不足15天的按半个月收取租金。发现瞒报日期的，设备中心将加收1个月租金。由于使用单位计划不周，造成租赁设备闲置的，设备中心将按设备大修理价格的50%一次性收取使用单位闲置设备的租金，不退租的将加倍收取闲置设备租金。

第十六条：其它设备的租金收取以领用证开出之日开始计算，当月超过15天的收取当月租金，当月不足15天的次月收取租金。

第十七条：租金收取：

月租金=设备原值×(1／折旧年限+5%)÷12×租金系数

式中折旧年限见附表一； 租金系数： 新设备为1.5； 旧设备为1.0；

5%为设备年修理费的计提比例。

第十八条：新旧设备的界定：折旧年限过半的为旧设备，使用时间超过折旧年限的设备为超龄设备。

第十九条：超龄设备按设备原值的10%收取年租金。但经过大修后的采煤机、掘进机、液压支架按旧设备计收租金。

第二十条：租金系数每年的1月份进行调整，有效期为1年。

第六章

移动设备的停租

第二十一条：液压支架的停租时间以最后一架液压支架升井之日算起；其它设备的停租时间以办理停租手续之日算起，当月不足15天的按半个月租金停租。第二十二条：升井设备申请停租时，停租设备必须零部件完整、齐全，并符合附表三中的规定，否则设备中心将不予办理停租手续。

第二十三条：未入井综采（掘）设备和自修设备退租时，退租设备必须完整齐全，设备状态必须符合完好标准，否则设备中心将不予办理停租手续。

第二十四条：综采成套设备在井下直接转面使用的，停收该套设备45天的拆除安装租金。综掘成套设备在井下直接转面使用的，停收该套设备15天的拆除安装租金。升井自修自用普采设备升井修理时停收30天租金。

第七章

移动设备的基础管理

第二十五条：设备中心负责移动设备的建帐、建档、建立设备技术档案和健全事故追查制度等基础管理工作。

第二十六条：各租用单位要配齐相应的设备管理人员，建立健全各种规章制度和设备技术档案，做到帐、卡、物相对应，管好、用好租赁设备。

第二十七条：各租用单位的设备管理员应在每月5日前将设备报表报设备中心。不及时上报设备报表的，设备中心将停办其一切租赁业务，直至设备报表上报为止，由此影响生产的责任由租用单位自负。

第二十八条：各租用单位应逐步实行计算机管理，逐步与设备中心设备管理系统联网，逐步实现设备管理的网络化。设备中心负责建立设备标准化体系及检查评比工作。

第二十九条：设备中心每季度对各单位备用和闲置设备进行清查，闲置设备必须退租，对不退租造成设备积压浪费的责任单位将加倍收取租赁费。需调剂处理的按集团公司有关规定程序调剂处理。第三十条：加强设备现场管理工作，设备中心对各使用单位在设备使用过程中发现反馈的问题，负责及时协调各生产厂家或修理厂派人到现场，分析原因，拿出处理措施和处理意见，解决存在的问题，保障租赁设备在井下的完好使用状态。

第三十一条：设备中心将建立综采（掘）配备件专业仓库，对大型综采（掘）设备的主要零部件实行代储代销制度，安排24小时值班，以保障集团公司生产应急所需。设备中心按3%-5%向设备厂家计提代储代销费，收取的代储代销费将按50%给予奖励。

第三十二条：移动设备原则上不允许拆套，如确属生产急用需拆套的，必须经设备中心同意，并办理有关手续后方可拆套使用，特殊情况下设备中心可先同意拆套，后办理手续，但拆套使用单位必须在10天内恢复被拆套设备，否则将收取该台设备租金，直至恢复并通过验收为止。对未办理手续擅自拆套设备的，将加倍收取责任单位该台设备的租金，直至恢复并通过验收为止。

第三十三条：井下应急抢修设备需更换大部件时，要有矿总值班签字的急用部件申请，设备中心综机科和备件仓库负责解决。更换下的部件在3天内送到指定地点共同进行损坏原因鉴定，属修理质量或制造质量造成的损坏由承修单位或制造单位负责修复；属使用单位使用不当造成的损坏由使用单位负责修复，并应在15天内恢复完好。

第八章

移动设备的修理

第三十四条：综采(掘)设备在租赁使用过程中出现的设备损坏，在质保期内属制造或修理质量问题的由设备制造厂或承修厂负责无偿修复。质保期内因使用不当或质保期外造成的设备损坏由使用单位负责修复，所发生的修理费用由使用单位自付。第三十五条：每年的10月份，设备中心根据设备大修周期及各单位下生产接替和设备接替计划表，并结合现有设备状况编制下移动设备大修理计划，报集团公司审议后组织实施。

第三十六条：设备中心根据下达的大修理计划，统筹安排，严格控制大修理资金。对各单位自修自用设备，由租用单位设备管理部门与设备中心签订修理合同；对送修设备由各修理厂与设备中心签订修理合同，设备中心进行修理全过程的质量监控，以提升设备修理质量，确保设备的完好状态。

第三十七条：大修理设备应严格执行附表

一、附表二中规定的修理周期，新投入的综采液压支架必须使用两个工作面以上方可升井安排大修。对不符合修理周期要求而需要大修的设备的，由设备中心组织有关部门进行鉴定，属使用单位使用不当造成的损坏，由使用单位承担大修费用的60%；属制造或修理质量问题的损坏由设备中心负责协调制造厂或修理厂共同解决。

第三十八条：为确保设备检修质量和安全运行，租赁设备必须在有承修条件和能力的修理厂修理，各修理厂必须持有安监局、设备中心颁发《安全资格证》和《大修许可证》。设备中心每两年对《安全资格证》和《大修许可证》进行一次审查，对存在问题的修理厂提出整改意见，限时整改并进行复查，复查仍达不到要求的将收回《安全资格证》和《大修许可证》，取消其定点修理资格。

第三十九条：设备损坏严重无修复价值或修理费用超过原值60％的；电动机经测功达不到要求的，经组织有关部门鉴定后将采取强行报废。

第四十条：设备中心将成立租赁设备检测站，统一对大修理设备进行出厂质量检测，确保设备的修理质量。检测费用由各承修单 位承担，设备中心将按检测费用的30%给予检测奖励基金。

第四十一条：液压支架、采煤机、掘进机调出修理的，由设备中心安排运输，送修方和承修方负责现场交接，运输费用由设备中心结算。其余设备调出修理的，由使用单位负责运输到指定修理厂，运输费用由使用单位承担。

第四十二条：进厂大修设备由矿、厂双方代表在指定地点进行严格交接验收，办理交接手续，交接手续经双方代表签字报设备中心。要求待修设备必须部件完整、齐全，不准缺件，严禁拆套、拼凑，否则由责任单位按价赔偿，情节严重的将对责任单位以损坏件原值150%的标准进行处罚，赔偿及处罚金由财务部门负责执行。

第四十三条：设备进厂大修状态应符合附表三中的要求。移动设备退还或转移时，随机专用工具和技术资料必须按移动设备到原使用单位时的交还，如不能退还或不能完全退还的，加收缺少部分等值费用。

第四十四条：设备初检后，承修厂方可对设备进行全面解体检查，并通知设备中心对设备损坏件情况进行鉴定，设备中心出具中检鉴定报告单，承修方按鉴定结论进行修理，在修理过程中，设备中心将按鉴定内容进行抽查。

第四十五条：租赁设备大修的主要内容是对设备进行全面解体、检查、调整、更换全部磨损、腐蚀、老化、丧失精度的零部件，以彻底消除缺陷，恢复原有性能。主要配备件必须更换使用原生产厂家的产品。

第四十六条：设备大修结束承修厂自检合格后，出据自检报告报设备中心。设备中心组织相关人员依据原煤炭工业部颁布的《煤矿机电设备检修质量标准》及有关设备修理新标准的规定严格进行 出厂验收。如有整改事项承修单位要限期整改，并应进行复检，合格后设备方可出厂。

第四十七条：对连续2次以上存在设备修理质量问题的承修厂，设备中心将对其提出整改意见，承修厂制定整改措施，在三个月内修理质量仍没有好转的修理厂，设备中心将取消其定点修理厂资格。

第四十八条：承修厂应对所修设备进行跟踪服务，在质保期内因修理质量造成的设备损坏，由设备原承修厂无偿修复，在质保期内因使用不当或质保期外造成的设备损坏，由设备原承修厂协助使用单位修复，所发生的费用由使用单位全额支付。

第四十九条：所有设备如需进行改造，必须将方案报设备中心审批，同意后方可进行改造，承修单位和使用单位无权擅自改造。否则将按设备原值100%处罚擅自改造单位。

第五十条：进厂大修理设备竣工验收合格后，设备中心根据初检、中检报告、决算书、材料计划表、验收单等进行修理价格的审定，办理结算手续。

第五十一条：进厂大修的液压支架、采煤机、掘进机、刮板输送机等大型设备的修理费用实行质保金制度，质保金为修理总价的15%，质保期为三个月。在质保期内如发现修理质量问题，设备中心将根据具体情况扣减质保金。在质保期满后没有修理质量问题的，质保金全额支付给承修厂。

第五十二条：经设备中心同意，各矿可对除液压支架、采煤机、掘进机以外的自用设备进行修理，设备中心严格执行设备的初检、中检和竣工验收制度，验收合格后按规定支付修理费用。

第五十三条：各矿在井下自转成套综采设备时，对不具备大修条件的成套设备转面，按大修标准费用的20%一次性给予转面补贴； 对具备大修条件的成套设备转面，按大修标准费用的40%一次性给予转面补贴。

第五十四条：为保证修理质量，在设备修理过程中所更换的损坏件必须按月由设备中心节约利用科统一集中回收，回收明细由业务科提供，按审批后的结算材料计划表清点，对缺少的更换损坏件，将按其原值等额从修理费中扣除。

第五十五条：各修理厂应在每月5日前将承修设备报表报设备中心，不及时上报承修设备报表的，设备中心将停止其一切修理业务。

第九章

移动设备的调剂报废

第五十六条：租赁设备的报废调剂由设备中心提出申请，经集团公司有关处室核准，报集团公司领导批准后，方可办理资产核销手续。

第五十七条：设备中心业务科配合相关部门共同对提出报废申请的设备进行报废鉴定。

第五十八条：为确保残体报废、回收和调剂工作顺利开展，防止国有资产流失，要求各单位根据具体情况建立健全各项管理制度，指定单位，明确责任，做到专人负责管理。

第五十九条：凡属租赁的综采（掘）、普采设备及单体支柱的残体，由集团公司设备中心全面负责管理。所有报废残体（无论有无资产帐）和大修更换下来的废旧零部件，均由设备中心统一回收处理，设备残体要在报废三个月内及时公开出售。

第六十条：所有租赁的设备、单体支柱、大修更换的废旧零部件，各租用单位和维修单位，应集中妥善保管，分类码放整齐。设备中心对临时代管代存的单位支付代管费，待回收通知下达后，停 止支付代管费。

第六十一条：对所有批准报废的残体，原则上必须全部上缴。在回收过程中，应严格按照“四相同”的原则执行，即：设备编号相同、资产号相同、规格型号相同。凡因规格型号不符，重量不足，主要部件不齐的，缺件由租用单位按价赔偿。因管理不善造成拆套、丢失的，对责任单位按设备原值罚款。并追究管理人员的责任。经鉴定确认送交设备中心调剂库进行对外调剂的设备，应保持基本状况良好。并严格按照出入库管理制度及时入设备中心调剂库。

第六十二条：对于装卸、运输及其它项目费用，由残体收购单位或调剂回收单位支付。凡运输距离超过30公里以外的，综合费用暂定标准为180元/吨，30公里及以内的暂定标准为140元/吨。

第六十三条：为进一步提高各种租赁设备的大修质量，对已更换下来的设备零配件，由设备中心统一回收处理，缺件从修理费中扣除。

第六十四条：报废申请按进行，设备中心各业务科根据设备折旧、使用年限及状态，在当年年底提前预报下一的报废计划。申报明细一式五份，送交设备中心节约利用科进行鉴定审查，经有关部门审批后进行回收。

第六十五条：为调动回收人员的积极性和责任心，设备中心根据集团公司[2003]487号和[2005]118号文件规定，按残体收入的5%和调剂设备收入有帐资产的10%、无帐资产的30%分别给予奖励。

第十章

附则

第六十六条：对各使用单位的各项赔偿及处罚费用，由集团公司财务资产部负责执行。

第六十七条：本办法从下文之日起执行，凡是与本办法相抵触 的相关文件，一律以本办法为准。

第六十八条：本办法的解释权属淮北矿业集团公司

2.集团生产技术管理规定 篇二

根据集团“夯实运营管理基础,提升安全服务管理水平,全面提高公交服务质量”工作要求,为进一步加强集团安全生产管理工作,集团安委会以“聆听基层一线声音,夯实运营管理基础,强化一线主体责任意识,共商优化工作方案”为目标方针,于2月18日至29日先后到公共汽车城东车队、古镇车队、火炬车队、乐群车队等4个车队开展安全生产管理专项调研工作。

在调研中,各车队向集团安委会反映了在日常安全生产管理工作中所遇到的困难。如,乐群车队反映在077路线终点站“沙溪达德路”站,常有社会车辆占用公交停车位的现象,造成停车难、掉头难,期间他们已向政府有关部门反映情况也未有改善。对此,安委会建议乐群车队通过尝试第三方社会力量,如发动经常乘坐077路线的乘客、“沙溪达德路”站附近的居民等,通过他们的声音,向政府有关部门反映此问题,引起有关部门的高度重视。另外,火炬车队反映站场设备设施简陋,存在作业安全隐患;古镇车队反映公交车晚上回场停车困难等问题,对此,集团安委会将逐一协调解决并跟踪落实情况。

本次安全生产管理专项调研工作虽然结束了,但这只是今年集团安全管理工作的一个开端。集团安委会将针对这次调研发现的安全生产管理的问题,结合各车队实际情况制定合理的优化解决方案。同时,安委会将以季度为时间单位,对上述四个车队进行回访,以考核各车队此间落实安全生产工作的落实情况。

3.集团生产技术管理规定 篇三

摘要：事业部制最早是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。本文以XX集团建立事业部生产管理模式为案例，探讨如何建立事业部制生产管理模式。

关键词：集团事业部制生产；管理模式

事业部是企业在宏观政策指导下，具有经营自主权，完全实行独立经营、独立核算的部门，是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。

XX集团计划建立以母公司为核心的事业部制，亦即对与重型装备相关的研究开发、采购、生产、市场等活动实行统一领导，实现资源共享。

一、XX集团事业部制的主要特点

1.按照重型装备的种类和地域将母公司、子公司一和子公司二的生产组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。

2.在母子公司关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理母公司高层领导与子公司之间的关系。

3.在各子公司关系方面，各子公司均为利润中心，实行独立核算。

二、XX集团事业部制生产管理机构及其职责权限

1.母公司生产管理部——第一级生产管理机构。母公司生产管理部的工作定位是：对各子公司生产实行总体监督、控制、顾问、支持、协调的作用，为事业部经营战略的实施提供服务和支持。

2.子公司生产管理部——第二级生产管理机构。各子公司直属生产管理部的工作定位是：对子公司的生产经营活动进行监督、控制和评价。

三、XX集团事业部制生产管理运作模式

总公司经营的主要目的是以效益为中心，追求利润的最大化。事业部制则是以总公司经营目的为核心，将总公司内重大决策权集中在母公司，赋予子公司自主经营权。

（1）母公司在制度上，要制定统一的内部生产管理制度，明确生产权限及职责方法，各子公司要遵照执行。生产系统各项规章制度和报表主要包括：

①产前计划制度：产前计划准备会议制度、计划管理制度、物料信息通报管理制度等；

②产中控制制度：技术准备管理制度、过程控制制度、进度管理制度、设备管理制度、安全生产制度、仓库管理制度、半成品管理制度、物控管理制度等。

③产后总结制度：交货期管理与分析制度、交货期变更制度、生产周期管理制度、成品管理制度、績效评估制度。

（2）充分发挥母公司的优势，对部分权限实行集中管理。生产管理运作模式如下：

①. 生产计划：

公司级产品计划大纲由市场部（包含各子公司）统一下达，由一个部门――生产管理部根据产品技术要求和各子公司加工工艺条件、生产资源准备等产前情况，统一下达公司级生产计划，在计划中明确对各子公司的生产任务指标，以及各主要部件等工时间要求。

②. 生产协调和控制：

对关键材料统一采购的物资，由生产管理部统一调配和控制。整体考虑特殊工装和关键设备的利用，协调技术、设备、采购等有关部门与生产部门的关系。从而分生产阶段管理和控制各关键主要部件的投入和产出量，最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，减少和限制半成品和在制品的数量，最终保证生产指标的完成。

③. 生产组织：

各子公司根据实际情况，进行所负责生产任务的组织和协调沟通。各子公司的生产信息与生产管理部的沟通与交流，生产进度的掌握和生产计划的调整。

④. 生产统计：

主要部件完工单、产品入库单、影响生产信息反馈单、生产总结分析由各子公司及时报送生产管理部。生产管理部根据报单信息和实际生产信息，进行信息的处理，甚至计划的调整，以及生产作业统计工作，最终由生产管理部形成统一报表。

（3）在生产上要充分调动子公司的生产经营积极性、主动性、创造性。各子公司围绕总公司经营的目标，在遵守总公司各项规定的前提下，可自由制定生产经营的各项决策，为了有效避免配合失误，界定责任，所有需要由母公司决策的在有效时间内，母公司应给予明确回复，否则，子公司可以自行处置。

（4）在生产上，加强对各子公司生产的监督控制。监督控制是管理的主要手段，是贯彻落实规章制度，实现母公司经营目标的重要保证。

①建立以生产经营指标为重点的生产目标控制系统加强生产计划管理，可将事业部的一切生产活动统一纳入严格的生产经营指标控制体系内，对各子公司的目标、业绩评价、绩效考核等各种管控手段融合到一起，成为渗透到事业部生产各个环节的主要控制手段。 ②建立以重大生产事项决策为重点的生产决策控制系统。为了有效保障事业部发展战略目标实现和生产经营的安全，规避风险，减少失误，应建立企业重大生产事项审批规定，也就是说凡属重大生产事项均需经母公司总部做出决定后才能办理。

③建立以生产检查、生产考核为主的生产监督控制系统。生产监督控制系统主要包括生产检查与生产考核两个方面，由母公司生产管理部门对所属子公司生产部门执行生产管理规定、生产组织和生产管理活动所进行的监督，主要目的是及时发现问题和解决问题，保障事业部能够按照既定目标平稳运行与发展。 ⑤建立以生产分析报告和生产信息网络为主的生产信息控制系统。哪种控制都离不开真实、及时、准确的信息，生产控制是一种动态的随时变化的控制过程，要保证实现事业部的生产目标，必须对各子公司进行跟踪监控、检查，并不断修正偏差。

总之，事业部制生产管理模式应是在综合分析集权型与分权型生产管理模式后建立起的一种创新型的生产管理模式。要从企业实际情况出发，充分规避集权与分权这两种制度的缺点，将它们的优点有机的结合起来，它的最大特点是把集权与分权融为一体，按照抓大放小的原则，最大限度的调动每一环节的积极性。（作者单位：保定天威集团有限公司）

参考文献：

[1]刘文瑞：《事业部制适合哪些部门》，《管理学家》2006年第7期。

4.集团生产技术管理规定 篇四

第一条 为鼓励员工及时报告生产经营活动中的生产安全事件，提高广大员工参与安全生产管理的积极性，营造企业安全文化氛围，进一步预防和避免生产安全事故，依据《中国石油天然气集团公司健康安全环境（HSE）管理原则》，制定本办法。

第二条 本办法适用于中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）总部及所属企事业单位（以下简称企业），在生产经营活动中发生的生产安全事件管理。

第三条 本办法所称生产安全事件是指在生产经营活动中，由于人为原因可能或已经造成人员伤害或经济损失，但未达到《集团公司生产安全事故管理办法》所规定事故等级的事件。

第四条 生产安全事件（以下简称事件）管理应当坚持实事求是、预防为主、全员参与、属地管理的原则。

第五条 企业应当按规定报告生产安全事件信息。第六条 企业应当按照直线管理责任组织有关人员分析事件的发生原因，及时制定防范措施并跟踪落实。

第七条 事件分为四类：

（一）工业生产安全事件：在生产场所内从事生产经营活动中发生的造成人员轻伤以下或直接经济损失小于1000元的情况；

（二）道路交通事件：企业车辆在道路上因过错或者意外造成人员轻伤以下或直接经济损失小于1000元的情况；

（三）火灾事件：在企业生产、办公以及生产辅助场所发生的意外燃烧或燃爆事件，造成人员轻伤以下或直接经济损失小于1000元的情况；

（四）其他事件：上述三类事件以外的，造成人员轻伤以下或直接经济损失小于1000元的情况。

第八条 工业生产安全事件、道路交通事件、火灾事件以及其他事件根据损害程度分为五级：

（一）限工事件：人员受伤后下一工作日仍能工作，但不能在整个班次完成所在岗位全部工作，或临时转岗后能在整个班次完成所转岗位全部工作的情况。

（二）医疗事件：人员受伤需要专业医护人员进行治疗，且不影响下一班次工作的情况。

（三）急救箱事件：人员受伤仅需一般性处理，不需要专业医护人员进行治疗，且不影响下一班次工作的情况。

（四）经济损失事件：在企业生产活动中发生，没有造成人员伤害，但导致直接经济损失小于1000元的情况。

（五）未遂事件：已经发生但没有造成人员伤害或直接经济损失的情况。

第九条 事件发生后，现场有关人员应当视现场实际情况按规定启动应急处理程序，防止事件进一步扩大。

第十条 事件当事人应当向现场负责人进行报告，并填写《生产安全事件报告分析单》（见附件1），原因分析可参考《生产安全事件原因综合分析表》（见附件2）；事件发现者也可以向现场负责人进行报告。

第十一条 事件发生基层单位应当及时组织对《生产安全事件报告分析单》进行分析、制定防范措施并告知员工。

第十二条 企业及所属二级单位应当定期对上报的生产安全事件进行综合分析，发现规律并进行风险评估，形成预测分析报告，制定切实可行的整改措施，消除可能造成事故的危害因素。

第十三条

企业各级管理者应当对预测分析报告中整改措施的落实情况进行监督和跟踪。

第十四条

各级组织应当积极将典型的生产安全事件作为安全经验分享的重要资源，以各种的方式进行共享，汲取经验教训。

安全经验分享材料应当避免提及事件当事人的姓名或其他具有明显身份辨识作用的信息。

第十五条

事件发生在国内的，应当在事件发生后5个工作日内完成分析工作，并按照生产安全事件分类分级录入HSE信息系统；事件发生在国外的，应当在事件发生后10个工作日内完成分析工作，并按照生产安全事件分类分级录入HSE信息系统。需后续整改的问题应当在整改工作完成后及时在系统中补充完善。

第十六条

企业应当将承包商发生的生产安全事件参照上述规定进行管理。

第十七条 企业应当建立事件报告奖励制度，鼓励、发动员工发现和积极报告各类事件信息，对发现、报告各类事件信息的人员，进行奖励。

第十八条

除严重违章行为外，企业一般不对事件有关人员进行处理，对不认真组织分析生产安全事件和落实整改措施的各级管理人员应当进行考核处理。

第十九条

企业应当参照本办法，建立生产安全事件管理制度。

第二十条

5.集团生产技术管理规定 篇五

技术资料（档案）管理办法实施细则

为加强集团公司各类基础技术资料（档案）的管理，按照ISO质量环境管理体系文件中的有关要求，特制定本实施细则。

第一章 资料（档案）的分类

第一条 标书文件类

1.集团公司总工办、海外部、企管部、国外各经理部（项目组、办事处）、各全资子公司、分公司（以下称：相关部门）以集团公司名义购买的资审文件和编报的资审材料；

2.相关部门为参加国内外投标项目所购买的招标文件和编报的投标书（包括设计图、施工组织设计和有关图表、进度表、人员简历、报价单、设备清单等）。

第二条 合同文件类

1.集团公司法人代表或被授权代表与业主或其它单位签订的施工合同和进出口合同； 2.集团公司法人代表或被授权代表与国内其它单位签订的联合投标协议；

3.集团公司法人代表授权代表与其它单位签订的联营协议、分包合同或代理协议等。第三条 基础资料类

1.相关部门编报的资审已被业主通过的通知书或中标通知书； 2.业主签发的竣工证明或对实施项目的书面评价；

3.当地报刊、杂志刊登的对实施项目的相关报道或评价；

4.能清晰反映所实施项目的进度、设备、工程质量、现场施工和组织情况以及当地政府要人视察或参观施工现场的图片或录音资料。

第四条 其它有关技术资料

1.相关部门所编写的考察报告和可行性研究报告； 2.由相关部门填报的投标/资审情况汇总表； 3.经集团公司领导授权需编制的其它有关材料。第五条 法律法规及技术标准和技术规范类

国内以及欧美等发达国家有关的最新版本的质量、环境法律法规、技术标准和技术规范等。

第六条 以上前4类材料均需提供原件，特殊情况下可提供复印件或电子版。

第二章 资料（档案）的提交

第七条 相关部门的主要负责人是保证上述资料（档案）按时提交的责任人。集团公司将按照以下要求对相关部门进行考核，并以此作为兑现奖惩的依据：

1． 及时性

——标书文件类资料自报资审或投标截止之日起，一周内提交电子版或/并两个月内提交纸质文件；

——合同文件类自签订之日起，一周内必须提交合同的原件、复印件、或扫描件（特殊情况下可暂时保存合同原件）；竣工项目自竣工之日起两个月内必须将授标信、合同、竣工证明等的原件提交总工办；

——基础资料文件类中第1、2、3项自获得之日起，一周内提交；第4项，六个月内提交；

----竣工项目自竣工之日起两个月内必须将一套完整的竣工资料提交集团公司总工办； ——其它资料中第1项自考察任务结束之日起，两个月内提交；第2项按照《中国地质工程集团公司投标管理办法》执行；国内分公司的技术资料管理需同时遵照《中国地质工程集团公司国内工程项目审批程序》中的相关规定。经集团公司领导授权编制的其它有关资料，集团公司将根据需要，另行通知提交的时间。

因业主方面的原因，相关部门不能按上述要求提交有关资料时，应及时书面报告公司，说明原因和理由。

2． 严谨性

相关部门提交的各类资料必须保证其提交资料内容的严谨，字迹清晰和整洁。3． 完整性

相关部门提交的各类资料必须完整，不得有漏页或漏项的现象。

第三章 资料（档案）的管理

第八条 管理部门

总工办是负责统一编号、登记、归档和管理上述全部资料的主管部门。第九条 保存时效（自立卷归档后的次年1月1日起）——标书文件类为10年；

——合同文件类以《合同管理办法》中规定的时效为准； ——基础资料类为10 年；

——其它资料类，视其重要性为5-10 年。第十条 资料管理员

资料管理员须履行如下职责：

——严格执行接收、编号、登记、查阅和借阅的制度；

——确保资料的使用和利用价值，使其最大限度地在时效期内发挥作用； ——确保资料的安全。

第十一条 集团公司所属各国内分支机构查阅或借阅技术资料须遵照《中国地质工程集团公司档案管理规定》及本办法有关规定，借阅时应首先征得企管部的书面同意；

第十二条 借阅时间限定在一周之内。借阅人必须保证案卷完整、清洁，不得随意涂改、作记号、撕毁或转借他人。凡因借阅人保管不善造成资料丢失或破损时，将视程度予以通报批评直至要求其承担经济损失；

第十三条 借阅人出差超出一周或调离集团公司时，必须在外出或调离前将借阅的全部资料归还档案室；

第十四条 本资料室系集团公司内部资料室，不办理外单位人员的借阅手续。

第四章

附则

6.集团生产技术管理规定 篇六

8月31日,江苏扬力集团在工程中心A座三楼会议室召开了2015年上半年技术品质管理工作会议。会议由集团常务副总张军主持。

会议围绕集团2015年夏训班报告中“消除和杜绝制约销售的内外部因素,消除和杜绝产品存在的瑕疵和缺陷”两大主线展开讨论。产品经理、研究所副所长、总工办、品质管理部分别从设计、工艺、装配、检验等角度,梳理各事业群主导产品中存在的瑕疵和缺陷,分析其产生的原因,并制定措施、落实责任、推动实施。会议期间,由集团总工办仲太生主任向大会汇报了2015年度“116工程”的策划方案。最后,集团总经理林雅杰、董事长林国富分别发表了重要讲话。

7.集团财务集中管理 篇七

一、建立集团财务集中管理模式的背景

（一）国际化的潮流

近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。

（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要

我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。

（三）适应国有资产监管的需要

2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。

所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。

二、集团财务集中管理模式的优势

（一）能发挥整个集团资源的最大效率

集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。

（二）经营信息能及时上传下达

集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。

三、建立集团财务集中管理模式的措施

集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。

（一）理顺集团管理层次，规范管理体制

这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。

（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制

从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。

1.实现集团资金集中控制

实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。

2.全面预算管理，实现企业经营集中控制

预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。

3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制

在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。

（三）加强对会计人员的培训和管理

财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。

（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化

对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。

8.集团生产技术管理规定 篇八

所属领域: 综合

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某快速消费品生产集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业，是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团，是全国食品行业和河南省重点企业，以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业，

在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际，某集团依靠市场扩张战略获得了快速发展。随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期产能分别达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产，公司运营受到越来越大的压力：首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加，产品生产成本一直居高不下，产品质量不稳定，运营费用增加，公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高，公司决策层的战略举措落实不下去，集团公司对子公司的经营管理控制不力。

公司决策层意识到，虽然公司的总体发展战略不存在大的问题，但是对于战略如何落实缺少详细的规划，缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和安排;随着子公司的逐渐增多，靠经验管理已经不能适应发展需要，需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈，公司缺少懂业务，会管理的优秀人才，建立系统科学的激励机制对于稳定骨干员工队伍显得尤其重要，加强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是非常紧迫的问题。在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该集团公司决定与九略管理咨询公司进行战略、组织流程和人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

(一)、公司的总体发展战略基本是清楚的，但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产品定位不是非常清晰，高端产品受到国外、国内优势品牌的夹击，低端产品受到中小企业的围攻，因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略发展为核心，但是由于新开独资子公司过快，导致公司现金流出现紧张状况，因此应该详细分析公司的资源状况，进而决定公司的发展速度，以此确定各个职能发展战略。

(二)、公司组织机构比较混乱，部门分工不明确，很多管理流程、业务流程没有梳理，企业运营缺乏核心关键业务流程的支持。

公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的速度受公司经营管理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种背景下，各个子公司的管理模式、业务流程等基本和总部老厂一样，完全是经验式管理，很多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年，由于企业扩张速度不是很快，因此这种模式没有出现太大的问题，但近两年由于子公司迅速增加，公司明显感到很难详尽了解各个子公司的实际情况，很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化核心关键业务流程，设计合适的组织结构，明确总部各部门的职责，明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

(三)、公司的薪酬管理体系混乱，薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。

公司员工除了正式工外，还有合同生和临时工。正式工是企业老职工，工资走的是等级工资制，工资一共50级，级差16元，因此工资最少的为380元，最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用，因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制，具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工，与员工签订劳动合同，大部门是新近几年来公司的大中专毕业生，工资标准由公司总部制定，由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工，工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下，公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。

(四)公司绩效考核工作力度很大，但绩效管理体系不系统不健全，绩效管理存在很多误区，因此收效不明显，

在考核方面，公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度，但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门，整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻，简单的认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作，这种情况下，绩效管理不可能取得成效。

公司对各个总监的考核也存在诸多问题，首先是考核指标过分追求量化指标，而且指标过多，没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，考核指标确定缺少公司高层的参与，各个部门考核指标缺少协同，不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核，由于周期较短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行为。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括(一)某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断;(二)某集团战略规划设计(三)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;(四)工作分析与岗位评价;(五)绩效考核体系与薪酬方案设计;(六)方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，我们做出了基于上述内容的诊断报告，报告给予公司中高层管理者很大的震撼，因为虽然所处行业竞争激烈，但近几年公司一直平稳发展，没有意识到会有这么严重的问题。

在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上，明确提出了集团公司的发展战略，通过对该行业的价值链研究，对某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路，明确的公司的竞争战略，同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

在主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段，梳理优化设计了76个主要管理流程、业务流程;设计了适合企业目前发展阶段的集团公司组织结构，并且对总部各部门以及子公司在人、财、物等管理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行管理控制。

在工作分析和岗位评价阶段，规范了总部各部门以及典型子公司的岗位管理体系，对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段：薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩，三对子公司和总部总监级管理者实行年薪制，对有突出贡献的高管层给予股权激励安排。在绩效考核体系设计阶段，给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系，规范了绩效管理制度，制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

方案辅导实施阶段，对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训，从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个管理者应该掌握的制度、流程、方法、工具进行针对性的培训。

四、项目成果

《某集团有限公司发展战略规划报告》

《某集团有限公司总部部门职能说明》

《某集团有限公司总部岗位说明书》

《某集团有限公司子公司部门职能说明》

《某集团有限公司子公司岗位说明书》

《某集团有限公司组织结构与核心关键流程优化方案》

《某集团有限公司岗位评价报告》

《某集团有限公司薪酬绩效管理方案》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任书》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任考核表》

《某集团有限公司总部部门季度绩效考核表及注释》

《某集团有限公司子公司年度目标责任书》

《某集团有限公司子公司目标责任考核表》

《某集团有限公司子公司季度绩效考核表及注释》

五、客户评价

9.集团生产技术管理规定 篇九

第一章总 则

第一条为进一步加强轻工盐业集团有限公司（以下简称集团公司）及所属单位的安全生产管理，防止和减少安全生产事故，保障国家财产和员工人身安全，促进集团经济的发展，根据《中华人民共和国安全生产法》有关规定，结合集团公司实际，制订本制度。

第二条集团公司内从事生产、建设、经营活动的单位以及劳动者(含各类聘用人员)应遵守本制度。

第三条集团公司的安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的方针，生产必须保证安全的需要，实现安全生产和文明生产。

第二章组织机构及职责

第四条集团公司成立安全生产委员会（以下简称安委会）其组织领导机构由集团公司领导和有关部门主要负责人组成。

其主要职责是：

（一）全面负责集团公司安全生产管理工作。

（二）宣传国家、省有关安全生产的方针、政策、法规，结合集团公司实际组织实施和落实。

（三）研究制订集团安全生产考核目标。

（四）实施安全生产检查和监督考核。

（五）表彰安全生产先进单位和个人，调查处理安全生产经营事故。

安委会的日常事务由安全生产委员会办公室（以下简称安委办）负责处理。安委办设集团公司企业发展部。

第五条各单位主要负责人为本单位安全生产经营第一责任人，对安全生产经营全面负责。各单位分管生产经营安全的负责人是本单位安全生产经营的直接负责人，对安全生产经营负直接领导责任，其他负责人对各自分管范围内的安全生产经营工作负责。

各单位主要负责人主要安全生产经营职责：

（一）贯彻执行国家、省和集团公司有关安全生产的法律、法规和规章制度，对本单位的安全生产、劳动保护工作负全面领导责任。

（二）建立、健全本单位安全生产经营责任制。

（三）审定本单位安全生产经营规划和计划，签发安全规章制度、安全技术规程，批准重大安全技术措施，切实保证安全生产投入的有效实施，不断改善劳动条件。

（四）督促检查本单位的安全生产经营工作，及时消除安全生产经营事故隐患。

（五）组织制定并实施本单位安全事故应急救援预案。

（六）及时如实报告并处理安全事故。

第六条各单位必须设臵安全生产经营管理机构，建立健全安全管理网络，配备专职和兼职安全生产管理人员，从业人员超过三百人以上的生产经营单位必须配备专职安全生产管理人员，从业人员在三百人以下的生产经营单位应当配备专职或者兼职的安全生产经营管理人员，并明确各级安全管理机构和人员的职责。

第七条各单位安全生产领导班子成员和专职、兼职安全员须报集团公司安委办登记备案。

第三章 制度及管理

第八条结合各单位生产实际，建立健全安全生产责任制，制订完备的安全生产规章制度和操作规程。

第九条生产、经营场所和安全设施、设备、工艺等符合有关安全生产法律、法规、标准和规程的要求。

第十条各单位要确保安全投入符合安全生产要求，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。

第十一条按照国家、省、市和集团公司的部署，定期开展安全生产法律、法规的宣传教育活动，并将活动情况及时上报集团公司安委办。

第十二条各单位应对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产、经营规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安

全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。

第十三条各单位特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。

第十四条各单位凡新建、改建、扩建、技术改造项目，必须安排相应的安全设施建设，并与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

第十五条各单位必须在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，设臵明显的安全警示标志并严格执行安全操作规程。易燃、易爆物品的使用地和储存点，要严禁烟火，要严格消除可能发生火种的一切隐患。

第十六条各单位必须对安全设备进行经常性维护、保养，并定期检测，保证正常运转。维护、保养、检测应当作好记录，并由有关人员签字。

第十七条各单位应有职业危害防治措施，并为从业人员配备国家标准或行业标准的劳动防护用品，监督、教育从业人员按照使用规则佩带、使用。

第十八条各单位如有房屋、设备、娱乐场所等出租，必须与各出租户签订专门的安全生产管理协议，或在承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管理职责，并加强对其的安全生产协调管理，不得将生产、经营项目、场所、设备

发包或出租给不具备安全生产、经营条件或相应资质的单位或个人。

第十九条 建立健全安全生产经营例会制度，定期研究分析安全状况，对重大安全生产经营问题制订对策，并组织实施。制订并坚持定期和不定期的安全生产经营检查制度，各单位每月至少进行一次安全生产经营检查，每季至少组织进行一次全面的安全生产经营大检查，发现隐患，必须及时整改，并上报集团公司安委办。集团公司对下属单位的安全检查每年不少于两次。

第二十条各单位对重大危险源应登记建档，并制订重大危险源检测、评估、监控措施和应急预案。

第二十一条各单位必须制订安全事故应急救援预案、应急救援组织或应急救援人员，配备必要的应急救援器材设备。

第二十二条坚持安全生产事故报告制度。各单位无论是因公或因私发生的安全事故，必须当日电话报告、三日内书面详细报告集团公司安委办，并同时报当地安全生产监督管理部门。

第二十三条发生安全生产事故后，事故单位负责人应立即组织抢救，保护好现场，并采取有效措施，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，做好善后工作。

第二十四条生产过程中发生的安全事故，事故单位必须严格做好报告、登记、调查、分析和处理工作。

第四章 奖励与处罚

第二十五条集团公司将安全生产目标管理纳入年终考核，并按照集团公司《安全工作目标管理考核办法》综合评分后进行奖罚。

第二十六条 发生重大安全生产事故（含交通事故）的单位在集团年终目标管理考核中实行一票否决；并对事故单位视情节给予相关责任人以行政处罚；对触及刑律的，依法追究相关责任人的刑事责任。

第二十七条发生安全事故后，如有隐瞒不报、谎报或拖延不报的，除责成补报外，对事故单位主要负责人、直接负责人、直接责任人视情节轻重给予警告、记过行政处分。

第二十八条在事故调查处理过程中，各单位要坚持事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过的“四不放过”原则，分清责任，严肃处理。

第五章 附 则

第二十九条本制度由集团公司安委办负责解释，并组织实施。

第三十条本制度实施过程中，国家、省如有新规定和标准颁布，按新规定和标准执行。