企业家理论

企业家理论（共8篇）

1.企业家理论 篇一

知识的拓展——前沿热点

企业战略理论

企业战略，是上世纪60年代末、70年代初出现的一种新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的发展。企业战略理论一直处于管理理论的前沿和中心位置。企业战略理论的发展大致经历三个阶段：

第一阶段是经典战略理论阶段。

这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。这阶段建立了对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。其中较为有代表性的战略分析是所谓TOWS矩阵（即威胁、机会、弱处、强处这四个词的英文缩写）分析方法和波士顿咨询集团开发出来的企业资产组合技术。

第二阶段是80年代麦克尔·波特（Michael Porter）开创的产业结构分析阶段。

波特的战略思想集中表现在他的代表作《竞争战略》、《竞争优势》中。他的战略思想主要是由几个重要的概念组成：一是构成行业结构的5种作用力分析（潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力）；二是在对行业结构进行分析的基础上，提出了3种企业发展的基本战略（成本领先战略、差异化战略和集中战略）；三是为了实现这些战略提出了价值链分析方法；四是进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。

第三阶段是90年代企业核心能力理论阶段。

普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）于1990年在《哈佛管理评论》发表了著名的论文《企业核心竞争力》。在文章中他们提出企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。关于什么是“核心能力”，目前说法很多，较为流行的观点认为核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。企业核心能力已经成为新的形势下企业竞争的基本战略。企业核心能力理论代表企业战略管理思想的最新发展。

目前涉及到战略管理前沿的理论，除了企业核心竞争力理论，还有新组织环境理论、流程再造理论、供应链管理理论、战略联盟理论等。（蔡茂生选编）

2.企业家理论 篇二

1.1 企业社会责任

企业社会责任被社会公众所关注, 但实际上社会公众关注的仅是企业应承担的社会责任中的一部分, 主要是企业对消费者和企业对自然环境应承担的责任。实际上企业社会责任有更广阔和丰富的内涵。企业社会责任是指在一定历史时期, 社会期望企业作为一个营利性的社会经济组织, 对其利益相关者和社会整体应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任, 包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康, 保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。企业要想发展壮大, 要想在竞争中获得竞争优势, 在目前的社会环境中势必要关注社会责任。研究证明, 一个企业在社会责任方面的投入有助于提高企业在社会公众心中的形象, 从而提高竞争力。

1.2 企业生命周期理论

企业生命周期的概念是从组织生命周期的基础上形成的。美国哈弗大学Greiner教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次明确提出企业生命周期的概念。企业生命周期理论把企业视为一个有机的生命体, 其生存发展也会经历诞生、成长、成熟、消亡等过程。本文将企业的生命周期划分为初生、成长、成熟、衰退和蜕变等四个阶段。

1.3 利益相关者理论

利益相关者理论是20世纪60年代左右, 在美国、英国等长期奉行外部控制型公司治理模式的国家中逐步发展起来的, 其影响日渐扩大。 利益相关者理论经过多年的发展取得丰富的研究成果, 但不同的研究者对利益相关者的定义有所差异。本文采用江若尘对利益相关者的定义:企业利益相关者是指能影响企业, 又能被企业活动所影响的内部和外部的个人和组织的系统。它包括经营者、股东、债权人、员工、供应商、经销商、竞争对手、战略伙伴、政府、媒体、公众、行业协会、大学及科研机构、相关社团组织和团体、行业专家、顾客、市场研究和策划公司、广告公司、储运公司等。本文将不同生命周期阶段的经营者、股东、债权人、员工、供应商、经销商、政府、行业协会、顾客作为研究对象。其中的企业经营者是指以企业获得生存和发展为已任, 担负企业整体经营并对企业经营成果负有最终责任的具有专门知识技并能为企业制造出较高绩效的经营管理人才。

2 不同生命周期阶段社会责任研究

2.1 初生阶段

这一阶段企业的特点是:企业初建, 百废待兴, 企业运营的各方面都要资金投入, 企业最大的任务是生存。这个阶段, 利益相关者当中股东的作用最大。股东在企业还没有注册前就已花费了大量的精力和金钱在考察项目成功的可能性, 在选择合适的项目切入点和合适的企业经营者。企业注册以后, 股东就要不断进行资金的投入, 以满足企业正常运营。这个阶段的所有投入都是入不敷出的, 所有的投入都是为后期的运营打基础。但是企业生产运营的环境瞬息万变, 一个在前期看好的项目当项目运作起来后可能会因为环境的变化而变成一个亏损的项目, 所以股东承担着项目所有的风险。在初生阶段, 企业对股东要承担的社会责任就是要保证企业能够生存下去, 所以企业所有业务活动要以股东的利润最大化为目的, 以争取股东支持。这个阶段, 各项业务刚开展, 对企业来说顾客也是非常重要的。企业对顾客要承担的社会责任是企业要千方百计的提高产品和服务的质量, 为顾客创造尽可能大的顾客让渡价值。由于企业在这个时期规模小, 所以不会对债权人、供应商、分销商、行业协会产生很大的影响, 对他们的社会责任相对较小。在这个阶段由于基本上不可能盈利, 所以企业对经营者、员工、政府的社会责任是能够履行之前承诺的各种薪资待遇, 能够恪守各种法律法规。实际上, 在这个时期企业的经营者和员工的工作条件相对较差, 还要经常无偿加班, 严格的来说违反了SA8000和ISO26000相关标准, 但作为一个企业的缔造者, 往往乐在其中。

2.2 成长阶段

这一阶段企业的特点是:企业产品的质量和服务得到极大的提高, 各项业务相继展开并逐渐进入正常的轨道, 业务收入也逐渐提高, 企业开始盈利, 企业具有很强的创新精神和进取精神。随着企业规模不断扩大, 企业逐渐参与到所在行业竞争中, 市场地位也逐渐得到提升。在这个阶段, 企业的经营者、债权人、供应商、分销商是相对重要的利益相关者。企业经营者的进取精神和业务水平决定企业能否进入到成熟阶段, 所以企业要给经营者提供长期激励方案, 保证经营者的创造性工作有合理的回报。企业的业务扩张需要大规模的资金支持, 能否融到发展壮大所需的资金成为企业能否发展成为行业中举足轻重的企业的关键, 所以债权人的作用就凸显出来, 所以企业要给债券人提供融资条件, 保证拿到企业扩张的资金。供应商的原材料在一定程度上决定企业产品的质量水平, 分销商的业务能力也决定企业销售额能否进一步提高, 所以企业也要关注供应商经营情况, 保证供应商能够正常供货;要给予分销商适当的培训和资金支持, 提高其业务拓展水平。

2.3 成熟阶段

这一阶段企业的特点是:企业的产品或服务接近完美, 企业的销售额得到大幅提升, 也带来了源源不断的利润, 企业有了一定的市场地位, 企业的各种规章制度健全完善, 很多管理工作都被模式化, 企业的经营者和员工都缺乏创新和进取精神。在这一阶段, 企业的经营者、员工和顾客是企业较重要的利益相关者。经营者和员工的业务水平决定企业能否尽可能延长成熟阶段的时间, 决定将来企业是走向衰退消亡还是走向蜕变重生;顾客是企业利润的来源, 他们在这个阶段作用巨大。因此企业要给经营者提供具竞争力的薪资, 激发经营者的创新进取欲望, 激励经营者努力工作;要给员工提供适当薪资, 提供安全舒适工作环境, 尊重员工的职业生涯规划, 结合规划提供各种培训机会。企业要生产质量可靠、顾客让渡价值高的产品和服务给顾客, 提高顾客满意度和忠诚度。企业要给原材料供应商适当的资金、技术方面的帮助, 既能保证自身产品的质量也能帮助供应商成长。企业要对分销商进行培训, 提高其对顾客的服务水平。作为行业新兴力量, 企业要利用优势技术或管理方法为行业协会做出自己的贡献, 促使行业整体发展壮大, 扩大行业的整体市场规模。由于企业的利润大幅增加, 为政府带来相应的税收, 提高就业率, 促进经济的发展, 在这个阶段企业很好的承担了对政府的社会责任。

2.4 衰退和蜕变阶段

这一阶段企业的特点是:由于主客观原因, 企业的各项业务进入一个衰退期, 收入抵不过支出, 利润急剧下降, 进入亏损边缘, 企业社会责任成为企业最后考虑的问题。在这个阶段, 对于企业来说只有两个选择:一个是寻找新增长点, 寻求企业蜕变新生, 进入下一个生命轮回;一个是在回天乏力的情况下尽量减少损失, 实现企业生命的平稳结束。实际上, 现实生活中的企业并不会像理论中那样的理智, 企业的经营者为自身的利益往往会让企业看起来在正常的运营。企业一切经营活动的目的是为尽力攫取市场利润, 可能忽视消费者的利益;财务造假与财务欺诈常常发生, 侵害了投资者利益;财务重组的发生则侵害债权人的利益;大量裁员, 导致员工对企业日益不满。 这个阶段, 经营者是企业最重要的利益相关者, 他们的能力决定企业是生存还是消亡, 他们的道德品质决定其他利益相关者的利益。企业要保证股东的权益不被无谓的耗费, 按合同约定偿付债权人的本息, 结清供应商的货款, 妥善处理在分销商那里积压的库存, 为顾客手中产品的售后进行妥善安排, 按照法律法规处理失业员工的事物。

总之, 企业在不同的生命周期有不同的经营重点, 企业要根据经营重点来承担不同利益相关者的社会责任。企业要根据不同生命周期阶段的特点制定相应战略, 把承担社会责任纳入企业战略规划。当然, 企业在履行社会责任时也要考虑外界环境, 当外界环境发生巨大变化的时候, 企业也要相应的调整其履行社会责任的部署和重点。

参考文献

[1]辛杰.企业社会责任研究——一个新的理论框架和实证分析[J].山东大学, 2009.

[2]江若尘.企业利益相关者问题的实证研究[J].中国工业经济, 2006.

3.企业仿生理论与企业转型升级 篇三

进入21世纪，随着网络技术的飞速发展，社会的复杂程度日益显现，具体体现为：人们每天面对许许多多的新事物、网络社会中出现的许多新事物、新现象用原有的机械观和将事物割裂开来的分析方法已无法解释和阐述，同时，简单的因果关系也无法解释复杂事物各因素间蕴涵的错综关系。总之，21世纪是一个复杂、多变的网络世界的观点深入人心。那么，复杂世界区别于非复杂世界的界限在哪里？解决复杂世界复杂问题的有效手段和方法有哪些？

在这样的思考和探索过程中，国内外一批学者不约而同地将视线投向了生物世界，生物学用于研究和解决复杂世界的理论及方法成为大家借鉴的有利工具。于是，关于“企业是生命体而非利润体”“企业生态系统”“企业生命周期”“企业基因重组”等概念及研究成果大量涌现。

外部环境的变化及生命型企业概念的由来

所谓生命型企业，是相较于利润型企业而言的概念，更多的是一种理念和观点，即认为企业存在的目的是存活，是为社会创造价值，利润只是社会对企业所创造价值的回馈，所以，利润不是企业的目的，不创造价值不可能有企业利润，企业有可能因获利而存在一时，却不可能存在长久。在此基础上，该观点认为，生命型企业应具备如下特征：具有实用性的理想主义、以“创造价值”为立业之本、善于构建企业生态环境、注重“学习能力”的修炼。

综观生命型企业概念的观点可以发现，这种思想更多地强调了企业的社会属性和企业在复杂环境中的应对性、柔性，从某种意义上看，是企业文化思想的延伸及另一种表达方式。

引发企业文化理念进一步向组织生态思想演进的是企业的外部环境的剧烈变化，如下图所示。

1.企业组织结构的变化

随着以IT技术为主的一系列新技术的快速发展，带来了企业组织结构的根本性变革。首先，信息技术的发展导致企业交易费用大幅下降，这使依靠内部化优势不断扩大企业规模的做法受到冲击，于是，更多的企业倾向于将非核心业务外包给合作企业完成，自身日益精专于核心业务，即企业日益瘦身、减肥，这是网络组织形成的基础。网络组织区别于实体组织的最主要特征是：实体组织整合的是企业内部资源，而网络组织整合的是企业外部资源。整合企业外部资源，依据的是法律和信用，要求的是沟通与合作能力。这是建立良好结盟关系和长久合作机制的前提，在此过程中，企业的互利理念和互利行为对合作的达成至关重要。由此，企业间的关系开始变化：由战略竞争转向战略合作、由优胜劣汰转向共生进化。其次，在网络化、模块化组织大量出现的同时，企业间合作、沟通的差异性、多样性、复杂性、间接性日益提高，这些增加了企业的协调成本，成本降低压力的作用，促使企业协调机制进化，并成为无法被轻易复制和购买的核心能力，最终影响企业的盈利水平和生存寿命。

2.组织有效性评价的变化

随着企业组织结构进而企业生产方式的变化，对企业有效性的评价也开始发生相应的变化。实体组织通常是纵向一体化的经营，开发与制造密不可分。对实体组织有效性的评估，实践中产生并形成了一系列成熟且广泛使用的方法，如从整合资源角度进行重点考察的系统资源评价法；着重从企业内部管理有序性角度进行考察的内部过程评价法；重点围绕企业产出结果（产值、利润、税收、市场绩效）进行考察的目标法等。这些方法多为企业自评（如系统资源法、内部过程法）和企业主管部门上评（目标法）。与实体组织不同，网络组织由于企业对外部资源的广泛利用，使其评价（外部化、多元化、社会化）完全区别于对实体组织的评价。首先，自评是显然不合适、不全面、不客观的，其次，单纯的上评也不复存在。实质上，网络组织面对的是一种网评和环评的状态，即360度评价。20世纪80年代，应对这种变化，出现了著名的企业利益相关者评价方法，即是对这一变化的积极回应。而企业对于利益相关者需求的满足程度，也是企业社会属性的需求，这部分内容与企业文化理念的一致性程度较高。

3.企业战略的演进

形成于20世纪70年代的竞争战略，很好地解决了企业在市场环境中的竞争优势和竞争地位问题，成为企业战略管理的有效工具与方法。但随着技术创新速度的加快和力度的加强，企业遵从竞争战略取得竞争优势的时间和空间日益受到挤压。在此背景下，蓝海战略的理念应运而生，即企业若想取得相对长久的竞争优势，需要依靠创新寻求竞争的真空地带，独享创新带来的优势和相对安全的生存空间，而将激烈竞争的红海远远甩在身后。与此同时，另一位学者提出了对传统2/8理论具有颠覆性意义的观点——长尾理论。这一理论的启示意义在于：随着需求的个异化、多样化，针对细分市场，满足特定需求，很可能会是未来市场格局的总体趋势。那些大规模市场需求的机会将越来越少，大市场会日益被多样化的需求所分化、细化。为适应这种变化，企业必须在个性化、差异化方面奋起努力，唯有如此，方能存活。

总之，满足和应对上述变化带来的机遇及挑战，无一例外地都对企业软实力提出了更高的要求，也是更多地对企业隐性知识提升的要求，这些无疑还是企业文化所涉及的内容。因此，20世纪80年代出现的企业文化理论，一直从根本上影响和制约着企业发展至今的走向、脉络，足见其影响深远。同时，技术的发展，学科的交融，也使企业管理理论进一步丰富、饱满。正如此前管理学不断接纳经济学、心理学等学科知识一样，新视角、新体系的介入，很可能催生管理学理论在企业文化阶段之后走出另一番企业仿生研究的新天地。

企业仿生视角下几个相关问题的再认识

1.何为企业“利润”？

企业性质的经济属性决定了利润是企业生存和发展的中心枢纽，创造利润，既是企业组织的本职，也是企业组织的首要责任。彼得·德鲁克曾经说过：“企业——无论其所处的社会具有什么样的经济、政治结构或具有什么样的意识形态特征——必须有责任去创造利润。”利润是经济和社会必需的，利润本身是没有错的，也是不需要被辩解的。

企业为什么会存在？企业为什么能够存在？企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，这部分回报即企业的利润，所以，企业的报酬（利润）是社会对其所创造的价值和作出贡献的认可与反馈。换言之，只有被社会和顾客认可的、自愿支付的回报才是企业的利润，或称，只有那些是因真正创造了价值而产生的回报才是企业的利润，其他都不能称之为企业的利润。如，企业通过非正常手段获得的利益：寻租、避税、成本外部化等。

但现实中大部分企业的情况如何？事实上，这些年来，不知不觉中，除了超越法律范围获取的不当得利会受到社会、公众的指责、限制外，其他仿佛都不太重要，只要是实实在在落下的“真金白银”，都自然地成为企业的利润。且这种获取利益的能力无形中被视为某种独特的能力。如此，人们不再细究“利润”的真实来源，而只关心“利润”的多寡。评价企业的标准也日益地倾向于以账面上财务数据的多少为依据，这种评价，无形中强化了企业的趋利行为，同时，也激励了企业在趋利行为中的利己行为或短期行为。于是，利益驱动成为企业行为的惯例，仿佛只要不违法，一切皆可为。更有“聪明”的经营者专心研究法律、法规，目的在于寻求如何更好地利用法律的空隙，打好擦边球。这样的经营者确实称得上市场中的“精明者”。但是，如果将这部分人或企业因此而获得的利益称之为企业利润，显然是对企业利润本质的最大误解，这一点是必须理清的。

2.企业资本精神

马克思的资本理论指出，企业的资本经营仅有世俗的动机，如赚钱的欲望是不够的。依照人性的常识，当企业家们创造了大量财富或赚够了足够数目的钱后，一般会出现三种情况：一是他们可能不干了或者享受挥霍了，如果这样社会将会失掉部分继续创造财富的动力；二是他们赚了很多的钱但不愿拿出来让他人和社会分享，如果这样社会将出现贫富两极分化；三是他们将赚得的钱迅速进行资本扩张，过渡性生产、无节制污染，摧残着人与自然环境的生态系统，最终导致人类社会的慢性自杀。所以，企业资本经营需要一种完全先验于个人幸福或功利效用的资本精神来支撑，只有这样的资本精神力量才能抑制人贪图享受和贪婪残暴的本能冲动，造就一种将劳动和事业当作目的本身的全新的工作态度。

西方资本主义通过宗教信仰的力量，把“为上帝努力赚钱”和“把所有的钱分给穷人”同时作为上天堂的条件，实质上就是为了保证经济发展动力和实现人与自然、社会和谐发展确立了某种资本精神力量。

中国没有经历过文艺复兴，也没有经历过宗教改革运动，那么中国企业承担社会责任的资本精神动力何来？改革开放开启了一大批快速发展的中国企业，诞生了一大群意气风发的中国企业家，今天，已经汇聚了相当成就的中国企业和企业家们，却并不一定都对企业的性质有正确的认识，也并不一定都有足够的资本精神动力。一场真正的企业资本精神的革命，其意义远比资本原始积累更为重大。

3.何为企业社会责任？

经济学对“企业二重性”的解释是企业既具有生产性，也具有交易性，然而企业除了是一种经济组织形式，也是一种社会组织形式，除了具有经济属性，也具有社会属性。如此说来，企业具有社会责任。那么，何为企业的社会责任？通常情况下，将企业社会责任看作是企业之于社会、环境、公众的功能、效用，这可称之为“企业为用论”。在这种观点下，对企业社会责任的要求更看重的是企业之于社会的物质回报，如：财务捐献、贫弱救助、公益支付、环境保护、解决就业等。然而，实质上呢，企业社会责任应该是“企业为体论”的。为什么这样说，因为，按照最新的观点，企业是生命有机体，作为生命有机体存在于时空之中，尽灵性之责、享情感回馈是一切生命体的本能需求。从这一角度定义企业，则社会责任是企业生命属性的伦理本题，是企业性质的意志表达，企业生命周期的代谢活力，企业可持续发展的价值确证。企业使命及其发展能力构成企业社会责任的适用边界。以企业使命为载体的企业社会责任，是一种根植于企业自身的、内生的、独一无二的文化和愿景，正于精神价值和使命感之于社会人。依据这一观点，企业社会责任的另外一层内容应该是：通过技术进步、产品创新、管理改革等对人类社会进程显著推进的力度与强度；企业内部形成的知识共享和创新机制、企业文化、企业内部个人价值的实现及其所产生的一系列良性外溢等。如果外部环境更多地依据这一标准规范并要求企业履行社会责任，则企业价值的多样性会更好地得到鞭策与激励，企业在经济功能发挥的同时，也会兼顾社会功能。如此，企业存在的多重意义也才可以得到更多的印证。

当金融危机引来全球经济疲软，越来越多的人开始重新思考企业与社会的关系，开始重新反思企业存在的意义。如果将企业视为是一种价值创造的组织，那么企业不仅创造经济价值，也创造社会价值。利润是企业的第一项责任，但并不是企业的全部责任，企业利润与企业社会责任的价值同一性正体现了企业经济属性和社会属性的叠加。产品和服务并不是企业价值的唯一表现形式。

企业履行社会责任的意义，从根本上说，应该是通过变革和规范企业的经营方式，净化企业利润最大化的社会价值内涵。从这一点出发要求企业履行社会责任，其意义和效用远大于要求企业在财务层面对社会进行物质支付。

4.企业性质再审视

企业是谁的？按照松下幸之助的观点，企业是社会的工器，企业是社会的。

企业的存在是因为其为社会创造了价值和作出了贡献，企业因满足社会和顾客需求而获得回报，即企业的报酬是社会对其贡献的认可和反馈，即企业是社会单元，任何企业，只要实现了为社会创造价值的承诺，均有理由获得社会的回报与认可。从这个意义上讲，企业是一致的，没有本质区别。在市场环境中，企业应得到一致的对待。但现实中，企业会因资产属性不同而受到不同的待遇，如国企、民企、私企、外企等。企业的政策待遇不同，社会地位亦有区别。显然，这种按资产属性划分企业性质并予以不同的政策待遇和施以不同的管理控制的思维与做法，是值得反思的。

另一方面，企业是社会的经济细胞。依照最新的理论，企业是生命有机体，企业存在的意义在于为社会创造价值，企业存在的目的在于存活。有种说法：“现实条件下，何谓企业成功？”回答：“只要不死，就是成功！”因此，追求永续经营、基业长青成为企业的目标。如此，企业与人一样，健康是第一要义。那么，何为企业健康？纵观国际长寿公司的案例，突出的特点是“专”和“实”，企业做专，则有特长、有优势，企业做实，则有力量、有根基，由此，企业才可能做“长”。与做“专”、做“实”相对应，时下流行的观点，更多强调企业做“大”，做“强”。但实际上，“大”与“强”之间不存在必然的关联性，“大”未必“强”；“强”也未必 “长”。如此浅显的道理，为什么还是存在企业趋“大”求“强”的现象？这即是上述按资产属性划分企业性质并进而施加管理的结果：企业的行政隶属关系及企业的行政级别构成企业社会资本的重要组成部分。摆脱或超越不了这种客观现实，企业必然陷入趋“大”求“强”的怪圈。

生态学的实践证明，在动荡多变的环境中，具备良好适应性和柔韧性的物种的生存能力更强。因此，一味地强调“大”或“强”，不仅企业难于做到，事实上，也没有必要， 一个正常的市场环境，不可能只存在单一的“大”“强”企业（物种），生物的多样性，同时要求存在更多灵活、敏捷，具有补充性、替代性、结构性的“中”“小”“特”型企业（物种）。因此，从企业生命属性的特征出发，也需要还企业本来面目——健康成长，永续经营。

5.实业精神再审视

实业的发展，从横向上看，是一个国家、一个民族发展能力的标志，从纵向上看，是一个时代，一个阶段发展水平的象征。因此，就国家而言，必须重视发展实业，发展实体经济。忽视发展实业，必然导致产业空心化，经济弱质化，地位边缘化。

我国实体经济基础薄弱，大而不强。目前的现实情况是，国际金融危机以来，进出口受到很大影响，国际订单锐减，国内需求疲弱，实体经济企业发展困难，成本提升、利润大幅度下降。与此同时，金融领域盈利颇丰，于是，许多实体经济企业转而投向金融、房地产行业，如石油、电力等一些中央企业收购或投资参股到银行，并将建立金融板块作为主业发展，更有国企在大城市中心地带斥巨资拿地。一些企业主放不下心来做实业，想赚快钱，炒地、炒房等。于是，社会上流传着“一流企业做金融，二流企业做房产，三流企业做市场，四流企业做实业”的说法，同时，也出现了“宁炒一座楼，不开一家厂”、资金外移、民资乱窜的现象。这些都反映和说明了我们目前实体经济发展的环境状况。

在应对危机、转型升级的关键时刻，尤须呼唤实业精神的回归与勃兴。企业家是振兴实业精神的中坚，重在坚守主业，执着追求。企业家要稳得住根基，经得起诱惑，忍得下艰辛，不随波逐流，不盲目放弃，把企业发展当做一生乃至数代人的事业去经营，争做百年老店。同时，还需要以“实业报国”“实业强国”的精神超越单一的赢利动机，自觉将企业目标与社会进步、民族振兴联系起来，甘于奉献。因此，身为企业、企业人，要有产业理念和实业精神。何为实业精神？真正的实业精神是：笃定主业、凝视专一的执着；做到极致、做出境界的追求；回馈社会、肩负责任的担当。

为此，国家应从理念层面与政策层面对实体经济的发展予以必要的支持。从理念层面讲，要在全社会，特别是企业层面培养和建立崇实尚本的实业文化。在实体经济建设方面，要加强引导，塑造实业文化，重振实业精神，促进政府、企业和社会共同着力，使人才和资金更多地投向实体经济，社会环境更加有利于发展实体经济，收入分配更多地向劳动倾斜，努力营造、鼓励脚踏实地、精益求精、一丝不苟、勤劳创业、实业致富的社会氛围。从政策层面讲，当前的重点，一是针对性抑制投机。要通过政策引导，制度规范，抑制“杠杆率”畸高的经济活动，挤压“暴利”空间，赚取“阳光利润”，推动企业回归实体经济。二是结构性减轻税负。现行税制间接税比重较大，实体企业普遍“税感强烈”。要优化税制内部结构，逐步降低间接税比重，涵盖税源，多予少取，增强企业自我发展能力。三是尊重劳动创造。要进一步深化收入分配制度改革，改变目前分配重资本、轻劳动的现象，让从事实业者经济上有收益、社会上有地位、发展上有愿景。使劳动者用心创业，安心守业，潜心兴业。

4.现代企业管理理论对企业的作用 篇四

随着知识经济的出现和全球经济一体化的兴起，企业经营与管理的内外部环境发生了巨大的变化，企业管理进入了新的时期，对管理理论和实践提出了新的要求。战略化、信息化、人性化、弹性化必将成为现代企业管理的新趋势。通过学习了解到一些关于企业管理的知识：

一、现代企业管理的基本原理、基本原则、管理功能、管理方法、管理手段等。现代企业管理原理有：系统原理、“人本”原理、动态原理和效益原理等。现代企业管理原则有：整体分解综合原则、相对封闭原则、能量分级原则、激励动力原则、行为分析原则、信息反馈原则、弹性运用原则和价值工程原则等。

现代管理功能：包括现代企业管理和决策功能、计划功能、组织功能和控制功能等。

现代企业管理的方法：包括行政方法、经济方法、科学思想方法和教学方法等。现代企业管理的手段有：法律手段、信息手段、电子计算机手段等。

二、现代企业规划设计效益估算：包括社会效益、经济效益和生态效益估算，其中经济效益估算尤为重要。

三、企业公共关系知识。包括企业公共关系和职能、原理、原则、实务、效果评价和行为规范等。

企业公共关系职能有：沟通信息、协调关系、咨询建议、宣传教育和服务引导等。企业公共关系的原理有：关系原理、情感原理、利益原理和反馈原理等。企业公共关系的原则包括：求实求真原则、互利互惠原则、经济节约原则、身做起原则和全员公共原则等。

企业公共关系的实务有：企业市场管理调研、企业新闻发布、企业来访接待、企业举办展览等。企业公共关系效果评价包括：评价标准、评价范围、评价方法和提高效果的方法等。企业公共关系职业道德：有一般企业公共的标准、中国公共关系道德标准、专业人员努力遵守职业道德标准，以及拓宽企业发展环境等。

现代企业管理是适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程

现代企业管理更多的注重：

一、在人与物的管理上重在管人，强调管理的核心是人的管理，重在调动员工的内在积极性，注重人与物的匹配，强调资源的综合利用和效能的发挥。

二、管理理念上注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控，旨在通过较高的领导层素质和员工素质、合理的人力资源配置，使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。

三、管理的内涵和目标上针对多个管理因素实施，注重多维的立体式协调处理，多维管理是现代企业管理的一个突出特征。在关系到质量的问题上着眼于产品生产全过程的各个环节，从而建立起全员参加、全过程展开的全面质量理体系。

四、市场营销方式产品销售方向选择的是大市场营销观念，强调市场营销要打破传统的部门和行政界限，跨区域甚至跨国境进行，国内市场与国际市场融为一体开展营销。而且，它强调市场的多变性和可引导性，企业可以引导消费，创造新的产品需求市场。企业的市场开发和创新是持久的行为。

首先要了解消费者的需求，只有满足消费者的需求企业才会实现其利润。有

了对市场需求的充分了解，企业就应该以市场需求为指导决定企业的发展放向。在了解现有需求的同时也要积极开发潜在市场只有这样企业才能一直对市场具有占有力。企业经营的成功不是取决于生产者，而是取决于顾客。当今市场营销已成为企业经营活动首先考虑的第一任务。那家公司能最好的选择目标市场，并为目标市场制定相应的市场营销组合策略，哪家公司就成为竞争中的赢家。市场营销是联结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的机会的一种行之有效的方法，亦是企业战胜竞争者、谋求发展的重要方法。

在有了充分的市场以后，企业就要生产产品了，产品的质量也是关系到销售的绩效的。所以注重产品质量至关重要。

产品质量对于企业的重要性，不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。光意识到质量的重要性还不够，我们还要把他做好，那怎样才能做好高质量的产品呢？

从小事做起，做好细节，把握质量。从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求与质量水平要求越来越高。为保障产品质量安全，企业在质量管理方面已以更高的起点，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的思想痼疾，实现了质量管理理念的转变。

企业必须在质量管理中推行了全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。在制造过程中必须严格控制成本，且需要每一个人都要有主人翁意识，对于自己所用的辅助材料价格怎么样，成本怎样算都应该去了解，这样，才知道应该怎样去控制，从那个方面去控制，鼓励持续改进，不断对所有细节问题进行改进，降低所有能够降低的生产成本。在生产过程中减少质量问题，也能相对的降低生产成本。

质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理与成本控制就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造著名品牌，奉献精品产品，是企业生产永恒的追求。

好的企业环境利于职工发挥他们最大的潜力。要形成一个好的企业文化氛围是十分必要的可以办事情得到事半功倍的效果。

企业文化，是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工的归属感、积极性、主动性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。实践表明，企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其作用主要有：1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾等，开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜，使广大员工明了企业追求的目标，也就深刻地认识到自身工作的意义，并为此作出不懈的努力和奉献。因此，在制定企业目标时，应该融进企业员工的事业心和成就感。2.约束作用。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东

西不一致时，这种氛围的感染力便会对他造成一种压力，使他不得不与大多数人趋同，进而调整自己的思想行为，以达到与企业整体环境的协调一致。3.凝聚作用。是指从企业的各个方面，将其成员团结起来，形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念，员工满足物质需要的同时，也渴望得到精神需要的满足。员工作出较大贡献和业绩时，企业应给予物质奖励和精神鼓励。通过树立榜样，立典型、评先进、营造良好的企业风气，有利于对广大员工形成深刻而持久的激励作用。5.调适作用。是指它可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。6.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用，而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，有助于在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

现代企业管理理论对企业的作用还有很多，在这里就说这几个方面。

5.企业预算理论框架研究 篇五

对于企业预算的对象研究，要追溯到财务的本质。财务本质的主要观点有资金运动论、资金关系论、价值运动论、货币关系论等，这些观点对财务本质的描述都停留在“价值流”的层面上。然而，在现代企业制度下，支配这一价值流的“权利”是隐藏在“价值”背后更为抽象、更为实在的具有支配能力的本质力量，以“财权流”作为现代企业财务的本质便成为现代财务的主流，也是财务本质最恰当的表述。作为财务活动的企业预算对象就是“财权流”的预算，是“价值流”与“权力流”的预算。

对企业预算编制的起点存在很多观点，主要有销售预算起点、资本预算起点、现金流量起点、利润预算起点等。有学者认为，根据产品生命周期理论，可将企业预算管理分为四大模式：企业初创期的预算管理模式是以资本预算为起点的;增长期的预算管理是以销售为起点的;市场成熟期的预算管理是以成本控制为起点的(即利润预算起点);衰退期的预算管理是以现金流量为起点的。由于回避了对企业预算编制对象的研究，企业预算没有编制划分细致的权力预算，关于企业资产重组、合并、兼并、拍卖等重要的价值预算，有些企业并没有纳入预算的范围。企业预算不仅要进行价值预算与权力预算，更重要的是要进行价值与权力的配比预算，才能设计出以预算为基础的价值与权力配比的企业内部激励与约束制度，以规避企业预算控制中的逆向选择与道德风险。

按照西蒙的观点，任何一项决策都包含着价值要素与事实要素。把这一要素划分理念引入财务目标领域，那么前者是一个理想的价值目标问题;后者是一个现实的效率目标问题。企业预算长远目标应以企业战略为基础，短期目标应以作业为基础，以作业优化为企业预算的现实目标。

(一)企业战略是企业预算的长远目标。企业预算管理目标是在一定社会经济环境下人们对企业预算管理的一种认识。在市场经济体制下，企业战略更多的是财产所有者决定的，是产权概念下的范畴，而企业预算方案主要是财权控制下的范畴，

只有让企业预算符合企业战略的要求，才能使企业财权管理符合企业产权管理的要求。企业预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦选择了战略重点，也就决定了企业预算具体目标的基本取向。企业长期发展战略不仅要考虑财务因素，还要将非财务因素考虑在内，许多企业为使企业预算符合企业战略要求，在预算管理中采用平衡记分卡技术来解决战略执行力考核的计量难题。

(二)作业优化是企业预算的现实目标。作业预算不仅为企业战略的实施奠定了坚实的基础，并且使作业核算的标准化管理有了可靠的依据。作业基础预算(ABB)本身既包含了资源的预算，也包含了作业的预算，故可为企业战略价值链优化提供必要信息。由于ABB以作业为编制基础，使得企业的作业活动可以清晰地反映企业的战略方向，将战略与作业紧密结合，从而有效地实现公司战略目标。ABB关注企业预算的静态作业流程，更强调动态作业优化。如果战略预算是企业预算的第一层次，那么，明确某项成本(或费用)是否与战略相关，是否可以避免就是预算管理战略层次下的预算第二层次――预算避免。如果某项成本(或费用)不能避免，接下来的问题才是控制其发生数额。这是预算管理的预算避免下的预算第三层次――预算控制。只有在企业战略上避免成本发生，才能从源头上杜绝或消除浪费。

中外现行财务管理原则总体上是以利益为取向的。但我们不能因企业财务管理以讲求效率为原则而否认其公平性。企业预算管理不能把人当作是“经济动物”，不能采用非人性化的“物本管理”方式，而应把人看作是“社会人”，以“人本管理”为企业预算管理模式。力求在企业预算管理中从员工对自己行为的自主性和人际关系的和谐性出发，来充分调动广大员工个人和各种组织群体的积极性和创造性。“公平与效率”是人类永恒的主题，企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”，如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。

很多人把平衡作为原则。本文认为平衡应属于预算编制方法的范畴。传统财务观念要求财务资金在每个时期(年或半年)内达到收支平衡，是以一年时间为预算周期平衡的标准。年度平衡理念与战略预算平衡理念(一般为三至五年)相去甚远，短期效用目标突现。为克服此缺点，国外正盛行平衡记分卡战略地图这种以周期性平衡为理念的预算编制模式。允许和鼓励企业更多地利用负债来取得财务杠杆收益，只要求企业在一定经营周期内或一定的还债周期内做到资金流入和流出的大致平衡，即以周期性平衡预算编制方法取代年度平衡预算编制方法，从而有利于实现企业预算的战略目标。

6.企业融资理论文献综述 篇六

企业融资理论文献综述

资金是企业生存与发展的前提条件。充足的资金有利于企业降低营运风险，更好的拓展业务，追求利润最大化。企业的资金来源包括内源融资和外源融资两个渠道，外源融资又有直接融资和间接融资两种方式。随着经济技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内源筹资已很难满足企业的资金需求，外源筹资已逐渐成为企业筹资的主要方式。改革开放30年来，中国经济有了质的飞跃，法制、税收、监管等方面有显著的改善,为企业筹资提供了各式各样的渠道，但是总体而言，我国企业筹资仍存在许多问题。目前，许多学者对企业筹资存在的问题进行了研究总结，并对影响企业筹资的各种环境因素进行了详细分析，探索出当前形势下企业进行筹资的创新方式，并指出了中国企业有效融资的途径。

关于企业筹资过程中存在的一些问题，诸多学者提出了自己的见解。赵艳荣（2010）指出企业筹资过程中存在的问题有：主要依赖银行贷款；重视股权筹资，轻视债权筹资；盲目追求筹资数额，忽视资金保值增值。杨琦（2010）认为中小企业由于信用意识不强，内部管理水平落后导致间接融资渠道不畅，筹资难成为发展的极大障碍。曲立峰（2010）认为从20世纪80年代开始，中国经济发展进入了一个迅速成长阶段，企业筹资难成为一个普遍现象，并且直接制约着中国经济的进一步发展。而实际上，随着国家经济的发展，民间储蓄、企业资本和国家财政的规模不断的扩大，这就意味着筹资难并非真正意义上的资金供应不足，而是资金管理缺乏科学指导，企业选择筹资渠道不正确。

许多学者对影响企业筹资的各种环境因素进行了详细的分析。杨帆（2010）认为自2009年以来，由于人民币升值预期、外汇储备过多等诸多因素的影响，我国境内资产价格不断上涨。同时，在全球范围，随着主要经济体逐渐摆脱经济危机的影响，大宗商品价格、生产资料的价格不断上涨，这必将向消费领域传递，通胀预期有可能在2010年上半年就成为现实。作为企业筹措资金的重要手段，贷款的成本将会随着贷款利率的上涨而增加。邹剑峰（2010）认为在通货膨胀的影响之下，虽然利率在不断提高，但是往往是赶不上物价上涨的幅度的。所以，从某种角度上来说，利率不但没有上升，反而是下降了的，有时甚至会出现负利率的情况。因此，在这样的情况下，企业如果采用借款的方式筹措资金，是十分有效的。杨琦（2010）认为货币政策对货币供应量的调节，会使企业资金供应充足或紧张；货币政策调节利率水平，使企业筹资成本变化，进而改变其资本的供求；货币政策影响物价变动，间接影响企业生产、流通。岳绪朝（2009）认为外部环境筹资风险的控制措施主要从利率、汇率的变动趋势，国家法律、法规，宏观调控政策对企业经营风险的影响程度入手进行研究。当利率处于高水平时或处于由高向低过渡时期，应尽量少筹资；当利率处于低水平时，筹资较为有利，但应避免过度筹资。另外，因经济全球化，资金在国际间自由流动，国际间的经济交往日益增多，汇率变动对企业财务风险的影响也越来越大。所以，相关企业应根据汇率的变动情况及时调整筹资方案。

许多学者针对如何进行有效筹资问题提出了自己的看法。杨帆（2010）指出为了维持企业的生存与发展，企业应合理利用财务杠杆来应对多变的经济环境。为此，应增强企业财务杠杆水平的弹性；根据行业特点，在相关行业积极利用财务杠杆；财务杠杆水平应与企业预期的经营收益和现金流量相匹配。杨琦（2010）从三点指出如何拓宽融资渠道，一是建议政府组织开展多种形式中小企业与金融机构的融资合作。二是尽快建立和完善县、乡镇两级中小企业发展专项基金。建立和完善包括信用担保、互助担保、商业担保在内的中小企业信用担保体系，切实解决中小企业贷款担保难的问题。三是创造条件，尽可能多建立小额贷款公司，直接满足企业部分资金需求。同时创建良好的社会环境。建立健全民营企业服务体系中的人才服务、市场服务、技术服务、信息咨询服务等一系列服务体系。此外，还应建立健全与民营企业融资担保相关的企业评级、项目评估、资产评估、代偿制度等配套制度，为民营企业融资担保提供一个良好的社会环境。刘慧（2010）指出要发展我国企业债券市场,形成多种债务形式推动上市公司并购业务发展。适当简化发行公司债券的审批手续,扩大债券发行规模。同时应该发展和完善二级市场。关于如何进行筹资创新，袁振宇、何萍（2007）建议扩大QDII（合格境内机构投资者）范围，使建立良好内部治理结构的大型企业可以直接投资于境外股票市场，尤其是符合《境外投资产业指导政策》的领域，支持企业通过间接投资的方式控制、影响上游资源，同时拓宽国有资产保值增值的渠道。金融与经济特约评论员（2009）指出政府投融资平台要通过不断创新融资方式，拓展融资渠道，努力拓宽平台的融资渠道。在继续取得银行贷款支持的基础上，一是要通过发行市政债券、企业债、企业中期票据等形式，拓展直接融资渠道；二是要通过项目建设与经营权的出让及回购、公私合作经营、资产支持证券、居民投资理财、信托产品和私募基金等形式，拓展民间融资渠道；三是要通过把矿产、森林、土地、收费权等资源作为抵（质）押物，拓展间接融资渠道。张岩，张新艳（2010）根据国外经验和理论支持提出:创业板采取“宽进严管制”的办法会使得二板市场更加具有效率，同时维护股民的利益。“宽进”是指具有足够的潜力的话就可以进入创业板，以给中小企业提供更多的发展机会。“严管制”是指在经营操作中对上市公司进行严格的管理和退出机制，严格规定上市企业的信息披露情况，严格审计和政府监督制度，使广大股民能够第一时间获得上市公司的情况，做出判断，防止被虚假信息、上市公司的舞弊或者管理层和会计师事务所的串通作弊。

以上学者针对企业筹资环境相关问题的论述具有现实意义，使笔者受益匪浅。但是，上述学者侧重从外部环境分析企业筹资存在的问题，如从通货膨胀，央行的货币政策，国家法律、法规，宏观调控政策等角度进行研究。但笔者更重视企业内部因素的论述，目前中国企业筹资渠道众多，但中小企业筹资难的问题仍很严峻，这与资本市场上没有形成专门为中小企业提供金融支持、管理咨询、人员培训的中介机构有一定关系，但不能忽略企业自身的因素。众所周知，中小企业经营者(少数中小高科技企业除外)普遍素质较差，人才缺乏，且技术装备水平偏低，在市场竞争中处于弱势。加之财务制度不健全，透明度比较低，使得中小企业在生产管理、营销管理、财务管理、人事管理等方面跟不上发展的需要，导致中小企业的经营风险较大，金融机构贷款风险加剧。而且，我国中小企业信用观念普遍不强——不按时归还银行贷款，企业间相互拖欠货款，偷漏税行为，使得中小企业的信用度大大降低，不利于其筹集资金。所以，企业筹资时在充分利用国家，金融机构现有政策的基础上，应注重企业内部管理，提高整体实力；维护自身形象，加强企业信用观念；加强财务制度的建设，增加财务信息透明度。

[参考文献]

[1]赵艳荣.我国企业筹资存在的问题及应对措施[J/OL].企业战略.2010(10)：P1-P2.[2]曲立峰.企业筹资策略与筹资方式的选择研究[J].中国矿业, China Mining Magazine.2010（11）：P57-P59.[3]杨琦.我国货币政策对民营企业融资影响[J].商业经济.2010(6)：P74-P75.[4]杨帆.合理利用财务杠杆，优化企业筹资效益[J].现代经济信息.2010年:P122.[5]邹剑峰.试论通货膨胀对企业筹资决策的影响[J].中国总会计师, China Chief Financial Officer.2010(07)：P109-P110.[6]岳绪朝.企业筹资风险类型及控制策略[J].财会通讯综合(中).2009(12):P137.[7]袁振宇,何萍.建议允许中国企业进行境外证券投资[J].中国外汇.2007(4):P63.[8]金融与经济特约评论员.政府投融资平台的规范与发展[J].金融与经济,Finance and Economy.2009(7):P1.[9]张岩，张新艳.用好创业板构建和谐的筹资环境[J].现代商业Modern Business.2010年：P32-P33

7.现代企业家精神理论模式的再探讨 篇七

关键词：企业家精神,经济伦理,制度模式

企业家精神最早出现在法语中是由弗兰克·奈特提出来的, 当初的意思是指企业家的才华和能力, 意为企业家所应该具有的内涵或性质。不过, 企业家这一产业革命以来崛起的特殊群体或阶层, 实在太复杂太富于变化了, 以至于企业家所应该具有的内涵———企业家精神, 也成为一个比企业家概念更为复杂的问题。

纵观西方关于企业家精神理论的有关材料, 概括思想家们的研究成果, 可以用这样一些理论模式来加以认识:一是经济伦理学模式, 即从价值取向和伦理学角度论述企业家精神;二是文化特质模式, 即从民族文化的相异性及其与经济发展的互动角度探讨企业家精神。

一、经济伦理模式中的企业家精神

持这种思想的人认为企业家精神归根到底是与市场经济要求相适应的经济活动的伦理取向。亚当·斯密关于“自由竞争”的思想和马克斯·韦伯以“敬业”为特征的所谓“资本主义精神”, 是对资本主义经济伦理所作的最具代表性的总结和归纳, 也是从经济伦理角度诠释企业家精神的典型。另外, 熊彼特的“创新”由于今天企业实践背景也从一般意义上的企业家功能能力, 上升到了初步具有经济伦理的意蕴。而新制度经济学和上面分析的新自由主义代理模式, 则从不同的伦理视角出发都隐然包含了与它的理论性质一致的哲学价值和经济伦理思想———“合作”。

在中国, 认为企业家精神就是企业家经济伦理的观点也很普遍, 一般认为与市场经济相适应的文化道德观念归根到底就是所谓的企业家精神, 这种精神是市场经济在各个发展阶段中一直留下来的特有的思想基础和心理基础。这里所谓的与市场经济相适应的文化道德观念, 主要就是指经济伦理。

企业家精神的经济伦理模式具有深厚的思想渊源。近代资产阶级哲学家英国人霍布斯和约翰·洛克发展了古希腊斯多葛学派关于人的“自然权利”的理论, 为近代资产阶级经济伦理思想提供了哲学依据。亚当·斯密把洛克的哲学思想运用到经济学理论中, 提出来“自由竞争”思想。约翰·洛克的哲学和亚当·斯密的经济学思想得到了法国启蒙主义思想家在政治学和法学方面的有力支持, 并成为整个西方社会制度的基础。自由主义经济理论和“自由竞争”思想推动了西方现代文明的发展, 同时也使这种思想成为西方社会最重要的价值哲学和经济伦理。

作为一种观念意识, “自由竞争”在西方市场经济发展中起到了很大的作用。但是, 还不足以说明一种新的文明产生的动因。人为什么会去竞争?是什么力量触动人们放弃安逸生活和已有成就去冒险经营?一般人都认为, 是马克斯·韦伯所提出的是一种文化精神使然。韦伯认为, 在缺乏一种精神力量的情况下, 即使是最有希望的制度和技术条件也不能达到理性的经济目的。现代类型的资本主义只有在物质和精神———结构性支持和规范性支持都已出现时, 才能畅通无阻。韦伯指出:“近代资本主义扩张的动力首先并不是用于资本主义活动资本额的来源问题, 更重要的是资本主义精神的发展问题, 不管在什么地方, 只要有资本主义精神出现并表现出来, 它就会创造出自己的资本和货币供给以达到自身的目的, 相反地情况则是违背事实的。”新教伦理———新教徒的勤勉、坚韧、节俭、诚实、守法、对财富孜孜不倦的追求, 把工作当作生活本身和目的等等, 韦伯称之为“敬业精神”。这种“敬业精神”, 正是韦伯从宗教文化的广阔视野所揭示的资本主义最重要的经济伦理。无疑, 这种“敬业精神”是构建近代企业家精神最早最重要的支柱。

除“竞争精神”和“敬业精神”外, 作为企业家精神的经济伦理的第三个重要的内容就是“创新精神”。奥地利学派和熊彼特的“创新”理论, 与“人力资本”理论和“决策”理论等, 同属新古典主义经济学派, 它最早是从企业家成长模式角度来阐述“创新”问题的。但是, 由于二战以来不断兴起的新科技革命, 以及美国在新科技革命中的巨大成就, 刺激发展中国家普遍大力引进新科技, 力图缩短现代化建设中的传统道路。这使得“创新”精神弥漫于整个世界, 并为从一般意义上的创新能力逐渐提升成为新时代的经济伦理提供了实践和理论基础。

二、文化特质模式中的企业家精神

近年来, 国内外不少理论家热衷于研究民族文化特质, 从各民族独特的文化底蕴, 以及其内涵中不同的哲学世界观、思维方式、价值取向等文化特质与现代经济社会的互动, 来考察和诠释不同国家地区和民族的企业家精神。

从文化特质模式研究企业家精神, 始于西方经济学界20世纪70年代对日本企业管理的研究, 续于20世纪80年代对东亚其他国家经济起飞的研究, 以及20世纪90年代以后对美国新经济的研究。一种较为普遍的观点认为, 日本特殊的地理自然环境与中国儒家文化的传承和改造, 形成了以“和”为核心的具有东方特色的民族文化, 并在此基础上成功融合了西方工业文明, 建设起日本企业独一无二的团队管理模式, 创造了经济奇迹。继日本以来, 东亚一些国家也成功实现了经济起飞, 在港台地区以及东亚诸国, 翩然出现了一批“华商”、“儒商”, 他们声称把西方管理思想和儒家文化进行了成功的嫁接。由于他们的骄人业绩和儒家文化背景, 不能不引起人们的关注。不少理论者特别是港台地区“当代新儒家”对这一现象作了悉心研究, 认为中国传统儒家文化中存在着积极因素, 不但与工业文明无根本冲突, 有些方面甚至超越了西方文化。当然, 对以儒家为代表的传统文化批评的声音同样强烈。

美国是个多民族融合的移民国家, 在开发北美的艰难过程中, 逐渐形成了以实用主义哲学为指导的美利坚民族文化。开拓、创造和冒险, 成为了美国的民族精神, 也成了美国企业家最突出的文化品格。20世纪90年代以来, 建立在新科技革命基础上的新经济在美国获得了巨大成功, 使美国在全球的经济龙头和实际霸主的地位更加巩固。开拓、创造和冒险, 以及占领世界市场的霸气, 被视为美国式的企业家精神而为人们津津乐道。另外, 德意志企业家、以色列企业家、印度和阿拉伯世界的企业家所表现出的企业家精神, 无论人们对此见仁见智, 但都有着浓郁的民族文化特点, 并深刻影响了他们的现代化建设。文化特质研究模式确实为我们了解世界不同国家和民族的企业家精神及其现代化提供了一条参考途径。

参考文献

[1]马小洁.略谈增强大学生的就业能力[J].高等工程教育研究, 2011, (1)

[2]禹元蔚.高校应如何提升毕业生就业竞争力[J].高教研究, 2011, (7) .

[3]王洋.就业政策亟待梳理[J].中国大学生就业, 2009, (5) .

[4]姜国祥.核心竞争力[M].北京:中国商业出版社, 2010:7.

8.企业生命周期理论 篇八

企业生命周期的提出,是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础,号称是第一部把企业现实生命作为研究对象,分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称:“本书不是对管理文献的概述整理,也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念,分析实际的经验,阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”

在爱迪思看来,学院派往往信奉某些教条,认为“只要遵循某些东西,问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是,越是“生龙活虎”,问题就越多。管理应该从现实出发,看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲,就是要认知问题和矛盾的合理性,知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长,意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力;而企业的老化,则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的,就像生物体那样,也有它的生命周期,管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法,相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如,青少年的青春期会表现出大量问题,试图不让这些问题出现,那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理,儿童有儿童的问题,老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段,集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上,因势利导,使问题成为成长的动力,为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的,可以由组织内部的管理人员自行解决,不会阻碍企业的成长;病态的问题则是没有及时治疗的后遗症,是正常问题演变而来的,会危及到组织发展与生存,需要“医生”的外部干预才能度过难关。

在企业的生命周期中,正常与不正常的问题都会不期而至,只有认识了企业所处的生命阶段,才会知道它需要什么,可以对它做些什么。从大量经验事实中,爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段,它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。

孕育期(courtship stage):这是先于企业出现的一个阶段,即梦想阶段。在这个阶段,激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐,向能抓住的每个人贩卖自己的好主意,如果把企业喻为婚姻,这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论,却没什么具体行动。没有这种梦想,就不会有后来的企业。这个阶段的本质,是创业者确立自己的责任,而且相应责任一旦确立,此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志,不是公司在形式上的成立,而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去,就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心,凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高,责任越大。同时,这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持,更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力,决定着资源能否积聚和充分利用。

如果创业者的动机仅是为了赚钱,这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业,即便取得了所谓的成功,也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业,在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机,如满足市场需求,创造附加价值,增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人,就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样,无法领略比赛的精彩,真正的运动员只会盯着球,寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家,他们是以产品为导向而不是以市场为导向的,因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求,而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心,这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练,他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场,反而会冲淡自己的梦想。所以,孕育期的创业者不关心市场是正常的,不应该受到责难。然而,这种正常的问题,如果在企业建立后还继续支配着创业者,就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本,也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。

创业的责任承诺在后来的兑现过程中,还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下,会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺,以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份,在梦想阶段这种股份是悬在空中的,后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时,创业者将会倍受折磨。

婴儿期(infant stage):婴儿期不再有浪漫和梦想,而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长,取决于营养摄入和父母照顾,即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账,增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾,这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金,空想清谈不再有用,需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品,核定价格,支持销售,但这个时候的企业管理是不到位的,创业者忙得只能解决最紧急的事,他是最熟悉产品的人,却没有时间去推销产品。

这时候的企业,没有明确的制度,缺乏必要的程序,预算相当有限,不足以建立庞大的团队,整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸,甚至连纸也不需要有。所以,创业者只能高度集权,他承诺过度,日程过满,加班加点,从领导到员工都在忙,没有等级,没有聘用,没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱,一不留神,小问题就变成了危机,所以,全部人员都全神贯注,决策权高度集中,领导者事必躬亲,只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。

导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足,为了避免耗尽企业的流动资金,必须要有现实的商业计划,现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误,都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度,为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯,尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者,会让创业者渐渐丧失企业的控制权;当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后,特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时,创业者可能会放弃自己的责任。

应当指出,在婴儿期企业中,独断专行的领导风格几乎是不可避免的,这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续,就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。

学步期(go-go stage):当公司运转起来,产品和服务得到市场认可的时候,企业就进入了学步期。这一阶段,好点的企业,现金流也不错了,销售也提高了,就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大,最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑,任何好处都舍不得丢弃,卷入太多相干和不相干的生意,大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童,什么都感兴趣,似乎到处都有机会,于是往往会多元化遍地开花,公司就像是个微型的企业集团,一个小部门甚至一两个人,就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行,虽然造就了婴儿期的成功,却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功,相信自己的天赋,脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心,使他们迷恋“更多即更好”的信条,而那些促销的折扣与奖励,可以使销售直线上升却没有利润,甚至销得越多赔得越多。

凡是学步期的企业都应该知道,尽管快速增长表面上是不费力的,然而让销售额直线上涨是危险的,把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础,稳扎稳打,关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设,学会自律,学会放弃。但是,经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误,碰了钉子才会有些许清醒。所以,学步期实际上是频繁的试错阶段。

学步期的企业围绕人来组织,而不是围绕事来组织,因人设事,企业的行为被动而不主动,因为它缺乏规划,它不断对机会做出反应,而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后,要是还没有聚焦行政管理制度建设,那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”,即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策,授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权,而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系,所以,分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权,本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定,而任何下属也无法一开始就做到这一点,因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图,促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营,最后可能会产生出背地的抱怨—“老头子不死,什么也干不成”。

最糟糕的情况是,创业者事业有成,有了松一口气的念头,想授权于部下,但又不愿失去控制,于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干,自己去旅游一圈,或者去钓鱼看书,过几天回来看看。但他人离开后,却对公司依然牵肠挂肚,又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时,就会突然回来,而多半又会看到乱糟糟的景象,于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了,他可能又走了。这次,部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”,但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽,企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来,就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样,员工们都患上了“海鸥综合症”,期望着老板不再回来。反过来,企业的命运系于老板一身,意味着一旦创业者死亡,企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂,然而在学步期的扩张中会明显不够用,因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人,在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来,更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构,向职业化的管理方式转变,最基本的方式是实现管理权和所有权分离,以保住创业者打下的江山。

青春期(adolescence stage):如果用人的发育做比喻,爱迪思所说的学步期,更接近于人类的青春期,而他所说的青春期,则更接近于人类的社会化。青春期的企业,最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以,爱迪思把这一阶段称为再生阶段,即脱离父母监护的独立阶段。

从管理角度看,企业的青春期,要完成创业者向职业经理人的交棒过程,所以,这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人,其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型,最明显的特征就是企业行为缺乏连续性,人员中间产生隔阂,新人和旧人合不来。

规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路,原来的创业者就像国王,现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的,所以往往会引发“革命”。从这一点看,管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权,大权独揽不存在任何问题,而到青春期则必须授权,就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权,就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护,那么这个孩子永远长不大。但是,一旦引入职业经理人,肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说,婴儿期需要的是冒险,学步期需要的是远见,而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户,管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐,但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等,都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们,与新经理矛盾频发,新经理要管住老家伙的强硬态度,又会使冲突不可调和。这一阶段的难点,是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”,但又要能做“我已经做不了的事”,爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松,而企业生命周期更替注定是接力赛。于是,青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。

青春期的麻烦,实质上是经营目标的转变。概括起来,这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”,由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟,前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中,最大的可能是经理人与董事会结成同盟,挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者,病态的结果是企业未老先衰,有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光,有了组织纪律性却失去了朝气活力,最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害,是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以,那些由所有者身份充当经理人的企业,如果这些所有者能够直接转变为职业经理人,成长的烦恼就会减少许多。也许,杜邦公司的家族经理人训练,就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。

盛年期(prime stage):企业经营中,一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高,但行为的自控力却相当差;成年以后控制力不断增大,但灵活性在不断消退。所谓盛年期,就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段,这是企业蒸蒸日上的时期。

企业经过了青春期的痛苦,实现了领导机制的转变,建立了有效的管理制度体系,梦想和价值观得以实现,合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么,关注点可以兼顾顾客和雇员,销售和利润能够同时增长,它能预测到即将取得的成效,这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体,规模经济和显著效益可以让公司多产起来,能够分化和衍生出新的婴儿期企业,也能够扩展到新的事业领域,有了相互尊重和信任的企业文化,可以促进企业的内部整合和团结。

盛年期和青春期的区别,在于青春期知道此前是怎样取得成功的,而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同:青春期的蓬勃发展,使预算和现实往往有很大差距,而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。

当然,盛年期的企业也有问题,这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题,有可能在盛年期还会出现,但是,在问题重要性的排序上,以前出现过的问题位置统统会后移,而鼎盛状态下要想持续发展,管理人员的培训不足、训练有素的员工不够,则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题,常态问题是影响当前发展的问题,或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题,而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段,所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。

需要指出,盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期,发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉,来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力,就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中,把盛年期又分为两个阶段—盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于,前期经营者还在力求兴旺发达,后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期,企业自满了,远见和梦想不复存在,灵活性和创造力都在下降,概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人,表面上处处光鲜正常,而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。

稳定期(stable stage):稳定期是企业的转折点,虽然一切还是欣欣向荣,但是大家都越来越循规蹈矩安于现状,保守处事。花在一线客户上的时间少了,在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气,而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议,但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。

稳定期的表象,是企业遇到了增长瓶颈,实际上是发展曲线到了顶点。表面上看,企业的组织良好,运行有序,按部就班,中规中矩,不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说,可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜,企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想,但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望,会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入,甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现,就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视,对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣,对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索,在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上,这一阶段没有大毛病,高管层更多地会误以为这就是盛年期,但衰败的种子正在悄悄发芽。

贵族期(aristocracy stage):贵族期的表面是雍容华贵,骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业,不再有真正的长期目标和事业追求,只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利,对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展,但由于已经没有创业精神,所以通常采取并购方式来满足发展欲望,试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟,所以它也会成为别人并购的对象。

贵族期企业的本质就是两个字—平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么,而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件,是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的;学步期开始有了正装,但并不统一;盛年期出现了职业化套装,但一般颜色较浅;贵族期则是深色套装,犹如参加庄严的典礼。会议室也类似,婴儿期没有正式会议场所,走廊和电梯中都是议事地点;学步期的办公室就是会议室,甚至一边吃盒饭一边讨论问题;青春期的争论往往在会议室之外,会外的碰头和协商比正式会议更重要;盛年期会议室将正规化,宽敞明亮,桌椅简单舒适;贵族期的会议室经过了精心装饰,墙上挂着创业者的画像,奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子,地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样,婴儿期和青春期都非常散乱,那儿有业务就在那儿租房子办公;盛年期有了办公大楼,但比较实用,没有过分的浪费和炫耀;贵族期的办公楼则极其奢华,空旷的回廊,带有个人盥洗间的总经理办公室,摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上,婴儿期和青春期直呼其名,盛年期名姓并称以示尊重,贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上,婴儿期和青春期是直言不讳,盛年期是有板有眼,贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期,在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面,比如以涨价来增加收入,以兼并来取得市场。

官僚化早期(early bureaucracy stage):当公司挣不到钱,也不能兼并有价值的企业之时,就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗,强调是别人造成了灾难,似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常,总要有人为错误承担责任,于是内讧和中伤不断,大家都在争夺企业内部的地盘,客户的需要无人理睬,那些平时就看着不顺眼的员工(正是这些人往往保存着一些创造力)就变成了牺牲品,凡是有创造力的人,在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手,他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人,其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”,不但无济于事,而且还往往会搭上自己的职业前程,最后不得不走人。

贵族化和官僚化的区别,在于有无“管理偏执”(managerial paranoia)。贵族化阶段能够维持表面的友好,人人都像绅士;官僚化阶段则会出现“人祭”仪式,解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”,是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转,这种偏执经过一段时间就会重演,而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁,所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。

官僚期(bureaucracy stage):官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天,其出路只有两条,或者是接受政府补贴,或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说,此时的企业已经病入膏肓,由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护,有可能使企业表面上得以再生,但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中,具有创新精神的企业家是站不住脚的,他们可能来了又走了,最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多,他们擅长的是制定制度,建立程式迷宫。

官僚期的企业,到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织,企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事,但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者,得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡,但是,有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存,这种生存主要依赖两种方式:一是靠垄断避开市场竞争,二是靠工会压力不让倒闭。

死亡:爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说,进入官僚期的企业,已经患上了不治之症,发出死亡通知书是迟早的事,不过,如果政治因素还能让它苟延残喘,那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时,死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业,是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。

爱迪思对企业生命周期的概括,为研究管理打开了一个新的视窗,如图1所示。必须注意的是,企业所处的生命阶段,不以时间长短来确定,也不以规模大小为前提。就时间来说,有不少百年老店依然“年轻”,也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”;就规模来说,有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然,而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度,是灵活性和控制力的消长情况,如图2所示。

还要指出的是,生命周期很有可能会互相交错重合,企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退,也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征,不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在,不过在其他阶段要么不成为问题,要么不占据首要位置而已。例如,婴幼儿哭闹就不是问题,而成年人哭闹就不正常。另外,就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样,企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段,一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊,而财务部门则可能早已进入贵族期,组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式,现实情况要复杂得多,如果脱离了企业运行的现实,简单地用生命周期来套,就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误,违背了爱迪思的本意。

以稳定期为界,企业在成长阶段和老化阶段,所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马,可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好,这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师,也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人,但效果不一定好。大体上,在成长阶段,是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业,而在老化阶段,是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示(摘自《企业生命周期》第97～98页,中国社会科学出版社1997年版)。