员工绩效考核标准

员工绩效考核标准（8篇）

1.员工绩效考核标准 篇一

员工绩效考核的原则,标准和方法

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条

款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

2.员工绩效考核标准 篇二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

4.员工绩效考核方案 篇四

为了促进公司经营管理，更好地形成公司核心的凝聚力，增强公司竞争力，激励公司员工持续改进工作作风和增强敬业精神，奖勤罚懒，有效提高员工经济收入，经公司研究，制定本办法。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在工作能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通的依据。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、考核方案按具体量化指标，客观、可靠和公平，考核人不能掺入个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被考评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（有人力资源部每月进行一次）。

2、综合能力考核（有公司考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由综合部和人力资源部按照《公司员工出勤管理办法》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、公司成立考核领导小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标：员工当月工作计划、任务，考勤及公司各类管理规定中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考核成绩与本人见面，有部门主管将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、考核说明

（一）填写程序

1、员工工作绩效月度考核表每月2日前由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门、部门经理和分管副总经理评价后于当月4日前交至人力资源部。

2、每月28日前，员工编写下一月工作计划，经部门主管审核后报部门主管，由部门主管存档；部门主管工作计划经分管副总签批后交到公司人力资源部存档；公司副总以上管理人员工作计划交到总经理处签批后由人力资源部存档。

3、工作计划分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字。说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分100分，分为工作责任、工作品质、工作效率、工作技能和团队合作5个评价项目，包括15小项每小项2分占30分，其中个人评价30分；部门评价、部门经理评价和分管领导评价5个评价项目得分每一项为4分，总分是20分；人力在资源部评价5个评价项目得分每一项为2分，总分是10分。（个人评分突破27分者，个人评分无效，按上级评分总和减10分计算；部门评价由各部门经理主持每月或季度随机抽出5人为考评小组，采取无记名投票方式进行评价）。

2、季度综合绩效考核由公司总经理、总工、副总经理、综合部和人力资源部负责人组成考核领导小组季度进行一次，员工每月填写一份《员工工作绩效月度考核表》，按规定时间上交部门经理组织下一程序考评；季度考评表填写具体时间由人力资源部另行通知。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的公司年综合奖励的30%；

c、公司按该岗位的年岗位工资的10%作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

5.员工绩效考核办法 篇五

第一章

总则

按照公司经营需要和管理模式，遵照国家有关人事管理政策和集团相关管理制度，特制定本方案。

第二章

适用范围

本方案适用范围是

公司员工，适用范围人员包括：

公司领导、中层干部、主管类管理岗位及一般员工。

第三章

调薪目的1、规范公司员工的绩效工资制度，调动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展;

2、建立公司员工绩效工资调整通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动公司的健康发展。

第四章

调薪原则

1、绩效工资发放坚持奖罚分明、公平，公正的原则;

2、绩效工资发放坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈;

3、绩效工资发放以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

第五章

绩效工资发放方法

2018年每季度绩效工资发放在2017年7-12月份绩效工资标准基础上，按照新的考评方法凭考评分值调整各员工绩效工资发放额度;

第六章

考评分数的计算

2018年季度绩效工资的计算分为两项：

一、依据《

公司员工考核办法（暂行）》执行（占总分的30%）

二、测评打分（占总分的70%）

1、一般员工及主管类管理岗位

一般员工及主管类管理岗位得分=同部门员工互评打分*20%+部门负责人打分*50%+公司领导打分*30%

2、部门负责人

部门负责人得分=同部门员工为部门负责人打分*20%+其它部门负责人互评打分*30%+公司领导打分*50%

第七章

调薪资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者;

2、被公司一年内通报两次及以上的取消评先树优资格，同时取消一个季度的绩效工资发放。

第八章

调薪标准

1、中层干部：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

2、主管类管理岗位及一般员工：得分第一名调增500元，得分最后一名降薪500元，其它人员绩效工资不变。

3、借调人员绩效工资不变。

4、休产假人员按考评得分最后一名发放绩效工资。

6.员工绩效考核 篇六

作者：不详来源于：转载，发布时间：2004-12-17

员工绩效考核规定

第一章 总则

第一条 员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条 本规定中使用的专用术语定义如下：

（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。

（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、审计部、财务部）

第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：

（一）绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

（二）被考核者期望自己的工作能力 能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。

（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。

（五）公司对考核者寄 以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

第四条 本制度适用于副总经理级（含）以下的所有员工。

第二章 绩效考核的分类：

第五条 绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核

第六条 季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日—10日；

（二）第二季度绩效考核：7月1日—10日；

（三）第三季度绩效考核：10月1日—10日；

（四）第四季度绩效考核：1月1日—10日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负责通知和组织。

第七条 年度绩效考核是行政人事部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 季度绩效考核的内容及实施

第八条 每个项目所包括的考核因素如下：

第九条 业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达成季度绩效考核由被考核人、被 考核人直接上级和隔级上级及考核执行机构人员其同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期述职同时进行，考核执行机构仅派员记录、员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”。

第十条 季度绩效考核中，被考核人直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3，即季度绩效考核满分100分，直接上级评分点70分，隔级上级评分点30分。

第十一条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

（一）高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，各项所占的百分比例分别为20%，35%，20%，25%，工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分，达到目标4分；尚可3分；欠佳2分；落后1分。

2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘5分；良好4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进面组织全体人员统一行动的能力5分；稍强一些4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强5分；稍差4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力，若极佳5分；正确4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如5分；较好4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。若水平极佳5分；稍高一些4分；尚可3分；欠佳2分；较差1分。

（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受员工尊重度4个评价因素。每个因素的评分标准如下：

（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富5分；丰富4分；普通3分

2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。

3、一般知识：指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。

4、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富5分；丰富4分；普通3分；不足2分；太差1分。

5、发展潜力：极富潜力5分；有潜力4分；普通3分；不足2分；太差1分。

第十二条 上一条讲的高级管理人员（被考核者）包括各副总经理、总工程师、工会主席、公司各部室部长、主任，此外还包括各二级单位经理。

第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为25%，每个项目所包括的考核因素如下：

（一）业绩：

1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分；达到目标4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、工作品质：是指管辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全，齐整、有序。若上乘5分，良好4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。

3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领5分；得要领4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。

4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。若追根究底5分；较好4分；尚可3分；欠佳，2分；很差，1分。

5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高5分；高4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

（二）、能力：

对普通管理人员的能力考核包括领导能力，企划能力，应变能力、执行能力和判断力五个考评因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力，若领导得力5分；稍强4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、企划能力：正确把握问题的客观有效计划方案的能力，若可行且富有创意5分；客观可行4分；尚可3分；欠佳2分；不愿用头脑1分。

3、应变能力：机敏灵活，处乱不惊，从容自若的能力，若机敏过人5分；机敏4分；尚可3分；欠佳2分，很差1分。

（三）品性：对普通管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对公司态度五个评价因素，每个因素的评分标准如下：

1、人际关系：很受欢迎5分；受欢迎4分；尚可3分；欠佳2分；很差1分。

2、个人修养：很有修养5分；有修养4分；尚可3分；欠佳，2分；很差1分。

3、协作性：很好5分；好4分；尚可3分；欠佳2分；太差1分。

4、受员工尊重度：很受敬重5分；受敬重4分；尚可3分；欠佳2分；不受尊重1分。

5、对公司态度：相当忠诚5分；忠诚4分；尚可3分；欠佳2分；较差1分。

（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理常识、专业知识、一般知识、进取心和发展潜力五个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

１、管理常识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分，２、专业知识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分。

３、一般知识；指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分。

第十四条 十一条所讲的普通管理人员是指公司各二级单位副经理、公司各部室副部长、副主任及以下管理人员。

第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和常识三项，所占的百分比分别为５０％、３５％、１５％，每个项目所包括的考核因素如下：

（一）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤惰、执行力、理解力、学习能力和判断力，共１０个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下： １、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务季度质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；

尚可３分；勉强２分；太差１分。

２、工作数量：是指所承担的生产、工作、服务质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；尚可３分；勉强２分；太差１分。

３、工作效率：是指单位时间内完成的工作量。若很高５分；较高４分；尚可３分；较低：２分；太低：１分。

４、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领５分；得要领４分；尚可３分；欠佳２分；不得要领１分。

（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和集体荣誉感共７个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

１、学习精神：是指学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。若很高５分；高４分；尚可３分；欠佳２分；很低１分。

２、工作态度：是指对完成目标所持有的态度。若很好５分；好４分；尚可３分；欠佳，２分；很差１分。３、责任感：是指对完成目标的责任感。若很强，５分；强，４分；尚可３分；欠佳２分；太差１分。

（三）学识：对普通员工学识的考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共３个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

１、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，５分；丰富，４分；普遍，３分；不足，２分；太差，１分。

２、一般知识：是指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础知识。若很丰富，５分；丰富，４分；普遍，３分；不足，２分；太差，１分。

３、学识应用度：是指专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度。若很好，５分；好，４分；尚可，３分；欠佳，２分；不好，１分。

第十六条 员工极度绩效考核的考核者为被考核者的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分给予与评分后，由劳动人事部负责算出员工季度绩效考核的总得分。

员工本季度绩晓考核得分=直接上级评分70%+隔级上级评分*30%

第十七条 员工季度绩效考核等级的划分

依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：

A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔

B（优良级）：80（含）——90分，出色，不负众望

C（较好级）：70（含）——80分，满意，可以塑造

D（尚可级）：60（含）——70分，称职，令人安心

E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意

F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰

第十八条 由劳动人事部负责按部门别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份送达各部门负责人，一份转递财务部执行结果。一份留存，年终汇总后存档。

第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：

（一）若季度绩效考核结果为A，则浮动工资上浮20%；

（二）若季度绩效考核结果为B，则浮动工资上浮10%；

（三）若季度绩效考核结果为C，则浮动工资上浮5%；

（四）若季度绩效考核结果为D，则浮动工资不变；

（五）若季度绩效考核结果为E，则浮动工资下浮10%；

（六）若季度绩效考核结果为F，浮动工资下浮30%

第二十条 第十九条上浮或下浮的浮动工资只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级征订

评定浮动工资浮动比例。

第四章 年度绩效考核的内容和实施

第二十一条 年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的的评分包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。

第二十二条 劳动人事部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：

（一）本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。

（二）奖励：嘉次一次加3分；记功一次加5分；记大功一次加9分。

（三）惩戒：警告一次减10分；记过一次减15分；记大过一次减20分。

（四）功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

即：劳动人事部评分（满分20分）=10+奖励分—惩戒分

第二十三条 年度绩效考核的总得分计算分工如下：

总得分=本年度内四个季度绩效考核得分之和×20%+劳动人事部奖惩评分

第二十四条 员工年度绩效考核等级的划分。

依据员工年度绩效考核的总得分，将员工的年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：

A（超群级）：90（含）—100分，相当出色，无可挑剔

B（优良级）：80（含）—90分，出色，不负众望

C（较好级）：70（含）—80分，满意，可以塑造

D（尚可级）：60（含）—70分，称职，令人安心

E（稍差级）：50（含）—60分，有问题，需要注意

F（很差级）：50分以下，不称职，应被淘汰

第二十五条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的惩，具体内容如下：

A（超群级）：奖励1000元；

B（优良级）：奖励500元；

C（较好级）：奖励200元；

E（稍差级）：罚款500元；

F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。

第五章 附则

第二十六条 本制度由劳动人事部制订并负责解释。

第二十七条 本制度报总经理审阅、职代会通过后施行，修改时亦同。

7.对员工绩效考核的探讨 篇七

一、绩效考核的含义

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容, 更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作, 需要做大量的相关工作。首先, 必须对业绩考评的涵义作出科学的解释, 使得整个组织有一个统一的认识。

二、绩效考核目的

通过考核, 对员工在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析, 全面评价员工的工作表现, 一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据, 另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标, 提高企业的工作效率, 以保证企业经营目标得到实现。

三、绩效考核的实施细则

1. 考核频率与范围

考核分为季度考核与年度综合考核两种, 季度考核由行政部经理负责落实并实施, 人力资源部给予指导与配合, 年度综合考核由人力资源部统一组织实施;范围为行政员工, 行政部经理除外。

2. 考核内容

考核内容包括: (1) 工作态度。即积极主动地对待工作, 遇到责任范围内的问题应及时报告, 并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:出勤率;工作主动性;工作积极性;合作性;工作责任感。 (2) 工作任务。工作任务包括九个方面:工作计划完成率;业务协作, 主要考核其配合他人完成工作的态度及结果, 如服务响应时间、服务质量等;公文处理的及时率;文稿起草的及时率;公文处理的差错率;企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率;文件管理的规范性;按时参加企业及部门的相关会议, 不得无故迟到、缺席;积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 (3) 工作能力。工作能力包括专业技能;组织协调能力;沟通能力。

四、绩效考核反馈与申诉

1. 考核结果反馈。

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果, 应先行沟通, 也可按下列规定进行逐级申诉。

2. 绩效考核申诉。

具体包括: (1) 被考核者如对考核结果存有异议, 应首先通过沟通方式解决。解决不了时, 被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议, 可以向人力资源部提出申诉。 (2) 人力资源部接到被考核者的申诉后, 通过调查和协调, 在XX日内告知申诉处理结果。 (3) 员工如对处理结果仍不满意, 可向总经理申诉。

五、绩效考核应规避的问题

1. 绩效考核的“大锅饭”。

绩效考核的“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因, 可能是管理制度的不健全, 或者是某些领导为了平衡做好人, 这样, 往往在考核中采取“一刀切”的方式, 即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚, 实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因, 其共同的后果都是不能调动员工的积极性, 从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥, 企业的总体利益也会因此受损, 考核不仅不能激励员工, 反而产生了不易消除的负面作用。

2. 绩效考核与工作不对等。

企业在绩效考核中往往有着这样的问题:工作量越大、工作难度越大, 考核时完不成的可能性就越大;反之, 工作量越少、工作难度越小, 考核时就能轻松完成, 这就是绩效考核与工作不对等, 事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此, 如何把握考核与工作量及工作难度的关系, 充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题, 要从根本上解决这个问题, 还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合, 人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施, 对工作干得多干得好的人员, 及时进行奖励, 方式可以是口头表扬、物质奖励;长期解决措施, 根据工作业绩、工作能力等综合考核, 从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然, 这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核, 企业的领导也要心中有数。

3. 任务考核与目标考核相混淆。

任务考核是指对与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的, 同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分, 对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况, 根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下, 对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用, 与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此, 企业要达到有效的绩效考核, 应该是将任务考核与目标考核相结合, 对常规及短期工作着重任务考核, 对长期工作坚持任务考核与目标考核并重, 结合总体时间安排来考虑, 原则上要不影响总体进度, 同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。

8.集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇八

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）