北京中粮集团观后感

北京中粮集团观后感（精选3篇）

1.北京中粮集团观后感 篇一

“中粮的快速发展，主要在于坚持‘集团有限相关多元化、业务单元专业化’发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条‘新国企’发展道路。”

——中粮集团董事长宁高宁

中粮集团：在创新中崛起

源于自然 回归自然

2011年7月7日，美国《财富》杂志发布2011“世界500强”企业最新排名，中粮集团名列第365名。

至此，中粮集团已连续18年入围《财富》世界500强。从一家单一的粮食进出口企业，到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物质能源生产企业、进军房地产开发„„近年来，中粮集团的发展成就引人瞩目。

中粮的根基在粮食，在农业的诞生，这是最古老、最自然、也是人类最基本的生存繁衍之途。它的起源是自然，是天地，它依靠最根本的自然、土壤、阳光、水和人类最直接的劳作。自然赋予了人类生存的条件，人也是自然中的一部分。同时，自然的资源也给了中粮作为一家企业的源源不断生存和生长的源泉，成了中粮立命的根基。

中粮，在基础的定位上应是一家自然资源的公司，这与大家常讲到的石油、煤炭、森林等是一样的，自然是其源泉。像人类社会其它的循环一样，农业、粮食这些最自然的元素在人类发展的旅途中经历了很长一段波折，因为非自然、机器的、化学的、虚拟的等人工化的东西的发展和诱惑，这些自然的东西变得不重要，而且被浪费、滥用，人们追求了过多的浮躁的繁荣，自然受到破坏，人们的身体也受到了破坏。随着社会的发展，人们开始认识到了——自然被过度消耗。从西方到东方，人们开始回归，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，如我们不断提到的生物能源，是典型的自然之输送、之转变，是源源不断的。中粮正是要借其来发展，来给自身带来动力。回归自然，使中粮这样本来就来源于自然的公司，变得更有活力。

用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。自然的力量是无穷尽的，自觉地遵守自然规律，尊重自然，也就重新塑造了你我。当然，自然源泉更可以在战略选择上重新塑造一个公司。

从中粮集团公司文化追求来看，在理念上、大的观点上、管理方法上，也同样依自然规律的要求来塑造，不刻意，不做作，尊重人。管理系统上更科学也是重塑的内容，其来源也是自然。

承先启后 创新中粮

中粮集团的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年来一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团的经营环境发生了很大变化，公司成为独立经营的实体，逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

1992年以来，中粮集团抓住机遇，加大实业投资，积极探索多种经营模式，推动公司由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型，并在多个重要的投资项目上获得了成功。1999年上半年开始，中粮集团在发展势头良好的情况下主动变革，对企业进行重组、改制并在香港整体上市，由此完善法人治理结构，集中财务管理，健全考核办法和分配机制，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任中粮集团新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

2005年起，中粮集团实施战略转型，创建了新的商业模式，瞄准国际行业标杆，明确提出了“奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”的使命和“建立主营行业领导地位”的愿景，制定了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，明确以创新的商业模式实现中粮有机成长。

中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易/物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间商业逻辑，形成了自己特有的商业模式。在这个商业模式中，农产品贸易是核心业务，要突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易/物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补。中粮建立国内粮食采购与分销渠道，其意义也在于使粮食贸易、粮食/食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。

从2005年以来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购新疆屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆中粮国际，推动中粮控股在香港成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工业以打造强势民族产业，无一不体现了中粮集团参与全球竞争、产业报国的追求，体现了中粮做行业排头兵的志向。

自然之源 重塑你我

如今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。

中粮集团重视培训，培训活动重在统一思想、融炼团队。中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

诚信专业 企业忠良

过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在中粮集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。他在文章《高境界》中写道：“永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休”，“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

从1949年至今，中粮集团始终致力于为消费者提供更优雅的生活方式，更精致的生活品质，以及更广阔的生活空间。在作为中粮经理人摇篮和中粮思想发源地的“忠良书院”以及“阳光下的企业文化”中，我们已经看到了一个真正以人为本、积极向上的新国企。

2.中粮集团有限公司人力资源管理 篇二

集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。

人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。

3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。

3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

3.7

KAAPP：全面的评价指标

集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

3.9 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

4、科学的评价操作程序

4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

5、评价与经理人职业发展紧密结合

5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能 1 力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。6

让培训成为员工发展的核动力

6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

6.2培训，重在统一思想、融炼团队 集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。

6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。7《企业忠良》和“忠良书院”

7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。

8、薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平

8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

8.2业绩评价纵横兼顾

集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

9、充满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神

9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

10.客户导向，追求完美

3.北京中粮集团观后感 篇三

迄今为止，天策行品牌顾问与中粮集团合作5年

2007年小麦加工业务销售额上升51%，至26.68亿元

意外的邂逅，一路的默契

2003年5月13日，在中粮集团旗下的粮油食品企业山东鲁德公司，做了一天提案的高总回到宾馆，鲁德的殷总敲门进来，脸色神秘地说：明天濮阳中粮有人过来听您对鲁德的品牌规划，您得尽力哈！高总哈哈一笑：当然！当然！作为长期在食品策划里摸爬滚打的营销策划公司，在与中粮集团鲁德合作近一年来，天策行面粉食品营销策划团队的业务战略规划、营销策划深获鲁德甚至中粮集团面粉食品业务单元高层的赞赏，兄弟企业过来交流也是理所当然，所以高总也没在意。

第二天一起进会议室的多了几个身着正装的人，鲁德的高层对他们是超乎一般的敬重，高总虽心中存疑，但也没在意，很流畅地完成了这次提案，下午讨论时，发现这几个身着正装的人第一批到了会议室，讨论中，这几位的讨论话题远超过当前的范畴，并希望高总介绍天策行面粉食品营销策划团队的策划案例。时间不知不觉到了晚上，这几位依然没走，晚餐开始，坐在正中的正是他们中最受尊重的那位。席间，他对高总说：“有时间对我们整个业务单元也做个研究吧”，原来他就是中粮集团小麦加工事业部总经理王震。

也就是这一天挥洒在营销战略层面的碰撞，拉开了天策行面粉食品营销策划团队与中粮集团小麦加工事业部的全面合作。也正是这一次意外的邂逅，天策行与中粮集团的合作也变得一路默契。

“三阶段战略”出炉

中粮集团小麦加工事业部下辖沈阳香雪、秦皇岛鹏泰、山东鲁德、郑州海嘉、濮阳中粮、厦门海嘉、东海粮油（面粉）、漯河中粮、中粮丰通（北京）8个独资或控股企业；拥有香雪、东大、鹏泰、金帝、鲁德、皇家粮仓、福临门、中粮、海嘉、神象等品牌，天策行面粉食品营销策划团队在与小麦加工事业部高层沟通后，了解了中粮集团的现状及核心问题：

以沈阳香雪整合东大，配合附属军团掌控东北；以鹏泰扼守通关要道，配合鲁德东进南下；以郑州海嘉、濮阳中粮、漯河中粮中心开花；以东海粮油（面粉）食品企业覆盖华东，厦门海嘉虽暂时一孤子，但其营销战略意图明显；中粮丰通（北京）向下延伸产业链。

从表象上看，中粮集团控制了中国面食消费量80％的消费区域，每一个区域都有领导品牌形象控制市场，但事实上每个区域中粮集团内部品牌的竞争与互补共存，中粮集团高层在运用资本并购实现资源整合后，如何避免内耗，让各企业的潜能发挥到最大成为越来越尖锐的问题。

在食品营销策划中这也是一个少见的现象。在接受这一使命后，天策行面粉食品营销策划团队感觉到了前所未有的挑战：中粮集团的企业分布在大半个中国，各自利益复杂，在同一区域的两个品牌既是互补又是相互竞争，我们要做的不是给中粮集团出一本营销战略咨询报告，而是要让下面各个企业接受中粮集团的整合营销战略！

在全面评估面临的困难后，天策行立即抽调上海天策行、北京智行企澜的骨干力量组建专项面粉食品营销策划团队，对各个企业进行了深入的走访调研。

随着调研进一步深入，问题逐渐凸现出来：中粮集团的营销战略和各企业的执行营销策略始终存在分歧，各企业把营销顾问公司看成是总部派来的钦差大臣，一直心存疑虑，在耗时半年的调研之后，中粮集团小麦加工业务事业部的问题更加清晰起来：

1、下属企业因历史原因造成并无关联的10个主要品牌并存，品牌所有权复杂，难以协调；

2、10个主要品牌均有各自的主销市场和主销品种及各自的业绩，难以取舍；

3、各企业间地域、专业、原粮、粉种、技术、品质及装备、品牌营销文化的差异，如何在一个统一品牌下面对市场；

4、行业微利带来的品牌传播经费有限，统一的品牌如何传播达到受众有效认知。

面对如此复杂的局面，高总耳边再次响起王总的话：这不是一个好干的差使，前面我们找了两家4A公司合作，但都没有开展下去，中粮集团战略整合势在必行，接下来就看您的了!

天策行面粉食品营销策划团队组陷入了沉思。

经过了近2个月的反复论证，中粮集团小麦加工事业部的营销战略发展方案终于出炉了。在中粮集团广场8层的大会议厅，天策行面粉食品营销策划团队开门见山地道出了整个事业部的迷惘：

——可能不止一家广告公司或品牌顾问机构激动地向中粮集团力荐：“长痛不如短痛”，“损失是暂时的，收获是长久的”。摒弃一切阻力和困难，统一为一个品牌形象应“当机立断”，问题是，姓“面粉”的中粮面业能否“忍”过这虽短的“强痛”！

在整合中我们必须综合考虑以下制约因素：

面业品牌形象具有资源和商品的二重属性，品类影响力高于品牌已经成为行业惯例，不顾一切地统一品牌是不是真能帮助实现业务战略？

专用粉、民用粉对质量及品牌态度差异很大，在同一品牌下如何区别对待？中粮面业当前品牌现状——一刀切会使营销受损，如何权衡得失？

区域文化习惯与品牌的融合，面粉业大规模传播的难度是否真的有效？

通过对影响因素的深度剖析，天策行面粉食品营销策划团队抛出了托权品牌的发展构架和分阶段的发展理念：

第一阶段：以中粮集团下鹏泰作为试点企业，从产品属性、营销特征、传播的特殊性作为研究起点，以营销水准的提升作为品牌整合的切入点。

这一阶段，天策行提出了从理念上将中粮鹏泰从传统资源经营型企业向现代品牌经营企业转变。

鹏泰作为专用粉生产商，专业、值得信赖的形象将是影响其业务发展至关重要的因素。针对企业之间商务交流形象第一的特点，天策行面粉食品营销策划团队提出了“跳出面粉企业来经营”的观点——我们要做的不是一个面粉生产企业，而是做一个产业链条中最具价值的服务商。

天策行面粉食品营销策划团队挖掘了鹏泰最具价值的系列传播点，提出“专业形象、专业素养”的企业文化建设基点，拍摄了鹏泰专题片、创意了鹏泰企业型录；

同时基于专用粉行业供应链竞争的本质属性，从供应链竞争中胜出成为鹏泰决策层的共识，天策行面粉食品营销策划团队配合鹏泰完成了ERP的建设；

同时鹏泰总经理张小平先生坚持贯彻其创始的“三元管理模式”，在鹏泰内部形成了健康的管理循环系统。这个差点被中粮和正大抛弃的企业，通过在管理上贯彻三元管理解决方案，供应链竞争解决方案，营销上落实分级市场解决方案和企业文化建设，在短短的5年时间里，鹏泰跃升为中国北方首屈一指的专用粉生产企业，行业内形成“南有南顺，北有鹏泰”的美誉。

第二阶段：小麦加工事业部品牌营销整合过渡阶段。

以“中粮集团面业”作为统一元素在传播中凸现，引入托权品牌，保留各强势品牌的特色，以保持原强势品牌在各区域的影响力，同时弱化非强势品牌。

在这一营销策略指引下，天策行面粉食品营销策划团队给出了一系列组合策略和创意，首先从产品名称入手。在传统的产品名称中，最常见的名字是“超级特精粉”，翻译过来的意思是“超级、特别、精致的面粉”，表述相当贫乏，由此可以看出面粉企业在品牌经营方面的弱势。天策行面粉食品营销策划团队在对面粉消费群做深入研究后发现：消费群的消费利益早已不是在温饱和产品档次上，已发展成为对口味口感偏好和个性要求，而传统的命名方式显然已经远远脱离了实际，根据中粮集团走城市市场的发展构想，天策行对整个事业部的产品名称进行了研究：将卖点“筋道”创意为可注册成品牌的“筋爽”；将“不含添加剂”创意为“麦纯”。事实证明，仅仅经过这一调整，两个试点企业鹏泰和鲁德的销售就经历了前所未有的增长，在传统食品行业策划领域引起了不小的反响。

第三阶段：将各方资源整合到一个统一品牌之下。

用创新的产品名称前缀来辨别面粉行业固有的产品差异；同时满足了中国不同地域消费习惯对同粉种的不同特性要求；同时实现营销与生产的分离，在北京建立中粮集团面业营销管理公司，打造北京样板市场，并迅速将营销模式复制到全国。

这是整合的关键阶段，也是中粮集团小麦加工事业部战略并购最终结果体现阶段，要成功地运行，就得选一个合适的统一品牌，创意一个“沟通的卖点”，选择一种合适得“业务模式”，为此，天策行面粉食品营销策划团队开始了新一轮艰苦卓绝的论证和创作工作。

首先是选择统一品牌名称。在对业务单元所有品牌价值进行评估后，最终选择了在东北地区最有价值的“香雪”作为整个业务单元的统一品牌，选择理由有三：

1、他在东北地区具有强大的消费基础，尤其是新生消费群基础，他与业务单元的整个战略规划吻合。

2、“香雪”这个名字清灵通透，有美好的联想，具备中高端品牌的发展潜力

3、降低品牌转换造成的业务振荡风险

在统一品牌确定后，开始挖掘中粮集团的挂面、面粉的特殊卖点。一轮一轮的创意会、一轮一轮的提炼总结，最后濮阳中粮集团技术人员无意间说了一句话引发了灵感：“我们生产挂面时连空气都十分注意，这种品质的挂面还不好卖？”

是啊，连空气都注意到了，还有什么没有注意到呢？中粮集团面食的品质，就形成了一个保障健康的链条，从原粮，到生产、到包装、到运输，每一个环节，都在中粮集团技术人员的精心呵护之下，只有这种对全程健康的保护，才是不可超越的健康品质。一个健康的链条，勾勒出香雪产品的健康成长历程，“就是他——健康链！”当这个创意摆在事业部王总面前的时候，他略一思考，突然拍腿叫绝！

北京的面粉和挂面与消费水平很不对称：80％以上的面粉和挂面是从流通渠道走的，如2006年北京挂面容量每月在8200吨左右，但从零售渠道走的只有1200吨，与全国平均水平比，北京的消费水平如此之高，为什么零售渠道这么少呢？

天策行面粉食品营销策划团队通过综合分析发现：超市挂面的排面正在大幅度地增加，针对新生消费群的挂面品牌并不是很多，很多年轻人在方便面和挂面之间徘徊，虽然北京市场的圣厨、丰大和百乐麦总加起来占大半壁江山，但无论从品牌运作、口感、市场操作水准上讲，香雪都有超越的机会，为此，由此天策行面粉食品营销策划团队得出结论：香雪要突破市场，得从超市系统出发！为此，天策行面粉食品营销策划团队建议香雪得经营策略是：先期主要将北京零售系统的运作抓起来，形成业务运作团队和业务发展模式，发展到一定阶段后，依托各区域的市场基础，将这种业务模式迅速复制到全国。

物超所值的营销顾问公司

值得一提的是在第二阶段整合过程中，最关键的不是提一个方案，而是如何在这样复杂的环境中，去理顺中粮集团内部千丝万缕的关系，去说服这些企业家们心甘情愿地参与“整合”。很多企业是企业家辛苦打拼出来的，他们视之为自己的生命，后来中粮集团通过控股方式并购下来，由于股权的变更和管理团队交叉，内部关系复杂。天策行面粉食品营销策划团队的这一场战斗足足耗时1年，项目组跑遍了大江南北，对企业老总的深度交谈，对各大区经理的深度交流，和业务高层一起开会阐明整合战略的价值所在，营销顾问公司成为集团战略重要的一部分。在后来有人问高总营销顾问公司价值何在时，他总是不无自豪地说：“我们不仅帮客户提出了解决方案，而且帮助客户实现了目标！”

也正是因为在合作中创造价值，与中粮集团的合作之路一走就是三年。也正因为如此，天策行面粉食品营销策划团队和中粮集团的合作才如此紧密。在中粮集团面业（北京）营销战略管理公司成立之际，在梳理组织结构时，天策行硬被拉到了营销战略发展委员会成员的位置。

通过三个阶段发展的营销战略规划和相应的品牌策略，天策行面粉食品营销策划团队有效地减轻了统一品牌过程中造成的业务震荡。同时以新生消费群为目标，整合和发展产业链下端的优势资源，打造“香雪”

健康面食。当前中粮集团小麦加工事业部的“香雪”挂面、面包、面粉等业务正在以远高于行业平均利润率的速度蓬勃发展。

2006年春节前夕，中粮集团将中高端挂面、小包装面粉整合到“香雪”品牌之下，并计划将“香雪”作为小麦加工事业部下一步的统一品牌；

2007年5月，中日合资中粮集团旗下丰通食品有限公司生产的面包也整合到香雪旗下，至此，以新生消费群为主要目标的“香雪”品牌已经统率了中粮集团小麦加工事业部旗下的主流业务，整合趋势正在朝着中粮集团小麦加工事业部高层的预期前进，集资源优势、策略优势于一体，厚积薄发，中粮集团小麦加工事业部新的发展将拭目以待！