薪酬激励

薪酬激励（共8篇）

1.薪酬激励 篇一

一、薪酬激励模式

薪酬模式

总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

二、基本工资

基本工资公式

基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明

基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作.基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

三、绩效奖金

绩效奖金公式

计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金

计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

渠道奖金

计算公式

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷

2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

A模式说明

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

B模式说明

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为

[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。

A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

四、绩效考核

考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

考核指标

销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

五、费用与津贴

津贴补贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

六、薪酬计发

薪酬调整及异常

新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

2.薪酬激励 篇二

一、当前事业单位薪酬管理与薪酬激励存在的弊端

薪酬管理是事业单位工作的重点, 必须将其重视起来, 而且, 在社会经济飞速发展下, 事业单位的薪酬管理也应进行不断地改进和创新, 这样才能满足事业单位的发展需求。然而, 从大量的实践调查中却发现, 当前事业单位的薪酬管理与薪酬激励中存在一定的弊端, 影响到薪酬管理的质量, 甚至制约了事业单位的发展, 主要存在的弊端分析如下。

(一) 薪酬管理过于职务化

薪酬管理是事业单位发展的关键, 因此, 要保证事业单位的稳定发展, 则必须科学地进行薪酬管理以及薪酬激励。[1]一般情况下, 薪酬管理应与薪酬激励有效结合, 充分体现出激励的作用, 这样才能调动职工工作的积极性, 从而提升职工的工作效率, 而在实际的调查中发现, 当前很多事业单位的薪酬管理过于职务化, 过度地注重学历资历、职务职称, 新入职的职工如何努力都没有职称高、资历老职工的薪酬高, 在这种情况下薪酬也将呈现出身份象征性, 使得新入职的职工工作积极性不高, 从而影响到职工整体工作效率, 不利于事业单位的可持续发展。

(二) 薪酬管理缺乏激励性

薪酬管理工作主要根据职工的职能、工作性质、岗位等进行薪酬的分配, 而且, 薪酬分配的模式应逐级审查之后, 才能将薪酬工资分配到各个事业单位的财务部门, 再由财务部门根据实际的情况分配相应的薪酬。[2]然而, 就当前事业单位薪酬管理的运行情况来看, 由于薪资管理缺乏激励机制、工资分配模式不合理等问题, 再加上职工在没有工资增长利益的驱动下, 使得职工工作长期处在消极的状态、工作时经常会出现一些失误, 工作不认真, 做事考虑的不够全面, 从而造成事业单位的办事效率不高。

(三) 薪酬激励方式不够科学

薪酬激励应充分体现出对职工工作积极性的调动作用, 而且, 应从职工的工作态度、工作能力、工作业绩、职工的出勤率等方面进行考核, 根据考核的结果对职工实施物质结算。[3]另外, 事业单位为了进一步提高职工的工作能力以及工作的积极性, 适当地增加职工的规模化培训, 根据职工的专业技能分配相应的岗位, 并根据职工在岗位的表现给予相应的薪资以及奖励, 从而对职工起到激励的作用, 将职工的效能最大程度地发挥出来。然而, 当前事业单位薪酬激励方式存在很多不合理地方, 如, 职工经常会遭受到不公平的工资待遇、一些老职工不思进取坐享其成等, 不仅影响到职工工作的积极性, 甚至会产生内部矛盾, 不利于事业单位的稳定发展。

二、事业单位薪酬管理与薪酬激励的完善措施

当前事业单位薪酬管理与薪酬激励工作中存在很多的弊端, 进而会出现不公平问题, 尤其是薪资方面, 经常出现职工的付出得不到相应的回报, 打消了职工工作的积极性, 从而影响到工作效率。对此, 必须采取有效的完善措施。

(一) 实施按劳分配的薪酬分配制度

通过以上的分析了解到, 当前事业单位在发展的过程中, 薪酬管理中存在着诸多的问题, 未能将薪酬激励的作用充分发挥出来, 从而影响到薪酬管理的效率, 也使得工作人员的积极性不高, 制约了事业单位的可持续发展, 对此, 必须实施按劳分配的薪酬分配制度。[4]首先, 事业单位的薪酬管理应打破传统分配的约束, 逐渐从原有的职务化转变成劳务化, 根据职工的工作量分配相应的薪酬, 使职工的付出能够得到相应的回报, 这样才能使职工的心理平衡, 消除一些消极的因素, 切实有效地提升职工工作的积极性。尤其是对事业单位的年轻才干来说, 在这种环境下更能激发他们的潜力, 活跃思维;而且, 他们朝气蓬勃的精神面貌也能使事业单位的工作气氛更加活跃, 从而促进事业单位的长远发展。其次, 事业单位在薪酬管理方面, 除了职工应得的工资之外, 还有一些补贴, 主要包括交通补贴、特殊贡献补贴、室外高温补贴、出差补贴等;事业单位应根据职工的工作量给予相应的补贴, 这样才能起到激励的作用, 调动职工工作的积极性, 将其能力最大程度地发挥出来。其次, 应完善事业单位职工福利政策, 如, 医疗保险、养老保险、住房公积金等;应根据职工的工作年限、工作任务、所完成的工作量等方面的统计, 根据这些统计数据为职工缴纳相应的保险, 充分体现出事业单位人性化管理。另外, 事业单位还应结合实际的情况制定不同的补贴标准以及补贴工资种类, 以此来调动职工的工作积极性, 推动事业单位的发展。

(二) 重视职工考核, 激发职工工作的积极性

职工工作的积极性将直接影响到事业单位的办事效率, 如果薪酬管理不合理, 将无法发挥出薪酬激励的作用, 从而影响到职工工作的积极性, 这种现象是当前事业单位薪酬管理中最普遍存在的问题, 对此, 应对薪酬管理进行合理的改革, 重视职工的考核, 充分激发职工工作的积极性, 提升事业单位的办事效率。[5]首先, 在事业单位的薪酬管理中应重视绩效考核工作, 通过绩效考核制度的实施来有效衡量职工的工作情况, 并分配相应的薪酬数量, 使职工能够得到应有的薪酬回报, 对职工的绩效考核内容主要包括职工的工作量、工作日考勤等。其次, 职工的薪资应与自身的工作相结合, 对于一些超额完成上级部门指派的任务, 相关领导应给职工相应的奖励, 以此来激励职工, 调动职工工作的积极性, 从而有效地提升职工的工作效率, 提升事业单位的办事效率。如果在正常工作时间内, 一些职工人员出现迟到、早退、无故缺席以及工作中出现大纰漏而导致事业单位出现经济损失的情况下, 事业单位应严格按照单位的规章制度, 结合实际情况对职工进行有效的惩戒, 从而对职工的工作态度起到很好的鞭策作用, 进一步确保职工工作的质量, 提升事业单位的办事效率, 促进事业单位长远发展。

(三) 采取科学合理的薪酬激励方式

通过以上的分析了解到, 当前事业单位薪酬激励方式不合理, 使得事业单位经常出现内部矛盾, 影响到职工工作的积极性, 不利于事业单位的稳定发展, 针对此种情况需要采取科学合理的薪酬激励方式。首先, 事业单位的薪酬管理应实施差异化管理, 应有着一定的差异性, 根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬;这需要管理人员根据各个岗位的工作性质, 制定多种岗位薪酬激励机制, 将其应用到相应的岗位中, 对提升职工的工作效率有着极大的作用。通过大量的实践证明, 在这种薪酬激励方式下, 对调动职工的工作积极性也有着极大的作用, 因此, 在未来的发展中, 事业单位的薪酬管理与薪酬激励工作应结合实际的岗位发展情况采取针对性的管理措施, 这样才能将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来。其次, 应明确不同岗位所要承担的任务以及不同的职责, 在不同工作岗位的职工所获取的报酬也必然是不同的;一个做后勤清洁的保洁员和一个进行人事管理的部门经理在所获得的薪酬方面应该是有很大差距的, 只有达到这样的差距效果, 事业单位制定的薪资制度才是合情合理的。因此, 事业单位要参照劳动力市场上的工资指导价位, 根据不同岗位制定合理的薪酬标准。再次, 在市场经济飞速发展之下, 薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新, 满足当今市场的发展要求, 同时, 还应加强对职工的监督, 了解职工的需求。并将其融入到薪酬管理中, 这样才能有效地激发职工工作的热情, 将薪酬的激励作用充分地发挥出来, 从而有效地调动职工工作的积极性, 实现事业单位的长远发展。[6]

综上所述, 随着社会经济的飞速发展, 事业单位的发展也极为迅速, 而且, 事业单位的的薪酬管理工作也应该结合事业单位的发展进行不断地改进和创新, 这样才能促进事业单位的可持续发展, 同时调动职工工作的积极性。通过对事业单位薪酬管理与薪酬激励的探讨, 作者主要对当前事业单位薪酬管理与薪酬激励中存在的弊端进行剖析, 同时, 作者也提出了几方面改进的措施, 如, 实施按劳分配的薪酬分配制度、制定科学合理的薪酬激励方式、采取科学合理的薪酬激励方式等, 希望能够有益于推动事业单位的快速发展。

参考文献

[1]任卓贤.事业单位薪酬 (福利) 制度的完善与创新[J].科教导刊:中旬刊, 2013 (5) .

[2]王晓燕.浅析事业单位薪酬管理存在的问题及对策[J].企业家天地:理论版, 2014 (12) .

[3]石雪清.浅析中国事业单位薪酬管理的现状、问题及对策[J].经济研究导刊, 2013 (16) .

[4]李旭晔, 陈旭辉, 王新永, 徐亮, 韩军, 雷磊.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[D].上海:华东政法大学, 2012.

[5]宾海鹰, 项新, 黄典胜, 施燕春, 冯振伟, 何坤, 陆玲娜, 李洁, 黄振华.现行事业单位薪酬制度问题与改进对策研究[J].市场论坛, 2013 (3) .

3.薪酬激励 篇三

关键词:薪酬;薪酬体系;激励

中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02

薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。

1薪酬的概念与构成

美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。

在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。

依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。

2薪酬体系的组成部分

根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。

基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。

绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。

激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。

这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。

那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。

3激励薪酬的使用原则

①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。

②避免普遍激励,突出重点的原则。

③保证重点经营业务激励导向的原则。

④专项激励专项使用的原则。

4激励薪酬设计的依据

激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。

5激励薪酬的预算

在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。

6激励薪酬的具体使用模块

6.1季度、年度员工激励奖金

根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。

奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。

第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。

第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:

部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑

第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。

第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。

6.2年度战略经营业务目标实现激励导向

这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。

6.3专项业务激励

根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。

如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。

4.员工薪酬激励方案 篇四

有效激励业务员的考核方案推荐

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企业薪酬激励制度存在的问题及解决方案

企业的发展靠人才，完善合理的薪酬激励制度在人力资源管理中有重要意义，对于激发员工工作积极性，促进公司发展有重要意义。然而，很多企业在薪酬激励制度上存在着严重的问题。 其一，薪酬结构和薪酬发放标准没有明确规定。 有些企业员工薪酬水...

5.销售人员薪酬激励方案 篇五

R.基本工资=基础工资 岗位工资 工龄工资.基本工资说明 S.基本工资:基本工资不是人员的主要收入来源,它是人员基本收入,是人员最基础的生活和工作保障.T.基础工资:参照当地职工平均生活水平,最低生活标准,生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占45左右.U.岗位工资:岗位工资是根据职务高低,岗位责任繁简轻重,工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列,岗位工资在基本工资总额中占50.V.工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄),鼓励员工长期,稳定地为企业工作,工龄工资标准参见 基本工资管理规定

W.基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整.原则上是每年10月进行调整,基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定.X.岗位工资管理:按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级;对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后1个月起调整.四,绩效奖金 绩效奖金公式

Y.计算公式:绩效奖金=奖金 渠道奖金.奖金 计算公式

Z.奖金=基准奖金×达成率 公式说明

AA.基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)..达成率:(达成率=实际额/目标额*100),在一定周期内同一区域实际额与目标额的百分比称为达成率;达成率的区间为[0~200],达成率在区间内按实际值计算,当达成率大于200时按200计算.CC.目标额:是在对市场情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定金额,目标额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的区域其目标额可能不一样,就是同一区域因不同阶段其目标额也可能不一样.渠道奖金 计算公式

DD.渠道奖金(A模式)=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2 EE.渠道奖金(B模式)=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2 A模式说明

FF.基准奖金:同上公式.GG.终端增长率:(终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*),指在同一时期,同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率;终端增长率的区间为[0~200],终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200时按200计算.HH.实际新增终端数量:(新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量),终端数量应该是经过备案的终端.II.目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定.JJ.平均率:(平均率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*),指在同一时期,同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均率;平均率的区间为[0~200],平均率在区间内按实际值计算,当平均率大于200时按200计算.KK.终端实际平均销量:{终端实际平均销量=[∑(N个终端实际销量)]÷N},在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端出去的量.LL.终端目标平均销量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定.B模式说明

MM.基准奖金:同上公式..终端淘汰率:(终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率),指在同一时期,同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为[0~200],终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于200时按200计算.OO.终端实际淘汰率:[终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)*÷终端目标淘汰率],终端数量应该是经过备案的终端..终端目标淘汰率:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定.QQ.平均率:同A模式.A,B模式适用对象及选择

RR.A模式适用对象:主要适用于新产品在一个市场的导入,推广期内,以及适用于区域市场的拓展期..B模式适用对象:主要适用于成熟的产品,区域市场相对比较成熟.TT.A,B模式选择:A,B模式的选择主要由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数.[A模式:渠道奖=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2×k/模式:渠道奖=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2×(N-k)/K指新产品数,N指产品总数].基准奖金

UU.基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下,同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数.与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大,反之则小.VV.基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定,人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行.WW.调整周期:基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行.绩效考核考核说明

YY.考核种类:绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式.ZZ.月度考核:由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理.月度考核采取只罚不奖的原则,对连续3次不达标者实施辞退处理.AAA.考核:由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则,依照会计1月1日起至12月31日为止,于年初组织管理考核.考核采取只奖不罚原则,重奖优秀者,鼓励上进者.考核指标 指标

.指标=(额÷目标额)×100 渠道指标

CCC.渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量)×100

DDD.渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)×100 EEE.渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量 终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)÷2×100 管理指标

FFF.由市场部拟定具体管理考核标准.雷区激励标准 考核指标说明

GGG.指标分值:指标总分值为100分,其中指标占50,渠道指标占40,管理指标占10.HHH.模式选择:由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意.III.渠道指标说明:渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间,或新开拓的市场;渠道指标B模式适用于成熟产品期间,而渠道综合模式适用于区域内同时有成熟和不成熟产品期间.考核成绩的计算 月度计算

JJJ.当各考核指标均及格时,考核成绩=(指标完成率×50 渠道指标完成率×40 管理得分x10).KKK.如有考核指标不及格的,考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零.LLL.考核指标及格线为60.计算

MMM.考核成绩=各月平均值x60 考核x40 考核管理及规定

.特别说明:本考核不适用于代表,渠道代表,促销员,对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属代表,渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰.OOO.月度考核奖罚:月度考核采取只罚不奖,对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰..考核奖罚:考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者.将提取管理奖金的70奖励10的优秀者,奖金的30奖励30的进步者,其余的将没有奖金.QQQ.考核纪律:考核人员要本着公正,公平,公开的原则进行考核,不得存在做假,舞弊等现象.考核过程中如存在徇私舞弊现象,经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分,情节严重者作开除处理.RRR.申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查,并给反映者合理答复.六,费用与津贴 津贴补贴

.津贴补贴说明:包括有市内交通津贴,出差伙食津贴(长途车费,公司往返车费和住宿费用不再此考虑)TTT.津贴补贴规定:人员出差每天给予一定补贴,但必须在10:00前出差,晚于此时间的不享有补贴.七,薪酬计发 薪酬计发依据

VVV.基本工资:主要以《薪酬制度》和《国内部人员基本工资表》的规定为依据,再根据《美考勤制度》来具体计算发放金额.WWW.绩效奖金:主要以本相关规定作为依据,在以各区域实际及渠道业绩计算绩效奖金.XXX.津贴补助:以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据.薪酬计发时间

YYY.绩效计算:依据考核程序,每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室,由营销总监审批后再交财务部核算薪资.ZZZ.计算周期:月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底,管理奖计算周期为1月1日到12月31日止.AAAA.基本工资:按照《薪酬制度》规定,每月15-16日发放上月工资..绩效奖金:由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金.CCCC.津贴补助:除报销部分,由财务部每月20-22日发放上月津贴补助.奖金发放标准

DDDD.月度发放标准:月度发放金额=(月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项)x90.EEEE.发放标准说明:每月计提10的绩效奖金作为年终管理奖,管理奖的发放 薪酬调整及异常

6.销售团队薪酬激励方案 篇六

销售团队薪酬激励方案

一、目的为充分激励销售队伍，实现营销目标，对现阶段的销售业绩采用“高风险、高激励”的激励机制，并调整销售团队的薪酬政策。

二、适用范围

销售顾问、销售主管、销售经理。营销团队的其他岗位不在调整之列，仍参照其他相关标准执行。

三、薪酬构成销售团队一律采用月薪加销售奖金制。月薪即为当月的固定收入，包括底薪、加班薪资、餐补、通讯补助；销售奖金即为销售业绩奖金，依据个人或团队完成销售任务的实际情况按相应比例计提。

四、各层级员工月薪标准及销售业绩考核

1、销售顾问

销售顾问分A级和B级两个等级，均按销售任务进行考核，兑现工资及奖励。

1.1 A级销售顾问月薪标准

月薪标准 1500元=①底薪800元+②周末加班薪资260元+③餐补240元+④通讯补贴200元。

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1.2A级销售顾问绩效考核

依据个人月度实际签约总额进行正向排名，按如下比例及相应系数计提销售奖金(详细见表1):

表1：奖金计提标准

注：

◆ 任务有效期内，当月个人业绩为零的，翌月起自动降级为B级销售顾问，并执行B级销售顾问的薪酬标准。

◆ 三个月内出现两次业绩正向排名在最后10%的销售顾问按自动离职处理。◆ 员工正向排名按上述比例计算人数时，实际计算值出现小数值，按四舍五入取整。

◆ A级销售顾问正常产生的销售业绩（在销售经理审批权限内成交的）按上述标准计提销售奖金；突破销售经理权限，需营销总监按权限审批，成交的业绩按上述标准的40%计提销售奖金；突破营销总监权限，需上级分管领导审批成交的业绩按上述标准15%计提销售奖金。1.3 B级销售顾问月薪标准及绩效考核

B级销售顾问的月薪及销售奖金基数为1200，根据实际任务完成情况确定当月实际应得薪酬。（详见表2）

表2：B级销售顾问薪酬计算标准

注：

 当月完成任务率在120%以上的B级销售顾问，根据正向排名及现场销售的需要，酌情选拔A级销售顾问；

 当月完成任务在50%以下的，按自动离职处理。

2、销售主管 2.1销售主管月薪标准

月标准薪资3000元=①底薪1550元+②周末加班薪资550元+③餐补500元+④通讯补贴400元。

2.2 销售主管销售奖金

按月度销售任务指标实际完成情况，参照下表奖金基数和系数计提销售奖金（详见表3）：

表3：奖金计算表

注：

 三个月内有两个月未能完成任务且排名倒数第一的销售主管降职为A级销售顾问，执行A级销售顾问的薪酬标准。

 本组销售顾问成交价格突破营销总监权限，经总经理审批后成交的，主管销售奖金按超权成交商品数量，每种扣减200元。3.销售经理

3.1 销售经理月薪标准

月标准薪资5000元=①底薪3000元+②周末加班薪资1000元+③餐补500元+④通讯补贴500元。

3.2 销售经理销售奖金

按所辖团队月度销售任务指标实际完成情况，参照下表奖金基数和系数计提销售奖金（详见表4）

表4：奖励标准：

注：

 三个月内有两个月未能完成任务且排名倒数第一销售经理降为销售主管，执行销售主管的薪酬标准。

 所辖团队成交价格突破营销总监权限，经总经理审批后成交的，经理销售奖金按超权成交数量，每种扣减300元。

五、薪资发放

上述薪资与奖金均为税前金额，须按国家规定缴纳个人所得税。奖金发放遵照公司的相关规定执行。

六、其他

7.现代企业的薪酬激励 篇七

1 薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏科学、有效激励的情况下, 人的潜能只能发挥出20~30%, 科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制, 将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心, 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段, 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 它相对于内在激励, 管理者更容易控制, 而且也较容易衡量其使用效果, 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用, 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

在今天, 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分, 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作, 一方面提高自己的工作绩效, 另一方面争取薪酬的晋升, 在这个过程中, 员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。

2 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

长期的管理实践中, 由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短, 再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够, 人力资源管理的基础性工作严重缺陷, 企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:一是提供具有市场竞争力的薪酬, 以吸引有才能的人;二是确定组织内部的公平, 合理确定企业内部各岗位的相对价值;三是薪酬必须与工作绩效挂钩, 激励员工的工作动机, 奖励优秀的工作业绩, 利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低, 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低, 对外缺乏竞争力, 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力, 造成企业人才流失的后果是极为明显的, 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 而且又能达到企业人力成本比较合理的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快, 劳动力市场日趋完善, 人才作为资源要素之一, 其配置也必然要符合市场经济规律的要求, 人才的流动必然会受到价格-薪酬的影响, 人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲, 企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才, 企业的薪酬管理起着重要的作用, 所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。

3 加强企业薪酬的对内公平

研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中, 这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

8.动态薪酬激励设计模式 篇八

薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区，如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等，相对其他岗位而言，销售人员的薪酬设计更是企业绩效管理中的难点。销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面。

销售人员薪酬设计中常见的问题

销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合：这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。

销售人员的薪酬激励不具有成本效益性：在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。

没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来：销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。

在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化：多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。

销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性：有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。

奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分：这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；不发吧，又担心员工流失。最后的结果往往是将奖金“打折”，“忍痛”拿出企业的营运资金发奖金来稳定军心。这样，一方面因发奖金影响了企业的资金流的正常运转，为企业经营带来潜在风险，另一方面，销售人员又因为拿得比过去少而心理不平衡。结果企业花的钱往往打了水漂，响也不响一声。

根据企业产品的生命周期（企业的发展阶段）设计薪酬是一种有效的模式，虽然不能完全避免上述误区，但只要企业结合所处的行业、规模、产品边际贡献等因素，就可以设计出适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式。

动态调节的薪酬激励模式

对销售人员的考核应用方式中最直接也是较容易见效的就是与收入分配挂钩，如与薪资、奖金、提成及佣金、股票收益等。对它们采用不同的组合，可起到不同的作用，企业应根据自身所处的行业、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际的薪酬激励模式，以期达到理想效果。具体实施可以分为以下三个阶段：

1．产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好采取固定薪酬模式，或者采取“高固定，低奖金/提成”的模式。因为这个时候，产品销售风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险，要突出风险共担、利益共享的经营理念，激励销售人员与企业共同成长与发展。

甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业。企业规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态。企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法(见表1)。

2．经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，以增加企业的销售额。

乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区为单位设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分企业、办事处，办事处分管若干省份的业务，并直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构（见表2、3）。

3．待产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式。但是这种薪酬方式绝不仅仅是产品刚刚上市时“高固定，低奖金/提成”的简单复制，因为随着企业利润的增加，员工的“胃口”也会越来越大，单一的奖金或是提成显然已经不能让员工“吃饱”。因此，产品成熟期的时候，“高估定，低浮动”的薪酬模式应当具有更多的福利内容：比如效益分红，高级人员可以享受“股票收益”等，以保持对员工持续的激励作用。

丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，家电产品基本都在国内市场名列前茅，企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，2002年入选中国十大公众喜爱商标，拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益，基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表（见表4）。