建筑企业协同运营管理解决方案

建筑企业协同运营管理解决方案（共11篇）

1.建筑企业协同运营管理解决方案 篇一

餐饮行业协同管理解决方案

随着餐饮行业的高速发展，餐饮业正向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。而餐饮业规模化、连锁化经营的发展趋势对传统管理方法提出了挑战。同时，餐饮业的蓬勃发展预示着未来餐饮业的竞争，已不仅仅是肴的质量、就餐环境等方面的竞争，而会在企业品牌、服务及运营成本以及综合管理能力等诸多方面形成竞争。

餐饮企业经营管理变革的时代已经到来！那么餐饮企业如何在竞争中保持自己独特的竞争力呢？除了在传统的产品研发、服务管理、环境塑造和市场营销上发力以外，建设餐饮企业内部信息化运营管理平台对企业的快速成长和提升企业综合竞争优势同样具有不可忽视的作用。

软件在研究餐饮行业业务特征与管理特征的基础上，基于多年的协同管理经验，以及在多家餐饮行业客户的管理实践应用，整合餐饮行业业务的管理方法，推出餐饮行业运营管理平台，以解决餐饮行业企业管理困境，让餐饮企业在激烈的竞争中立于不败之地！

产品定位

本产品是面向快速发展与成长中的大中型餐饮企业运营管理应用，以“精确管控企业运营”为核心理念，符合餐饮企业的业务管理特点，适用于餐饮企业精细化、流程化、连锁规模化等不同经营模式和不同经营风格餐饮企业。

业务流程

本产品不仅在协同办公层面满足餐饮企业的内部日常办公的管理要求，在业务应用上还延伸到企业不同层面业务的深入管理。

在员工层面，提供对档案管理、入职管理、离职管理、人员异动、员工内训、薪酬管理等有关人员管理业务；

在运营层面，通过制度管理、督导管理、流程管理、岗位职责等来规范员工的行为，创造安全、舒适、明亮的工作环境及和谐融洽的管理氛围；

在经营层面，通过数据整合，及时反映店面的销售情况，以成本分析为基础，精确掌握店面的经营效率，制定关键绩效指标KPI，及时对店面的经营业绩进行全方位、多角度的对比分析，以找出差距，不断提升经营管理水平。

在管理决策层面，以信息管理为基础，通过管理驾驶舱实现集团总部全面掌握各个店面的经营情况，并通过数据汇总和分析，以提高管理、决策的科学化水平。

适用领域

本产品适用于大中型餐饮企业、连锁餐饮企业、酒店餐饮企业等餐饮服务企业。

客户价值

符合餐饮行业的人力资源管理，“人”的管理复杂变简单

全面的餐饮连锁企业档案管理，帮助人事管理者高效、准确、轻松的完成各项人事工作，门店人员变动情况及时体现，降低人力成本，提高企业效益。

全面掌握经营情况，提高决策的科学化水平

整合相对独立运行的系统，及时掌控企业全面的经营数据，保证数据的全面性、准确性和有效性，数据展现直观，实现企业运营的“精确性”。

协同工作流程标准化，工作高效，员工快乐

统一的协同管控平台，实现餐饮连锁企业总部和分店的统一协同工作、低成本复制化开店，提升企业工作效率、保障信息有效传递，降低企业内耗。

促进企业规范管理，提升企业品牌影响力

完善的督导体系为企业进行规范化管理提供强有力的信息化支撑，全面支持“五常法”管理体系，创建和谐的企业管理氛围，提成企业品牌。

符合餐饮行业的人力资源管理，“人”的管理复杂变简单

餐饮企业属于劳动密集型行业，其用工者的数量要高于社会许多行业，并且人员流动性也比较大，这样导致餐饮企业的人力资源管理工作在每一个环节上的管理工作量都是十分巨大的。

·连锁门店分布各地，员工档案内容项目多，维护工作量大；

·员工状态异动频繁，灵活性强，人事专员无法及时了解到员工变动的情况，导致工资发放、绩效考核、证件办理等工作容易出现偏差，给企业造成经济损失；

·员工训练体系不完善，离职率高，离职周期短，企业缺乏对员工的粘性，导致企业招聘成本一直高居不下。

餐饮行业解决方案的人力资源管理，从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作，对企业的发展起到支持与推动作用；帮助企业建立人才竞争优势；规范企业人事管理；帮助客户解决“人”的问题，实现人力资本不断增值，提高组织管理有效性及整体绩效。

全面的员工档案管理，贯穿于员工岗位编制、招聘管理、入职、调动、离职、复职等各业务环节，档案数据随业务变化即时更新，直观、有效的人事数据统计分析，再多、再复杂的人员档案管理也能轻松应对；完善的员工内部培训体系，员工培训更加系统，科学，打造更加稳定、高质量的人才队伍；功能强大、灵活、易操作的工资核算工具，工资核算和发放工作变得轻松简单。

2.建筑企业协同运营管理解决方案 篇二

我国工程造价管理的发展进入新世纪以来有了长足的发展, 特别是造价管理推行“工程量清单计价”管理模式以来, 不断创新管理的新技术、新方法。然而仔细分析当前建筑市场的现状, 我们不难发现, 建筑市场招投标暗箱操作现象时有发生、建筑腐败现象屡见报端、企业恶性竞争现象愈演愈烈、行业利润下降趋势明显。造成这种局面的一个重要原因是建筑工程造价估算困难, 造成市场不透明。通过大量工程案例可以看出, 造成建筑工程造价估算困难的不是计价模式和方法的问题, 而是建筑市场主体 (业主、造价咨询顾问, 承包商) 在形成造价的各关键要素即量、单价、消耗量指标 (造价指标) 上的估算, 很难做到准确、快速的测算。

1) 工程量计算现阶段绝大部分造价人员还在用手工计算, 速度慢, 误差大, 量的高估冒算在国有投资项目还大量存在;

2) 材料、设备、机械租赁、人工与单项分包价格还靠人工采集数据的定额站和建材信息网提供数据, 与实际的市场行情相比, 价格信息的准确性、及时性和全面性都有严重问题;

3) 消耗量指标还在引用数年一编的政府定额 (如上海还有大量工程引用93定额) , 与实际情况差距甚大。

2 工程造价关键要素解决方案方向探索

从总造价计算原理 (见下式) 相关的各造价要素, 以及对应的难点问题, 我们作逐一分析:

总造价=∑[工程量×单价×消耗量指标 (造价指标) ]

2.1 工程量

大中型工程的计量工作, 在全过程造价管理过程中, 工作量是相当是大的, 且有相当巨大的计算难度。如曲面弧形等不规则构件的扣减非常困难。从头到尾完整算一次已属不易, 耗时巨大。全过程造价控制, 要不停的统计拆分工程量数据, 工作量更是浩大。

建筑业产品单一性的生产特点决定了上述工作对企业来讲不是一次性的, 而是每个项目都是新的一套数据, 导致类似制造业的BOM (Bim Of Material) 表是没有标准的。而每个工程的实物量需详细到每个构件, 数据是海量的。手工作业方法下, 项目部每次调用统计分析数据都相当困难, 企业总部查核项目部所填报的实物量数据也相当困难, 造价咨询顾问查核承包商实物量也存在难度。手工作业算量已很难适应全过程精细的造价管理需求。随着信息技术服务业的发展, 在软件算量方面有了很大的发展, 涌现出如鲁班软件、广联达软件、清华斯维尔软件等专业服务软件, 较成熟的解决了以上手工算量的问题。

2.2 单价

建筑工程所牵涉到的价格信息大致可分为:材料、设备、人工、租赁、单项分包等价格。众所周知定额站、建材信息网以及一些企业对价格信息的收集处理方法, 还停留在人工处理的阶段:以信息员的名义向各供应商要数据, 放上网或印成册子供查询, 这样的方法已相当过时。价格数据的及时性、准确性、全面性与实际需求差距都很大。虽然现在有些软件服务商为解决以上问题, 利用互联网开发了价格信息服务平台, 但是这种网络服务平台上的价格是极度不准确的, 对供应商来讲, 信息员询价对它不产生生意机会, 一定会报高价不会推出“诚意价”。所以有必要在此基础上建立更有效的询价渠道。

2.3 消耗量指标 (造价指标)

建筑工程工序数量庞大, 各工序项目的社会平均先进水平的消耗量水平制定确有许多难题。材料、设备、工艺在不断变化, 如何收集、编制合理的消耗量指标值?实施清单报价后, 所有专家都认为, 每个企业都应有自己的企业定额, 喊了多少年, 即使是像中建和上海建工这样的大公司也做不出来。在很多地区现在大家都还拿多年前的老定额做分析, 这在其他行业应是不敢想象的。

2.4 全过程造价分析

工程造价是一个动态的概念, 在建造过程中, 设计在变更, 市场采购价格在动态变化, 造价分析不是工程开始分析一次就可以了的。过程中签证, 价格变动, 设计变更, 引起从量到价的变化, 期中付款、多单体的项目群等造价分析, 都需一个强大的造价全过程分析解决方案。当前市面的计价软件能够做到人工汇总量和单机软件套价等功能, 但是还有待进一步探索新功能。

3 工程造价管理信息化解决方案构建

3.1 工程量解决方案

全面普及高性能算量软件, 是必经之路。高性能算量软件基于BIM技术, 实现与造价软件无缝连接, 即含图形和实物量数据共享, 可以让造价软件价值成倍提升。

可以据造价分析需求, 提供任何条件的拆分、汇总工程量, 完全满足分析所需, 这样的技术实现还将为ERP系统实现企业级管理创造巨大的价值。

3.2 价格信息 (询价) 解决方案

实现对海量的工程价格信息的采集、分析、发布, 跟上市场变化, 满足需求, 必须要设计出一种自动采集、分析、分布 (即具有自增长和自完善机制的全自动) 功能的信息平台。例如, 由上海鲁班软件公司开发的基于当前互联网最火的SNS (Social Network Service) 模式的鲁班通解决方案就可实现这一目标。

3.3 消耗量指标 (造价指标) 解决方案

建立高质量的消耗量指标 (政府定额, 企业定额) 同样有赖于创新方法论和基于互联网的数据库系统的支撑。通过引入了一种互联网非常成功的Wiki (维基) 模式, 通过开放、对等、共享和大规模运作的方法, 调动全企业 (全社会) 所有的专业资源, 将消耗量指标建设化整为零, 动态建设, 动态维护, 将问题简化。

4 全过程信息化造价管理解决方案的实现

在实物量 (BIM) 、价格信息、消耗量指标 (造价指标) 等数据库支撑下, 动态、实时准确分析造价已不是难事, 企业通过建立或引进基于互联网、有四维可视算量建筑模型支撑、有强大动态数据库支撑的造价分析解决方案, 通过全员参与管理机制的建

表4地裂缝—非地裂缝土壤缓冲能力损失对照表

分析发现, 塌陷区裂缝发育带迟效养分、速效养分流失率均高于非塌陷区, 且土壤缓冲能力也有所下降, 可见塌陷地裂缝加立, 形成一个有机的系统。将给相关企业带来很大竞争优势, 使得造价管理实现实时、动态、准确管控过程, 怎强建筑企业造价成本管理能力, 大量节约投资。有效的改善企业造价管理局面。

参考文献

[1]中国建设造价建设管理协会编.建设工程造价管理理论与实务[M].中国计划出版社, 2008.

3.协同管理在建筑管理中的应用 篇三

【关键词】建筑工程；协同管理；应用；研究

协同管理主要是指将两个及以上组织、人以及事物间的关系有效地协调好，使其能够在某种程度上达成共识，即相互配合某项目标完成的过程。从管理学角度而言，协同管理的其本质在于局部力量分散后的合理组合与重新排列，并且利用局部力量进行协调配合，从而完成某项工作任务。

1、当前国内建筑项目管理问题及原因分析

（1）管理问题

随着社会经济的快速发展和建筑行业的不断进步，虽然建筑项目管理水平有了很大程度的提高，但实践中依然存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：第一，建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。第二，建筑项目经理部门比较关注非事务性主题文，以致于协调会议常常被职能部门领导个人意愿所干扰，严重偏离了主要议题。同时，相关信息数据没有在规定的时间内， 以正确的方式和方法传达至正确的位置，以致于很多人为此而抱怨，或多、或不及时等。第三，建筑项目经理部门应有的争执明显不足，但其潜意识中却片面地认为人们总是不敢、不习惯于争执，或者将该整治公开拿出来讨论，这实际上是一种心理和思想观念上的问题。

（2）原因分析

造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：首先，建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。其次，建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致于目标不够透明。最后，由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致于项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题，比如未能按层次、级别以及专业等对其进行优化和完善，可能会造成相关信息分析评价问题。

2、协同管理在现代建筑管理实践中的有效应用

基于以上对当前建筑管理中的问题及其成因分析，播种认为建筑管理实践中的协同管理理念和模式应用的目的在沟通机制的建立以及上下级部门的协作、监督。 建筑管理过程中，为加强对潜在问题的共同分析，确保信息资料的共享，或因信息闭塞而造成项目管理问题，有效应用协同管理理念和管理模式势在必行。

第一，建筑项目管理人员与承包商的有效协同合作。建筑工程项目施工技术交底和施工过程中，项目管理人员应尽可能地促使承包商对项目建设总目标、阶段目标以及各自建设目标和施工方案进行明确，及时做出有效的解释、说明，增加建筑项目管理透明度。同时，还培训了很多的参加人员与管理人员，使他们能够尽快地适应建筑项目施工建设工作。建筑项目管理人员，应加强思想重视， 从理念上不断提高服务意识，强调各参与方的利益统一性和整体性。建筑项目招标与合同签订过程中，注意对承包商的帮助，尤其是要掌握更多的信息资料、了解项目状况，做好决策服务工作。协调管理理念实际应用过程中，为减少各参与方的争执与矛盾，取得良好的应用效果，各管理人员应当对承包商进行鼓励，尽可能地扫清项目建设过程中的困难。以免造成不利影响。

第二，建筑项目内部应加强协同合作。建筑工程项目经理与技术专家应加强沟通与协作，这对于建筑企业而言显得至关重要，然实践中可以看到，上述二者之间却存在着很多的问题，尤其是沟通方面的问题比较多。具体而言，主要表现为技术专家对工程施工状况不了解，其工作的重点主要是技术方案的变化与否，对现实中的社会变化以及心理层面的影响并不重视。在这样的情况下，项目经理应当加强管理引导，立足全局视角，有效发挥技术人员自身的积极性和主动性，并且将施工建设方案能够有效地落实到实处。协同管理模式应用过程中，要求建立和完善项目管理体系，并且要对工作职责进一步明确。正所谓无规矩不成方圆，并因此应当在此基础上设计一套完善的流程，强化沟通渠道建设。基于建筑项目的特点和管理要求，实践中应注意从心理学的角度出发，激发员工的积极主动性。同时，还要以建筑项目为注意对象，建立稳定、有针对性的管理团队。实践中，因经理部自身的临时性特点，特别是矩阵制组织形式，成员仍保持着传统的专职性，缺乏对现代双重身份的忠诚度。在协同管理应用过程中，项目组织内部还要建立科学合理的绩效考评机制，定期或不定期地对企业员工进行绩效考评，在此过程中需注意的是要将各种不可控制或者不确定性的因素彻底的去除，以免对整体考评结果产生不利的影响。

第三，建筑项目经理与业主之间的协同合作。建筑项目经理对该工程项目总建设目标要进行全面的了解，尤其要准确体会业主的意图，不断分析和研究合同及相关文件资料内容。 同时，还要让业主能够投入到建筑项目施工建设过程中去，随时提出意见和建议，以便于及时改正，这也建筑项目经理与业主之间的协同合作的重要表现形式。业主在委托建筑项目管理任务后，项目经理应对前期的策划和决策进行解释，必要时还要提供全面详细的资料信息。 建筑项目经理难免会遇到业主方下属的相关部门，各方均可能会对项目建设做出一定的指导或给出意见。 在此过程中，项目经理应认真听取上述意見和建议，耐心解释和说明，不可完全按照上述部门与个人的意愿对项目建设直接指导或产生影响。

结语：实践中可以看到，当前 国内建筑项目施工过程中需各方面信息的相互交流，而传统模式下的管理已不能满足当前的建筑业发展之需求，加之项目规模不断的扩大， 每一个项目信息量都在增加，如何确保各项目之间的有效沟通与交流，成为当前最为重要的问题。协同管理模式下的建筑管理过程中，建立了统一的服务平台，对各方面的信息都进行了合理处理，这在很大程度上可以有效降低企业交流成本。建筑工程项目各参与方应当协同合作，因为建筑项目具体一点的复杂性特点，而且会涉及到诸多方面的内容，因此建筑管理并非静态管理形式，而是各参与方之间的动态管理过程，这有这样才能有效兼顾各方利益。

【参考文献】

[1]杨永明 严广乐.建筑施工企业供应链协同管理研究[J].中小企业管理与科技，2010（34）.

[2]彭苏勉 姜阵剑.建筑施工企业供应链协同管理信息系统应用研究[J].生产力研究，2011（06）.

[3]张宏宇.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2011（32）.

4.建筑企业协同运营管理解决方案 篇四

家具制造、木材加工等子行业。

行业特点

产品款式变化，种类繁多、规格也多，家具的规格和放置的场所相关性大；

产品趋于部件标准化、模块化、拆装化；

企业车间工艺手工程度高、作业流程规范度低，但机械化、自动化是趋势；

企业对售后服务的要求非常高；

企业生产、市场营销与管理机构往往不在同一区域，需要实现跨区域的供应链管理；

板式家具在存储、运输时都拆成部件包装，在销售给客户时需要成套出库，因此，仓库管理相对比较复杂。

面临的问题包括

物料种类繁多；

车间工艺手工程度高；

作业流程规范度低；

计划变动频繁；

上下游供应链管理。

解决方案

家具/木材加工行业企业协同OA解决方案，有针对性和有效地帮助企业解决所面临的问题。智能表单支持复杂的物料和零部件的管理；

协同工作解决方案，形成每个岗位的快速反应与沟通管理；

二元工作流协同方案，固定规范作业流程同时灵活适应流程变更；

基于表单的协同计划解决方案，适应计划的快速变更；

对扩展组织模式的支持：可以将上下游供应商作为外部组织加以协作，形成紧密的协同价值链； 应用价值

有秩序和有效率的生产；

对关键业务环节的有效管控；

把握物料的控制调配；

整体业务链的协同降低企业成本。

5.业务流程管理优化企业协同办公 篇五

在Gartner公布的“十大战略性技术”中，业务流程管理(BPM，Business Performance Management)位居前列。BPM的目标就是管理优化核心流程，提高企业应变能力，从而降低运营成本、增强获利能力。

当前，办公自动化系统(OA)在各类企事业单位中都得到了广泛的应用，普及度较高，但应用水平还有待进一步提升。很多办公自动化系统都还停留在“流程自动化”的阶段，而要将“流程自动化”上升为“流程协同化”，就需要借助BPM的管理思想。

将BPM管理思想应用在协同办公中，可以实现以下目标:

1. 自动归档: 避免了文件丢失，方便查询。

2. 流程透明: 事件的提报人可以实时了解流程中每个环节参与人员的指令与建议，清晰定位整个事件审批的状态。譬如，在业务模块的流转过程中，提报人可以随时查看各部门建议、修改意见以及查看领导的批示结果; 同时，提报人也可以依据透明流程，对相关环节做好沟通汇报。

3. 责任明确: 登录系统后，在最明显的位置上出现待办事宜，并根据处理时限出现红绿灯提示: 临近处理时限，就会有黄灯提示; 一旦超过处理期限，就会有红灯报警，

并且在处理事件时，必须明确表明自己的态度。

4. 协同管理: 集团企业各业务部门、管理部门在事件处理中没有延误、没有借口、快速反应，走流程已经成为习惯，提高了决策反应能力。

行政办公、人力、财务等以工作流管理为核心的企业管理信息化，正在由OA发展为现在的“协同办公系统”。特别是对集团企业而言，涵盖了集团、子公司经营管理的大量流程，如办公室相关的审批流程、固定资产管理、合同管理、人力资源管理、市场促销管理、项目申报管理、安全管理等。

这些流程的应用方便了业务办理，提高了工作效率; 同时收集了大量文档数据，记录了谁需要什么样的信息或者服务，如何得到这些信息或者服务，如何深入挖掘各种有效信息资源。笔者认为，可以对以下这些问题进行量化，并利用BPM思想对流程进行分析优化，从而更好地满足企业运营需求:

1. 流程的复杂性: 统计每个流程的环节数，如果流程的环节过多，很容易出现“人人都签字、人人都不负责”的情况。

2. 流程的工作效率: 统计每个流程的流转时间、全部流程的平均流转时间，监控重要流程、复杂流程的工作效率。

3. 流程中每个岗位环节的工作效率: 统计每个具体环节的流转时间、平均流转时间。

4. 流程中角色的工作复杂性: 在企业的实际管理中流程的负责部门与信息系统中每个流程的重要角色如何分工与匹配。

5. 部门或公司的应用情况: 统计各公司所属模块的绝对数量和流转时间，评价各公司对系统的使用情况，制定相应的推进措施。

6. 意见类型: 统计个人和角色在所有流程中的审批意见，计算“不同意”意见的比例。

6.建筑企业协同运营管理解决方案 篇六

协同管理作为一种先进的管理思想和方法，其测评体系的制订一定要充分借鉴、利用现有的相关成果，在搜集、分析、评估了国内外所有主要的研究所果基础上，根据现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则，得出了企业协同绩效测评体系的模型。

跨企业协同环境中的绩效评价体系的建立，首先就是确定对核心竞争力的发掘，这是对于协同绩效评价体系是至关重要的。协同绩效评估体系建立的依据——协同竞争力，故整个评估体系紧紧围绕协同竞争力模型全方位展开，包括协同行为过程、协同效果、协同的实现方式三大体系结构。

1.协同行为指标

跨企业协同行为的渠道特征极大影响跨企业协同行为业务开展的效率和运营业务模式。如跨企业协同行为覆盖半径过长，企业的供应能力必然受到限制。跨企业协同行为渠道结构的规划和变革，更多的与跨企业协同行为战略、跨企业协同行为管理、跨企业协同行为渠道组织拓展相关。企业需要制订一套策略来管理所有的资源、以期产品或服务能迎合顾客的需求。而规划的重点主要是发展出一套能监控跨企业协同行为，使其更有效率、成本更少，并能给予顾客更高品质与价值的产品与服务的业务规范。

根据协同行为模型，可相应对协同行为从以下几个方面来进行测评:协同计划测评指标体系;协同执行测评指标体系;协同支持测评指标体系;协同绩效测评指标体系。

2.协同效果指标

协同竞争力的体现在协同效应上，而协同效应的表现为：对客户需求的快速反应能力。因此协同效应结果测评指标应围绕客户和反应能力而展开，具体为客户满意度评价体系和协同的订单反应能力评价体系。

(1)客户满意度评价体系。在以客户为中心原则下，建立协同管理的客户化评价角度，从客户的需求角度确定协同管理运作的方向和出发点，本质为以客户导向的运作。

(2)协同的订单反应能力评价体系。企业此时不再仅止于专注于改善企业群的效率，而是要达到整个企业群真正的整合，就像单一企业一般。让链中各环节可以清楚知道某产品的库存、持续补货、协调产品的设计，及彼此分享技术新知。而订单就是客户需求的物理表达和集中体现，协同的反应能力主要体现在订单的反应能力上，因此协同的反应能力通过订单的协同反应能力来评价。

3.协同实现方式指标

协同实现方式多样，业务标准的控制等是实现协同的重要条件，而现阶段信息化是协同竞争力实现的最充分核心条件。可以通过以下指标体系来衡量:

(1)系统适应性指标。协同管理的实现，乃至整个协同管理工程的基础就是基于应用平台的系统功能，但系统功能必须与企业业务能力适应，系统功能既不能落后于业务能力，更不能盲目地超前于业务能力，否则就是削足适履，IT黑洞的本质原因是信息系统是相对固定的，而业务是永远变动的，信息系统应该随着业务职能而变动。所以模型从建设方式、业务适应能力等角度评价企业协同管理绩效。其包括4个二级指标、8个三级指标。

(2)协同网络效应指标。协同管理具有明确的网络效应，也就是加入的企业越多，整个企业群的价值越大，为最终客户创造的价值也就越明显;加入协同管理的企业越多，整个供应链运作的复杂性越高，需要的协同管理水平也就越高，所以非常重视加入供应链的企业数量、互动能力等因素，也就是通过节点网络效应来评价整个供应链管理绩效。其包括3个二级指标、8个三级指标。

(3)业务标准协同指标。协同管理是一个长期的工程，不仅要通过协同管理平台奠定管理工程的基础，更重要的是通过业务标准协同、规范企业群上不同产权主体的业务行为和具体操作，业务标准就是指导企业群上各节点企业在业务上协同作业的约束性条款和工作标准。有无业务标准、业务标准是否完整科学、业务标准是否得到坚决执行等因素，是决定协同管理绩效水平乃至整个协同管理工程成败的关键，所以将业务标准作为评价企业协同管理绩效的关键指标。其包括4个二级指标、9个三级指标。

五、结语

通过企业绩效测评体系能测评企业目前的绩效水平，从而更好促进企业提高其绩效水平。其遵循着特定的演化规律，而现阶段的演化进程——企业协同绩效测评体系，可以分为协同行为测评指标、协同效果测评指标、协同实现方式测评指标，其模型能指导企业间更好实现跨企业协同，从而提高企业群的协同竞争力。

参考文献:

[1]程虹等:跨企业协同最佳实现方式[M],北京,机械工业出版社,

[2]霍佳震隋明刚:企业绩效及供应链绩效评价研究现状[J]. 同济大学学报,(8)

[3]滕光进叶焕庭:契约理论与能力理论相融合:企业本质的一个全面阐释[J].中国软科学,,(5)

7.建筑企业协同运营管理解决方案 篇七

1 地方建筑项目的基本现状

在我国, 地方建筑施工企业的现状, 主要体现在以下几个方面:

(1) 地方建筑施工企业的资质低, 资本积累缓慢, 优质工程少, 信誉度不高。企业的资质低, 使企业不能直接承揽较大工程的建设项目, 只能承接一些规模小、利润小的一些项目。在市场经济中, 信誉也是企业的生产力。信誉度高的企业, 在市场中客户多, 企业兴旺发达。相反, 信誉度差的企业, 则在市场中难以生存。

(2) 地方建筑施工队伍整体素质不高。建筑业是劳动密集型产业, 作业的生产环境差, 危险性大, 技术要求较低, 是农村剩余劳动力最易进入的一个行业。行业的特性, 客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外, 由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力, 使得企业施工项目不连续, 影响企业效益, 造成企业员工流动性过大, 人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。

(3) 地方建筑施工企业管理水平不高, 属于粗放经营。由于企业职工队伍多采用民工, 施工队伍的构成和水平参查不齐, 现场管理粗放, 材料浪费严重, 机械设备使用效率不高, 施工技术含量低等, 企业整体管理水平低下, 技术进步缓慢, 套用传统的施工方法, 在管理和技术创新方面投入的人力、物力很少, 这样不但劳动生产率低, 而且易诱发质量安全事故。

(4) 地方建筑施工企业的施工能力不高。施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高, 企业的施工组织设计力量较低, 施工经验不够丰富, 所以, 建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心, 没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等, 从而影响了工作效率和工作质量。

上述现象, 影响了地方建筑施工企业项目管理的质量, 使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。应该从实际状况进行分析, 找出所存在的问题以及解决问题的对策措施。

2 提高地方建筑项目管理水平的对策

施工项目管理是建筑施工企业基础而核心的管理工作, 建筑施工企业的发展战略要通过施工项目来实现;建筑施工企业的竞争力要通过施工项目管理来培育;建筑施工企业的信誉要通过项目创优来塑造;建筑施工企业的品牌要通过施工项目来打造;建筑施工企业的效益要通过施工项目来创造;建筑施工企业的创新要通过施工项目来实现;建筑施工企业的人才要通过施工项目来培养;建筑施工企业的诚信要通过施工项目履约来体现;建筑施工企业的安全生产要通过施工项目来落实。因此中小建筑施工企业要生存和发展, 必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上, 坚持以安全管理为重点, 以合同管理为核心, 以经济和社会效益为最终目的, 实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化, 从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施如下:

(1) 提高建筑施工企业管理层的管理水平。建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者, 其主要职能是决策、控制和服务, 宏观上把握企业的发展战略和方向, 建立一套行之有效的管理模式和运行机制, 使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势, 充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平, 向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

(2) 健全组织机构、明确管理职责。每一个项目应根据工程规模的大小和类别, 配备相应的管理力量, 组建高效精干的项目管理班子, 并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时, 应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配, 以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性, 项目管理班子一经确定, 不允许随意变动, 项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时, 须经全面审计, 分清经济责任, 建立责任追究制。

(3) 完善项目管理制度, 规范施工项目管理行为。完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容如下:

(1) 规范项目合同管理。项目管理必须建立完善的合同管理体系, 并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本, 建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度, 并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前, 组织有关人员研究合同条款, 认真分析, 权衡利益, 尽量规避风险;系统地积累合同执行过程中的各种信息资料, 建立详细台帐, 如工程项目施工过程中, 一旦工程有变更, 应及时办理施工签证和联系单, 收集所有与合同有关的资料, 确保项目的合法收益。

(2) 完善安全质量保障体系。严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准, 所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标, 实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制, 制定施工准备、施工过程、层层落实安全质量目标责任制, 将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。发挥安全质量监控网络作用, 加强安全质量日常的监督检查, 采取定期与不定期检查方式, 对施工全过程安全质量进行有效监控, 及时发现问题, 消除事故隐患。

(3) 加强项目成本控制。制定具体可操作的成本管理办法, 项目部根据工程项目的中标造价, 结合施工实际情况, 合理确定项目目标成本;确定成本管理职责, 签订项目成本控制责任书, 落实项目成本控制措施。加强经济核算, 制定人工、材料、机械、间接费等核算办法;建立工程核算帐表, 对工程项目实行分段分项核算, 及时发现问题并纠正偏差, 控制和降低各项费用开支。

(4) 把人力资源当做人力资本开发, 提高人力开发水平。地方建筑施工企业的人力资源管理比较弱, 不具备人才优势。而培养高素质人才人是建筑施工企业管理中最活跃的因素, 人才竞争是建筑施工企业成功与否的关键。施工企业人才优势取决于建筑施工企业人力资源的配置是否科学, 人才优势发挥是否充分, 建筑施工企业能否做到人尽其才、才尽其用等。在人才的使用和管理上, 要树立“以人为本”的思想, 以人力资源开发为核心, 以如何吸引和留住人才、调整建筑施工企业分配制度、完善激励机制为重点, 提高人力开发水平。

3 结论

我国各地施工企业的项目管理经过多年的实践, 虽然积累了大量的管理经验, 但在地方建筑项目管理上仍然存在一些薄弱环节。为此, 必须进一步强化施工企业的项目管理, 提高施工企业的竞争力。地方建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系, 规范项目管理行为, 强化监督约束机制, 加快人力资源开发, 才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态, 实现项目效益的最大化, 赢得良好的社会信誉。

摘要：本文在分析地方建筑项目现状的基础上, 提出地方建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系, 规范项目管理行为, 强化监督约束机制, 加快人力资源开发, 才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态, 实现项目效益的最大化, 赢得良好的社会信誉。

关键词：项目管理,建筑,施工企业

参考文献

[1]崔海涛.谈建筑施工的项目管理[J].科技风, 2010 (04)

[2]孔志峰.公共项目管理的核心技术[J].中国财经信息资料, 2006 (7)

[3]郭艳斌.论建筑施工企业项目管理中质量与成本的管理[J].华章, 2010 (24)

[4]王江.城市建设和管理的公众参与问题探讨[J].城市, 2003 (3)

8.建筑企业协同运营管理解决方案 篇八

关键词:建筑企业;管理;解决措施

随着经济全球化进程的加速和我国改革开放的纵深发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化。建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,传统的项目管理模式已很难适应当前的现状,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。本文结合实际,论述施工企业管理过程存在的问题,从企业科学发展出发,提出解决和改进问题的措施。

一、施工企业存在的管理问题分析

(一)人力资源管理薄弱

建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。一些施工企业人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。

(二)资金、物资管理混乱

施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。如在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据。个别采购人员为了“拿回扣”而超额采购、乱采购的现象比较突出。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。另外,许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站,对机械设备、周转材料等,实行内部资源市场运作,总体情况是好的,但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱,隐患较多,超负荷使用设备的现象比较突出;周转材料的丢失、缺损比较严重,亟待采取措施予以解决。

(三)项目成本管理意识淡薄

不考虑使用成本的管理,严重的影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力。

1、成本控制观念不强

虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法,但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。

2、缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系

许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失,作业成本法、标准成本制度等得不到有效地贯彻实施。

3、全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。

(四)考核奖惩环节的问题

大多数施工企业,尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员的绩效考评体系,项目实施过程中未能采用科学的考评制度和方法及时地做好考评工作,严重影响奖惩工作,还容易造成许多“后遗症”。即使项目竣工后,一些施工企业由于种种原因决算工作较为滞后,应缴的各项费用无法清算,账目不清,责任不明。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用超支现象时有发生,对项目效益影响较大。此外,项目绩效考核存在奖罚不对等的现象,国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。这种奖罚不对等,实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制,不利于调动广大员工的积极性,必然损害企业的长期利益。

(五)风险与预警、防范机制不健全

许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。

二、解决方法探讨

针对当前工作中存在的上述问题,施工企业应在建立明确的管理会计工作体制的基础上,采用科学、可行的管理方法来解决这些问题。

(一)强化人力资源管理

人力资源是现代企业中最重要的资源,如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。目前的劳动密集型企业,尤其需要加强对人力资源的管理。针对企业人力资源管理问题,主要包括以下内容和方法:人力资源规划与设计方法、人力资源甄选与配置方法、人力资源招聘培训与开发方法、人力资源激励方法、人力资源绩效评估方法、薪酬管理方法等。施工企业的人力资源管理问题有其自身的特点。

(二)加强资金与资产管理

资金是企业资产的货币价值反映,是企业生存的血液。资金管理是企业管理的核心内容。资金管理的范畴和方法主要包括:

1、资金需求量的预测

施工企业是资金密集型的企业,其在生产经营过程中需要大量的资金,由此形成大量而繁多的物资财产,必须在对这些资金资产的管理中发挥应有的作用。一些建筑施工企业的生产经营过程中资金的支出渠道也比较复杂,其资金需求除可以按照一般方法预测外,也可以根据发包方的概预算和以往本企业的经验比例(如毛利率、间接费用比例等)来确定。

2、收入的管理

取得收入是企业经营的目标,也是企业资金的流入。施工企业收入管理的目标在于扩大边际贡献且加速资金回收。常用的管理方法包括本量利分析、保本分析、边际贡献分析、敏感分析等。而对于加速资金回收的管理方法主要体现在对应收账款的管理策略如合理制订信用政策等。

3、成本的管理

现代管理的总目标是改进成本信息质量、内容、相关性和及时性。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度,提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

(三)改进质量管理

质量管理的目标在于以合理的成本保证质量符合既定标准。这就要求对产品的研制、设计、生产、售后服务都要进行全面质量控制,以使缺陷在产生之前就被消灭。工程项目质量管理是工程项目管理中最关键的一个环节,该环节直接影响到整个工程项目的成败。对于建筑施工企业而言,经常会遇到大量的质量分析和工程质量评价问题。采用因果分析法可以清楚地表达原因和结果的关系,把所分析的问题变成结构图形,非常直观和清晰;但因果分析图只能对问题进行定性分析,不能判断各因素的影响度;层次分析法是美国A.L.Saaty教授最早提出的一种系统分析方法,它能将定性分析和定量分析进行有机结合。很多的质量问题和质量评价工作不可能建立数学模型进行定量分析,有的决策过程来不及进行过细的定量分析,只需要做出初步的选择和判断,采用层次分析法进行系统分析就能够简便而迅速地为决策者提供可靠依据。将层次分析法引入建筑工程质量管理,与因果分析法结合起来,它既直观又可测度,思路明确,方法简便。

三、结束语

建筑业是我国国民经济的支柱产业,建筑企业的科学发展对保持国民经济健康发展有巨大作用。建筑企业应在市场竞争日益激烈的环境下分清方向,准确定位,探索提高企业效益的管理方法和手段,提高适应市场变化的竞争力。

参考文献:

1、丛培经.建筑企业项目管理[M].中国建筑工业出版社,2009.

2、席酉民.企业战略管理[M].高等教育出版社,2005.

3、關柯.建筑经济管理[M].中国建筑工业出版社,2005.

9.建筑企业薪酬设计方案 篇九

第一章

企业及职位特点分析

建筑企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。

企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为浮动薪及奖金（红包），由领导层在本对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。

过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于建筑企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。

第二章

薪酬体系建立原则

企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。正所谓“公司照顾公司人，公司人热爱公司。”

1、公平原则

薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。

2、合理原则

薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。

3、激励原则

薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。

4、分享原则

经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。

5、比较原则

薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。

6、成本原则

薪资成本点生产成本的比重。这里面有两个关键，一是要减少人员资源的无功损耗和浪费，二是要提倡一身多职和提高工作效率。在不增加生产管理成本的基础上提高薪资水平。

7、弹性原则

薪资在一定范围内维持适当的弹性，特殊情况特殊对待。一般用于项目任务的特殊性和员工个体特殊关系。

第三章

薪酬体系的选择

薪酬是指公司向员工支付的货币报酬的总和，包括基本工资、浮动工资、奖金以及津贴、补贴等。非货币报酬包括培训机会、授予荣誉、带薪休假、奖励旅游等。

目前我公司现状是大项目小公司，并且项目也比较多，项目间相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成员工士气问题，如果采用统一的薪酬体系，而执行不同的薪资，则不但在某种意义上体现贡献度，也不会造成过度的不合理和攀比心理。

一、薪酬结构的选择

1、基本工资

职位等级工资，根据员工有关职务等级、工作职责确定，其额度在一定时间段内相对固定，不进行考核，按月计。

2、浮动工资

针对管理职设置，可设浮动工资和季度浮动工资，根据公司全年目标实现状况，管理人员职位职责履行情况和绩效考核结果发放。

3、其他工资结构

工程劳务用工工资，实际操作设包干工资、计件工资、点工工资等。项目部各部门可根据工程实际灵活操作，但必须经项目经理部批准并报公司备案。

4、奖金

效益奖：包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分，根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况确定。

考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩发放。

特别贡献奖：对企业经营产生深远影响或对企业效益作出巨大贡献人员所设奖项。由公司经理部根据事件影响力核量发放。

5、津贴

公司根据实际情况可对工作环境、因公支付、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放以下津贴。具体发放办法及标准由经理部在每年年初定出，每月或发生时发放。

主要津贴项目设：

（1）驻外津贴：员工因工作需要派驻公司外地机构的，根据不同派驻地区、不同职务级别享受不同标准的驻外津贴。

（2）通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴。

（3）交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受定额交通补贴。原则上采取实报实销的办法。

6、福利

公司为员工办理社会保险，主要项目包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

公司根据实际可为员工免费提供定期体检、旅游、教育培训、发放劳保及生活用口、节日礼品和会餐等福利。

二、薪酬类型的选择

1、年薪制

年薪制是以为单位，根据有关人员职务级别、工作职责确定全年基本薪资，并根据公司全年目标实现状况和本人绩效考核情况核发效益薪资的薪酬制度，其全年薪资之和为年薪总额。但不包含有关补贴、津贴等福利。

适用范围：年薪制适用于管理人员。高级管理人员与其他管理人员实行不同发放形式的年薪制。

构成要素：年薪构成=基准年薪+效益奖金。基准年薪包含月基本工资和年终浮动工资二部分；效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖三部分。

确定方法：管理人员基准年薪根据职位级别确定；效益奖根据管理人员的专项工作及责任目标的实际完成情况并结合考核情况确定。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

2、岗位绩效薪资制

岗位绩效薪资制是以岗位职责、知识技能、工作强度、工作环境等要素为基础，以工作绩效为主要依据确定薪酬的制度。

适用范围：岗位绩效薪资制适用于公司级、项目级的技能职和技工职。

构成要素：薪资

=基本工资

+考核奖+年终效益奖，其中年终效益奖包括超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖。薪资不包括有关补贴、津贴等福利。

确定方法：基本工资按公司核定的职位等级对应的薪资执行，奖金按考核结果年终发放。

3、协议薪资制

协议薪资制，亦称谈判薪资制，是公司与聘用人协商确定工作报酬的薪资形式。

适用范围：主要适用于公司需要的关键管理人员、重要专业人员、技术骨干、顾问等。

构成要素：公司与聘用人经协商确定工作目标、职责、聘用期限、工作方式、薪酬标准、福利待遇等，并签订书面协议。

确定方法：为促进工作目标的实现，公司员工可通过竞聘上岗、竞标项目等方式成为目标责任人，在约定期限内实行协议薪资。协议薪资经总经理批准后实施。

4、其他资薪制

（1）薪资包干制，即在约定期限内根据有关单位的工作任务承担情况核定其工资总额的薪资形式。适用于项目班组及个人对局部工作的处理。

（2）计效薪资制，即根据完成工作的时效来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部能够标准计算工作完成率的岗位，具体根据相关劳动定额（人员、产量）标准。

（3）计件薪资制，即根据完成工作数量（件数）来核定实际报酬的薪资形式。适用于项目部一线岗位或能够精确计算工作数量的岗位。一般计算公式为：月薪资收入=底薪+岗位计件单价×完成生产工时（或产量）±影响因素收入。

第四章

通用基本薪酬方案

1、职位分类办法

公司职位体系分为管理职和技能职。主管职分高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员；技能职包含主办、办事员、操作员。

表1、公司级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

管理公司全面工作，直接从事主管工作。

管二等

副总经理、总工程师

中管

管三等

总助、副总师

管四等

部门经理

初管

管五等

部门副经理

管六等

经理助理

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

幕僚职，具专业性之关键岗位，影响性大，协调关系复杂。

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

重要岗位，影响性较大，工作量及工作难度大。

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

日常性较简单工作，以独立完成为主，协调关系简单。

项目职位体系分为管理职、技能职和技工职。管理职分为四等，技能职分为二等，技术职分为三等。

表2、项目级职位设置明细表

薪酬职位

岗位职等

职等

岗位名称

岗位要素描述

管理职

管一等

项目经理

工长以上管理人员，管理项目全面工作，从事专业领域或重要管理岗位的人员。

管二等

项目副经理、项目总工程师

管三等

总施工、项目副总工

管四等

工程师、部门部长

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度大，责任和协调关系复杂。

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

关键岗位，专业性强，工作量及工作难度较大，责任重。

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员等

重要岗位，需持证上岗，属特殊工种，工作强度、工作风险和工作难度大。

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

较重要岗位，有技术性，属熟练工，工作强度大，工作难度较大。

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤等

日常性较简单工作，工作难度小，工作强度大。

2、职等及级数设置

公司职等按健全施工企业建制考虑，实际操作时采用对号入座的办法。设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表3、公司级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

高级管理

人员

管一等

管一等

1～5级

管二等

管二等

1～5级

中级管理

人员

管三等

管三等

1～5级

管四等

管四等

1～5级

初级管理

人员

管五等

管五等

1～5级

管六等

管六等

1～5级

技能职

主办

职一等

职一等

1～5级

办事员

职二等

职二等

1～5级

操作员

职三等

职三等

1～5级

项目职等设9个职等，每等别分5个级别，总等级数=9X5=45（级）。

表4、项目级职等薪酬级数表

职位系列及职等

薪酬职等

级数

管理职

管一等

管一等

1～5级

管二等

管二等

1～5级

管三等

管三等

1～5级

管四等

管四等

1～5级

技能职

职一等

职一等

1～5级

职二等

职二等

1～5级

技工职

技一等

技一等

1～5级

技二等

技二等

1～5级

技三等

技三等

1～5级

3、薪酬基本标准

员工的岗位类别根据岗位影响力、工作难度、工作量、协调程度、任职条件等因素确定。管理人员职位级别以企业和员工商定的职位等级来执行。项目级职位确定由项目经理部按实际岗位及员工实际能力等因素初定，以公司经理部核定后执行。

表5、公司级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

董事长、总经理

管一等

250,000

12,500

100,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

240,000

12,000

96,000

230,000

11,500

92,000

220,000

11,000

88,000

210,000

10,500

84,000

副总经理、总工程师

管二等

200,000

10,000

80,000

190,000

9,500

76,000

180,000

9,000

72,000

170,000

8,500

68,000

160,000

8,000

64,000

总助、副总工程师

管三等

150,000

7,500

60,000

140,000

7,000

56,000

130,000

6,500

52,000

120,000

6,000

48,000

110,000

5,500

44,000

部门经理

管四等

100,000

5,000

40,000

根据总经理批准的公司经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

96,000

4,800

38,400

92,000

4,600

36,800

88,000

4,400

35,200

84,000

4,200

33,600

部门副经理

管五等

80,000

4,000

32,000

76,000

3,800

30,400

72,000

3,600

28,800

68,000

3,400

27,200

64,000

3,200

25,600

经理助理

管六等

60,000

3,000

24,000

56,000

2,800

22,400

52,000

2,600

20,800

48,000

2,400

19,200

44,000

2,200

17,600

表6、公司级职员岗位绩效薪资标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

主办

职一等

2,400

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

2,300

2,200

2,100

2,000

办事员

职二等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

操作员

职三等

1,400

1,300

1,200

1,100

1,000

表7、项目级管理人员年薪标准表

岗位

（职务）

薪资

职等

级数

基准年薪

效益奖（元/年）

最高合计

(元/年)

基本工资

(元/月)

浮

动工资

(元/年)

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

项目经理

管一等

150,000

10,000

30,000

根据公司批准的项目经营目标管理方案确定

根据承担专项工作完成情况确定

根据目标责任书约定条款确定

140,000

9,333

28,000

130,000

8,667

26,000

120,000

8,000

24,000

110,000

7,333

22,000

项目副经理

项目总工

管二等

100,000

6,667

20,000

96,000

6,400

19,200

92,000

6,133

18,400

88,000

5,867

17,600

84,000

5,600

16,800

总施工

项目副总工

管三等

80,000

5,333

16,000

76,000

5,067

15,200

72,000

4,800

14,400

68,000

4,533

13,600

64,000

4,267

12,800

工程师

部门部长

管四等

60,000

4,000

12,000

56,000

3,733

11,200

52,000

3,467

10,400

48,000

3,200

9,600

44,000

2,933

8,800

表8、项目级职员及技工岗位绩效薪资标准表

职位

薪资

职等

级数

月工资

（元/月）

考核奖

（元/年）

年终效益奖（元/年）

超额

效益奖

专项

效益奖

费用

节余奖

技能职

职一等

3,900

按总额比例确定。

根据公司经营目标管理方案确定。

根据承担专项工作完成情况确定。

根据目标责任书约定条款确定。

3,800

3,700

3,600

3,500

职二等

3,400

3,300

3,200

3,100

3,000

技工职

技一等

2,900

2,800

2,700

2,600

2,500

技二等

2,400

2,300

2,200

2,100

2,000

技三等

1,900

1,800

1,700

1,600

1,500

第五章

奖金、津贴和福利方案

一、奖金方案

1、效益奖：现阶段不分超额效益奖、专项效益奖和费用节余奖，根据当年公司实际完成的效益情况由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

2、考核奖：针对技能职和技工职，根据目标责任书所定指标，完成情况及业绩由公司经理部确定总奖额，再按一定的分配比例发放。

3、特别贡献奖：由项目部提名，总经理核定发放。

二、津贴方案

1、驻外津贴

驻外津贴主要针对项目级管理人员和其他直管员工。津贴为

表9、2009年驻外津贴额度表

薪酬职位

职等

驻外津贴（元/月）

市外省内

省外600km内

省外1200km内

省外1800km内

省外1800km外

管理职

管一等

600

1,200

1,800

2,400

3,000

管二等

550

750

1,125

1,500

1,900

管三等

500

700

1,050

1,400

1,800

管四等

450

650

975

1,300

1,750

技能职

职一等

400

700

1.050

1,400

1,750

职二等

350

550

825

1,100

1,400

技工职

技一等

200

500

750

1,000

1,200

技二等

150

450

675

900

1,100

技三等

200

300

400

5002、通讯补贴：员工根据不同职务级别享受不同标准的通讯补贴，按月定额补给。

表9、公司级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

主管职

高管

管一等

董事长、总经理

按实

管二等

副总经理、总工程师

按实

中管

管三等

总助、副总师

300.00

管四等

部门经理

300.00

初管

管五等

部门副经理

200.00

管六等

经理助理

200.00

技能职

主办

职一等

人事主办、会计、办公室、决算、控制

100.00

办事员

职二等

秘书、出纳、文档管理

100.00

操作员

职三等

一线操作员、驾驶员、保洁员、维修工、后勤人员、采购员、打字员

100.00

表10、项目级职位通讯补贴表

薪酬职位

岗位职等

通讯补贴

（元/月）

职等

岗位名称

管理职

管一等

项目经理

按实

管二等

项目副经理、项目总工程师

200.00

管三等

总施工、项目副总工

200.00

管四等

工程师、部门部长

200.00

技能职

职一等

施工员、技术员、预算员、质安员

100.00

职二等

材料员、资料员、财务员、测量员

100.00

技工职

技一等

电工、电焊工、机操工、测量工、架子工、驾驶员

酌情考虑

技二等

瓦工、石工、机修工、木工、钢筋工等

酌情考虑

技三等

仓管、地磅员、普工、保安、保洁员、采购、后勤

酌情考虑

3、交通补贴：具有一定职务人员或特殊岗位人员可享受交通补贴，主要为因公差旅费、休假和探亲车船费。原则上采取实报实销的办法。

三、福利

1、管理职员工工作时间超过2年以上可申请办理社会保险。经公司经理部确定，并商定公司和个人支付比例，由个人支付部分每月在工资中扣除。

2、工伤保险根据项目具体情况而定，形式有工程综合保险或个人保险，费用由公司承担，被保者按要求提供相关资料。

3、公司鼓励员工进行不脱产职称考级等教育培训，所得证书由公司综一保管和使用，若证书公司使用不到一年时该员工离职，公司可继续使用该证书直到一年使用期或到年终再归还员工。

4、项目部根据实际需要为员工发放劳保用品，登记造册后报公司备案。

5、公司根据中国节日习惯每年中秋发放月饼等节日礼物，农历年终吃年夜饭。

第六章

薪酬的操作

一、试用期、实习期、转正工资

1、管理职试用期定为1—3个月，试用期薪酬标准根据试用岗位类别确定，并根据实际试用岗位、任职综合条件有所区别。试用工资标准为岗位对应的基本工资标准，试用期内，不享受浮动薪资和其它福利待遇。管理职和技能职按本职等最低级执行。应届生试用期定为3个月，试用期薪酬每年一定，2009年标准为本科生1800.00元/月、大专1500.00元/月、职高：1200.00元/月。

2、应届生实习期为1年，实习期内薪酬为过实习期后由项目根据其工作能力予以调整，但调整幅度不宜大于试用期工资的50%。管理人员无实习期。

3、试用人员转正后，其工资标准原则上按岗位相应工资级别最低一档确定，报总经理审批后执行。

二、薪资的调整

1、薪资的上调。

符合以下条件之一者可以提薪，同时符合多个条件的只按提薪幅度最大的条件执行，不得合并条件提薪；原则上当年各单位工资晋升人员比例不超过30%。除特批外，员工在现有职务上最高只可上调至本等别中最高一级。

（1）员工担负工作增多、难度增大，或任职条件提高而改进工作的，经审核可上调薪资一档。

（2）职务晋升时，可相应上调薪资。

（3）工作业绩突出，或为维护、争取公司利益和荣誉做出显著贡献者，可予提薪。

2、薪资的下调。

员工有以下情形之一的，可下调薪资：

（1）考核不合格者下调薪资一档。

（2）由于各种原因，员工在现岗位上工作量及难度明显不符合岗位要求的，可下调工资。

（3）职位降低时，相应下调薪资。

（4）给公司利益和荣誉造成严重损害的，应予以下调薪资。

（5）违反公司有关规定者，视实际情况可予以下调薪资。

3、薪资调整处理程序：员工所在部门或者项目部提出意见，经公司经理部审核批准。

三、薪资的计发

1、薪资的计算

（1）员工月工资标准的定义：特指固定发放的薪资部分，不包括浮动工资和奖金。

（2）员工工资实行日计月发制，每月计算一次。日工资标准=月工资标准÷当月天数。

（3）新聘人员的当月工资以实际工作天数计算。试用期、工作未满3个月人员或试用后转正未满3个月人员不享受浮动工资、考核奖和效益奖。

（4）离职人员的月工资以实际工作天数计算；季度未满离职的不发季度考核奖；年终考核之前离职人员经总经理批准后可按实际工作月数享受考核奖和效益奖。

（5）未到年终解雇人员的月工资以实际工作天数计算，另补贴2个月的标准工资。除因工程停工等用人单位原因造成的解雇情况外，不再享受浮动工资和奖金。

（6）因工程不连续而带薪在家等工时段，不计发浮动工资和奖金。

2、薪资的发放。

（1）员工薪资发放实行“先工作、后发放”办法。

（2）每月底财务部根据员工基本工资标准的60%到100%、津贴的项目和额度计算实发工资，浮动工资、奖金等在农历年底一次性发放。

（3）公司为每个员工在银行开立工资帐户，每月将实发薪资和津贴划到个人的工资帐户上。除特殊情况外，每月19日前应完成工资发放。遇节假日应尽量提前发放。

（4）公司应每月向员工提供本人当月工资清单。

（5）个人所得税、保险个人应缴款及各种应扣款由财务部直接从员工工资中扣除。

XX建筑公司

10.建筑企业安全生产月方案 篇十

深入贯彻落实科学发展观，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固树立以人为本，安全发展理念。以落实金安区明电《关于进一步做好当前安全生产工作的紧急通知》精神，进一步促进我区建筑工程安全生产形势持续稳定，减少或避免安全生产事故发生。

二、检查工作领导组织

区住建局建筑工程安全生产检查组

组长：周世武(区住建局副局长)

成员：张巨成(区住建局质量安全监督股股长)

万永卫(区建筑管理处主任)

李 煌(区安监站附站长)

张中青(区建管处办公室副主任)

建筑施工企业抽调二名分管安全管理负责同志。

三、检查主要内容

1、检查各乡镇对区域内建筑工程安全生产进行管理情况，落实安全生产网络化、常态化监管情况，规范建设市场，强化过程监管。

2、检查在建工程现场管理情况，对重点部位和重大危险源安全防护情况，是否完善建设工程安全生产管理规章制度，了解建设工程建设、勘察设计、施工、监理等各方责任主体严格执行项目建设程序，落实安全生产企业主体责任，遵守规章制度情况，是否有违法违规行为。

3、检查建筑工程实体安全生产落实情况，对重点部位和重大危险源安全防护措施和施工方案的编制、审批及现场监管是否按标准执行。

4、检查各乡镇对农民自建房和新农村建设工程的安全生产监管情况，避免出现安全生产监管漏洞。

5、检查廉租房、公租房等保障性住房的安全生产责任落实情况，坚决打击工程违法分包、层层转包和资质挂靠等行为，切实消除以包代管和包而不管现象。

四、时间安排

为使检查深入细致，通过检查活动达到治理我区建筑工程安全生产隐患，确保我区建设健康有序发展，检查分三个阶段。

第一阶段，现场检查阶段(9月7日-9月14日)检查组深入建筑工地现场，检查我区建筑工程安全生产实体防护和责任主体对安全生产管理情况，听取各乡镇和施工负责人安全生产管理情况汇报。

第二阶段，安全教育培训阶段(9月15日、16日)召开各乡镇分管领导和建设办负责人会议，对建设工程安全生产监管进行培训，建立建设工程安全生产网络化、常态化管理机制。

第三阶段，整改处罚阶段(9月17日-9月30日)对检查发现的安全生产隐患和违法行为进行整治和处罚，并对检查发现的普遍问题进行总结，研究治理方案、落实安全生产责任。

五、工作要求

1、检查要深入现场，全面准确了解建筑工程安全生产隐患和管理的薄弱环节，研究治理方案。

2、充分利用乡镇政府和规划建设办人员，落实安全生产网络化、常态化监管作用，做到建筑工程安全生产监管无漏洞。

3、通过检查研究我区建设工程安全生产监管机制，探索以责任落实为核心的安全生产长效机制，巩固检查成果，确保实现我区建设行业安全生产目标管理。

11.企业管理中如何实现正向协同 篇十一

正向协同的基本内涵

协同，是指协作共同完成特定的目标任务。从组织体系看，可以分横向协同和纵向协同;从效益效率看，可以分为正向协同和负向协同。这里我们主要对正向协同作探索与研究。

人是典型的群居动物。为什么要群居，因为任何个体在自然面前都是微不足道的。从远古时代到信息时代，人类战胜自然、利用自然、改变自然，每一次进步都是成千上万我们同胞携手共进的结果，绝不是某一时段某一人所能为。协同的行为体现的是人类生存进化发展的基本方式，也是人性延续的内在需求。在中国传统文化中，协同就是“和”。对“和”的阐述最早可见于《国语》，“以他平他谓之和”。意思是使不同的事物相互结合、补充、配合、协调和平衡。“和”也意味着从冲突到融合，从分歧到统一，再到新生事物的产生，循环往复，使事物发展到更高阶段。这是我国传统文化对“和”的极其深刻的见解。在此基础上，人们逐渐意识到要想达到“和”，还一定要有“序”。宋代儒家程颐说道：“无序便乖，乖便不和”，序和相须，序即秩序、规律，是和的前提，和即协同、合作，是序的依归。我们讨论企业管理的“正向协同”，也可从“和”及“序”的内涵中得到深刻的启迪。

然而，在企业管理中首次提出协同的概念，是半个世纪前被誉为企业战略管理鼻祖的美国管理学家伊戈尔安索夫（H.Igor.Ansoff）。在他的成名作《公司战略》中提到：“这种使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应，经常被表述为‘2+2=5’，我们称这种效应为协同。”实际上，他的协同概念更多的是指管理结果的协同效应，即效益效率的协同。他也明确地指出，由于事物的复杂性，“协同效应可以是正向的，也可以是负向的。”正如书中预测的一样，在20世纪70年代以后，全世界许多企业为了适应新经济的发展，都从不同方面进行了企业变革，有的企业取得了正向协同效应而发展壮大，也有许多企业因负向的协同效应而破产倒闭。

由此可见，正向协同对企业发展的至关重要性。说明无论是纵向还是横向，只有做好正向协同，企业实现各项管理目标才有可靠保证。

正向协同的基本表现

企业组织的管理行为基本都是协同的过程，这一过程中，正向协同的基本表现一般会因为个体需求的差异，职能分工的不同，追求效益效率程度不同而形式不同。

包容性协同。企业中每一个个体追求的目标，对自身的价值取向都存在不同程度的差异。我们既要看到这种差异，还应该允许它的存在。比如，在没有电梯的时候，我们每一楼层的住户都可以按照各自所需，直接爬楼梯到达目的地。有了电梯，省时省力，效率成倍地提高。但是，你要到达更高的层次，你必须要学会等待、学会包容，让不同楼层的同志实现不同的目标，19楼的同志只能让10楼的同志先到。“电梯理论”就是我们“和、序”规律的很好例证。企业是个大平台，管理方式方法、各种先进管理软件是个小平台，企业不同层次的员工都能够正确合理地利用各类大小平台，就需要包容性协同，通俗地讲是一种妥协，但他代表的是正向的妥协。

共赢式协同。手工时代，一件衣服一个人制作完成，纺纱、织布、剪裁、缝制;旧农业时代，家庭作坊式劳动，从选种、育苗、播种、给养、收割、加工“一条龙”一个家庭就可以做到。现在，人们对产品的质量要求越来越高，社会分工越来越精细，一件衣服，可能涉及上百道工序;一个面包，或许要经历上百人的精心劳作。每一道工序或每一位劳动者在这个过程中都会为了实现自己的利益最大化而作出努力，而努力的结果，就是正向协同的共赢。企业管理也是如此，各职能部门，每一个岗位分工都十分细致，在实现各自目标的同时也完成了企业发展的阶段性任务。

长效性协同。正向协同中有一种情况很容易被我们误解。比如，目前的招投标管理体系，许多同志嫌其烦琐，效率低下。买一个“灯泡”，需要申请、立项、批复、招标、评标、采购、监理、验收等，粗一看，确实是环节多、流程繁，时间长，严重影响了企业运作效率。但是从企业发展的全局看，长远看，短期的效率低下，换取的是质量的保证，过程的廉洁，可持续的效益。这就如同“曲突徒薪”。试想想，一位同志直接上商店掏钱买好“灯泡”登记入库，短期看，效率是很高，但质量的风险，廉洁的风险，一旦出现问题，也许会通过“蝴蝶效应”导致企业某项重要任务的中途搁浅。因此，我们主动有意识地设置一些必要的路障，以保证企业航船稳稳当当地驶得更久更远。社会管理中的“三权分立”“两党执政”等，都是长效性协同的具体表现。

正向协同的实现方式

企业管理模式的变革，是一个循序渐进，螺旋式的过程，需要在实践中不断检验，不断调整，不断创新，需要我们在任务执行过程中把有利因素发挥极致，把不利因素减到最少，这就是我们所研究的“正向协同”的精髓所在。下面我们从人员选择、平台建立、软实力等方面探讨企业管理中如何实现正向协同。

首先，人是决定因素。企业、社会都需要拥有一大批具有共同理想信念、价值取向的，即是志同道合的员工，为实现共同的愿景而凝聚在一起。这一点在企业管理中尤显重要，是确保协同正向的关键。当前，我们全社会都在倡导“正能量”。人在企业发展过程中的重要性，这里不再赘述。员工对企业管理理念、经营方式、价值导向的认同度直接决定协同的正向程度。我们在管理过程中，每个企业总有这样一部分人，成事不足，败事有余，稍有不如意便牢骚满腹。此类负向人员其破坏力、影响力巨大，而且持续时间长，这是由人性中的特点（总是追求安逸舒适）使然。因此，任何一家企业都应该在员工的入口、培养、淘汰方面建立一整套完善的机制，要坚决把影响协同的并且已无法改变的负向人员及时清理，保证员工队伍的纯洁性、稳定性。

其次，要不断创造创新管理平台。科技的创新包括企业软硬件平台的创新。电梯的发明大大提高了人们爬楼登高的效率;自动化的生产线大大增加了单位时间的产量;互联网的出现缩短了信息传输的时间，扩大了信息共享的空间;协同办公系统的广泛应用基本适应了扁平化的企业管理模式。这样的创新例子在现实生活中不胜枚举。我们应当通过投入更多的人力物力财力，研究开发更多的管理平台。同时，加大对企业员工的培训力度，使每一位员工都能够正确合理利用平台，共同享用平台所带来的便利，减少不必要的“包容性”协同。假如我们把企业管理类比于产品制造的话，管理平台的先进程度决定企业管理的“自动化”水平。

最后，培育企业特有的文化。任何企业从诞生发展到壮大，一定有独特的内在管理、经营、价值文化所在。而这样的文化既能起到历史传承作用，又能起到引导、激励、凝聚、约束的作用。企业文化是正向协同可持续的保障。有关企业文化的提炼培育，从《第五项修炼》以后，各种各样的研讨已经数不胜数。这里着重要提出，我们在管理过程中，一定要尊重历史，利用历史，企业文化就是一个企业发展的历史过程的精炼凝结。当前部分企业特别是国有企业，一个十分令人担忧的现象是把企业文化等同于老板文化，一个领导一个思路，这对于正向协同来说，危害很大，经常性地变换企业发展目标，调整企业经营方向，让企业员工无所适从。

综上分析，单纯地讲协同，那是一把“双刃剑”。负向协同可以使企业破产倒闭，正向协同可以使企业发展壮大。调动一切可以调动的有利因素，摒弃一切可以摒弃的不利因素，实现正向协同在企业管理过程中的全覆盖。