a公司营销策略

a公司营销策略（精选8篇）

1.a公司营销策略 篇一

A公司营销部工作总结

《世界商业评论》ICXO.COM(日期：2005-11-28 14:26)

【ICXO.com编者按】现将这一年来，营销部工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对下一步工作的开展提几点看法。

二00x，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领

货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

在完成基数任务的前提下，工资待遇下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。

希望有一天，营销部能成为A公司吸引生产厂家、选择总经销品种的最有份量的谈判筹码！

2.a公司营销策略 篇二

一、A公司营销环节财务控制现状及存在的问题

A公司整个销售过程包括接受订单价格、信用管理、现金折扣及结算这四个部份。

（一）接受订单价格

A公司目前销售提成政策是按回款毛利的一定比例计算，销售人员对外定价的基础依据是参照商品的成本价 (即进价) ，所以销售人员有时可以把某种商品的价格做得很高，甚至可以达到60%以上的毛利率，但并不是随时都能保持较高的毛利率。由于业内对手的竞争，或销售人员为了急于谈成某个客户，可能采取低价策略，他会从自身利益考虑，与其实行高价而卖不出，自己一分钱的提成也拿不到，还不如低价卖出，只要毛利率大于零，自己就能得到相应的提成。但这样却给A公司造成损失，因为毛利太低，扣除管理费用、营业费用后，实际公司获得的最终利润很低甚至亏损。

（二）信用管理

A公司从2008年下半年开始，把注意力放在了扩大销售规模上，为了更多地占领市场份额，不断开发新客户，对客户的信用控制不是很严格。确实客户增多了，从5月份的几十家上升到12月份的上百家，销售额也有了很大提高，从五月份的几万元的月销售额上升到12月份的几十万元的月销售额。孰不知，在这种虚假繁荣景象的背后，却潜藏着较大的危机，

潜在的问题随着2010年春节到来而逐渐暴露出来。

随着每月销售额的逐步增大，应收账款的余额也越来越大，从5月底的几万元上升到12月底的几十万元，每月回款增长的速度低于销售成交量的增长速度，有个别客户的账龄己超过一年，这对办公用品这种特殊商品的销售来说，是极不正常的。应收账款占用的资金太多，又不能及时回笼，对于流动资金本来就短缺的企业来说，更是雪上加霜。

经过分析得知道，之所以造成这种局面，除了催收不力等其他原因外，更为关键的是A公司对客户售前的信用控制不力。几乎没有建立信用管理制度，发展客户太盲目，既没有对客户资信状况做个事前评估，也没有签定销售合同。而且在付款方式上，除对少数零星客户是现款交易外，对大多数客户实行的都是赊销，也没有明确的信用期间和信用额度的规定。

（三）现金折扣

在A公司的营销活动中，存在大量以现金折扣的方式返现金给对方经办人员的现象，确实在一定程度上刺激了销售量的提升，但是又使企业增加了成本，即价格折扣损失，导致公司利润水平的下降。而且关键在于，由于A公司没有规范的信用政策，没有给各个客户指定明确的信用期间，这样就更不会有严格的现金折扣政策了。

（四）结算环节

因为有了价格策略、信用管理、现金折扣使A公司应收账款余额之所以越来越大，周转速度越来越慢，账龄越来越长，其中一个重要原因就是没有很好地进行日常分析工作，从而无法依据分析结果采取有针对性的措施来控制应收账款的质量，影响了资金周转的速度。

二、对策分析

通过上面对A公司营销现状的分析，笔者建议采取的策略如下：

（一）接受订单价格采取的策略

笔者认为A公司的价格体系可以这样设计，首先对各种商品制定一个统一的基本销售价格。制定基本销售价格时，一方面要考虑公司必要的利润率水平，同时又要结合市场行情，某些商品的毛利率水平可以设定得高一些，如文具类的商品，某些商品的毛利率水平可以设定得低一些，如电脑耗材类商品。基本价格制定后，再给所有商品制定一个价格允许上下浮动的最高比例。

（二）信用管理采取的策略

针对A公司的信用管理现状，在对客户的信用期间与信用额度的控制上笔者建议采取如下一些办法:

首先售前信用考察。当前可在市场营销部设置专门的信用管理人员来完成这一工作，以后可以考虑设置专门的信用管理部门，在必要时也可以聘请企业外部专业的信用评估机构来完成。

其次不同的信用实行不同的销售政策。

最后事前设立预警机制。预警机制作为风险管理的一种新手段目前还处于萌芽阶段，但移植到企业管理中却有很高的价值。A公司可以采取最高赊销额和最长赊销期进行预警机制的设计。

（三）现金折扣采取的策略

要解决A公司现金折扣存在的问题，必须制定明确的现金折扣政策，使控制要有依据可循。因为信用期间不一样，现金折扣政策也就会不一样。根据实际情况，A司可以对信用期间分别为采取1-3月的不同客户制定出下表的折扣政策。

（四）结算环节采取策略

由于A公司当前资本实力薄弱，又缺乏外来资金支持的情况下，财务人员必须充分发挥主观能动性，加强分析和控制，想方设法加速应收账款的周转。根据A公司的实际情况，具体可以对应收账款采取追踪分析、账龄分析及收现率分析，最后结合三个分析数据制定预警指标。

三、结语

企业的财务控制涵盖企业供、产、销、投融资等多方面内容。当前市场竞争日趋激烈，如何把握企业营销过程的财务控制至关重要。控制得当，企业钱途无量，反之，企业星光暗淡。笔者对A公司的存在的问题分析及采取的策略，希望一通百通，对其他企业的发展有借鉴作用。

参考文献

3.A公司蚕丝被深圳市场营销策略 篇三

【关键词】A公司；深圳市场；营销策略

营销策略，指的是相关企业或者经营组织根据客户的需要并以此作为策略制定的基础，根据以往销售过程中的经验以及客户的可能性购买信息和企业产品的市场实际销售情况以及未来展望情况，通过种种协调一致的方法来达到计划性的产品销售目的的工作内容。具体来讲，企业的营销策略对产品在客户心目中的满意程度以及企业产品在市场同行列产品竞争中的优势有着非常重要的影响。

一、A公司简介

A公司位于我国最大的化纤和蚕丝被生产基地浙江桐乡市，拥有非常先进的蚕丝被生产设备和非常雄厚的生产技术力量，同时拥有占地面积达到5000平方米的工厂一座，生产的化纤和蚕丝绵被遍布国内大大小小的市场。A公司自成立以来一直遵循着“满足市场需求、满足客户要求”的经营理念和生产理念，依托桐乡市蚕丝材料众多的优势，大力提倡“时尚、环保、健康以及生态”的蚕丝被生产理念，部分产品甚至已经远销到国外，例如澳大利亞和欧美等国家，获得了海内外客户的一致好评。当前阶段，为了促进A公司蚕丝被在深圳蚕丝被市场的进一步销售，特别针对深圳蚕丝被市场的实际情况进行了详细的调查和分析，在蚕丝被销售策略的制定过程中综合运用创新理念，努力丰富自身的营销团队结构和提升团队整体素质，贯彻落实新的蚕丝被深圳市场营销策略，保证A公司蚕丝被的营销工作取得更加优秀的成果。

二、蚕丝被市场情况分析

1.蚕丝被市场分析

综合来说，当前我国蚕丝被市场仍然处于快速发展的阶段，蚕丝被已经成为当前人们在购买家纺产品时重点考虑的对象之一，因此蚕丝被相较于其他家纺产品仍然具有相当的竞争优势。但是值得注意的是，蚕丝被产品在深圳市场上的竞争压力仍然属于较大的类型，当前全国各地拥有蚕丝被生产企业近千家，这对于A公司的蚕丝被营销工作的顺利进行造成了很大的压力。

2.蚕丝被竞争对手分析

具体来讲，可以根据蚕丝被竞争对手的不同竞争优势对其进行具体的分析。首先从蚕丝被的种类来讲，南方生产厂家制作而成的蚕丝被一般都是制成特级蚕丝被，而北方厂家一般制作成的蚕丝被都是祚蚕丝被，其品质上实际是一级蚕丝被。其次从生产材料的基地来看，当前深圳市蚕丝被市场的生产基地依然是以浙江嘉兴桐乡、江苏吴江震泽以及江西最大的桑蚕生产基地修水作为产量最高、品质最好的三大生产基地，当前依然没有一枝独秀的蚕丝被企业在深圳市场上牢牢占据榜首位置，因此A公司的蚕丝被销售策略在面临巨大压力的同时也依然面对着相当成熟的发展机遇。

三、制定A公司蚕丝被市场营销策略及商业分析

1.蚕丝被的目标市场选择

A公司蚕丝被的目标市场选择过程中将公司的产品定位在环保、健康的高端品牌市场类型，同时A公司努力塑造公司内部高品质绿色的健康文化，希望公司产品功能能够融入鲜活的文化因素，引导人们的健康生活。

2.蚕丝被的产品策略

具体来讲，A公司根据蚕丝被面向的销售客户的不同制定了不同的产品类型，其主要包括中高端蚕丝被产品以及低端蚕丝被产品两项类型。其中中高端蚕丝被产品又可以根据面向消费者群体类型的不同分为自然、环保、健康、奢华、品质等侧重不同优点的产品类型，用以满足中高端产品中包含的健康环保以及自然奢侈和品质优良的理念；同时低端蚕丝被产品根据消费者群体类型的主要人群可以分为功能突出、性价比良好、生态以及健康等侧重不同竞争优势的产品类型，为积极打开低端产品的竞争市场而进行了详细的分类，同时针对其产品的价格也进行了不同类型的探究和规定。

3.蚕丝被的价格策略

蚕丝被作为高档床上用品，具有绿色天然、健康舒适、工艺复杂、品质优良等诸多优点，当前全国市场上的蚕丝被都是处在较高的价格位置上。因此A公司蚕丝被的价格策略主要包括两项。首先根据高端人群的消费能力以及高端品质蚕丝被的销售情况制定高端品质蚕丝被的销售价格，具体来讲中高档的蚕丝被销售价格一般在800元—1000元；其次根据低端市场的实际需求，在强调性价比的情况下将低端蚕丝被的产品销售价格定位200元—800元，充分的根据产品的性价比打开A公司蚕丝被销售市场的大门。

4蚕丝被的渠道策略

A公司蚕丝被的营销渠道包括传统渠道以及当前流行的电子商务渠道两种类型，首先在传统的营销渠道中又可以根据店铺类型的不同分为大型家居用品店、床上用品连锁店、床上用品批发商、企业直销店以及深圳地区的各种大型商业超市等等；其次在电子商务渠道中也可以根据不同的销售渠道将电子商务渠道分为网店、电视购物以及团购等等不同类型的渠道，其中网店包括淘宝、拍拍、京东以及微信等等著名网络平台。

5蚕丝被的促销策略

A公司蚕丝被的促销步骤包括预热宣传、产品上市、宣传推广以及渠道招商和销售四个阶段，在对深圳蚕丝被销售市场进行过一定的调查和分析过分，充分的利用相关媒体完成广告宣传以及投放工作，同时在电视购物以及网络购物等渠道的过程中加强优惠折扣的力度。而在现实的销售过程中，A公司则坚持寻求二级代理商的深度合作，与代理商一起共同完成对市场的开发和管理工作，最终建立终端样板市场，以点带面的全面开拓深圳市场，完成A公司蚕丝被的销售工作。

四、营销团队建设

A公司在完成蚕丝被深圳市场营销工作的过程也建立了相应的营销团队，根据对深圳蚕丝被市场上竞争对手、消费心理、实体终端以及网店运营等方面内容的评估和考量，建立了深圳市A公司蚕丝被销售小组以完成对深圳市场的开拓和管理工作，其中负责整个营销项目运营的整体指导和管理工作的小组总指导一名、负责领导小组内工作人员营销工作和负责直营渠道建设总负责人一名、小组内部工作人员8名，其分别包括项目经理一名、业务经理四名、策划专员一名、设计专员一名以及创意专员一名，负责统筹协调，综合完成A公司蚕丝被深圳市场的营销工作。

五、取得的成果

根据实地的深入调查和分析，在刚刚过去的一年里，A公司凭借着对营销策略的有效运用，凭借着对市场潜力的不断挖掘以及对消费者满意程度的重点关注，有效的实现了蚕丝被产品在深圳市场上的经济丰收，全年实现蚕丝被销售量50万条以上，相比去年销售量进步了50%，销售额达到近5亿元。这充分达到了A公司在深圳市场蚕丝被营销工作中的设定目标，是公司员工经过充分准备和十分努力才能完成的结果，对于A公司下一步在深圳市场上更多产品类型棉被的营销策略的制定有着非常积极的鼓励意义和借鉴意义。

六、结束语

产品营销策略的制定对于一项产品的销售产量的影响是毋庸置疑的，优秀的营销策略必然是在综合观察当前产品市场的主要经营情况、市场内部同类产品竞争者以及其产品和自身产品的竞争优势、观察市场上消费者的不同需求以及消费欲望、观察当前产品市场的发展前景以及政策制度的前提下制定而成的，同时优秀的营销策略也必然会从价格策略、营销策略以及渠道策略等诸多方面进行努力和探究，积极引起消费者的关注欲望和消费欲望，重点关注产品销售过程中消费者的内心满意程度，最终顺利的完成产品的销售工作，有效的打开产品的销售市场，使企业的经济利益得到有效的提升。

参考文献：

[1]王建华.2015-2020年中国蚕丝市场调研及发展策略咨询报告[J].华章.2012，25（9）：125-126.

[2]吉盛传.当前阶段市场蚕丝被的主要营销手段[J].经济市场研究，2013，（4）：22-23.

[3]王文飞.2014年中国蚕丝被市场竞争格局报告[J].华章，2013，（24）：24-26.

[4]常志平.棉被市场营销战略的制定和分析[J].现代经济发展，2014，（6）：131-132.

4.a公司营销策略 篇四

业扩报装——A卷

一、单项选择题(请将正确答案的代号填入括号内，每题1分，20题，共20分)

1、（）统一受理客户业扩报装有关事宜。

A、抄表人员 B、项目经理 C、95598服务热线 D、客户服务营业窗口

2、高压单电源客户供电方案答复时限不超过（）个工作日。A、7 B、15 C、20 D、30

3、设计资质为设计单位取得的由（）颁发的工程设计资质证书。

A、国家建设主管部门 B、国家电力监管部门 C、国家标准管理部门 D、国家设计主管部门

4、施工资质为施工单位取得的由（）颁发的工程施工资质证书。

A、国家建设主管部门 B、国家电力监管部门 C、国家工程管理部门 D、国家设计主管部门

5、自接到客户申请之日起，高压供电客户应在不超过（）个工作日的时限内启动中间检查。

A、3 B、4 C、5 D、7

6、电能计量装置原则上应设置在（）。

A、受电点 B、便于装设计量装置的并符合安全规定的地方 C、供电设施与受电设施产权分界处 D、变压器高压侧

7、客户档案号由（）生成。

A、Excel表格排序自动 B、营销信息化系统 C、前台业务员随意 D、客户自由选择

8、办理客户用电业务的时间一般每件不超过（）分钟。A、5 B、10 C、15 D、20

9、省公司稽查发现的第一次行为性严重违章，给予违章者下岗1个月处理，并处（）元的经济处罚。

A、700 B、1500 C、2000 D、2500

10、高压供电客户业扩超时限属（）违章。

A、行为性严重 B、管理性严重 C、一般 D、轻微

11、客户若更改经审核后的受电工程设计文件，应（）。

A、由设计人员更改后再施工 B、自行更改后再施工 C、再次送电力部门审核通过后再施工 D、根据现场情况施工后再更改。

12、低压供电的客户，负荷电流为（）安培及以下时，电能计量装置接线宜采用直接接入式。

A、40 B、50 C、60 D、70

13、当不具备设计计算条件时，10kV变电所的电容器安装容量可按变压器容量的（）确定。

A、10%～20% B、20%～30% C、20%～40% D、30%～40%

14、受理的业务应经（）实时流转。

A、营销ERP系统 B、营销协同办公系统 C、营销信息化系统 D、营销OA系统

15、业扩收费必须严格按照（）批准的收费项目和标准执行。A、电监会 B、经委 C、价格主管部门 D、发改委

16、高压电力客户受电工程设计审核时限不超过（）个工作日。A、3 B、8 C、10 D、20

17、承装（修、试）电力设施许可证共分为（）个类别 A、一 B、二 C、三 D、四

18、签订供用电合同应使用（）。

A、财务公章 B、法人私章 C、公司办公室部门公章 D、供用电合同专用章

19、自受电装置检验合格并办结相关手续之日起，非居民客户接电时限不超过（）个工作日。

A、3 B、5 C、7 D、10 20、高压供电方案的有效期为（）。

A、一个月 B、三个月 C、六个月 D、一年

二、多项选择题(请将正确答案的代号填入括号内，每题2分，10题，共20分)

1、业扩报装的管理原则是（A、B、C、D）。

A、一口对外 B、便捷高效 C、三不指定 D、办事公开

2、开展（）等工作时，严禁操作客户电器设备。

A、勘查 B、设计审查 C、中间检查 D、竣工检验

3、根据《业扩报装有关收费管理规定（试行）》（湘电公司营销【2009】81号）文规定，（）属于业扩收费。

A、高可靠性供电费 B、临时接电费 C、低压户表费 D、高压工程费

4、签订供用电合同时，需提供的有关资格证明文件包括（）。

A、营业执照或组织机构代码证 B、法定代表人或组织负责人身份证明书 C、居民身份证 D、纳税证明

5、受理用电业务时，应主动向客户说明该项业务（）。

A、需提供的相关资料 B、办理的基本流程 C、相关的收费项目 D、相关的收费标准

6、计量方式一般有（）

A、高供高计 B、高供低计 C、低供低计 D、低供高计

7、按照“谁污染、谁治理”、“（）”的原则，在供电方案中，明确客户治理电能质量污染的责任及技术方案要求。

A、同步设计 B、同步施工 C、同步投运 D、同步达标

8、业扩报装工作办理时限应符合（）要求。

A、国家电监会 B、国家电网公司 C、省公司 D、客户

9、供电方案应满足供用电（）的要求。

A、安全 B、经济 C、合理 D、便于管理

10、（）级承装(修、试)电力设施许可证可以从事 110千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验业务。

A、一 B、二 C、五 D、七

三、判断题（正确的请在括号内打“√”，错误的打“×”，每题1分，20题，共20分）

1、严禁以任何方式私自承揽、代理或变相承揽客户受电工程。（）

2、供电方案、客户受电工程设计审查、中间检查和竣工检验结果，应分别以书面形式一次性答复客户。（）

3、现场勘查前应与客户预约，携带必要的用电申请资料并于现场规范填写勘查工单，绘制供电方案简图。（）

4、高压双电源客户供电方案答复时限不超过30天。（）

5、“接电间接损失费”、“接火费”、“间隔费”等费用可根据实际情况向客户适当收取。（）

6、设计单位资质应达到其承揽的工程对设计资质等级的要求。（）

7、取得五级承装(修、试)电力设施许可证的，可以从事 10千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验业务。（）

8、自接到客户受电装置竣工报告和检验申请之日起，低压供电客户应在不超过3个工作日的时限内启动竣工检验。（）

9、签订供用电合同时，如由授权代理人签字的，必须提供授权委托书及代理人身份证明书。（）

10、中间检查和竣工检验发现存在严重影响电力系统安全运行和人身安全隐患时，为满足客户尽快送电的需求，可以在接电后再行消除隐患。（）

11、业扩报装资料应按照“一业务一档”的原则归档。（）

12、档案号确定后不得变动，销户的经过处理可以再行使用。（）

13、私自承揽电力业扩工程属行为性严重违章。（）

14、客户受电工程的设计文件，未经供电企业审核同意，客户不得据以施工，否则，供电企业将不予检验和接电。（）

15、有送、受电量的地方电网和有自备电厂的客户，应在并网点上装设送、受电电能计量装置。（）

16、接入中性点绝缘系统的电能计量装置，宜采用三相四线接线方式。（）

17、所有电能计量点均应安装用电信息采集终端。（）

18、无功电力应分层分区、就地平衡。客户应在提高自然功率因数的基础上，按有关标准设计并安装无功补偿设备。（）

19、客户变电所中的电力设备和线路的继电保护应有主保护、后备保护和异常运行保护，必要时可增设辅助保护。（）

20、建筑面积在 50平方米及以下的住宅用电每户容量宜不小于 6kW；大于 50平方米的住宅用电每户容量宜不小于12kW。（）

四、计算或问答题（每题5分，4题，共20分）

1、什么是供电方案？ 答：

2、什么是保安负荷？ 答：

3、某10kV高压客户，装有高压电能表计量收费，已知该客户配置的电流互感器变比为50/5，电压互感器的变比为10000/100V，求该计量点的倍率是多少？

答：

4、根据《国家电网公司供电方案编制导则》要求，在电力系统正常状况下，供电企业供到客户受电端的供电电压允许偏差为值为多少？

答：

5.a公司营销策略 篇五

□尹喜恩 许昌大林市政绿化工程有限公司

[摘要]本文首先提出了我国化工产业的严峻态势，提出了化工企业多元化的必要性。然后回顾了相关研究文献。接下来以A集团公司为例，分析了其多元化的历程以及围绕核心主业形成优势互补的多元化的成功经验。最后全文做了总结。

[关键词]相关多元化 互补 协同效应

一、实践背景和理论背景

我国化工产业与世界化工产业有较大的差距。我国化工企业规模小，布局分散，中低档产品较多，附加值低，没有形成有效的产业链，市场竞争力差，难以实现经济可持续发展的要求。而近年来，国外大型化工企业纷纷进入我国市场，通过合资合作等多种形式，逐步蚕食渗透我国化工市场，特别是面对我国化工行业各自为战的态势，其通过上下游化工市场一体化的方式，轻而易举地占领了一些重要化工行业的制高点。我国小型化工企业的生存和发展形势已经十分严峻，是发展还是灭亡，如何发展成为摆在我国小型化工企业面前的重要问题。

化工行业由于其技术特性，是“天生的”多元化行业。小型化工企业如要生存和发展，扩大生产规模，多元化经营是企业发展的必由之路。但是，对小型化工企业来讲，面对纷繁复杂的市场环境及严峻的竞争形势，应该选择怎样的多元化经营策略，才能增强企业的核心竞争力，怎样对待相关多元化和无关多元化，处理好两种经营策略之间的关系，这些都是亟需解决的问题。

而学术界对于多元化问题的研究由来已久。Nathanson和Cassano（1982）研究认为，多数公司的多元化经营发生在相关业务领域。多元化经营业务必须与类似的生产技术或类似顾客两个方面中任何一个相关。尹义省（1999）认为对中国的民营企业集团来说，应该采用提高核心技术水平对生产过程及产品进行广泛的创新和改进，利用民营企业集团所拥有的品牌优势和销售渠道，形成一系列互补产品的相关多元化策略，即在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化。胡维平(1999)研究了企业从事多元化经营的条件。他认为无论采用的是相关多元化还是非相关多元化，共同的条件是：（1）企业所进入的新业务领域具有较高的长期市场机会水平。（2）适当的行业市场竞争程度以及较高的或可接受的行业利润率。（3）企业的过剩资源达到了一定的充裕度。（4）具有较强的拓展经营项目的能力。季星(2004)则认为，将开展多元化经营需要具备的条件为：（1）企业必须拥有必备的资源和实力，包括人、财、物的连续投入能力，技术能力，生产开发能力，市场营销能力等；（2）企业具有较高的管理水平，必须与多元化经营程度和策略相适应。

A集团是小型化工企业的典型代表，在其发展过程中，实行以相关多元化为重点，附之以适度的非相关多元化的经营策略，走上了一条以核心产品为中心的相关多元化，环保节能的循环经济的可持续发展道路，取得了巨大的成功。对小型化工企业的发展具有较大大的借鉴意义。

二、案例分析

A经贸有限公司位于杭嘉湖平原的桐乡市，成立于1993年，主要从事化工原料的进出口贸易业务，其经营的邻苯二甲酸二辛脂（DOP）产品曾畅销东南亚。公司经过艰苦的创业，和13年的奋斗与发展，现已经发展为主要以A经贸有限公司为首的集团公司（以下简称A集团公司，或者A公司）。

A集团公司下设：A电力电子公司，B制衣有限公司、B化工有限公司、C危险品运输有限公司。A集团公司业务领域横跨进出口贸易、化工原料、电子产品、纺织品、危险品运输等五大非相关领域，也即非相关多元化经营。目前A公司正在构建以化工原料生产的主要业务的相关多元化经营,其战略重点就是以生产增塑剂为主的B化工有限公司作为整个集团公司的主力公司。

1.A公司多元化经营的形成过程

A公司最初成立以来传统上一直主要经营化工原料邻苯二甲酸二辛脂（DOP）的进出口贸易业务，业务一度达到东南亚。但受到此高额利润的诱惑，部分业务经理从A公司脱离，也开办公司从事DOP进出口贸易业务，和A公司进行激烈的竞争，抢货源，抢客户，对A公司造成很大的影响。因此A公司管理高层召开紧急会议，商量对策。最初的想法是根据公司的资源和能力，以及拟进入行业的行业前景进行非相关多元化经营，以分散风险，扩大利润源；同时整个公司由化工原料进出口贸易公司向多元化经营的现代集团公司转型。于是2000年，2001年，2003年相继成立C危险品运输有限公司、A电力电子公司、B制衣有限公司和B皮革服装有限公司。

但转型刚开始并不十分顺利，这些公司自成立以来，业务和规模并没有太大的发展。其中B皮革服装有限公司还因每月亏损上万元，经公司高层大力拯救后仍无望挽回颓势，最后不得不被迫关闭。其他公司均有盈利，但利润都比较薄。

公司高层面对这样的情况，痛定思痛。认识到，必须结合自己的核心能力，跳出激烈竞争的怪圈，走相关多元化的道路才是公司做大做强，可持续发展的必由之路。

2.A公司多元化经营的特点

2.1 外部开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争关系为合作关系。

面对激烈的竞争，A公司高层管理者并没有决定在这一个业务上和竞争者比拼到底，而是转换思维，生产互补产品。A公司于2004年10月成立B化工有限公司，引进先进的生产线和高级技术人才，生产无毒增塑剂兼稳定剂——环氧大豆油（ESO）；耐热增塑剂——偏苯三酸三辛酯（TOTM）；耐寒增塑剂——己二酸二辛酯（DOS），耐寒增塑剂——癸二酸二辛酯（DOA），环氧脂肪酸丁酯（EBST）等塑料助剂。这些产品的特点是对DOP并不构成替代、竞争关系，而是互补关系。因为这些化工原料和DOP一起构成了对聚氯乙烯（PVC）工业生产过程中的必要填加剂。同时A公司还同意原来的竞争者从本公司进这些增塑剂的货，利用他们的渠道，从竞争关系转变为供应商与经销商关系。因此A公司开辟新的业务渠道，生产互补产品，变竞争者为合作者，共同把这个产业做大。由于得当的应对，公司当年投产当年见效，并很快达到年产量全国第一，居于全国同行业龙头地位。

2.2 内部各个公司互相支持，互相补充，形成了独特的竞争优势。

本来是为了避免过度竞争，导致利润稀薄，而进行的非相关多元化。A公司在实践的过程中探索出了一条变非相关多元化为相关多元化的道路。A公司在决定公司主业放在生产重要的化工原料：环氧大豆油（ESO）等塑料助剂的时候，却意外地发现了自己的其他非相关的公司对B化工有限公司有重要的支持、补充作用。比如：集团公司可以通过A经贸有限公司在纺织品进出口时开出的信用证额度来为B化工有限公司引进化工生产线来融资；由

于环氧大豆油（ESO）生产线上的自动控制设备专用性非常强，市面上没有专门的设备，必须要自己研制开发。这时A电力电子公司就发挥了重要作用，通过科研人员的科研攻关，终于解决了这一难题，拥有自主知识产权的环氧大豆油（ESO）生产线自动控制设备、自动检测设备为公司的顺利投产立下了不可磨灭的功劳；另外，环氧大豆油（ESO）生产线上工业废料甲酸盐，以及环氧大豆油等化工原料属于国家明令的危险品，而这些化工原料的运输必须用专用的危险品运输车辆，而公司拥有的C危险品运输有限公司正好可以发挥其独特的作用，尤其是C危险品运输有限公司还是桐乡市唯一的一家危险品运输有限公司，更是为B化工有限公司的正常运转提供了坚实的保障。同时B化工有限公司的做大做强也为其他子公司的发展提供了强大的内部市场。

2.3 业务多元化，管理一体化：充分实现协同效应

A公司业务虽多元化，但管理一体化带来的协同效应有：市场相关协同、技术协同、管理协同。A公司由化工原料进出口贸易商向化工原料生产商转型之所以比较顺利，就是因为首先公司高层充分利用原有进出口业务的客户资源，销售渠道以及在多年的在做化工原料进出口贸易时积累的对市场需求敏锐的把握和对化工原料知识的掌握。其次重要资源能实现共享，比如不同经营领域可以分享专有知识、信息、分担融资成本，可以分享共同的销售网络、运输能力以及科技开发能力，可以合并价值链活动以降低成本等。

三、总结

公司实行多元化发展有一个重要的隐含假设，就是公司 应当具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。正如GE前总裁韦尔奇说的那样，如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。实施多元化绝不能什么钱都想挣，什么产业都涉足。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。核心主业可以成为多个产业之间的关系纽带，这是使A公司能实现真正意义上的有效益的多元化发展的重要原因。A公司在塑料助剂方面的迅速做大做强，也离不开其他业务的互补性的支持。A公司的成功的多元化经营的经验值得其他中小化工企业深思与学习。

参考文献

[1]Nathanson.D.A and J.Cassano.What Happens to Profits When a Company Diversifies?

[J].Wharton Magazine，Summer 1982,19-26

[2] 胡维平.现代企业多元化经营战略研究.高等函授学报[J].1999年6期:3-6

[3] 季星.重新审视企业多元化经营[J].中国物流与采购.2004年10期:50-52

6.宝洁公司营销策略分析 篇六

学 院 管理学院 专 业 物流管理 年级班别 2011级（4）班 学生姓名 曾晓平、付斯墨、陈惠芬、冯靖敏 指导老师 马文聪

2013年12月

目录

一、公司简介................................................................................................................3

二、SWOT分析.............................................................................................................3

三、产品战略................................................................................................................4

1、成功经验..........................................................................................................4

2、产品战略存在问题&相应对策........................................................................4

四、定价策略：............................................................................................................5

1、两种定价方向..................................................................................................5

2、定价策略的成功经验......................................................................................5

3、定价策略的不足..............................................................................................6

4、针对定价策略的不足提出的对策..................................................................6

五、销售渠道策略........................................................................................................6

1、宝洁公司的渠道模式：..................................................................................6

2、宝洁公司销售渠道形式..................................................................................6

3、宝洁公司对分销商管理的不合理性：..........................................................7

4、建议..................................................................................................................7

六、广告策略................................................................................................................7

1、成功经验..........................................................................................................7

2、宝洁公司销售促进与公关促销策略..............................................................8

3、宝洁广告策略的不足......................................................................................8

4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示..........................................................8 【摘要】本论文主要针对宝洁公司的市场营销战略的制定进行分析，运用SWOT分析法，明确宝洁公司所处的外部环境和内部条件，清楚自身定位，并从产品、定价、渠道和促销四个方面来论述其成功经验和存在问题，提出相对的解决方案。

关键字：宝洁公司、产品、定价、渠道、促销

一、公司简介

宝洁公司，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110000人。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，其中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等。2003~2004财政，公司全年销售额为514亿美元。2006财政，宝洁公司销售额近682亿美元，在全球 的“财富五百强”中排名第81位。宝洁公司在全球

80多个国家都设有其工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

二、SWOT分析

宝洁公司能够鹤立鸡群，在日用品方面做到家喻户晓，如此功绩，其优秀的市场营销战略功不可没。现在我们来运用SWOT分析法分析宝洁公司的外部环境和内部条件。优势：

1.坚持优越的品牌管理制度，创造独特品牌;2.拥有强势的企业文化——PVP(宗旨、核心价值、原则）3.强大的营销专业能力;4.建立有丰沛的世界性组织资源； 劣势：

1、短缺经济环境中发展壮大的团队；

2、缺乏面临产品过剩时代的管理经验；

3、对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够；

4、习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。机会：

1、消费者生活水平提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品；

2、群众普遍户外卫生意识觉醒，纸巾市场迅速形成；

3、消费者日益成熟，知道如何挑选品牌；

4、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。威胁：

1、日用消费品竞争日益激烈；

2、来自日本联合利华的强势攻击；

3、恒安集团纸巾的全方位应战；

4、消费者环保意识的提高，对产品安全、环保的要求提高。

三、产品战略

1、成功经验

（1）多品牌战略

宝洁公司的品牌达到300个之多，在中国就拥有９个种类的１５个品牌的产品。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。宝洁利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。实行多品牌战略有助于宝洁最大限度的占有市场，在中国日化行业，宝洁更是占据了半壁江山。可见，宝洁公司的成功之处在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品。

（2）差异化营销

宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸多方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。

（3）新产品开发

通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。这在波兰市场取得了巨大的成功。通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。

2、产品战略存在问题&相应对策

（1）多品牌造成的品牌混淆

产品拥有过多的品牌不仅会使消费者感到眼花缭乱，而且也容易把每一种品牌产品的特典混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此虽然宝洁公司产品不同品牌在一个市场内争夺了市场份额，但公司的整个市场份额却并未上升。而且虽然多品牌运营比较灵活，利于市场细分，却带着很大的风险，成本也高。

对策：宝洁针对消费者的需求采取的事“精耕细作”。宝洁应通过独特的产品经理体制与产品细分策略，做到将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上，坚持实施宝洁著名的 多品牌战略。如果还有市场空间，应建立更多宝洁品牌的产品。

（2）大量的研发投入造成成本上升

虽然产品更新是宝洁公司的竞争优势之一，但是这一优势却是建立在极高的研发投入之上的。宝洁每年投入产品研发的资金高达一亿七千万美元，也就无可避免地造成了成本上升和利润下降。而在日化用品领域，宝洁有着许多强大的对手。如果其他厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会转而购买他们的产品。毕竟在这样一个极具竞争性的行业里，成本控制是非常重要的。

对策：在其他方面在保证质量的情况下尽量降低成本，更加重视“成本创新”，在创新的同时不忘降低成本。

（3）产品广告表现手法雷同

宝洁在经过高速成长之后令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去了优势。以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显示出市场份额流失、品牌老化的迹象。

对策：宝洁的品牌广告因为过多的常规认识元素而遭遇同质化，应放弃部分常规认知元素并进行创新，从而达到区隔的目的。

四、定价策略：

1、两种定价方向

（1）需求导向定价：

宝洁产品的定位为高端品牌，在高端市场，顾客购买产品往往取决于对产品的期望程度而不是价格因素。所以其定价的基本指导思想为需求导向定价。定价的出发点是满足顾客的社会心理需求，以顾客对商品价值的理解和认知程度为定价的依据。宝洁通过实施产品差异化和适当市场定位，突出企业产品特色，塑造品牌形象，促使消费者感到购买这些产品能获得更多的相对利益，从而提高他们所能接受的产品价格上限。

（2）竞争导向定价：

日用产品市场竞争激烈，为了生存，企业有时不得不依据竞争对手来制定价格。宝洁的主要竞争对手是联合利华，其价格往往以联合利华的价格为基础定价。无论是洗衣粉还是洗发水，联合利华属下的“奥妙”与“汰渍”，“夏士莲”与“飘柔”价位基本趋同，这也是反复市场较量后的结果。另外，本土还有比较强大的品牌，如奇强、立白、雕牌、舒蕾等为了生存常会以价格战来对抗外企。其特点是只要竞争对手价格发生变化，几时需求有所变化，产品价格也不变；一旦竞争对手有了变动，即使需求不变，价格也要及时调整。

2、定价策略的成功经验

（1）产品定价支持市场营销策略；（2）价格调整能保证公司财务目标的实现；（3）零售价适应现阶段的市场环境。

3、定价策略的不足

（1）低端市场的缺失；

（2）产品利润空间比较小，所以代理商和经销商的积极性也得不到有效的支持。

4、针对定价策略的不足提出的对策

（1）在定价决策体制上应不断反思和改进；

（2）根据变化的市场需求对价格进行合理的调整。

（3）提高技术，降低产品成本，以使产品的定价更具灵活性和主动性。

五、销售渠道策略

1、宝洁公司的渠道模式：

宝洁公司的转折从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

2、宝洁公司销售渠道形式

分销商渠道（核心生意渠道）：

（1）销售区域：宝洁公司在全国分有四个销售区域，即华南，广州为中心；华北，北京为中心；华东，上海为中心；西部，成都为中心。每一个销售区域都配有相应的区域分销中心，并有相应的后勤、财务、人力资源和营销行政人员。

（2）分销商覆盖：分销商分零售终端、大批发商和二批发商，全面覆盖网络，实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖。

（3）近年来，分销商的触角开始想网络渠道方面发展，在淘宝、聚美、乐蜂网等都出现P&G的产品。

零售渠道（1）主要的零售业态：百货商场、超市、专卖店、特许经营店、其他（便利店、网购等）

（2）零售商的性质：是分销渠道的终端----“销售终端”，直接接触最终消费者。沃尔玛渠道：1987年建立了“宝洁----沃尔玛协同商务模式”，在共同开发“持续补货系统”的基础上又启动了CPFR。

3、宝洁公司对分销商管理的不合理性：

（1）无情的割舍分销商

（2）按不同品牌的固定任务量给分销商（3）强行规定统一价格

宝洁针对分销商三类客户---零售终端、大批发商、二批发商制定了三个不同价格区间，全国的分销商必须按此价格发货，否则将受到宝洁公司的罚款处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失。

4、建议

（1）宝洁公司的分销策略应该实行多样化，来适应各地区的差异，并且更好的和分销商搞好合作伙伴关系，做到win-win的局面。

（2）选择背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的分销商。

（3）想要快速把产品打到三级城市以及农村山区，宝洁公司必须制定一套合理的渠道。

六、广告策略

1、成功经验

（1）USP广告策略

（2）广告投放媒体策略的多元化

（3）利益诉求和情感诉求，宝洁广告的导向（4）描述法，比较法，专家法，宝洁广告的表现手法（5）持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略（6）时尚型与品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略

2、宝洁公司销售促进与公关促销策略

（1）销售促进策略

美国市场营销协会定义委员会认为，销售促进是指“除了人员退休、广告、宣传以外的、刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动”。宝洁和其他许多消费者包装商品的制造商一样，凭借着对购买者和零售商们的强大促销攻势而非常兴旺。宝洁公司，每天对110个品牌进行55次价格变动，同时每天提供440种促销方法，比如包装赠送、赠品、价格除零包装、还款承诺等，吸引了不少购买者，也使其销售量大增。（2）公关策略

所谓公共关系，是传递于个人，公司、政府机构或其他组织的信息，以改善公众对企业的态度的政策和活动。公关活动的目的不仅在于销售产品，更重要的是提升企业的整体形象，促进社会公众对企业的了解和对品牌的认知感。企业可以通过举办或参加专题活动、赞助支持公益事业等公关活动来树立企业的形象，从而提高品牌的知名度。这一点，在宝洁公司做的相当的充足。宝洁公司十几年来一直恪守着“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社。

3、宝洁广告策略的不足

（1）广告缺乏创意

宝洁大多数广告中规中矩，视觉效果都很温和，对观众和消费者有着强烈的潜移默化的作用。然而再有效的广告也需要创新和改变，宝洁广告的一成不变和固执，让竞争对手有机可乘，这也是宝洁广告策略最大的不足之处。（2）对中国市场特点认识不足

众所周知，由于宝洁在中国的广告策略主要致力于中高端市场的开发，产品价格相对较高，所以长期以来中、低端市场被大量中小日化品牌占领。但在中国中、低端市场占市场总量的相当部分，这部分市场的流失无疑给宝洁造成了不小的损失。可以说，宝洁广告的成功主要体现在大中城市市场，而对于广阔的中小城市以及农村市场，宝洁的触角难以抵达。宝洁将更多的广告策略投放入大型城市却没有去钻研出一套适合于这些市场的广告策略，而被其忽略的中小城市及农村却是中国庞大的消费主市场，这不能不说是宝洁的失误。（3）广告用语过分夸大

宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安慰作用进行了量化、具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。

4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示

（1）跨国文化广告营销，注重本土化 在企业进行跨国促销的过程中，最重要的是要根据该国消费者的生活习惯来投放广告。在投放广告之前，企业要对该国消费者进行调查访谈，从而选择恰当的广告投放方式，再根据该国消费者的消费心理进行广告宣传。宝洁在中国的成功，便是抓住了中国消费者追求产品实用性的消费心理，对产品诉诸理性的数字、功效和价格方式成功的抓住了消费者。（2）公共关系营销，注重公益活动

7.a公司营销策略 篇七

一、转移定价的含义及其产生的基础理论

转移定价也称为转移价格、内部价格,是跨国公司集团内部转移商品、技术、劳务等的定价策略。是根据不同企业、不同地区的税率、不同的免税情况,进行国际贸易内部交易,使得内部市场化,以达到资金转移、减轻税负、提高市场竞争力、优化资源配置、规避风险、实现集团利益最大化的目的。

内部化理论是研究转移定价产生原因的基础。根据内部化理论,企业为减少风险、降低国际贸易的交易成本和隐性费用,提高效率和收益,会自行构建内部市场。因此,市场被分为外部市场和内部市场,外部市场由价格规律和供求关系决定,内部市场则以优化企业资源配置、内部整体利益最大化为原则。内部化范围不断扩大,形成跨国公司的内部化,使得整个贸易市场涌现大量内部交易。

二、转移定价的影响因素

(一)企业的组织结构

企业的集权化程度是影响转移定价策略的一大因素。一般情况下,集权化程度较高时,以集团整体利益最大化为最主要目的,转移定价策略通常是成本导向型。相反地,分权化程度较高的企业集团,权利被下放,子公司拥有较大的自主决策权,独立核算成本利润,优先考虑自身利益最大化,所以通常采用以市场价格为基础的转移定价策略。

(二)企业的经营目标

企业集团在不同阶段会有不同的经营目标,比如减轻税负、提高市场占有率、鼓励子公司内部竞争、提高员工积极性等,不同的经营目标会采用不同的转移定价策略。

(三)税率

影响转移定价的税率主要是公司所得税税率和关税税率。跨国公司可以利用各国所得税税率和关税税率的不同,提高或降低内部价格,达到减轻税负的目的。

(四)通货膨胀

通货膨胀直接影响了企业集团持有货币性资产的购买力。针对通货膨胀率较高国家的子公司,集团采取高价卖出、低价收回该公司中间产品的方法,将货币性资产转移给通货膨胀率低的国家的子公司,从而增大货币性资产的实际购买力。

(五)外汇管制

东道国可能会在手续、数额或者课税方面对跨国公司汇出收益实行严格限制,甚至可能采用宏观手段使得货币贬值,降低跨国公司持有该国货币的实际购买力,使跨国公司遭受损失。在这种情况下,跨国公司可以抬高“卖”给该子公司的中间产品的转移价格,压低“买”回中间产品的价格,使资金流回母公司。

(六)东道国的政局稳定性

跨国公司的合法权益能够得到保障,经营活动能够正常进行,得益于东道国的政局稳定。一旦东道国政局混乱,跨国公司就会面临很大的财产风险、经营风险。这种情况下,跨国公司一般通过利用转移定价的方法,“高出低进”,将财产转移到母公司或其他子公司中。

三、A公司转移定价分析

A公司是一家较大型的跨国集团公司,在世界各地多个国家拥有10家子公司。A公司所在国家所得税税率为25%,关税税率为8%。2014年A公司国际贸易总额360亿,其中内部贸易总额180亿,占国际贸易总额的50%。在内部交易中,A公司多次使用转移定价策略,以到达集团的经营目标。

(一)A公司转移定价动机

A公司实行转移定价的动机,按照通用分类方法,可以分为税收动机和非税收动机。

1. 税收动机

由于A公司在多个国家拥有子公司,利用各国税率和税收政策的不同,通过转移定价,A公司可以有效地避免重复征税,并减轻集团的整体税收负担。在所得税税率相差较大的两个国家间,A公司只需抬高对所得税率较高的子公司所提供的中间产品的价格,增加相关的收费,提高费用分配比例,压低收回中间产品的价格;反之亦然。对于关税税率较高的子公司,A公司需要高进低出,关税税率较低的则低进高出。从高税率国家转移出来的利润,一部分转移到了低税负国家的税收中,另一部分则成为A公司的税后利润。

2. 非税收动机

随着内部贸易的规模越来越大,相关研究的投入越来越多,A公司已经走出了单纯利用转移定价策略进行简单税务筹划的最初阶段。如今A公司更多地把目光投在了转移定价的非税收功能上。A公司的非税收动机主要有以下几个方面:

(1)自由转移资金,优化资源配置。A公司为了扩大贸易规模,实现全球化的战略目标,必须要有足够的自由资金供合理配置。此时,通过转移定价的策略,A公司既可以提高“卖”给东道国子公司的中间产品价格,使得资金在短时间内回笼;也可以有意压低“卖”给东道国子公司的中间产品价格,帮助子公司进行融资。这样一来,A公司就可以在全球范围内自由地转移资金,优化资源的配置。

(2)降低外汇管制的影响。东道国的外汇管制,特别是限制对外汇出利润,使得A公司的资产被圈在东道国,阻碍了A公司的战略发展。一般情况下,通过外汇支付成本费用的方式,提高对东道国子公司的收费标准和费用比例或者产品成本,都能在不被东道国注意的情况下,将资金转移出来。另一方面,多数国家对跨国公司制定了严格的反倾销规定,利用转移定价,A公司可以调整东道国产品成本,规避反倾销诉讼。

(3)降低经营风险。东道国的政局稳定是跨国公司在当地健康发展的前提之一。如果东道国的政局发生较大的震荡,跨国公司就面临巨大的资金持有风险。同理,当东道国发生通货膨胀、货币贬值等金融问题时,A公司需承担持有的该国货币实际购买力下降的风险。此时,转移定价能在短时间内以“正常”内部贸易方式,提高该子公司的成本,降低收回价,挤压利润,将资金快速转到货币购买力稳定的A公司,有效地避免减值风险。

(4)提高竞争力,获得竞争优势。进入新市场时,A公司的子公司在市场份额和竞争力方面处于劣势地位。A公司通过为东道国子公司提供低价的原材料、中间产品,收取低于正常水平的技术服务费用等手段,为子公司创造成本优势,提高子公司的竞争力,使子公司能在东道国占有立足之地,稳固根基,继而开发和控制东道国的产品市场。

(5)合理分配利润。利润的合理分配有利于不同时期、不同背景下,子公司实现特定目标,健康发展,并使集团利益最大化。一方面,当子公司需要在东道国进行融资,或者需要较高的信用额度时,为了给子公司创造良好的声誉,A公司往往会通过转移定价,使子公司能以低成本从母公司“买”到中间产品,再以高价格“卖”给母公司,将利润转移到子公司,使其拥有良好的财务形象,能够更方便地进行融资。另一方面,当子公司的经营业绩比较突出时,当地政府会过分关注,并且可能会要求重新谈判,以分享子公司在东道国的高额利润,员工也会要求提高薪酬,中小股东会趁机要求增加分红。为了避免各权益中心的矛盾激化,A公司同样可以通过转移定价,将利润转回母公司,以减少不必要的麻烦和成本。

(二)A公司转移定价方法

作为一家较大型的跨国集团企业,由于贸易金额巨大,业务范围广,A公司多次运用多种转移定价的策略,以实现集团利益最大化的目标。主要方法如下:

1. 有形资产转移定价

2014年10月,A公司需要向国外子公司——B公司提供一批原材料,B公司所在东道国所得税税率为30%(A公司所在国所得税税率为25%),关税税率为8%(与A公司所在国相同)。按市场价格计算,这批原材料的成本为900万美元,按组成计税价格计算(成本利润率为10%,不征消费税),这批原材料的价格为660万美元。考虑到B公司东道国在关税税率相同的情况下,所得税税率比A公司所在地的税率高了5个百分点,而东道国政府虽然要求进出口商品应该以市场价格为准绳,但政府对产品的市场价格并不总是那么敏感,A公司最终以1 150万美元的价格将原材料销售给了B公司。11月,原料加工完毕,产品市场价格约为1 500万美元。A公司向B公司购回这批产品,以内部协商价格1 350万美元完成交易。

在这笔交易中,A公司两次利用内部转移定价,从B公司东道国转移出了大额利润。下面进行简单计算(不考虑其他成本费用):

(1)双方均按正常的市场价格进行结算:

A公司在这次交易中:

应纳税所得额为900-660/(1+10%)=300万(美元)

应缴纳所得税为300×25%=75万(美元)

B公司在这次交易中:

应纳税所得额为1500-900=600万(美元)

应缴纳所得税为600×30%=180万(美元)

集团整体应缴纳所得税=75+180=255万(美元)

(2)双方按内部协商价格进行结算:

A公司在这次交易中:

应纳税所得额为1150-660/(1+10%)=550万(美元)

应缴纳所得税为550×25%=137.5万(美元)

B公司在这次交易中:

应纳税所得额为1350-1150=200万(美元)

应缴纳所得税为200×30%=60万(美元)

集团整体应缴纳所得税=137.5+60=197.5万(美元)

两者间的纳税负担差异为255-197.5=57.5万(美元)

可以看出,因为转移定价策略的实施,A公司集团的整体税后利润增加了57.5万美元。

有形资产的内部交易次数多,交易金额大,所以有形资产的内部转移定价策略成为A公司使用最频繁、范围最广、最有效的工具。有形资产的转移定价除了日常的购销产品之外,A公司较常使用的还有用固定资产设备对子公司进行投资的策略。固定资产的计价模式有历史成本、重置成本、公允价值等,采用不同的计价模式计算资产价值,对子公司进行投资,就能影响持股比例,进而影响决策。

2. 无形资产转移定价

由于A公司生产销售的产品多为技术含量较高的产品,所以无形资产的使用费也是A公司比较大的收入来源。无形资产主要包括商标权、专利权、知识产权、文化产权、非专利技术等。A公司主要涉及的是商标权、专利权和非专利技术的使用费问题。众所周知,无形资产由于具有特殊性和专属性,市场上没有相似的价格可供参考,其价格的确定就更加复杂、隐蔽,东道国政府技术有限,很难准确评估出市场价格或真实价值。A公司在技术上的垄断,使得它在确定子公司的特许权使用费时拥有更大的随意性和可操作性。A公司与多家所得税税率较高的子公司都签订了特许经营合同和技术支持合同,每年向这些子公司收取大额的特许权使用费,通过内部贸易,将利润从子公司转移到A公司。

3. 劳务费用和租赁租金转移定价

劳务费用也是跨国公司实施转移定价策略的一种重要方式。母公司与子公司间的劳务费用一般包括其中一方为另一方提供机械维修、市场调查、咨询服务、广告宣传、行政管理等而收取的服务性费用。2013年,A公司的子公司C所在的东道国由于政局不稳定,导致该国货币急剧贬值,通货膨胀率骤升。A公司召开紧急会议,最终决定采取有形资产转移定价与劳务费用转移定价双管齐下的方法,除了对C公司采用“高进低出”的产品购销内部定价之外,还以为C公司提供最新的生产技术指导、为C公司提供管理咨询服务等名义,收取了C公司很高的劳务费用,在短时间内迅速将资金撤出C公司,避开了东道国的外汇管制,减少了持有该国货币的购买力损失。

租赁租金转移定价以前在A公司较少采用,但随着各国反避税法律法规的不断完善,跨国公司内部转移定价受到的限制越来越多,风险越来越大,跨国公司不断挖掘转移定价的新形式,租赁租金方式也越来越受到重视。A公司主要通过租金高低进行转移。这种方法跟购销中间产品转移定价的做法很相似,原理是一致的。A公司将外购或者自用的生产设备低价租给所得税税率低的国外子公司,高价租给所得税税率较高的国外子公司,这样悄然无息地将利润转移到税率较低的国家,增加集团整体的税后收益。

4. 资金融通转移定价

资金融通转移定价就是金融借贷方式的转移定价。A公司为子公司提供充足的资金供应有直接投资和借款方式。A公司选择直接投资时,以股本或实收资本形式投资,子公司不需要向公司支付费用。A公司选择以借款方式为子公司注入资金时,子公司需要向A公司支付利息费用。A公司根据集团目标,需要从子公司中将利润转移出来时,便将直接投资方式转为借款方式,同时约定一个较高的借款利率。相反,当A公司的目标是把利润转移到某所得税税率较低的子公司中去时,则约定一个较低的借款利率,或者直接将借款方式转为直接投资方式。

四、我国跨国公司利用转移定价策略所存在的问题及建议

(一)我国跨国公司利用转移定价策略所存在的问题

我国跨国公司起步较晚,导致跨国公司的很多管理模式、战略目标都不够完善。虽然也有利用转移定价的策略,但主要存在四方面的问题:

第一,多数跨国公司利用转移定价的动机比较单一,仍然只停留在减轻税负的目标上。转移定价的基础目标是进行税务筹划,但如今各国不断完善相关法律、加强管制,税务筹划受到的限制越来越多,经济全球化也使得跨国公司面临越来越大的经营风险,非税务动机不可忽视。

第二,我国跨国公司转移定价的方式基本只有中间产品购销转移定价。固定资产、无形资产、劳务费用、租赁租金、融资利息等方面的转移定价方式大多被忽略或者没有得到广泛应用。

第三,我国跨国公司过分注重转移利润,忽略了公平性,严重打压了子公司的生产积极性,阻碍了子公司的健康发展。

第四,我国部分跨国公司在处理与东道国关系时观念有偏差,将公司利益与东道国利益对立起来,认为为了自身利益必须压榨东道国利益。

(二)建议

针对上述问题,提出以下几点建议:

第一,跨国公司应明确各发展时期集团的整体战略目标,可以将其分为减轻税负、降低外汇管制的影响、规避经营风险、提高竞争力、创造良好声誉等多个层面。按照集团的具体战略目标实施恰当的转移定价策略。

第二,我国企业应该借鉴国外企业的丰富经验,学习应用多种转移定价方式,在制定策略时根据需要,采用不同方式,甚至多种方式相结合,增加应对国际贸易风险的筹码,为集团谋求更大的利益。

第三,确定管理模式。集团的组织模式可以分为集权化和分权化,集权化注重整体利益,而分权化更强调独立核算、形成内部竞争。企业应区别对待,才能使集团的各个利益中心更好更快地发展。

第四,纠正观念,认识到公司利益与东道国利益是一个矛盾统一体。集团为了自身利益最大化,经常会转移东道国利润,这是矛盾之处。但东道国政局稳定、经济发展、社会和谐,才能为当地子公司提供更好、更长远的发展环境。另一方面,子公司为东道国创造利润,也很可能受到东道国政府的政策倾向,拥有更高的地位,获得优惠条件。

第五,跨国公司在利用转移定价策略时,应该重视转移定价策略存在的重大税务风险,特别是近几年,各国税务机构加强对避税问题的稽查,甚至追踪以前年度的纳税情况。企业应充分考虑该因素,避免巨额的税收罚款。

参考文献

[1]成法民,侯紫岚.企业集团内部转移定价研究——以T集团铸造公司为例[J].会计之友,2014,35.

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[5]李福娣.论跨国公司内部贸易的转移价格及应对[J].现代商业,2014,(26).

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[11]徐章涛.F公司转移定价案例研究[D].广东商学院,2013.

8.a公司营销策略 篇八

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

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[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.