鱼骨图培训总结

2024-09-14

鱼骨图培训总结（共4篇）

1.鱼骨图培训总结篇一

鱼骨图

鱼骨图定义

鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。

鱼骨图的三种类型

鱼骨图基本结构

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）

B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）鱼骨图制作

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

分析问题原因/结构

A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；

鱼骨图绘图过程

鱼骨图做图过程一般由以下几步组成[：

1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。

2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。

3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，并在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称为大骨。

4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因

5．对鱼骨图进行优化整理。

6．根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导[3]。

图2 鱼骨图示例

鱼骨图使用步骤

(1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

鱼骨图案例分析

案例一：利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。

2.鱼骨图在战略分解中的应用篇二

鱼刺图战略分解法就是进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI 形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图1所示。

平衡计分卡与鱼刺图在战略分解中的关系

平衡计分卡(BSC)是被应用非常广泛的一个战略管理工具，它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的战略有效地转化为具体的行动计划，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。

如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图2所示。

如图所示，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。

鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。

1、财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。

2、客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。

3、内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。

4、学习与成长指标：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。

通过平衡计分卡，我们就可以从四个维度明晰企业的战略目标重点，如财务维度方面：快速扩大销售规模，提高销售收入，客户维度方面：显著提高产品品牌，扩大市场占有率，内部运营维度方面：导入信息化平台管理，改善销售模式，学习与成长维度方面：加强骨干员工的培训，打造学习型团队，等等。明晰了企业的战略目标重点后，接下来就可以采用鱼刺图进行战略分解。

鱼刺图战略分解法的内容

企业绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效考核指标的设定应该最大程度地体现企业的战略目标，利用鱼刺图的因果关联的分解就可以将企业战略目标顺利地层层分解下去。

鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3所示。关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。

鱼刺图可以协助企业清晰地界定所要创造的战略成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。鱼刺图不但明确地揭示了企业的战略假设，描绘出清楚的执行过程，并揭示了企业应选择何种方式将无形资产转化为创造客户及财务层面的有形资产。更重要的是，它还能与平衡计分卡的衡量指标结合而作为战略目标达成与否的监测依据。

这样每个战略目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼刺图。接下来，将从战略目标分解下来的关键成功因素整理为表格，如图4所示。

关键绩效指标（KPI）的提取

关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

作为衡量各岗位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动

公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

前面，我们已经将从战略目标分解下来的关键成功因素，从关键成功因素依次提取出关键的衡量指标，即关键绩效指标（KPI）。

鱼刺图战略分解法提取KPI的实例

某大型电子产品生产企业，拥有员工5000人，2004年销售收入达到30亿元，随着市场竞争日益激烈，该公司一方面提高产品质量、调整销售渠道，另一方面狠抓内部管理，在这样的背景下，该公司邀请咨询公司进行人力资源全面的诊断和管理方案的设计。以下就是咨询公司应用鱼刺图战略分解法提取KPI的绩效管理方案设计的实例。首先，我们应用BSC从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度明确了企业的战略目标重点，然后利用鱼刺图战略分解法提取KPI，以下是以“快速扩大销售规模”这个战略目标重点进行分解的实例，如图6所示。

依据以下流程，如图7所示，将鱼刺图中的关键成功因素整理成表格，继而提取出KPI。

将公司级KPI提取之后，还需要进一步分解到岗位KPI，结合每个岗位的岗位职责及工作计划进一步筛选5－8项KPI作为考核员工的指标，并给每个KPI确定权重。

随着市场竞争加剧，企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。可是，对多数企业而言，战略却无法通过一连串的执行活动，具体加以实践而产生实质的效益。因此，如何将公司战略透过组织功能和管理流程，设计有效KPI，就显得非常重要。通过应用鱼刺图战略分解法提取KPI就可以找寻到KPI 间的因果关联，并将之层层分解落实至员工。

可以看到，在绩效管理方案的设计过程中，鱼刺图战略分解法是一个非常有效的提取KPI的方法，是企业进行绩效管理方案设计时的一个有力管理武器。

参考文献

3.尿管相关尿路感染原因分析鱼骨图篇三

一、基本资料：

我院ICU自2015年1月至2015年3月共78人留置尿管，共发生院内尿路感染1例。

二、原因分析：

三、整改措施：

1.置管前

（1）严格掌握留置导尿管的适应征，避免不必要的留置导尿。

（2）仔细检查无菌导尿包，如导尿包过期、外包装破损、潮湿，不应当使用。（3）根据患者年龄、性别、尿道等情况选择合适大小、材质等的导尿管，最大限度降低尿道损伤和尿路感染。

（4）对留置导尿管的患者，应当采用密闭式引流装置。

（5）告知患者留置导尿管的目的，配合要点和置管后的注意事项。2.置管时

（1）医务人员要严格按照《医务人员手卫生规范》，认真洗手后，戴无菌手套实施导尿术。

（2）严格遵循无菌操作技术原则留置导尿管，动作要轻柔，避免损伤尿道粘膜。（3）正确铺无菌巾，避免污染尿道口，保持最大的无菌屏障。

（4）充分消毒尿道口，防止污染。要使用合适的消毒剂棉球消毒尿道口及其周围皮肤粘膜，棉球不能重复使用。男性：先洗净包皮及冠状沟，然后自尿道口、龟头向外旋转擦拭消毒。女性：先按照由上至下，由内向外的原则清洗外阴，然后清洗并消毒尿道口、前庭、两侧大小阴唇，最后会阴、肛门。

（5）导尿管插入深度适宜，插入后，向水囊注入10—15毫升无菌水，轻拉尿管以确认尿管固定稳妥，不会脱出。

（6）置管过程中，指导患者放松，协调配合，避免污染，如尿管被污染应当重新更换尿管。3.置管后

（1）妥善固定尿管，避免打折、弯曲，保证集尿袋高度低于膀胱水平，避免接触地面，防止逆行感染。

（2）保持尿液引流装置密闭、通畅和完整，活动或搬运时夹闭引流管，防止尿液逆流。

（3）应当使用个人专用的收集容器及时清空集尿袋中尿液。清空集尿袋中尿液时，要遵循无菌操作原则，避免集尿袋的出口触碰到收集容器。

（4）留取小量尿标本进行微生物病原学检测时，应当消毒导尿管后，使用无菌注射器抽取标本送检。留取大量尿标本时（此法不能用于普通细菌和真菌学检查），可以从集尿袋中采集，避免打开导尿管和集尿袋的接口。

（5）不应当常规使用含消毒剂或抗菌药物的溶液进行膀胱冲洗或灌注以预防尿路感染。

（6）应当保持尿道口清洁，大便失禁的患者清洁后还应当进行消毒。留置导尿管期间，应当每日清洁或冲洗尿道口。

（7）患者沐浴或擦身时应当注意对导管的保护，不应当把导管浸入水中。

（8）长期留置导尿管患者，不宜频繁更换导尿管。若导尿管阻塞或不慎脱出时，以及留置导尿装置的无菌性和密闭性被破坏时，应当立即更换导尿管。

（9）患者出现尿路感染时，应当及时更换导尿管，并留取尿液进行微生物病原学检测。

（10）每天评估留置导尿管的必要性，不需要时尽早拔除导尿管，尽可能缩短留置导尿管时间。

（11）对长期留置导尿管的患者，拔除导尿管时，应当训练膀胱功能。（12）医护人员在维护导尿管时，要严格执行手卫生。

四、持续改进：

1、P—计划：组织科内护士进行尿路感染的预防的培训；提高护士的责任心；使全年ICU尿路感染的发生率为0；对患者做好尿道口护理剂会阴护理，勤擦洗。

2、D —实施：对护士进行尿路感染的计划培训，及时了解患者尿道及尿液培养情况，制度相应护理计划并实施落实。

3、C—检查：检查科内对护士尿路感染的的培训记录；以及其对尿路感染的相关知识的掌握情况；护士对患者的尿道口护理落实情况。

4.电信微促会总结(鱼骨分析) 篇四

促销前准备工作：

1、调查数据准确化，参与渠道明确化。通过实地调查，分析比较，明确营销村庄和参与代理商。在6月下旬，部门结合XX对XXX镇各个乡村进行了实地调查，根据调查数据初步定为AA村及BB村，经过权衡最终确定为BB村。BB村地处XX镇东北，离XX镇中心约为6公里。该村有480户家庭，总人口1800人，移网用户1400多户（电信存量用户30多户），人均消费40元/月。XX路从村正中贯穿南北，将村庄一分为二，是典型的城乡结合部。该村毗邻XX村（420人）和XX村（1005人），此三村为公司5月份新进线乡村。我部门代理商XX就是该村人，在该村人际关系较广，对微促会激情较高。

2、落地方案精细化。根据调查结果，部门内部专门组织了一次专题会议，制定了精准的礼包政策和较为详实的营销方案，并对参与人员和渠道代理商进行了强化培训及场景演练。

3、预热物料多样化。本次微促会的预热物料除了车载音频、单页、条幅、喷绘、地贴、瓶贴、杆贴等又增加了海报等宣传物料覆盖。

4、体恤员工人性化。预热当天，气温较高，X总、X总和X主任多次到现场慰问大家，防暑降温，关爱员工，“我们在一起”！促销中实施操作：

1、会场准备规范化。即使在农村，就算一个小型活动也要体现中国电信的整体风貌。

2、主持互动创新化。

考虑到XX支局长表达能力稍有欠缺，XX总经理建议上两个主持人，形成二人“双簧”，优势互补。而实际微促会过程及效果也出乎意料之外的好。

3、礼品派发多样化。

为了更好地让群众参与互动，本次活动还购买了“重”礼（西瓜）、一次性纸杯等实用家庭快消品，让参与互动的群众各得其“礼”。

4、礼包价格悬疑化。

在宣传预热阶段，并没有告诉民众礼包价格；在微促会现场，将礼包价格掩盖，充分激起民众好奇心；通过各个单项产品让大家自己算加法，增加“饥饿感”，最后揭底优惠价格，让民众感觉“捡便宜，真优惠”。

5、业务受理流程化，人员分工协同化。

为缩短办理时间，加快办理速度，现场设置了指示牌、业务受理区、礼品发放区、摄影照相区，协同分工，各司其责。