从平凡到优秀,从优秀到卓越

从平凡到优秀,从优秀到卓越（共12篇）

1.从平凡到优秀,从优秀到卓越 篇一

从优秀到卓越

摘要：高校教务管理在大学教学管理中起着重要作用。如果高校基层教务管理者能对教务管理工作研究透彻，把它当作一项事业来做，就有可能从优秀到卓越，成为专家型高校教务管理者。

关键词：优秀；卓越；高校基层教务管理者；教务管理；专家型

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）17-0013-02

教学管理工作是高校管理工作中的一个主要方面，是办好学校、确保正常教学秩序、提高教学质量和人才培养质量的重要工作。高校教务管理者是具体教学管理工作的传达者、执行者和实施者，在整个教学系统中起着承上启下、联系左右和沟通内外的作用[1]，其工作能力直接影响各二级学院甚至整个学校教学管理工作的质量。

一、高校教务管理的基本内容

1.质量管理是核心。质量是衡量学校人才培养工作的标准，是学校生存和发展的生命线，也是教务管理的出发点和落脚点。教务管理的一切活动都紧紧围绕人才培养质量而进行。组织教学要根据培养方案所要求的知识结构确定教学内容，根据教育规律和人的认知规律排课；保证教学效果要根据教学过程各环节的标准实施质量监控；开展教改研究也必须以提高教学管理质量为目标。

2.课程管理是关键。课程是指学校按照一定的教育目的所建构的各学科和各种教育、教学活动的系统。课程是学校进行人才培养的中介、手段和途径。各专业的人才培养方案一经确定，就必须以课程为核心组织实施。课程管理最关键和最核心的活动或环节主要是三个：课程编制、课程实施和课程评价。如果把课程分为“生成系统”和“实施系统”，那么在生成系统中，以课程的编制为核心；在实施系统中，以实施过程为核心，包括课程的实施原则、策略、方法以及对课程实施结果的评价等。

3.沟通协调是基础。教务管理中最基本的工作就是通过一系列的沟通协调使教学得以稳定运行，教学质量得到有效保障。从行政管理的角度看，教务管理主要是通过校院两级教务管理部门，依据教学规律和学校规章制度行使管理职权，对各项教学活动及相关的辅助工作进行科学合理的组织、指挥和调度，以保证学校教学工作稳定有序运行。其中纵向协调涉及校、院、学科（系）三级组织；横向协调涉及到学校的各个部门。

4.制度建设是保障。任何管理都离不开相应的制度，教务工作琐碎繁杂，且敏感性较高，因此教务管理更要强化制度观念，通过建立一套完整的教学管理规章制度来保障正常的教学秩序，使教学的各个方面和各个环节都有相应的工作流程、质量标准、责任界定，做到事事有据可依、有章可循。

二、高校教务管理者的角色定位

教务管理是高校各项管理工作中的重头戏。教务管理者群体与学校里高职称、高学历的知识群体相比，显得非常平凡，但学校的教学秩序得以维护，教学管理制度得以执行，教学质量得以保证，人才培养的根本任务得以完成，教务管理者起着不可或缺的作用。从这个层面上说，教务管理者肩负着不平凡的使命，准确定位非常重要。

1.教学事务的咨询者。在学校里，凡是遇到要咨询与教学工作有关的事务性问题，人们首先想到的就是教务管理者。教务管理者要十分熟悉各种教学事务，为师生指点迷津。

2.教学秩序的维护者。教务管理工作的核心是维护教学秩序。教务管理者最清楚各种教学规章制度，对教学秩序是否正常有着职业的敏感。教学秩序正常与否是衡量学校教学质量的重要指标，更是衡量教务管理者工作质量的重要标准。因此，一定要坚持原则，勇于对违反规章制度、妨碍教学秩序的事说“不”。

3.教学主体的服务者。服务是教务管理的核心。要切实服从于教学工作的需要，为其提供优质高效服务。按照教学规律的要求，为教师的正常教学和学生的安心学习提供合理的安排和有利的条件。

4.教学关系的协调者。教务管理是一个多层次、多因素的复杂系统，其目的是通过多方协调，对教学过程中的人、财、物进行科学调配，实现教学资源的最优配置，以获得教学工作的最佳效益。

5.教学管理的参谋者。因为长期与各种教学事务打交道，教务管理者对教学工作中容易出现的问题及解决办法了如指掌，因此要主动给领导做参谋，使整个教学安排更合理，教学运行平稳高效。

6.管理改革的研究者。正是因为对工作的熟悉，教务管理者十分清楚哪些管理环节上容易出问题。管理本来就是解决问题，但要从根本上解决问题，需要进行深入研究。

7.教学档案的管理者。档案既是历史材料，也是信息资源，是人们了解过去、解决当前各类问题和对未来进行预测的依据。教务管理者必须树立档案意识，将教学活动资料收集齐全并归档，以便日后查阅。

三、高校教务管理者应该具备的基本素质

教务管理者需要培养和强化五种意识：

1.责任意识。教务管理工作是一项细碎繁杂的工作，但又直接关系到教学运行质量。教务管理者必须尽职尽责，具有高度的责任心，主要体现在对工作质量的要求和把关上。

2.服务意识。为教学服务，为师生服务，是教务管理的题中应有之义。这种服务并不仅仅在别人需要时服务，而是要发挥主观能动性，变被动服务为主动服务，变就事论事的服务为满意服务。

3.学习意识。在信息化社会，知识折旧期越来越短，只有不断学习、终身学习，才能跟上发展。管理是科学，教学是学术，其中有许多理论和方法需要学习。作为一名称职的教务管理者，必须精通教育管理知识，深刻理解国家教育方针政策、法律法规，并且熟练掌握教务管理的各种基本技能方法。

4.合作意识。教务管理工作本身的系统性很强，与学校其他工作的关系又十分密切。校院两级之间、领导和成员之间、不同分工之间、各学院教务之间，总有事情要商量、有问题要沟通。因此，相互支持、密切沟通是形成强大工作合力、高质高效做好教务管理工作的前提。

5.创新意识。教务管理既是行政管理，又是学术管理。不能仅将它当作事务性工作来完成，而要看作是一门需要研究的科学、一项值得追求的事业。这就要求教务管理者强化创新意识，养成在工作中研究、在研究中工作的好习惯，不断思考新问题、产生新思路、采取新措施、取得新成果。教务管理创新一是思维创新，二是方法创新。对经常解决不好的问题，换一种思路和角度去考虑；对做起来费力费时的事，换一种方法去尝试，使事务性的工作焕发出生机和活力。

四、从优秀到卓越――挖掘自身潜力，成为教务管理专家

“三百六十行，行行出状元”。对教务管理工作研究得透彻了，照样可以成为专家。随着高等教育进入大众化阶段，一方面，学生入学日益容易，在校学生人数增加，学校规模快速膨胀；另一方面，学生学习水平参差不齐，这些显然增加了教学管理的难度。如何合理配置资源、解决教学中产生的一系列新问题，这既对教务管理者提出了更高的素质要求，同时也为其提供了施展才华的广阔天地。机会人人均等，关键是看如何定位自己，挖掘自身潜力，抓住机遇以取得成功。

1.加强学习和自我培训。高等教育理论和本学院学科知识的学习。基层教务管理者由于工作的特殊性，与学生接触较为频繁，其知识水平的内涵直接影响学生，作用和效果与课堂教学相辅相成。因此要求其掌握高等教育理论、教育教学规律，具有较扎实的本学科专业知识。

掌握管理学知识。管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率。管理工作的基本内容或核心是协调。高校教务管理工作涉及较多层面，需要采取行之有效的管理方法。教务管理者应当主动学习管理学知识。

运用心理学知识，提升人际交流能力。高校教务管理者作为联系学校领导、教师和学生的纽带，需经常同教师学生沟通交流。掌握并运用一定的心理学知识，能够透过师生的言行了解其内心所想，并有针对的沟通，使工作的开展及任务的下达执行更加快捷。

办公设备及软件的使用，教务管理系统软件的培训。随着信息技术、通讯技术和计算机技术的飞速发展，现代信息技术在高校的教学和管理中发挥的作用越来越大，也带来了新的挑战。教务管理者应当熟练使用各种现代化办公设备和办公软件，并适当参加职业培训，以提高综合素质。

2.提高效率。高校教务管理者在教务管理活动中发现原有的工作方式已不完全适应实际情况时，就应从实际出发，敢于质疑，提出并采用新的解决办法，提高效率。

具备超前意识及统筹安排能力。教学管理工作并非单一有序，它既有常规的、有计划的、主动有序性的工作和任务，也有非常规的、临时的、被动无序性的工作和任务。教务管理者需要分清工作的主次、缓急，合理运筹，使教务管理工作效率得到提升[2]。

制定阶段工作目标，遵守SMART原则。目标是明确的（specific）、可衡量的（measurable）、可达成的（attainable）、有相关性的（relevant）和有时限的（time-based）。正确处理阶段性目标和长期目标的关系。

3.快乐工作。邱吉尔说：“在我看来，世上幸运的人――世上唯一真正幸运的人――是那些以工作为乐的人。”有业是前提，敬业是基础，乐业是最高境界。一个人只有热爱和敬重自己的工作，才会全身心地投入到工作中去，才会感受到乐趣，取得事业上的成功[3]。

优秀是一种习惯，成功有特定技术。人的一生可以由自己来设计，只要精心设计，把握“技术”，不断学习，把教务管理当成事业，挖掘自身潜力，作为高校基层教务管理者，也可以从优秀到卓越，成为专家型的教务管理者。

参考文献：

[1]汪云.浅谈高校教务工作者素质与能力的培养[J].科技信息，2010，（29）：165-166.[2]张意丽，高志荣.高校教务员工作效率提升的途径和方法[J].山西农业大学学报（社会科学版），2012，（6）：619-622.[3]臧全金.快乐工作的6条准则[M].北京：求真出版社，2010：36.

2.从平凡到优秀,从优秀到卓越 篇二

在公司每年对新员工的培训上, 老总都会通过向现代公关之父艾维李致敬的方式来教育新入职的员工, 正是他第一个喊出“让公众知道更多”的公关理想。每一次, 当听到“101年后, 新势整合成立”出现在“1903年, 世界上最早的公关公司成立”之后时, 热烈的掌声都在员工中爆发, 他们知道, 一家向现代公关之父致敬的公司, 绝对是一家不甘平庸的公司。我们庆幸时代给了我们这样一个机会, 能在前人的累积上, 多走一步路。这一步路是向前走, 也是向高走。

在向前走, 向高走的征程中, 真正困扰我们的, 不是如何在扑面而来的机会和现实的利益面前进行选择, 而是如何从理性的角度, 立足中国公关业的未来发展, 做中国公关业的建设性力量。在2008年10月的管理层会议上, 我们提出2009年的GTG计划 (从优秀到卓越) 。

业务拓展方面, 开拓了新的服务领域, 与KODAK、KNAUF、Baker&McKenzie等国际知名企业建立了良好的长期合作关系。

行业研究方面, 集合我们对公关的理解, 成立新势整合舆情研究所, 联合国际关系学院国际公共关系研究所和中国人民大学公共传播研究所, 共同主办了一份定位为“向学·向史·向人”的非盈利性杂志《PR view》, 希望有助于实现学界与业界、中国与西方、历史与今天三种对话, 带来光明的眼界和全新的视角。

2009年6月, 我们举办了“2009中国危机管理研究年会”, 为中国危机管理学者与知名企业交流提供了一个重要平台。我们还推出了《新势媒体观察》、《中国汽车社会蓝皮书》和《2009中国汽车公关传播营销报告》, 致力于提升公司内部业务服务的品质与专业化。

人才培养方面, 针对人员的快速增加, 推出了“新势志远计划”, 为不同级别的员工提供学习与成长的通道。中层以上业务骨干将分享“新势英才计划”。

公司运营方面, 我们在2009年完成了公司的O A系统与采购管理系统的建设, 为公司的规范化发展提供了切实的保障。

我们认为, 一个卓越的公关公司应该是这样的公司:一个始终能在各种环境中不会为了眼前的利益而忽略长期目标的公司;一个始终能依靠能力型成长而非机会型成长而取得持续性成功的公司;一个始终能在价值观上引导行业朝着正确健康的方向发展的公司。

我们制定了公司的两个长期目标。一是最具专业水准, 为客户创造价值。为此, 尽管我们知道有些单纯的执行项目利润丰厚, 但我们并没有去追求这份利润的最大化, 因为我们知道, 这不是未来引领公关发展方向的业务。二是最具家庭般温暖, 为员工创造幸福感。在公关行业, 公司能否取得能力型成长, 能否取得持续性成功, 关键在于人, 只有人才是公司最为宝贵的财富。在新势整合, 公司与员工的关系是一种双向投资的关系。在这种关系中, 公司将人才视为企业的竞争优势。员工在这里不仅能更快更好地完成本职工作, 而且也能实现个人的理想。对公关人来说, 新势整合是一个让他可以梦想拿到国际大奖的地方;对于职场新人来说, 新势整合是一个可以让他怀揣理想而奋斗的地方。公司为员工的付出, 既包括经济上的回报, 也包括社会、心理方面的回报——例如长期职业生涯发展, 大量的培训机会、愉悦的工作环境、合理的工资/福利、亲密的社会团体、尊重和个人尊严等。

从公关诞生之日起, 公关的逻辑角色就一直遭到拷问, 从一开始就有“白”和“黑”之争。因此, 在这条路上走得越久, 走得越远, 我们反而越感到战战兢兢。我们希望我们的业务始终能以史为鉴, 以学为鉴;我们希望通过加强战略咨询的支持力度, 打造新势整合的专家智库, 延伸到客户的战略层面, 为客户提供高于营销的价值, 引领公关向高处发展。

3.从优秀到卓越 篇三

目前，对于领导力的认识主要包括三个方面，即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见，即对企业发展方向的判断和预见；领导力通过影响或带动他人发挥作用，其价值在于激活团队的能量；领导力作用的结果是创造高绩效，形成并保持企业的核心竞争力，将远景变成现实。

因此，实施领导力工程，首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力，更具有强烈的价值导向作用，是企业打造核心竞争力，实现从优秀走向卓越的重要载体，也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次，实施领导力工程，是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中，领导人员作为企业的稀缺资源，其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程，是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程，提炼、凝聚、弘扬企业精神基因，才能提升领导人员素质能力，打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程，还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前，我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升，需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题（怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来），明确标准，把握规律，改进办法。实施领导力工程，研究领导人员素质模型，设计领导人员成长路径，针对性地培养选拔领导人员，是解决“三个怎样”问题的有效途径，也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于，打造高素质领导人员队伍，特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍，实现企业关键人力资源的转型升级；打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子，优化班子配置，健全班子功能，提高整体合力，实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升；打造领导人员开发管理新体系，形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制，构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”，实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见，我们实施领导力工程，其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素，找出“杰出与一般”的差距因素在哪里，从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型，进而指导领导力的提升，实现企业从优秀到卓越的跨越。

（作者：中航工业副总经理）

4.从平凡到优秀,从优秀到卓越 篇四

其中一篇“先人后事”，让我震撼。作为管理者，平时在牧场管理中，由于把大部分精力放在生产工作中，忽略了员工的思想工作，缺乏与员工的沟通，总是自以为是的责怪这没干好，那没干好，从未与员工进行心平气和的交流，也就是“先人后事”没有做好。

通过这一节的学习，我深刻的体会到，要想赢得他人的总重，必须优于他人。作为管理者，首先我们没有发挥带头作用，不懂得如何去沟通，使得员工与我们之间有了代沟。要想从根源上解决问题，我们必须从现在起严格要求自己，及时掌握员工的思想动态，以德服人，使大家齐心协力，圆满地完成20__年的各项工作。

作为管理者，我们还要具备诚信公平的原则。对每一位员工诚信，对每一位员工公平，从而增强团队的互助性和团结性。从目前的情况来看，在团队建设方面，我还有很多不足之处，整个团队缺乏活力，没有激发每位员工的潜力、、、、、、学习这本书之后，我觉得作为管理者首先要慧眼识人，根据员工的性格和技能来安排具体的工作，这样才能做到人尽其才，才尽其用。

其次是牧场的发展方向，我们必须紧跟公司的步伐，落实公司制定的管理制度和发展规划。例如错峰生产，对于不同的牧场来说，牛群结构决定错峰生产的效果，不能说我们的牛群平均胎次已达3、5，还要错峰，那是不科学的，也会不可取的。读后感·随着牛龄的增大，相应的泌乳性能及产犊能力均有所下降，但是盲目的错峰，必将为公司带来亏损。所以，我们要结合牧场的实际情况，具体问题具体分析，只有这样牧场才能有更好的发展。

同样，生产计划如何实施，就需要管理者提出具体的实施方案，及时反馈公司高层领导，不能盲目的跟风，也不能盲目的求发展，求效益。稳扎稳打，努力前行，才是我们前进发展的必经之路。

从优秀到卓越，是我们每位管理者所追求的，也是我们每位管理者的终极目标，那么怎样做?如何做?是我们目前要解决的首要问题，通绝不能有好高骛远、大而浮夸的思想。

5.从优秀到卓越读书心得 篇五

信息管理与信息系统2015-1班孙艺晖 2015213456

《从优秀到卓越》是一本非常有名的管理学书籍，当我去搜索管理类书籍排行榜的时候，这本书的名字便赫然出现在我眼前，通过浏览内容简介，我对这本书产生了兴趣。

刚看完《从优秀到卓越》的第一章，便激起了我的强烈共鸣，想起以前的老师对我们是说过，“你是一个优秀的学生，老师希望你能更好，不断进步，追求卓越”。当时我只觉得这是老师对我们的鼓励，希望通过这样的话语去激励我们，其实，我并没有理解“卓越”这一个词的含义，而如今再读到这本书就有了不一样的感受。

本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀

公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍，也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有当事人的理性来看待这件事情，而是以数据事实说话。柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创作力和更高深的思想”，他们也“并不是比我们更善于想出好点子”。卓越公司的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越的企业能把这些理念和原则坚持地更加彻底。自从工业社会以来，追求卓越就成为了每一位企业家的梦想，而卓越的企业也必然就是大家效仿和追捧的对象。

作者根据大量事实列举了一个公司走向卓越的所需要的五种特质。第一，是先人后事，如果一个公司想走向卓越，必须要有“合适的人在车上”，“合适的人”是指有核心价值观和目标的群体，在5级经理的带领下形成巨大的合力，推动“飞轮”前进。第二，具有敢于直面残酷现实的勇气和决心。卓越的企业在其不断发展强大的过程中也不可能是一帆风顺收到，也会面临很多的困境。而当困难出现时，要有足够的信心和勇气去面对残酷的现实，制定正确的策略，同时要保持一定会成功的坚定信念，不论困难多大，现状多么困窘，永不言败。第三，要建立“刺猬理论”。所谓的刺猬理念，就是不断观察外部环境，感悟自身真正需求和潜能，基于这些感悟来确定真正符合公司发展的目标和战略，然后集中所有力量去实现这个目标。第四，建立一种文化，一种训练有素的企业文化。这种训练有素的企业文化是双重性的，一方面是一种规范而公平的制度；另一方面，在此制度框架下，赋予足够的自由、责任以及创新。训练有素的文化不同于无休止的强制和压迫员工。前者是充满省劲活力而且循序渐进的，后者是被桎梏和枷锁束缚住的，企业是如同死水一般的。第五，企业需要应用合理的技术来加速企业的进程和发展变革。很关键的一点，技术不是一个公司走向卓越的关键，而是一种加速器。合理的使用先进技术，实现企业“从爬行到行走到奔跑”，推动公司向卓越迈进的步伐。卓越的公司，主动选择应用先进技术为自己服务，从蒸蒸日上到走向辉煌。而平庸的公司，源于对技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术，从而徘徊不前。当一个企业具有这五个特征时，那么企业的飞轮就会旋转起来，并不断积累动力和能量，愈发的有自信，就能够冲破瓶颈，跨越困难和险阻，当飞轮越转越快，最终实现伟大的跨越。

“从优秀到卓越”，这是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，冰冻三尺非一日之寒，对人，对企业都是如此，一个企业从默默无闻逐渐优秀，再从优秀走向卓越，无一不是经过了长时间的积累，再有了充分准备的情况下变革，从量变转化为质变。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事的事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。这也是生活经历告诉我们的：任何我们所见的美好的瞬间，背后都包含了艰辛的磨炼和艰难的过程。

作者在书中强调企业文化对实现卓越的重要作用，现如今不论企业大小无一不重视企业文化。在我看来，企业文化是表面是企业的外在的规则制度，而内在则是企业内部的形成的处事的原则和价值观，企业文化是从董事长到一般员工都共同遵循的处事理念和原则。用最简单的话来说，就是什么应该做，而什么不能做。

要建立良好的企业文化，首先，企业的领导层必须要确立好目标，建立和传播一种对企业发展有利的价值观。一个企业的企业文化和最高层领导者的价值观是息息相关的。原因很简单，因为企业的目标和战略都是由领导者来制定的，而企业的目标又是由最基层的员工也就是操作者来实现的。有句老话说得好，上梁不正下梁歪，所以，只有当企业的领导将理念一级一级传下去，才能上下公司形成合力，已确保目标更好的实现。

其次，我觉得有必要重视与领导层价值观相同。因为在企业建立之初，企业文化尚未形成，企业员工良莠不齐，将一些员工无故辞退也是不现实的。所以，我们可以通过重用训练有素的员工，去鼓励这种行为，这样其他员工就会以被重用的员工为榜样，在企业里形成一种良好的气氛，感染积极向上的人，然价值观相悖的人自觉离开。

最后，需要去提炼训练有素的思想，并将其转化为精华的文字，越来越多训练有素的员工出现后，企业的文化也如同一根绳子，越拧越粗，将公司上下捆绑在一起，形成一个艰苦不催的集体。当有更多新鲜血液流入公司时，他们也会被这种精神感染，自觉的加入其中，公司便会更加强大。

这本书有一点很有意思，关于维护核心意识的同时，不断改变策略和方法这一点。刚开始，我是很疑惑的，后来我便完全明白了，甚至打消了我刚读这本书的忧虑。核心绝对不可以更改，就如果公司确立的目标要坚定不移的守护一样，但是更改策略一样也很必要，现在社会高速发展，日新月异，只有改变才可以顺应现实，更重要的是改变策略的目的不是为了改变而改变，而是为了守护核心，得到更好的发展。

正如作者所说：本书可以不被看成是一本关于企业管理的著作，而是一本用企业管理素材讨论从优秀到卓越永恒规律的创新实践。

6.读《从优秀到卓越》后感 篇六

——读《从优秀到卓越》有感

有幸拜读了美国著名商业畅销书作家吉姆·柯林斯执笔的巨作——《从优秀到卓越》。这是一本描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图，解决了商业中最重要的难题之一。正如我们所知，世界上有很多优秀的公司，少数的卓越公司，有些公司可以从优秀跨越到卓越，但绝大多数公司却在从优秀到卓越之间的跨越中失败。如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析之后编纂此书。

作者提供了一个整体的理论框架，分别介绍了“训练有素的人”，“训练有素的思想”和“训练有素的行为”这三个阶段可以被想象为积蓄力量接着实现跨越，表述了企业从优秀到卓越的八个方面重要内容，分别是：优秀是卓越的大敌；第五经理人；先人后事；直面残酷的现实；刺猬理念；训练有素的文化，技术加速器；飞轮和厄运之轮。

吉姆•柯林斯先生字字珠玑，让我收获颇丰。《从优秀到卓越》一书中的很多理论都不是大众所熟识的，很多理论也让我眼前一亮，醍醐灌顶，豁然开朗。下面我想从以下三个令我感触最深的方面与大家分享。

首先，该书介绍的第5级经理人的理论给了我很大的启示，让我作为一个经理人受益匪浅。第5级经理人是将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，并建立持续卓越业绩的经理人。第5级经理人平和而执着，谦逊而无畏。他们永远将公司的利益放在第一位，将公司的成功看的高过自己的名利，他们就像是无私的奉献者一般极少谈论自己。作为一名经理人，我们要标榜这样的经理人，要像第5级经理人学习。我们要相信我们都有作为一个第5级经理人的潜力，而不是盲目崇拜那些奉为神明的名人领导。无论什么时候我们都要时刻坚定自己的意志和决心，从公司的整体利益为目标。当一切顺利的时候，我们要向窗外看，把功劳归于自身以外的因素；当事情进行的不顺利的时候，我们要朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨其他因素。勤劳和谦逊要始终铭记于心，严于律己，恪尽职守也是作为一个经理人的基本准则，同样的顽强的性格和坚定地决心也是成就一个卓越经理人所必备的。成功不是一蹴而就，同样的，想成为第5级经理人也不是一朝一夕的事情，这过程中我们会遇到困难与挫折，我们会迷茫，但是古人云：天将降大任于斯人也必先苦其心志，劳其筋骨。愈困难，俞逆流而上才是一个卓越经理人不同于他人的关键。

其次，刺猬理念很形象地将人划分为两个基本类型：狐狸和刺猬。作者用生动的寓言故事告诉我们这样一个道理，实现从优秀到卓越成功跨越的经理人都有着“刺猬”性格，把复杂的世界简化成单个组织性的观点，一条基本原则或是一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。对于成为像达芬奇那样的全才我们只能望其项背，绝大多数情况下，我们都应该专注一件事，而不是在所有方面都优秀。如果不能在自己的核心能力业务上成为最优秀的，那么就不能成为刺猬理念的基础。刺猬理念的三环图明确清晰的告诉作为经理人，我们要明确自己对什么充满热情，可以在哪方面做到顶尖，又会是什么样的动力驱动着我们走出成功。如此做事，我们才会逻辑清晰，事倍功半。最后，技术是发展动力的加速器，而不是创造者，技术也陷阱这些理论也让我眼前一亮。我们以前总是喊着科学技术是第一声生产力，所以在大家眼中，技术貌似可以改变一切，从优秀到卓越技术一定是一个不可或缺的重要角色。然而，吉姆•柯林斯团队得出的简论却告诉我们技术是加速器而不是创造者，他是一个必要条件却不是充分条件。多个数据和案例也表明，技术很重要，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。我们不能轻率的依赖于技术，而是要合理理性的看待技术。实现卓越的公司都是将技术当做发展势头的推动力，而非创造者，并且结合刺猬理念，服务于公司三环理论思想。

7.从平凡到优秀,从优秀到卓越 篇七

2010年, 苏州金龙依然保持了领先的优势, 从海关出口数据看, 无论出口数量还是出口金额, 在大中客行业都处于第一的位置。2010年, 海格客车在46个国家和地区实现销售, 全年累计发运3138辆, 同比增长158.9%;实现出口交货值折合人民币12.77亿元 (含税) , 同比增长120.5%。

从1%到17%

去年, 中国客车的产销量占到了全球的1/3。在已成为世界上最大的客车市场的同时, 中国走向全球是必然的趋势。从2005年启动海外市场, 到2007年快速增长, 再到2008年达到最高峰, 2009年出口大幅下滑, 直至2010年出口略有好转, 今年一季度呈现恢复增长的态势, 中国客车的海外掘金路充满挑战。这段时期, 海格客车也开始了在海外市场的开疆拓土。所以说, 海格客车海外市场的进程, 也正是中国客车海外市场征战史。

苏州金龙做出口做得比较晚, 2004年开始尝试走出去, 开拓海外市场从零开始。2004年海外部分仅占到总销售额的1%, 到了2008年, 这一比重迅速提升到27%, 2009年因经济危机的影响有所下滑, 但2010年已经实现强劲复苏, 海外销售额已经回升到总销售额的17%, 并继续保持上升的势头。但对于去年的成绩, 苏金龙执行董事张志浩仍表示不太满意, 认为还可以做得更好。“首先, 中国客车的性价比优势很明显, 其次, 技术上也有这个能力与国外企业同台竞技, 其三, 生产制造具有灵活性, 供货周期短。其四, 品牌上掌握了主动权。这是有质量、稳定走出去的保证。”张志浩认为。所以即使与斯堪尼亚合作, 海格也没有放弃商标, 坚持产品必须要有海格的商标, 现在斯堪尼亚·海格实施的就是双品牌。”罗志浩认为。

国外市场也有巨大的需求, 海格客车确定了六大重点区域:东欧、南美、中东、非洲、东南亚、俄罗斯, 这些地区和国家的情况与中国类似, 对客车都有很大的需求。以俄罗斯为例, 虽然俄罗斯在2008年为了保护本国汽车工业, 对进口车采取了很多限制措施, 导致大中型客车出口大幅下滑, 但从2010年市场开始慢慢恢复, 毕竟市场需求还是存在的, 而且需求较大, 所以俄罗斯始终是苏州金龙的重点市场。

张志浩认为, 不仅在这些市场, 中国客车已经取代欧美、日韩品牌, 在发达国家市场, 中国客车也有潜力。“如果在世界地图上插小红旗的话, 现在插红旗的地方还太少, 中东、东南亚等传统市场是插上了红旗, 但在欧洲、北美、日韩等区域, 中国客车还是一片空白。下一步, 海格客车瞄准的正是这些高端市场。“未来三年, 在巩固现有市场的基础上, 海格产品要继续进入海外空白市场, 进入包括欧盟在内的大多数国家和地区。”张志浩表示。

25%意味着什么

今年一季度, 海格客车延续了去年的好势头。1～3月, 海外市场累计发运客车865辆, 发运量同比增长57.85%。累计实现出口交货值36812029美元, 同比增长7.97%。不仅老市场销量稳中有升, 而且在新市场实现了突破。

据海外销售公司相关负责人介绍, 截止3月31日, 海格客车分别在亚美尼亚、玻利维亚、马拉维、多哥、摩洛哥等市场实现销售, 目前也获得很多未进入市场的询盘。“目前的出口态势良好, 今年我们定的目标比去年高, 如能达到目标, 今年又将是一个历史高点。”张志浩介绍说。

作为“十二五”的开局之年, 今年开好了头, 就为未来三年的目标打下了基础。“未来三年, 我们的目标是海外市场占总销售的比重要从18%提升至25%。苏州金龙有这样一个远景目标:从国内优秀走向国际优秀。在十二五期间, 先把国内市场扎扎实实做好, 同时通过服务建设、人才培养、产品提升来进一步开拓海外市场, 达到25%的比重, 从而支撑从国内优秀走向国际优秀。”

8.“第五领导力”,从优秀到卓越 篇八

我和我的研究团队完成了一个为期5年的研究项目，通过研究可以越来越清楚地发现，究竟是什么导致了一个优秀企业向卓越企业的转变。何谓卓越？门槛至少是，在过去15年里，一个公司的累计股票收益率超过股市平均水平至少三倍。我们系统地调查了1435家公司。实际上，调查的11个从优秀到卓越的公司，它们的平均累计股票收益率是股市平均水平的6.9倍，是杰克·韦尔奇执政时期的通用电气的2倍多。

在每一个完成了从优秀到卓越的转变的公司身上，都有一个共同因素：没有戏剧性的时刻。恰恰相反，他们都是脚踏实地、注重实效、堅定不移地执行一套完美的流程，这套流程让每一个公司，包括公司的每一位领导、公司每一个员工都朝着一个方向共同努力。

第五级领导力=谦虚个性＋职业意志

如果你是公共汽车司机，在出发之前你要弄明白你要去哪里，你怎样到达那里，谁要和你一块去。把公司看作公共汽车，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导者首先决定的则是“和谁一块去”，而不是“要去哪里”。他们先把合适的人叫上汽车，让不合适的人下车，并让合适的人有合适的位置。不管情况多么恶劣，他们始终坚持一个信条：首先决定人选，然后决定方向。

那些能把优秀公司改造成伟大公司的领导之所以这样做，是因为他们很清楚三个简单的道理：第一，如果你首先考虑“和谁一块去”这个问题，你就能更容易适应这个变化着的世界。如果汽车上的人是出于要去某个特定的目的地而上了你的车，那么当你的车开出10英里后，你发现形势的变化迫使你不得不改变方向时，你会遇到很大的麻烦。相反，如果人们上车主要是因为车上还有其他伟大的人，你就能对变化的形势做出迅速得多的反应；第二，如果你的车上坐的是合适的人，你不需要花时间来鼓动他们。他们会因自己是能取得巨大成功的团队的一员而充满活力；第三，如果你车上坐的是不合适的人，那么其他任何东西都于事无补。你的方向可能是对的，但你仍然不能取得伟大的成就。因为由平庸的人来实现宏伟的蓝图只能产生平庸的结果。

狐狸和刺猬的最大区别是什么？古老的希腊寓言是这样说的：狐狸知道很多小事，而刺猬知道一件大事。实践证明，所有把优秀公司改造成伟大公司的领导都是“刺猬”。他们知道怎样从一件十分复杂的问题中简化出一个单一的、有条理的理念，并以这个理念做指导，做出所有的决定。

这不是说刺猬们头脑简单。事实上，所有真正伟大的思想家都像刺猬，他们能删繁就简、抓住事物本质并从中找出简单但又深刻的规律，比如亚当·斯密和他“看不见的手”的理论、达尔文和“进化论”。同样，那些把优秀公司改造成伟大公司的领导都具有“刺猬思维”，即：他们的理念看似简单，但却反映了对事物的深刻理解。

但是这种洞察力、这种对事物的深刻理解并不会在一夜之间突然产生。那些从优秀变为伟大的公司大约需要四年时间来形成它们的“刺猬思维”。这是一个漫长的过程，其间充满了困惑、争论、行动和反省。

领导能力分为5级，“第五级领导力”处于最高级，“第五级领导者”身上既具有谦虚个性又具有职业意志。谦虚个性＋职业意志＝领导力“第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。要想建立一个伟大的公司必须要有“走自己的路”的勇气。“第五级领导者”被不可救药的产生“效果”的欲望驱动着，他们可能会砸锅卖铁，可能会解雇自己的兄弟，如果为了建立伟大的公司需要他们这样做的话。

第五级经理人：领导是一切问题的答案

在各种关于卓越企业的书籍、报刊以及杂志中，高深莫测的理论、优秀的战略决策等似乎成为了企业之所以卓越的关键而被人们津津乐道，对CEO等领导人的个人作用的描写则大多被人以为是“成也萧何、败也萧何”的简单逻辑而不为世人所重视。但大量的研究结果显示：人，领导人是卓越企业的关键。

这个发现犹如中世纪人们深信不疑的那句话“上帝就是一切问题的答案”一样令人难以接受。为了区别于一般企业的领导人，我把这些领导人称为“第五级经理人”——他们是个人的谦逊品质与职业化的职业意志相结合的一个典范；他们具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。

一方面，第五级经理人具有令人折服的谦逊，他们从不谈论自己，从他们身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的领导人所表现出的个人魅力，他们是一群默默无闻却默默创造着不平凡业绩的人。第五级经理人将自己的雄心壮志都倾注到了公司上，他们永远都把公司的利益，而非自己的利益放在第一位，他们努力的主要成果不是生硬地把某种伟大的想法变成现实，不是表现自己的超凡的才能，不是满足自己的自尊，也不是积累个人财富。他们伟大的创造就是公司本身以及公司所代表的一切。

因此，第五级经理人更多的是一个时钟制造者，而不是报时者。假如你遇到一个拥有特殊本领的人，这个人不论是在白天或黑夜的什么时候，只要看一下天上的星星或者太阳，就能准确地告诉你当时的时间，那在我们看来这个人一定很神。然而，如果这个人不告诉我们时间，而是制造一种时钟，让它永远向我们报时，即使他去世了也不怕，那么这个人不是更神吗？柯林斯这样表述“报时者”与“时钟制造者”的区别。

与乐于表现个人性格魅力和卓越才华的“报时者”相比，立志于建立一家能够经历一代代领导人和许多产品兴衰过程、永远充满活力的公司的“时钟制造者”，其最主要的任务就是制造一座时钟，不是集中精力去发展“报时者”所具有的那种个人品质，而是像建筑师那样，全力以赴地构建卓越公司的组织特色。创立或建设伟大的公司根本不需要伟大的设想或者伟大的领导人。实际上，我们得到的一些证据表明，能力超凡的人提出的伟大设想可能对建设伟大的公司具有消极影响。

9.从优秀到卓越——读后感感 篇九

1、你能在什么方面成为世界上最优 秀的；

2、你对什么充满热情；

3、是什么驱动你的经济引擎，雅培公司能够成为卓越的公司，是因为它能生产价格更低的 保健品；吉列公司创造需要尖端制造技术的日常必需品，因 此成为优秀企业；纽柯公司在文化和技术生产低成本钢材方 面有卓越贡献等等，他们都清楚自己在哪一方面能成为卓 越，读后感《从优秀到卓越——读后感感》。由此可见，这些企业的卓越成功来源于其心血的积累和 正确的方法，这就是所谓的刺猬理念，而我自己对刺猬理念 的理解是：纷繁复杂的事情能用简简单单的方法解决，而且 正确科学。而狐狸理念则是头痛医头，脚痛医脚，心里无底，永远处于各种问题的纠缠之中，陷入了往复循环的解决问题 的困境，看似忙碌与多谋，却是徒劳无效。回想自己的工作方式，做过狐狸，也做过刺猬。比如有 时叫上一帮人来解决一个问题，本来一两句话就可以解决，但大家东一句西一句地发表自己的见解，有时离题万丈，两 个小时下来问题仍未解决，这时我们是在做着狐狸的工作。后来我们把问题列出来，让大家提出解决的办法，再归纳，清晰明了。同样一个问题，十多分钟就解决了，这时我们是 在做着刺猬的工作。在日常生活和工作中这样的例子还有很 多。这本书的作者吉姆柯林斯花了大量的精力和人力来总 结前人留下的经验和财富，并把其变成简单的办法和规律，因此其也成为了一个卓越的人。在读着此著作时，我的内心 充满了深深的敬意。在这本书中，我们见证了无数比较“平凡”公司的发展 随着作者一步步的解析我们也明白了他们是如何“飞越”起 来的真理：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺 猬理念、训练有素的文化、技术加速器等。从疑惑到认同到 感悟，这是在阅读过程中的收获，如何让这种收获发挥最大 的作用——行动起来才是最重要的。

10.从优秀到卓越学习总结 篇十

第一章 优秀是卓越的大敌 总结

1、本章作为这本书的开篇首先介绍了影响很多企业或者是组织无法达到卓越的一个关键因素，就是被现有的优秀阻碍了发展。这也导致作者希望从根源找到企业如何从优秀到卓越转变的关键因素。首先是通过大量的资料以及数据找到所要研究的企业，然后通过对比、分析和讨论来建立起一个理念明晰的框架。

2、从作者历时5年时间，和研究小组成员一起查阅了大量的资料和数据，以及科学严谨的态度来看，他完全是一个值得人学习和敬佩的人。他说，促使他从事这个艰巨研究项目的动力其实是无所畏惧的好奇心。而我认为这更像是他对于自己作为一个传道受业者希望与全世界好学之士分享知识的崇高理想。我认为这是非常值得我学习的地方，我们需要通过目标和理想的指引去实现自我价值。

3、作者所要研究的结论是从优秀到卓越的永恒定律，而不是只关乎商业本身的东西。文中介绍了从优秀到卓越的理念框架，分为三个阶段：⑴训练有素的人（第5级经理人、先人后事）⑵训练有素的思想（直面残酷的现实、刺猬理念）⑶训练有素的行为（训练有素的文化、技术加速器）

第二章 第5级经理人 总结

1、本章所讲的是第5级经理人对实现跨越的公司起到的重要作用，这是显而易见的。用作者的话说：“第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。”他们甘愿将公司的利益放在第一位，公司的成功高于个人的财富和荣誉，这正是我们需要学习的无私奉献的精神。

2、从第5级经理人的身上我学习到了谦逊的态度。文中提到的窗户和镜子的比喻我认为非常的贴切，第5级经理人再使企业变为实现跨越的公司之后往往表现的很谦卑，不自傲，他们懂得在成功时向着窗外看，把功劳归功于自身以外的因素；而当出现问题，他们又会对着镜子，从自身找问题，敢于担当，不推卸。我认为这种不卑不亢的态度是非常值得学习的。

3、我们每个人都应该具备一种坚定的意志，在做重大抉择的时候不能够犹豫不定，瞻前顾后。就像第5级经理人那样，要有永不放弃的决心，做应该做的事。如果不是这样，斯科特纸业就不可能取得如今的成就；如果不是这样，雅培公司也不会有今天这样的辉煌。机会往往就在徘徊不定中流逝。

第三章 先人后事 总结

1、对于实现跨越的公司来说首先考虑的是对人才的聘用，要让合适的人上车然后决定去什么方向。就像马克斯韦尔在房利美最为困难的时期担任CEO时，他上任后最先是把精力都放在组建一支高水准的领导队伍上。因为要想成为实现跨越的公司就必须把眼光放长远来看，一个天才加1000个助手的模式毕竟只能成就短暂的辉煌。好的领导层会使公司变成一个永动机一样迸发出无穷的动力。

2、第二点关于实现跨越公司严格的用人原则：⑴若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度 ⑵一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断 ⑶将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大问题。这里可以看到，企业选用合适人才的条件是非常严格苛刻的，因为企业知道让不合适的人多呆一分钟无疑是践踏宝贵的生命，同时对企业自己的员工来说也是不公平的。

3、作者在本章的最后提到了工作与生活间的一些问题：在建立卓越公司的同时，能否拥有美好的生活？然后通过科尔曼·莫克勒的事例说明。从他的故事中可以看他，莫克勒不仅使公司走向了卓越，同时又把家庭经营的很幸福美满，简直是人生赢家。这里我想说的是虽然我们以后不一定都能成为像莫克勒那样成功的人物，但我希望以后能像他那样在工作的同时又不忘享受家庭带给自己的幸福感，然后再将这种幸福感转化工作的动力。我认为这和我们公司的母子工程的意义有着某些契合之处。

第四章 直面残酷的现实（但绝不失去信念）总结

1、本章主要介绍的是企业在转型期如何面对残酷的现实并走向卓越。首先要讲的是它们敢于面对现实，不论它有多残酷。这是一种求真的态度，实现跨越公司在面对和有些对照公司同样的困境时，没有选择逃避和坐以待毙，而是积极的面对和分析问题，并做出大胆果断的决策，使公司完成成功的转型。残酷的现实会不断监督企业走向成功的道路，我认为这也是市场对企业择强汰弱的一种方式，只有适应变革才能得以发展和生存。

2、营造良好的氛围，弄清问题的真相。在公司里提供一个大家知无不言言无不尽的环境非常有助于管理层发现问题，从而去解决问题。独裁式的管理非常容易导致员工有意见但不敢说，有意见但不敢提的尴尬情形，这样就会在决策者出现错误时导致严重的后果，甚至不可挽回。实现跨越的公司就非常注重这一点并得以很好的解决，他们营造一个良好的氛围，在这里大家都坦诚布公、推心置腹，问题都得到重视和解决，促使企业健康的发展。

3、斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。我认为这个理论适用于很多组织和个人。面对残酷的现实，很多人选择了妥协和退让，使自己淹没在时代的浪潮中；而有的人则保持自己坚定的信念，通过克服困难来使自己成长和蜕变，实现自我的价值。我很喜欢周星驰的少林足球里面的一句话：“做人如果没有梦想，那和咸鱼有什么区别。”只要兼顾好信念和原则，相信成功只是时间问题。

第五章 刺猬理念（三环内部的简化）总结

1、实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上——就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来知道所有的工作——就是“刺猬理念”这是通过深入的探讨和分析来确立一个明确的发展指导理念，从而清楚的认识到自己在哪方面能够成为最优秀的。

2、刺猬理念对于我个人而言的意义，我认为是能通过对自己全方位的进行分析后，了解能做什么以及适合做什么，从而寻求对自己合适的工作和岗位，更大化的实现自己的价值。我们需要知道自己想要什么而非只是为了工作而工作，只有明确好自己的发展方向才可以在成长的路上少走些弯路。

3、实现跨越的公司往往是基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确定目标，制定战略。这里由于对照公司采用的战略不够贴合实际，有些浮夸，这是没有对问题深入思考的表现。而对照公司在这方面做得就要好的多，通过理事会对问题的激烈和辩论来制定科学精准的战略，可以很快让企业从雾里走出来实现快速发展。

第六章 训练有素的文化 总结

1、训练有素的文化实际上就是指导公司和员工如何贯彻三环理论和刺猬理念。作者概括为以下几点：⑴建立一种在框架下实现自由和责任的文化。⑵这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。⑶不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。⑷坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。

2、我认为训练有素的文化也是公司对以人为本理念的体现。因为实现跨越的公司在开始使就注重寻找训练有素的人，他们聘用的是严于律己无需管理的人，并在制定公司的整体制度的同时也赋予了员工自由和责任，同时在公司建立起一种平等的环境，使自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。

3、实现跨越的公司近乎疯狂的在坚持刺猬理念。没有几个公司能够严格规范探索自己的刺猬理念，因为在发展阶段会遇到太多的机会，而很多企业就在这个选择的过程中走向了衰败。问题不在于创造机会，而在于选择机会。严格遵循刺猬理念可以让你清楚的认识到自己需要什么，想要什么，从而抛弃自己不想要的，最终实现跨越。

第七章 技术加速器 总结

1、技术应该与企业的刺猬理念结合起来，从作者所举的例子可以看出，卓越公司并不是一味的追求技术，而是有选择地尝试使用符合自己刺猬理念的技术来发展自己。它们和平庸的公司对待技术的看法不一样，完全将技术作为企业发展的推动力只会取得短暂的成功，而不会使它们成为实现跨越的公司。

2、实现跨越的公司是将技术看作是企业发展动力的加速器，而不是将技术看作成为卓越公司最重要的因素之一。在不断面对的挑战中，卓越的公司能够不断的调整自己，运用符合自己刺猬理念的新技术来加速实现转型和跨越。尽管技术可以推动变革，但是实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，它们会寻找到合适自己的并加以利用，这将会对它们更有帮助。

3、技术虽然很重要，但它只能从属于训练有素。从作者对84位卓越公司主管的访谈中，80%的被访者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一，可以看出，技术只是发展的推动力，并不能够成为实现跨越最关键的因素。就像机器人，不管他拥有多先进的技术，多灵活的部件，但是它没有思想仍然无法像人一样思考和行动，软件和硬件都想相互匹配才行。

第八章 飞轮和厄运之轮 总结

1、作者形象的通过一个飞轮来比喻公司实现跨越的过程，通过一点一点动能的积累最终实现飞轮的飞速旋转。转变并不是一朝一夕的事情，它是一个循序渐进的过程，冰冻三尺非一日之寒也是这个道理，很多人没有透过表象去发现实现跨越公司深层次的发展过程。只有打好坚实的基础并走好其中的每一步才能带领企业走向卓越，在此过程虽然无法预料哪一天可以实现，但是只要牢记斯托克达尔悖论，那一天终将会出现。

2、飞轮效应时企业在实现跨越的一个有效方法。通过对合适人才的培养和任用来产生动力，并经过训练有素的思想和训练有素的行为来实现加速，然后实现有形成就的积累，再将它作为留住人才的动力这样一个良性循环的效应，在这个过程有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃而解。虽然这个过程需要花费很大的精力，但是只要能够持之以恒坚持下去，公司总会实现突破并完成跨越。

3、对照公司往往无法跨越成卓越公司是因为他们陷入了厄运之轮。他们总是被利益所驱使，希望通过合并和收购的方式直接跳跃到突破阶段，事实证明这种方法是不科学的。只有将训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为等观念都运用到公司的整个机构中，并持续朝同一个方向旋转积累起动能才能实现突破。投机取巧很难获得长久的成功。

第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》 总结

1、通过对两本书的总结，作者得出了一些结论，从优秀到卓越更像是基业长青的前篇。《从优秀到卓越的理念》视为从起步到突破期间维持飞轮转动的动力，而《基业长青》中列出的中心理念则使飞轮加速前进，并在不久的将来把公司提升到偶像级的地位。两本书都有很多的想通之处，例如休利特和帕卡德的“先人后事”以及他们的保持核心，并通过对发扬核心和促进发展的奇妙结合来使企业持续卓越等等。

2、通过阅读也为我解开了很多迷惑，例如如何区别胆大包天的目标和危险鲁莽的目标。最终研究结果表明，本书中的三环理论中的刺猬理念和《基业长青》中的胆大包天的目标不谋而合。虽然在外人看来，高瞻远瞩公司有些目标显得过于胆大包天，但他们同样遵循自己的核心目标而不是虚张声势的，两者有着本质的区别。

3、为什么要卓越？作者通过两个故事讲述了自己的观点，我对此也表示赞同。实现卓越并不是出发点，而出发点应该是你究竟想要什么，这需要我们从内心深处去寻求意义。有些人是为了工作而工作，而有些人真正在乎的是他们执着追求的事业，更类似于一种崇高的理想。当我们真正从事着我们热爱的事业时，为什么要卓越这个问题就显得没有意义了。

总结：

《总优秀到卓越》向我们展示了优秀的公司如何成为卓越并为他们注入持续卓越下去的动力。其中分成了三个大的方面逐一介绍，解释了从优秀到卓越的成功所在。本书并没有将《基业长青》作为参照，而是独立的研究，不过最终两书在研究结果上不谋而合，使研究结果更具有指导意义。

训练有素的人：实现卓越的公司往往更加看重人才的选拔和培养。公司内具有可以帮助公司实现跨越的第5级经理人，他们个个都胸怀大志，但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。通过建立有效的人才管理体系，为企业培养源源不断的人才。首先将选人看作成功的关键，将合适的人放在合适的岗位，并让们人尽其才，比确立公司目标更为有价值。

训练有素的思想：公司要想获得持续的动力就要树立一个正确的核心价值观以及核心使命。并将他们贯彻到公司的每一个员工当中，来指导他们的工作。其中是我感触很深的是作者讲到的斯托克代尔悖论以及刺猬理念。对于我个人的意义是我需要有一个思想，我一定可以成为一个具有影响力，可以为公司创造价值的人，同时我也要认识到这个过程需要很长的过程我需要面对很多挫折和历练，不过我相信我一定可以做到。另外刺猬理念对企业的意义是可以找到公司发展的核心价值观，坚持为自己的目标并不懈努力。

11.持续改进：从平庸到优秀 篇十一

一种两全其美的景象总被企业追求：产品质量更高，性能更好，但成本更低。这也是成本领先战略实施的根基。在经济不景气的大环境里，在成本上有领先优势的企业更有实力抵抗市场消费的下滑，甚至拥有并购竞争对手、迅速壮大自己规模的战略机会。相对而言，那些在成本上优势不明显甚至处于完全劣势的企业，在市场需求下滑时更会倍感成本压力。因为，节省下来的成本即是利润。

在提升产品性能与质量、降低产品成本的过程中，创新作为一种突出的手段被企业尤其是技术型企业极其重视。然而，创新的门槛并不低，大量人力物力长期的投入会使大多企业步履艰难。实际上，创新并不是唯一的路径，许多企业的成功有创新的功劳，但更多的是持续改进。因为真正的、彻底的创新并不多，诸多所谓的创新，也是持续改进和“合成”的结果。对于企业而言，通过持续改进可以实现从平庸到优秀甚至卓越的飞跃，不过这需要企业贯彻实施并持之以恒。

由内而外

就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。

持续改进最先用于生产环节，以改善产品质量，并降低成本。传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。比如丰田开始实施世界范围内的成本控制时，就向往“过去需要由10个工人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，但这并不等于要加强劳动强度，而是希望能在工作方法等方面有所改进和超越。丰田在全力超越美国通用汽车公司的那段时间里，成本削减确实表现出了明显的效果，但之后丰田设定了新的“基准成本”并努力地改进，成本削减的速度却大不如从前。显然，在生产环节，成本的改善和降低是有一定极限范围的，随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。

因为产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。在此情况下，持续改进扩散到企业价值链上的其它环节，以从整体上来控制成本、提高效率。比如，把它用于改进销售和服务流程也同样有效。对于一个复杂的销售项目，从最初的接触到最后的成功签单往往要经历很多过程与环节。过程化的营销管理是将一个复杂的销售任务分解成若干个标志性的阶段，每个阶段以里程碑式的工作成果进行界定，同时为每个阶段制定预期的成功率，这样销售人员及其业务主管就可以快速掌握每个项目的进展状况、停滞情况以及对项目进行汇总分析。

持续改善观也扩散到供应链管理上。比如，日本汽车制造企业同其他汽车制造商不同，没有依靠对供应商的压榨——压低零部件的购货价格来实现成本消减，而是与供应商一起积极地思考降低成本的办法。厂家会派遣专业人员到供应商的生产现场去进行指导，推进改善，绝不吝惜在这些方面的投入与付出。

从市场需求的角度来看，客户变化的需求逼迫着企业及时将产品进行升级换代，否则，落后的产品会滞销，进而造成库存积压和资金浪费，这是一种巨大浪费。于是，在持续改进在企业内部扩散至各生产经营环节的时候，以技术创新和顾客需求为导向的持续改进也浮出水面。市场竞争上升到以顾客需求为导向的阶段，企业的产品开发，需要先根据顾客的具体需求来设计出产品实体，然后根据顾客的消费水平和接受能力来设定生产成本，再把这个成本分解到各个生产环节中去，各生产环节以此为目标再来降低自己的成本。

三大关键

实际上，改进并不是优秀企业的专利，而是企业普遍而常见的行为。但为什么还有许多企业仍停留在平庸的台阶上呢?关键是持续改进，它是一种积跬步以至千里的行为。

一般说来，持续改进有如下几个环节：查找问题——提出改进措施——实施改进——检查反馈。这是一个螺旋上升的过程，企业正是在不断发现问题和解决问题中前进。在实施持续改进过程中，有三个关键问题值得注意。

首先，全员参与，企业各部门紧密协作。松下幸之助曾说过：“没有全员的参加，就没有全面的管理。”持续改进亦如此，只有少数人参与的改进不仅难使企业发生飞跃，而且难以持久。以前，丰田的持续改进以善于发挥普通员工的积极性著称，这也就是所谓的改善(kaizen)。不太为人所知的是，丰田还有另一个术语“自主研修”(jishuken)。按照丰田的解释，“自主研修”是“一种管理层驱动的改进活动，在这个过程中，管理层查找出需要持续改进的领域，并在整个组织中传播相关信息以促进改进活动”。“自主研修”有以下几个步骤：第一，选择需要改进的领域；第二，成立由各部门成员组成的小组；第三，向小组成员分派任务，小组成员根据其任务范围提出问题；第四，组长对问题进行跟踪，查找原因所在，确定解决措施以及负责改进的责任人和改进时间表；第五，组长与责任人讨论他们所发现的问题以及已采取的改进措施；第六，公布改进结果，跟踪改进变化情况。由此可见，丰田的持续改进已成为一种由下而上及由上而下相互交织的全员参与的管理行为。

其次，强调内部学习和交流，倡导知识共享。提高持续改进能力不完全依靠科学的进步，而主要是依靠每位员工都具有发现与解决问题的能力，以及高度创造性的思维模式，这就需要加强员工的培训和知识交流。有学者将知识分为两种，一种是显性知识，可以在不丢失大量内容的情况下方便地整理和转移；另一种是隐性知识，这类知识比较复杂，很难去整理和转移，它需要长期去探索。由于显性知识比较容易收集和存储，也容易被模仿，所以尽管隐性知识难以学习和应用，但它决定了企业的竞争力。

丰田从开始就一直致力于开发收集、传播和应用隐性知识，下面就是其中的一些方法：1、通过供应商技术展示会，邀请供应商带来新产品或新技术和丰田的工程师当面交流；2、拆解竞争对手的产品并分析；3、关注解决问题的学习；4、进行反省活动，参与者共享他们在开发项目中的经验、教训和缺陷；5、建立知识数据库；6、一年一度的项目经理研讨会，讨论工作中的教训，传递新的经验；7、开展革新项目时，成立跨部门的业务革新小组；8、在职训练；9、经常分派工程师去不同的子公司，并互换职位。丰田这些所着重的隐性知识，正是一些企业学习丰田却难以成功的地方。

最后，管理层要切实重视，并建立追求卓越、锐意进取的企业文化。贯彻持续改进的经营思想是丰田成功的关键。比如，持续改进活动中有这么几项原则：“1、丢掉对工艺原有的僵化的看法；2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由；3、不找借口，对现有方法质疑；4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5％；5、立即纠正错误；6、排除障碍，寻找解决方法；7、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意；8、持续改进的可能性是无穷无尽的。”这些原则的切实贯彻显然需要企业文化的强力支撑。“我们每天都要对自己的工作要求提高一点”，这句话反映了丰田对于改善的承诺，更体现了持续改进能让丰田成功的企业员工的精神面貌。

12.从优秀走向卓越 篇十二

多年坚持创造辉煌

坚持不懈的技术创新和无数优秀团队的经验积累, 成就了德马泰克现在的业绩和殊荣, 也为企业发展铺开了坚实的道路。这不禁让我们回想起德马泰克刚进入中国时的情景:国内自动化物流行业还处于预萌芽状态, 但我们已经预测到这个还处于预萌芽状态的自动化物流行业终将蓬勃发展起来。怀揣着百年沉淀的品牌、诚意、经验与抱负, 我们来到这一极富潜力的市场, 真心诚意地帮助客户打造有助于公司长远发展的库内供应链;我们肩负引领同行同业齐头并进的重任, 在这片沃土上精耕细作, 挖掘市场信息、贴近市场需求、适应市场环境、细分培育出与自身发展契合的市场。一路走来, 可谓探索20年, 风雨20年, 辉煌20年, 德马泰克真心诚意为客户打造有助于公司长远发展的库内供应链, 立志要做物流系统集成的领头羊, 推动物流装备的蓬勃发展。

从世界上第一台商用堆垛机问世以来, 德马泰克始终走在技术的前沿。首个在中国滑靴分拣机成功落地的项目, 首个在全球范围内落地的多层穿梭车项目并推广至中国, 首个全球范围内语音拣选推广传播者, 首个超越市场同类产品的交叉带分拣机制造商……德马泰克1400多项专利铺就了公司高精尖的技术先导之路, 每一个产品都凝聚着一代又一代德马泰克人的智慧与实践。在客户心中, 安全性、可靠性、人机工学以及适用性已是德马泰克解决方案的代名词。德马泰克将高品质产品带入中国, 在惠及中国用户的同时, 也希望能够带动中国企业一起成长, 共同进步。

作为世界知名的自动化物流解决方案提供商, 德马泰克是首批来中国市场打拼的外资公司, 也是业内率先在中国市场树立起标杆项目的企业。这之后, 德马泰克一步一个脚印地将品牌价值做到极致。不仅设定了清晰的品牌与市场定位———成为客户值得信赖的合作伙伴, 为客户创造物流供应链核心价值, 也为整个行业打开了高端自动化物流市场的需求与通道, 为随之而来的高速发展做出了良好的铺垫。连续多年, 德马泰克顺利签约包括江苏烟草5个分公司的烟草立库, 北京医药、乐仁堂医药和海澜之家在内的多个大型项目, 分别在诸如烟草、医药、电商、零售、服装行业实施标杆项目并确立了市场地位。

基于对自动化物流装备行业广阔前景的清晰认识, 德马泰克于2005年末将国内自动化仓储行业的领头羊企业收归旗下, 为新企业植入德系干细胞, 加快其融入欧美企业文化的步伐。德马泰克全球先后注入巨资在苏州建立了集研发, 生产制造为一体的物流系统基地, 占地面积逾2万m2, 工厂的生产设备、工艺流程、质量管理、管理体系继而旧貌换新颜。自投入使用以来, 德马泰克苏州工厂更是硕果累累, 在中国经济遥遥领先全球经济的时候, 德马泰克的中国工厂也逐渐承担起为全球项目供货的重任, 赢得了各方美誉。随着全球产品成功实现本土化生产, 德马泰克能为越来越多的国内外客户服务, 证明了本土化战略的重要性, 也巩固了全球的战略地位。

为更好发挥系统集成这项专长, 德马泰克全球近几年先后收购了HK System, SDIgroup和Reddwerks, 这些都是自动化物流系统和软件领域的专家。本着开放的姿态和诚意, 德马泰克与全球多领域合作, 在设备和软件方面吸收各家所长, 集成全球优质产品, 与客户系统实现无缝对接, 持续创新为客户提供更安全可靠的系统解决方案。目前, 德马泰克的物流项目从原来的制造业、银行金融、医药等领域成功延伸到电商、第三方物流、服装等行业。创新和包容帮助德马泰克在客户和企业发展之间实现双赢。

在2015年, 德马泰克做出了不凡的业绩, 让我们一起回顾它的精彩瞬间。2015年6月17日, 德马泰克签约海澜之家物流园北区改造项目, 新增一套交叉带分拣机和输送系统, 海澜之家每天服装发货量从30万件增至40多万件;8月7日, 德马泰克与菜鸟网络在德马泰克苏州工厂举行了签约仪式, 双方将在嘉定物流中心展开合作, 为天猫超市网上订单提供订单履行系统服务, 这是德马泰克中国又一个成功签约的电商项目;10月31日, 德马泰克与知名内衣品牌安莉芳签订合同, 在济南建造一座全球领先的多层穿梭车自动化立库。9月26日, 在MM《现代制造》2015中国物流领域十大风云人物及创新产品颁奖盛典上, 德马泰克AMCAP自动混合码垛系统被评为中国物流领域创新产品奖;10月28日, 德马泰克喜获“2015中国物流知名品牌”;12月11日在物流技术与应用主办的中国物流装备大会上德马泰克荣膺“中国物流装备产业技术创新大奖”。

德马泰克苏州工厂更是硕果累累, 除了满足国内客户的项目需求外, 2015年苏州工厂出口近百台套堆垛机和输送系统;刚开业一年的苏州二厂为国内知名客户交付了长约4公里的输送分拣系统, 成为全球产品移植到中国的成功典范。

德马泰克的领先不仅体现于产品的研发创新、资源的全球共享、需求的揣摩领会, 也体现在人才的扶持与培训上。德马泰克曾与北京科技大学联手为品学兼优的物流管理专业在读研究生提供奖学金赞助, 以此嘉奖学子们的出色学业, 为行业人才储备尽一份薄力。此外, 对公司各个岗位员工的培训也不遗余力。我们为员工提供形式多样的交流, 比如将员工定期外派至世界各地的兄弟公司参与项目进程, 在实战中积累项目经验、在沟通中理解产品内涵、在开放的氛围中体悟公司的核心理念;还有如公司内部导师制度, 资历深厚的员工通过思考总结, 将自身的工作体会提炼成培训内容供其他员工参阅;再比如内部网中有一个专供全球所有员工学习的平台, 资料库包罗万象, 在遇到问题时还可随时在平台上提出来等待专家们的回复。德马泰克通过短期、中期、长期各层面多视角的理论与实战相结合的培训, 让员工充分挖掘自身潜能, 迅速成长为项目不同阶段的实力干将。

2016年继续前行

2016年, 德马泰克将继续以客户需求为出发点, 持续将质量和效益放在首位, 不断整合和优化各种资源, 推陈出新。

在生产制造方面, 我们继续秉承客户服务至上, 为客户创造物流价值的理念, 将本地化制造和精益化生产推上新台阶。在本地化制造上, 德马泰克将全球的输送机全系列产品线移植到中国生产, 升级高效Rapidstore托盘堆垛机产品线, 严格把控质量检测标准和监控流程, 保证产品品质全球统一。值得一提的是, 在工业4.0的推动下, 德马泰克将全面实现精益化生产。苏州工厂除了升级改造加工设备, 在一定范围内提高产品的标准化程度外, 还将优化各个生产环节之间的地域分布和衔接流程, 并采用看板管理等手段将精益化管理思维如建立5s管理制度、目视化现场管理、标准化作业、连续流生产等贯彻到实施层面, 使生产过程中一切无用、多余的东西被精简。

在产品研发上, 德马泰克将继续扩大研发和市场的投入, 潜心研究物流技术, 深耕行业市场, 开发并推出适合中国市场的产品, 增加与客户交流的机会, 例如更符合人体工学的货到人系统及其多种形式的解决方案等。

美好愿景的实现和计划实施关键在于人才。德马泰克非常注重人才的扶持与培训, 对每个岗位的员工制定更为开放的培训计划, 为其做好职业发展计划。值得关注的是, 在新的一年, 德马泰克将扩大售后服务团队规模, 创造更多有效、多样的售后服务解决方案, 为客户提供7天24小时全天候的客户服务。