工程公司奖金分配

工程公司奖金分配（共9篇）

1.工程公司奖金分配 篇一

年终绩效考核系数=ABCDE考核系数 ABCDE考核系数:

注：考核期内刚入职没有纳入考核的部门员工，则系数为0; 考核结果为12个月度绩效考核数据的平均分数。 4.工龄与系数对应关系

5.特殊情况说明

下列员工不参与年终奖金分配

(1)、临时工;

(2)、企业外聘的`专家、顾问;

(3)、待岗员工;

(4)、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。

(6)、员工休产假期间不享有年终奖。

五、考核分工

1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前20日收集整理;

2、各部门负责人递交全年实际毛利额、全年指标毛利额至行政人事部汇整，再呈报董事长复核批示;

3、财务负责核实、核算年终奖金的金额与发放工作。

六、年终奖核算结果的反馈与申诉

1、裁决小组有权对所有部门核算结果进行监督。

2、行政人事部需在第一时间知会被考核人年终考核系数。

3、员工在年终奖核算后2日内可向公司提出申诉。

七、考核的纪律

1、公司各部门负责人，秉着认真负责、实事求是的原则，递交全年实际毛利额、全年指标毛利额，严禁瞒报、虚报、误报的现象发生。

2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。

凡违反上述规定之一者，给予100元乐捐的行政处罚。

八、本办法解释权归行政人事部所有。

2.工程公司奖金分配 篇二

1 我国现有的医院奖金分配制度及其弊端

1.1 我国现有的医院奖金分配制度

现阶段我国医院大多采用以经济指标为主的奖金分配制度来进行医院职工的奖金分配。传统医院奖金分配目前大致存在以下几种模式, 主要有: (1) 按科室收支结余的提成分配模式; (2) 按工作量的分配模式; (3) 按生产要素的分配模式。[2]而无论采用哪种分配方式, 均无法全面地体现医院的盈利水平, 同时也无法对医院绩效进行量化评定, 不利于医院的长远发展。

1.2 我国现有的医院奖金分配制度的弊端

(1) 容易产生乱收费现象, 加重了患者所承受的压力。

(2) 给医疗服务质量的提高带来不良影响。

(3) 极易产生项目收费不一致现象, 增加职工之间的矛盾。

(4) 无相应监管措施和反馈机制。

2 建立完善的医院奖金分配制度的具体措施

2.1 建立完善医院奖金制度的原则

2.1.1 总原则

坚持社会效益第一, 严格执行国家相关政策, 以降低病人负担和促进医院发展双赢为目标。[3]

2.1.2 具体措施实施原则

(1) 明确实施措施要达到的最终目的。医院进行奖金分配制度改革, 最终目的是实现医院长久发展, 提高为人民服务的水平和意识。

(2) 以劳动付出为基础, 以工作效率为准绳。要求医院管理不能搞以奖定岗, 要以职工实际的劳动付出作为奖金分配的基础, 同时要讲求效率, 不能造成人力、物力的浪费。

(3) 杜绝“科室大锅饭”现象, 按职工业务层次和业务素质合理拉开奖金分配档次。“科室大锅饭”现象屡禁不止, 原因在于部分职工有浑水摸鱼心理, 从不主动付出和主动提高, 这样会对积极勤奋的职工产生极坏的影响, 打消其工作积极性, 挫伤优秀职工的劳动热情, 从而降低医院整体服务水平。因此要针对具体职工的业务层次和业务素质, 合理地拉开分配档次, 对于业务素质高和长年奋斗在临床一线的职工, 要注意提高其分配水平。

2.2 方案的具体实施

奖金分配制度的改革要具体情况具体分析, 要根据各自单位的具体情况进行有目的、有方法的整改, 不能没有目标毫无头绪。首先要总结近年来一直采用的分配方法, 在此基础上, 仔细研究卫生部门对医院薪酬体系的核算要求, 按要求对医疗质量、工作质量和工作业绩等相关内容进行考评, 同时综合患者满意度等反馈信息, 最终建立起明确有效的“以成本核算为中心, 以综合评价指标为基准, 以经济指标为辅助”的奖金分配制度, 将职工工作质量和劳动付出数量紧密结合的薪酬核算体系。

具体实施措施如下:

2.2.1 采用权责发生制进行奖金的核算, 废止原来的收付实现制核算制度

在原收付实现制度下, 只要产生现金流入即确认科室收入实现, 在月末计算分配奖金时, 实际分配的都是流入的现金。而值得注意的是, 与这一部分现金流入所确认的科室收入相对应的科室成本, 却并不一定在本月发生, 例如患者跨月结算;或即使发生, 成本数额影响因素不稳定或计算不准确, 从而导致收入与成本不配比的情况出现, 为以后期间的奖金分配核算造成不良影响, 很容易出现奖金数额人为调控的情况。

而采用权责发生制, 则可以避免人为调控奖金现象。在权责发生制核算制度要求下, 科室收入的确认是要满足收入确认条件的, 并非简单地对应现金流入, 与此同时要确认相应的部分或全部成本, 从而使收入与成本配比, 真实反映当期利润实现情况, 大大缩减了人为调控空间。

2.2.2 核准纳入计提奖金的收入范围和奖金计提基数

核准纳入计提奖金的收入范围, 要求医院财务人员细化成本核算和收入核算, 不能简单地计算收入总额, 而应横向分为药品收入、材料收入等, 其中药品收入和材料收入要从计提奖金的收入范围中剔除, 即这一部分的收入不计提奖金, 目的是防止为多提奖金造成对病人滥用药、滥用高价器材的情况出现, 一方面体现了对病人高度负责, 另一方面也避免了不必要的药品、器材浪费;同时还应将收入纵向分为各科室收入, 分别计算出科室结余, 其目的是为了清楚反映各科室的绩效完成情况, 使各科室的经营状况一目了然, 也为月末奖金分配提供了依据。

2.2.3 对不同性质的员工采取不同的绩效考核方式

根据医院工作岗位和工作性质, 可以将员工分为四大类, 在平时考核时, 针对不同类的员工采用与之相应的考核方式。如医生类员工, 平时考核时主要关注其参加或操作的项目, 按照技术水平、业务风险与责任、时间耗费等标准量化考核;而对护理人员, 主要参考的考核标准则是服务时间和病人的反馈信息;对于医技科室的员工, 要加入例如器械风险、辐射风险等非常规风险因素综合考虑;对于行政和后勤人员, 对其考核则应参考其他类别员工考核结果的部分影响, 因为对于行政后勤类员工来讲, 其工作效率和结果直接影响其他类别员工的考评质量。

2.2.4 建立与考核相对应的监管机制

医院在建立和完善奖金分配制度的同时, 也要注重与之对应的监管机制的构建, 从而确保奖金分配科学、合理、严密, 体现制度的优越性。

3 结论

在市场经济环境下, 医院要保证长期、稳定的发展, 奖金分配制度的改革势在必行, 在改革时应确立指导原则, 同时注重效率与公平, 确保奖金分配制度科学、合理, 真正发挥其应有的作用。

参考文献

[1]张棣, 朱永生.医院绩效奖金分配制度改革初探[J].现代医院, 2010 (10) :87-88.

[2]许春姬.如何建立完善的医院内部奖金分配制度[J].中国管理信息化, 2011 (14) :94-95.

3.年终奖金聪明分配三步曲 篇三

身在某IT公司的张燕早已知晓年终会有至少双薪的红包，不过，她对这笔年终奖金不抱有过高的奢望，“只有一两个月的年终奖金还谈什么理财啊”。她说，领到年终奖金，刚好也过春节了，还是去先来个疯狂大采购吧，也满足一下购物欲望，如果能有所剩余就先存到银行了。

与张燕不同，在出版社工作的孙晓却早已有了计划。在出版社已经工作5年，有往年参考比照，他的年终奖金会比他一年的工资收入还要多，今年会接近10万。他考虑要有效运用年终奖金，用这笔小钱来变成大钱。他强调，现在单位效益好，工资奖金还可以，但一旦效益不景气，或者没了公司的饭碗，未来的岁月的年终红利可就没有了。现在进行一些财务规划，未来的年终红利当然可以自己加。理财专家建议，掌握分配年终奖金的几个原则，小钱也能变大钱。

聪明分配第一步：年度财务总体检

一般来说，年终奖金是属于在正常年度计划范围之外的一笔资金，不论年终奖金有多少，投资人还是应该替自己的财务做体检，这样才会将这辛苦血汗换得的奖金进行最有价值的合理运用。此时要做的第一件功课就是，回顾过去这一整年的花费结构，比如花多少钱在什么项目上？衣食住行的比例占了多少？这样才会知道未来该如何调整花钱方向，无形中也会省下一笔钱。

聪明分配第二步：扣除必要支出，降低负债

支配年终奖金前首先要扣除未来一年可能发生的必要性的支出，比如春节红包。而过完年学校很快就开学了，有子女的人还要考虑子女教育费、各种才艺班的费用等。此外，要趁着一年开始，重新浏览全家人的保险项目，做适当的调整。

如果有债务未清，尤其是有负担高利率的消费性贷款，应将利息负担较重的部分负债先还清，例如：车贷、房贷、信用卡余额等，要优先进行有计划性的清偿，终止高利率的利息循环。假如负债属于低利率的长期借款，若能找到风险与报酬适当的投资机会，也不妨适时运用财务杠杆投资。

聪明分配第三步：积少成多，小钱大投资

扣除必要性支出后，千万不要忘记的是至少必须将自己的十分之一所得进行储蓄。留下的资金才进行投资，当然这里所说的投资，包含了对自己的投资以及财务上的投资。

投资自己，包括添购新衣、买珠宝、国外旅游这些外在的消费，也包括短期进修、学习第二技能等内在的投资，以此来提升自己的竞争力。当然，拿来犒赏自己的消费型投资最好尽量少些，投资的比重要高于消费，两者比例至少应为7比3，才算是积极的做法。因为大环境谁也看不准，没人有把握明年自己一年的经济状况，年终奖金还是要妥善运用为好。

在财务上的投资，理财专家建议，一般家庭仍要选择分布式投资，采保守态度。大方向的资产配置上，在资产配置上防御型投资仍应将保险、债券型基金等纳入规划中，另外建议投资人可将部分资金进行积极型的操作，依据个人的风险承担程度，配置不同乘数的资金，并选择适合的投资商品。

4.奖金分配方案 篇四

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

（一）科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

（三）医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量来体现）

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.5、副主任1.3、正高职1.4、副高职1.25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

支出项目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（四）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。2.2 国外医院绩效管理指标体系 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2.使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。3.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。4.运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。3 不同绩效管理的比较 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

5.奖金分配方案 篇五

第一条 分配原则：按照奖勤罚懒、效率优先兼顾公平原则进行奖金分配。

第二条 适用范围：适用于本公司销售部所有销售人员

第三条 实施办法（具体内容）

1、奖金总额管理

销售部根据部门经营业绩，在年末对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励，经总经理审核，报人力资源部。

2、分配方法

（1）发放时间

年终奖金每年发放一次，发放时间于报告末，年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日。

（2）年终奖金兑现的前提

根据公司薪酬制度第××条第××款规定，分配年终奖前提时公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门一律不予发放，销售部门依据此规定执行。

（3）年终奖金支付的标准：

1），签订经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现；具体标准如下：

第一：各人年终奖金数量应根据绩效完成情况以及销售部本业绩对奖金进行发放。根据个人绩效考核结果，确定个人绩效年终奖金。

个人绩效年终奖金=个人绩效考核系数×本个人年终奖标准

部门绩效年终奖金＝部门绩效考核系数×本部门年终奖标准

个人年终奖总额＝个人绩效年终奖金＋部门绩效年终奖金

2），其他员工的发放标准：个人本平均月工资额*加发月数*员工考核系数。

（4）年终奖金的发放，与一年第12月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在春节前五天汇到员工工资账户上。

（5）年终奖金领取的资格

1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领取资格；

2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。

第四条 附则

6.年终奖金分配方案 篇六

一、基本原则

1、效率优先、兼顾公平原则;

2、职工奖金收入与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩原则;

二、适用范围

公司机关全体人员。

三、具体办法

1、成立以总经理、党委书记为主任的`年终奖金分配评价委员会，对公司机关中层干部的工作绩效评价。

2、成立以部门分管领导、部室长为主要人员的年终奖金分配评价委员会，对本部室一般干部的工作绩效评价。

3、由总经理、党委书记为主任的年终奖金分配评价委员会确定年终奖金人均分配额度及参与分配人数。

4、设计职工绩效考核表。(详见附表)

5、每年12月份由以上两个评价委员会依照职工绩效考核表分别对公司机关中层干部和本部室一般干部进行工作绩效评价。

6、按照工作绩效评价得分对公司机关中层干部和一般干部进行奖金分配。

四、本办法自XXXX年1月1日开始实行。

7.工程公司奖金分配 篇七

医院现有的以科室收支结余为依据的奖金分配制度, 在一定程度上实现了控制成本、增加经济效益的目的, 但这种奖金分配制度容易导致部分医护人员在价值取舍中产生偏差, 片面追求经济利益, 服务意识和“以病人为中心”的理念逐步淡化, 严重的甚至会损害医院的整体形象。

另外, 以收支结余为基础的奖金分配体制也会导致科室之间的不平衡, 影响科室的协调发展。比如由于受收费价格影响, 有些工作量大、收费少的科室收支结余少, 进而影响工作积极性, 甚至消极怠工, 造成诸多医疗技术或服务方面的投诉, 没有体现“多劳多得、兼顾公平”的分配原则, 没有考虑岗位的复杂性和独特性导致有些科室发展缓慢, 甚至萎缩, 而有些科室又片面追求量的积累, 不顾质的提高, 不利于医院综合健康的发展。

二、方案设计原则

1、实现医院的可持续发展, 注重医院的社会效益。

2、强化医院的核心价值观, 用核心导航指标控制绩效考核。

3、有利于培养和增强医院的核心竞争能力。

4、有利于吸引和留住医院的核心、关键人才。

5、尊重职工的个人价值, 科学评价每个职工的岗位贡献, 体现公平性原则, 最大限度调动所有职工的工作积极性。

6、采用公开透明的预算方法, 引导职工按照医院整体发展目标规范自己的行为。

三、绩效考核分配方案

1、实施总量控制。

奖励总量:医疗收入的10%

奖励项目以及比重:

年终奖励15%

月奖金85%

其中:岗位补贴、加班费、义诊等占月奖金的5% (见表1)

2、倾斜临床医技科室。

第一次分配——临床医技科室与行政后勤之间的分配

临床医技科室:编制人数、分配系数、分配总额

行政后勤科室:总额—临床医技科室分配额 (见表2)

3、体现多劳多得原则、兼顾效益公平

第二次分配——临床科室与医技科室之间分配

根据责任、风险、任务、劳动强度等, 确定劳动强度价值系数

标准人数=劳动强度价值系数*岗位定编人数

按人员分配奖金数=实际分配奖金数/标准人数*50%

按创收分配奖金数=实际分配奖金数/科室收入*50%

实际奖金分配数=按人员分配奖金数+按创收分配奖金数

4、核心指标导航、实现医院可持续发展

第三次分配——临床科室之间的分配

按科室人数、收入、绩效指标完成情况分配

(1) 科室人数占20%

(2) 科室收入占20%

(3) 各项绩效指标占60%, 包括核心导航指标“五率、五量”

五率:平均住院率、药费率、收益率、满意率、感染率

五量:人均保本收入、门诊量、收治量、手术量、检查检验量

5、科室二次分配, 按下列原则分配

(1) 可分配额的50%, 按人数平均分配

(2) 可分配额的20%, 按人员职称、岗位、技术、风险分配

(3) 可分配额的20%, 按人员工作量、效率等分配

(4) 可分配额的10%, 作为科室建设基金, 在财务科建立单独账户

各个科室月底收到分配信息后, 5个工作日内向财务科提交二次分配方案, 由财务科根据科室提供的名单及分配金额, 发放到个人银行卡。

四、分配方案的组织实施

为了保证绩效分配方案的顺利实施和推进, 首先必须从组织机构上进行保障, 医院成立“院绩效奖金管理委员会”, 由院长任组长, 主要负责奖金方针政策的制定和有关重大事情的决策。其次从操作层面上看, 由核算室、财务科、人力资源部、医务部、护理部、医德医风办、信息科、统计室组成绩效奖励管理分配小组, 负责各种数据的统计和汇总, 由核算中心核算, 报“院绩效奖金管理委员会”, 根据具体情况进行微调或宏观调控, 最后由财务科负责发放到个人。

摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入, 如何调动医院职工的积极性, 将竞争的压力转化为医院发展的动力, 奖金分配是重要手段, 在激励职工工作热情、吸引和留住医院的核心关键人才、促进医院可持续发展方面起着关键的作用。如何实现医院的可持续发展, 强化医院的核心价值观, 增强医院的核心竞争能力, 吸引和留住医院的核心、关键人才, 尊重职工的个人价值, 科学评价每个职工的岗位贡献, 体现公平性原则, 最大限度调动所有职工的工作积极性, 科学的进行绩效考核分配是需要考虑的重要问题。

8.奖金分配方案 篇八

该方案具体实施细则：

1、公司高层可组建临时奖金分配小组，透过小组会议来确定公司中层干部的奖金总额。

2、公司高层领导确定中层干部奖金总额的依据

车间主任级：公司高层领导可根据总调度室对各车间主任的绩效考核量化结果以及月生产奖、安全奖、设备奖评比结果以及对各车间主任工作表现的主观评价来确定各车间主任的应得奖金总额。

部门经理级：公司高层领导可根据各部门经理的绩效考核量化结果以及对各部门经理工作表现的主观评价来确定各部门经理的应得奖金总额。

3、公司高层确定中层干部奖金总额的方法

4、该方案的部门、车间应得奖金总额计算方法

若全公司奖金分配总额（TotalBonus）为TB，确定的公司中层管理干部（MiddleManager）奖金总额为MMB，公司全部员工（TotalEmployee）总数为TE，公司高层领导人员（SeniorManager）总数为SM，公司中层管理人员（MiddleManager）总数为MM，第i个部门、车间的具备奖金发放资格的人员总数为Ni，其中出勤率在90%以上的人员数量为N

则根据方案一各部门、车间应得奖金总额为

各部门、车间应得奖金总额为

5、各部门经理、车间主任可根据公司相关规定，秉持客观、公正、合理的原则制定本部门、车间的奖金分配办法，做到既保证分配公平，又能起到激励员工的作用。

注：此奖金分配方案奖金有余额。

余额产生原因：在计算人均应得奖金总额时，其基数是公司全部一般员工，包括不具备奖金发放资格的人员，而在计算部门、车间应得奖金总额时，是以部门、车间内具备奖金发放资格的人员数量计提的。

★ 奖金方案

★ 公司员工奖金方案

★ 工作分配方案

★ 公司年终奖金分配方案

★ 员工年终奖金分配方案

★ 部门年终奖分配方案

★ 小公司年终奖分配方案

★ 项目开发奖金激励方案

★ 奖励性绩效工资分配方案

9.安利奖金分配制度 篇九

共九种十二项：

★ 第一种：毛利（零售利润）★ 第二种：月结奖金 ★ 第三种：领导奖金4％ ★ 第四种：红宝石奖金2％ ★ 第五种：明珠奖金1％ ★ 第六种：翡翠奖金 ★ 第七种：钻石奖金 ★ 第八种：行政钻石奖金 ★ 第九种：双钻石奖金 ★ 九种十二项奖金以外的奖励 ★ 无懈可击的安利奖金制度 ：

努力一阵子享受一辈子

当你成为安利的营业代表，你不只取得一项产品的代理权而是安利公司450多种 产品代理权都一次取得。

当你学会了安利产品的知识，有了使用产品后的真实体验，你要不断去「分享」，每当你推荐一个朋友成为安利的营业代表，也就是帮助他从使用者――喜爱者――经营者 等于你开了一家分店。

下面请继续看奖励方法： ★ 第一种：毛利（零售利润）

安利公司所生产的450几种产品，工农业代表的进货价格与顾客售价之间，约有15％至25％的价差，平均约20％，这就是「毛利」又叫「零售利润」。

很多初次接触安利事业的朋友，在听别人讲述安利事业的第一项收入「毛利」的时候，就产生轻视的心理，尤其是做过生意，当过老板的人，认为安利卖的都是日用品，这些「蝇头小利」怎么能成为一个「事业」？

其实安利事业制度九种12项收入的每一项，都不能只以字面去猜测其丰富。

「毛利」的真实内涵 「毛利」（零售利润）的真正的内涵，应从以下说明中去深入了解。

（一）代理权的取得

在传统商业中，一项产品代理权的取得，并非易事，必须具备足够的条件才行。例如：我们想取得某种知名度颇高的牙膏或洗发精的某地区市场代理权。我们必须要从备以下几种条件：

（1）要拥有一家资本雄厚的公司。

（2）公司的历史、信誉、股东背景、实力都要有事实证明。

（3）具备畅通的营销渠道。

（4）财务周转能力，银行信用证明。

（5）每年最低售货额保证，否则会被没收保证金，或取消代理权。

（6）缴付宠大数字的进货押金。

（7）聘用许多业务人员、行政人员，每月要支付庞大的薪资、业务费用、行政费用。

一次取得四百多种产品代理权

当你成为安利的营业代表，你不只取得一项产品的代理权，而是安利公司450多种产品代理权都一次取得。

这种机会，在传统商业领域中是绝对没有的。

如此简单而不需具备任何条件，可以一次取得四百多种产品代理权，岂是「毛利」或「零售利润」寥寥数字所能表达其真实内涵？

（二）不是「推销员」的工作

谈到「毛利」、「零售利润」等名词，一般人根据传统知识经验，马上会自然「推论」到「推销员」的结论上。脑中马上浮现：「左手提着安利洗衣粉，右手提着安利洗洁精，腋下夹着安利牙膏、牙刷、沿街按门铃，频频吃闭门羹」的「惨状」。其实安利事业绝对不是这么做的。

安利事业中的第一种收入：「毛利」，来自于自己试用安利产品开始。当你成为安利的营业代表以后，先从了解安利的产品知识开始。例如安利牙膏，它是什么原料制造的？成份如何？它能洁白牙齿又不操作珐琅质的原因何在？为何它有预防慢性牙周病的功能？与市面上知名度高的牙膏价格相比贵不贵？

了解这些知识以后，再以营业代表身份向安利公司买来试用。试用一段时间以后，证明安利牙膏是否如同你所知道的这些优点，是否真的使原来刷牙会流血的情况消失，刷过以后的「口感」如何？ 安利牙膏因为是「浓缩」的，用量只要一般牙膏的三分之一，这些都是自己的「亲身体验」无从受骗。自己用过以后「感觉」才是真的。如果你感觉不好，没关系，把未用完的牙膏退还给安利公司，拿回原购牙膏的钱。

因为安利的产品有「百分之百」的「满意保证」。你购买市面上任何品牌的牙膏，都不可能在使用过后包退、包换。这项「百分之百的满意保证」，已够让你感到「惊讶」的了。如此尊重、信赖、保护「消费者」的产品及公司，以前你可曾遇到过？

人的本能——“口碑”

在现时生活中，你常常会遇到这样的情况，例如你最近去看了一场风靡全球的电影「铁达尼号」（TitaniC）,你对该片的气势、音乐、导演手法、男女主角的爱情故事等等都赞赏不已。

你事后「忍不住」的不停地告诉亲朋好友、家人、同学、同事，不停发表你的观后感人热忱的为「铁达尼号」进行「免费宣传」，甚至「半强迫」的鼓励他们去看这部电影。看过这部电影的人，几乎事后都做与你相同的「宣传」行为，这部电影不赚钱，不卖座才怪！

从这个例子，我们证实了「口碑」的功力。也清楚的证明一部卖座好，大赚钱的影片，必须「品质」要好到让人产生「自动」去「分享」的动力。

安利事业的特性，就是这个道理，当你试用安利的某种产品，「亲身体验」侦感觉如果证实果真很好，你会产生「自动自发」、「忍不住」要去告诉别人。它与「推销」截然不同。

「欺骗」、「推销」与「分享」的区别

如果我们没用过某种产品，也不「确知」该产品是否真好，为了赚钱的目的「信口雌黄」、「言过其实」，凭三寸不烂之舌，说动别人购买。靠别人的吃亏上当，而自己赚到钱。这种行为应该叫做「欺骗」。

如果我们没用过产品，但为了赚钱，照厂商提供的说明资料，进行对客户的服务与宣传，达到把产品销售出去，赚取利润。而且产品不能包退、包换。这种行为叫做「推销」。

如果经过对某种产品详细的了解，经过自己的试用，亲身体验，认为不好，不满意，可立即退货还钱。如果证实真好「忍不住」去告诉别人，如同看过「铁达尼号」后的感觉与行为，这叫「分享」。这种「好东西与好朋友分享」的情操，属于善良、高贵的情操，属于人性真诚的流露。

透过这种「口碑」的本能与人性善良、高贵的情操而完成的商业行为，和「猎人头」、「老鼠会」等不法欺骗勾当，则又另当别论了。

「欺骗」、「推销」、「分享」所蕴含的人性、出发点、手段及目的，皆有天壤之别，经渭分明，岂能一概而论，混为一谈？

（三）因不断「分享」而产生毛利

「分享」的行为来自于亲身试用产品，了解产品知识，证实使用产品的感觉，而产生「忍不住」自然去「宣传」的效果。当你透过一段时间的学习，对安利所生产的五大系列产品都有清楚的了解与认识之后，因为这些产品都与自己、家人的健康息息相关，因此你已具备了家庭生活、健康生活、美的生活的丰富知识。这些知识虽然比不上那些专业「博士」、「硕士」、「学士」那么「吓人」，但绝对是非常有价值、有需要，且是生活中不可缺少的知识。

人要靠正确的知识过生活

没有正确而丰富的生活知识，无法提升家庭的生活品质；没有正确而丰富的健康营养知识，无法保障自己与家人的健康；没有正确而丰富的美容、保养、彩妆知识，无法展现自己美的形象。

「人要靠正确而丰富的知识过生活」。

当你对安利五大系列产品具备了丰富而正确析知识，你已成为一位「健康」、「美丽」及「生活」的顾问。加上你使用安利产品的经验与体验，你已经「忍不住」分享这些知识、经验、体验给你的亲朋好友。

当你的亲朋好友也开始学习这些产品知识，试用安利产品，你已完成了「分享」的工作，「毛利」自然产生。安利事业竟在不知不觉之中，在你不停的「分享」过程中，开始建立基础。

你从安利产品的学习者→试用者→使用者→喜爱者→分享者一直晋升为一位经营者。这个过程是从人性的善良与高贵的情操出发，极其自然而充满动力，绝非「推销」可比拟。

（四）成为别人的生活顾问

「有知识才有发言权」。

当你不停的进行分享产品时，你已经将产品知识、生活知识、健康知识、美的知识，加上对人的真诚、关怀、爱心、友谊，随着产品一并做了传递。

「分享」的积极意义在于「给别人所需要的」、「解决别人生活上的问题」、「成为别人生活上的顾问」。

「不能产生第二次以后的持续购买行为，都不能成为大事业」。当你的消费者用过安利产品，又从你的传递与分享了解产品知识，他将成为安利产品的喜欢者、长期使用者、分享者、传播者。建立一个客户，即可成为终生客户，他也会产生持续「分享」行为，自然而然又产生了更多的「分享客户」。当一部分客户也成为「经营者」时，你安利事业即向前推进了一大步。

你「分享」得越多，毛利也累积得越多，一分耕耘才有一分收获。没有任何事业可以偷懒而有所成就的。这也证明安利是一种「公平」事业，而不是投机取巧的生意。

★ 第二种：月结奖金

顾名思义，「月结」就是每月结算业绩奖金的意思。但是如何结算？以及该项奖金在安利制度中表达了什么样的内容与价值？必须加以说明与分析：

月结奖金是根据每个月的业绩积分为计算标准。业绩积分中有两个计算数额：一个是：积分额（Point Value,简称PV）；另一个是「售货额」（Busines Volume后称BV）。兹分别说明如下：

（一）积分额（ＰＶ）

积分额代表你要达到不同业绩奖金标准所必须付出的努力。

此数额用以决定你每个月由9％到27％不等的业绩奖金百分比。

（二）售货额（ＳＶ）

1.售货额是指不包括增值型营业税及零售利润在内的产品原价。2.是计算奖金的基础。

3.售货额会随着通货膨胀而向上调整时，当营业代表所销售的产品数量相同时，其所得的奖金也会随着增加。

因此当产品价格因通货膨胀而向上调整时，当营业代表所销售的产品数量相同时，其所得的奖金也会随着增加。

售货额（ＢＶ）与积分额（ＰＶ）者之间的比率，安利公司会根据当年通货与汇率的变化做适当的调整，会预先在安利月刊中报导。例如1997年的SVV在中国大陆是8比1，在台湾是29.1比1；1998年调整为32比1。目前在香港是9比1，在美国及加拿大是2比1。2002-2003其间为6比1。

（三）业绩奖金的计算方法：

业绩奖金并非只根据你一个人的业绩计算，而是根据你及你的所有合作伙伴整组业绩来计算的。

一、开分店的原理

任何一项生意如果只开一家单店，生意再好，收入还是有限。像麦当劳，虽然只卖汉堡包、饮料，因为全世界已超过三万家分店，如果每家分店月赚十万元，每个月麦当劳总公司就赚30亿以上，这当然也是大事业。

月给奖金就是鼓励你开分店，当你学会了安利产品的知识，有了使用产品后的真实体验，你要不断去「分享」，每当你推荐一个朋友成为安利的营业代表，也就是让他从使用者对喜爱者――经营者，等于你开了一家分店。

你推荐的朋友越多，等于开的分店越多，这些分店又会自动去再开分店，因此你也慢慢变成了麦当劳总公司，一个大事业就这样日积月累而成。

安利事业开分店不需要资金投资

开分店，说来简单其实不易，像麦当劳每开一家分店都要投资店面、设备、聘用员工、水电行政费用，要进行管理、监督、考核、发薪水等等庞杂的工作。

而安利事业的开分店，却不要投资任何金钱设备，更不要负担管理、发薪水等工作，月结奖金的计算也不要你请会计人员，安利公司的电脑每月会帮你计算的清清楚楚，再将每个人应得的奖金直接汇入银行户头。介绍人也碰不到所属部门组员的一毛钱，既公平又省事。

二、充满生命力又没有风险的事业

你自己从事安利事业，是介绍人推荐把你从不会教到会，从不懂教到懂。他陪你上课；陪你去分享产品，当你从3％做到21％或更高的奖衔时，表示你已经可以独立操作安利事业，你就是介绍人开的一家分店。

「能力转移」等于开分店

当你学会安利事业的正确方法、经验，再不停的去传递、分享。也把别人从不懂教到懂，从不会教到会，你的合作伙伴在你帮助之下，从9％做到27％以上，也表示他可以独立操作安利事业，他就是你开的一家分店。

以此类推，证明这个事业充满了自动生命力。因为你会教一个合作伙伴，也会教第二个合作伙伴、第三个、第四个„„，你只要学会一种能力，即可不断的将能力去「转移」，事业就会生生不息的扩大，分店会越开越多。

通常传统事业做的越大，风险也越大。但安利事业没有任何大资本的投资，当然就没有任何风险可言。

三、助人的事业

当你深入了解了安利事业的本质、价值及远景。学会了安利的产品知识，培养出做安利事业的能力。再将这些知识、经验、能力去转移给别人，把别人从不了解安利事业一直教到会做安利事业。你多开一家分店，等于帮助别人创立了一个有终生保障的事业。

因为你把安利事业介绍给他，带给他的是一个没有金钱投资，没有风险的事业，带给他安利产品的丰富生活，健康知识，带给他沟通、表达的能力；带给他一发和良师益友型的事业伙伴；带给他一个学习成长的好环境；让他的人生产生良性的改变与循环。

因此安利事业是一个真真实实的助人事业，既利人又利己。★ 第三种：领导奖金4％

你有A、B、C、D、E五个部门，其中Ａ组在某一个月份做到27％（10000积分），在前述第二种「月结」奖金部分，你与Ａ之间已无「业绩差额」，因此你领不到Ａ这一组的「月结」奖金。

人都有「自私」的本性。你辛辛苦苦培养一个部门，把他从不会教到会，从不懂教到懂，从3％教到21％，当他会独立操作安利事业时，你反而领不到月结奖金的百分比差额。

如果制度设计出现这种结果，就表示出现了「盲点」。你可能会要求Ａ只要做到18％即可，留3％的业绩差额奖金给你领。那么这个制度就不具备「自动的生命力」，这个事业就没有前途远景可言。

安利公司为了突破这个盲点，因此特别设计了第三种的奖金「领导」奖金。

上级部门的奖金不是从剥削下级部门而来

当你的Ａ组做到21时，安利公司另外发给你Ａ组当月业绩总额为基础的4％奖金。这4％奖金不是从Ａ身上抽取，而是安利公司另外发给你，Ａ该拿的毛利及月结奖金一分不少，这一点是安利奖金制度的一大特色，由此亦可证明安利制度的绝对公平性，上级部门的奖金不是从剥削下级部门而来。假设当月Ａ这组的业绩达到10，000分，营业额达到90，000元（人民币），你的4％领导奖金计算如下： 90，000×4％＝3，600元（人民币）

这就是你当月领到Ａ这组最低的领导奖金。（如果养育一个儿女从出生后到成人，他们能每个月孝敬你这个数字，你就是一位令人羡慕的父母）。

当Ａ在你的教导、鼓励，又在其他部门的合作协助之下，从9％做到27％时，表示他在安利事业中已具有独立领导该小组的能力，有继续发展行销网的能力，他会在安利事业吵不断前进，Ａ的所属部门也在学习中不断成长，安利事业「自动生命力」也就明白的呈现。

因此这一组的业绩会不断自动扩大，Ａ的奖衔也会继续升高。而你在Ａ的身上所付出的时间则相对减少（当然不会有金钱的投资与付出）。如果Ａ的努力和积极都超过你，很可能他在安利事业中的成就比你高，速度比你快。这就是安利事业「公平」的地方。

培养一个部门胜过一辈子的退休金

我们再以Ａ为例，计算一下当你培养Ａ做到27％以上，你这辈子可以从安利事业中最少可以领到多少「世袭」奖金？假设你可再活四十年或更长时间，现以四十年为例。3，600元×12月×40年＝1，728，000元（人民币）

这一百多万元的数字，远超过一位高级公务员终生为公家服务所领的退休金。你对这个数字应该会产生「震撼」的感觉。

一般人如果只「听过」安利，只「知道」安利是卖洗衣粉清洁剂的公司，而不知其制度内涵，怎能了解如此令人震惊的奖金数字？而且你会培养一个部门，也会培养3个、5个、10个、20个，这个奖金数字累积起来将更惊人了。这不是推论而是事实，因为许许多多的安利事业领导人，每月都领到这笔奖金，只是我们不知道而已。

1.多一份收入，少一份工作：在传统事业中，一份工作只能有一份收入。想要多一份收入，必须再去打一份工，社会上这种努力工作的人非常多。一天打两份工，这已是「体能的极限」也是「收的极限」。因为传统工作的「制度」，没有「自动生命力」的存在，因此它的工作与收入就会只能如此「有限」。

而安利制度的第三种收入领导奖金，却能使你多一份收入，少一份工作。

当Ａ做到21％以上，表示他在你的帮助之下，从不会到会，从不懂到懂，他也能教他所有的合作伙伴，还可以帮他的其它部门的合作伙伴，他从事安利事业的能力已可独立，甚至也有可能比你还强。因此你不用再在他身上花太多的时间与精力。

这等于你少了一份工作，但每月却多出3，200元以上的收入，而这份不用工作的收入将延续终生。与传统的工作比较是何等美妙及意想不到的事？当Ａ做到 21％以上，你可以将时间、精力转移到帮助还未长大的其它合作伙伴身上，还可以从Ａ得到助力，因而使你的安利事业产生生生不息的动力。

2.终生保障：

一般人买的保险，所买到的是自己对「将来的保障」，但必须每月按时向保险公司缴交保费，这份保障才能持续有效。而安利的领导奖金，却在不必每月缴交保费，不必上班工作，不必再付出什么时间与精力，又不存在风险与烦恼之情况下，提供了「终生保险」。领导奖金使安利制度突破了盲点，显现出它「无懈可击」的迷人之处。3.重视人才培养：你的某一位合作伙伴，在你用心教导、鼓励、协助之下，从对安利事业一无所知，到成为一个领导人：从不具备做安利事业的能力，到具有独立操作领导的能力；从消极变为积极，从没有信心到对事业前途深具信心从对未来不抱希望到对自己未来充满梦想，且有能力一步一步去规化实现。

这些明显的转变，使一个平凡的人变成不平凡的人，当你的部门成员变成对安利事业有知识、有能力、有信心、有希望时，他已成为安利事业的「人才」，他将来在这个事业上能激发出多大的奥运会潜力，你是无法预估的。

因此，领导奖金的设计，很明显的告诉我们，在安利事业中，只要我们肯用心、细心耐心的去发掘人才，培养人才，这个事业就会充满无穷的希望与保障。

第四种：红宝石奖金2％

你的部门中A、B、C三级已分别做到21％以上，这就是你的独立部门，你每个月可以领到这三组4％的领导奖金。D、E、F、G各级分别只做到3％、6％、12％、18％均未达到21％，这就是你的小部门。如果这些小部门的当月业绩总和达到20，000分以上（营业额达到16万人民币以上），你即符合「红宝石高级营业主任」的奖衔。除了可以领到毛利、月结奖金及A、B、C三级的领导奖金之外，公司再发给你小部门业绩总和2％的「红宝石奖金」。

「红宝石奖金」说明了：

（一）安利事业无盖子、没限制，努力与收入永远成正比：

传统事业的工作，月薪大部分都是固定不会困你这个月特别努力辛苦，月薪会加倍。如果你是公司的业务员，你固定月薪2，000元（人民币），当你下个月增加一倍时，公司不太可能发给你4，000元（人民币）的薪资。

而且这一倍的业绩，往往不是你一个人可以拼命努力独立完成的，所以你很难靠自己之力开创出多一倍的业绩，即使努力达到，收入也不太可能与付出成正比，可谓处处受限制、永远有盖子。安利红宝石奖金提你和你的合作伙伴共同的总和，与传统事业的工作相比，轻松太多了。

这项奖金也是鼓励你尽量把安利事业做宽、做大。因为人有情性，当收入不错，可以维持生活，难免会松懈下来。这项资金可以发挥、激励你的「潜能」。因为当你学会做安利事业的能力，你去与一个人分享，也可以去分享也可以去分享10个20个，你的努力与付出会与你的收入成正比。不会有盖子不会有限制。这种制度才符合「人性」，才不会有努力后的失落感。

（二）红宝石是上钻石的基础：

红宝石奖金的设计，就是鼓励你把组织网做宽、做大，每一份耕耘都会有一份收获。鼓励你去不断分享，多帮助别人。越多的人使用安利环保产品，地球的环境就多一份保护。当你的合作伙伴越来越多，你的安利事业基础就不断扩大，当你每月都保持「红宝石高级营业主任」奖衔的时候，也表示你上「钻石高级营业经理」奖衔的基础已打好，就可以轻而易举的超过「明珠」、「翡翠」而上「钻石」。

做到「钻石」奖衔，而且能稳住这个奖衔，就靠「红宝石」为基础。当你能继续维持红宝石奖衔，安利事业更上一层楼的成就已指日可待。

★ 第五种：明珠奖金1％

当你培养A、B、C三组部门，同一个月做到21％，你可以同时领A、B、C三级4％的领导奖金。而A、B、C三组以下的每个部门，不管第几代，你每个月都可以领到他业绩的1％奖金，一直到你部门中有DD亦做到「明珠」，则他第二代以下的明珠奖金归他。这项奖金就叫做「明珠」奖金。

这项奖金设计的用意在鼓励你除了尽量做「宽」、做「大」（成为红宝石）之外，再向深度去发展，结果有如「串串明珠」。

明珠奖金展现了安利制度充沛的「自动生命力」。安利事业「自动生命力」来自于每位营业代表对部门组员会无私的进行「能力转移」。介绍人恨不得把所有安利的能力都灌输给所有合作伙伴。

这种「不藏私」的行为，证明这个制度会激发人性的光辉。你也许认识一个朋友可你朋友可以认识更多的朋友，这些合作伙伴你极可能已不认识，但他们这一辈子在安利事业上的努力成果，都与你有关。这是你原来无法想像的事业生命力。这种奇妙的「自动生命力」在传统事业中是绝对没有的。

「明珠奖金」的原理就像一个苹果切开，你可以数得出有几颗种子。但如果把一颗苹果种子种在肥沃的土壤中，经过园丁的细心照顾、灌溉、施肥，有一天苹果树长大了它会结出多少个苹果，你是绝对数不出来的。明珠奖金就像一棵果实累累的苹果树，真是奇妙又迷人。

前面所介绍的从毛利、月结奖金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金共五种，这五种奖金，除「毛利」由营业代表直接获取外，其余四种由安利公司每月结算发给，均属于「月结奖金」。如果你符合「明珠」资格，又符合「红宝石」资格，你每个月可以领到人明珠、红宝石、领导奖、月结奖金加上毛利共五种奖金。

安利公司创设至今四十年，从美国本土发展到超过80个国家和地区，他对任何一位营业代表，从未延迟发给应发的月奖金。安利公司四十年来对将近三百万位营业代表信守承诺，这是他足以傲视同行业的光荣纪录。每一位营业代表均对安利公司充满了信心与信赖，因此在安利事业中所有的付出与努力，没有任何风险存在。

接着第六种以后的奖金均属于年终奖金。安利的会计年度是从每年九月一日到翌年的八大三十一日。因此年度奖金都在九月初开始结算，在年底以前即逐项发放。

★ 第六种：翡翠奖金

在介绍「翡翠奖金」之前，也对「直系高级营业主任」、「代推荐」、「银章营业主任」、「金章营业主任」之定义先加以说明，以便读者明白有关各类奖衔的内涵。

（一）直系高级营业主任的定义： 直系高级营业主任（简称DD）的资格是营业代表必须在同一个会计年度内，任何连续12个月中，有六个月整组业绩做到符合银奖章资格其中有三个月要连续，三个月可以不连续。

1.银章营业主任的定义：

符合下列三项中任何一项业绩者，即符合「银章营业主任」的资格；（1）任何月份个人及其所年代原小组积分达10000分（即21％）或以上者。（2）推荐或代推荐一个21％小组，且其个人小组积分额达4000分以上者。（3）推荐或代推荐两个或两个以上的21％小组者。2.「代推荐」的定义：

假设你有一位在美国的朋友「A」，是美国的安利营业代表，A推荐了一位住在中国的B在中国加入为安利营业代表，因A在中国没有户籍，B对A而言是「国际推荐」。B在中国还需要一位本地营业代表为推荐人，当A拜托你做B的中国推荐人时，你就是B的「代推荐人」。

换句话说，你是B在中国介绍人，A是B的「国际推荐」上如果B在你的帮助、鼓励之下做到21％以上，百分之四的领导奖金，你和美国的A各领百分之二。可见安利制度的周详、公平符合人性。

如果B在中国做到DD，B就是你在中国的一个部门，同时B是美国A的一条国际推荐部门。假设A在美国有两个部门上DD，他可以把B的DD资格PASS回美国，A就可在美国符合「翡翠」资格。

3.银章营业主任的定义：

在任何连续12个月内，有三个月达到银章业绩资格者；这三个月并不需要连续。

（二）翡翠高级营业经理的资格

你推荐的部门中，有三个部门组在同一财政年度中有六个月做到21％的业绩。简单的说，当你的部门中有三个小组做到DD（直系高级营业主任），并保持六个月，你就符合了「翡翠」的奖衔资格。你就可以领到翡翠的年终奖金。

（三）翡翠高级营业经理的奖金计算方式

全国符合翡翠奖金衔小组，当年营业额总和×0.25％，再除以当年符合翡翠奖衔人数，即为每位翡翠应得的年终奖金。

（四）翡翠奖衔的收入情况

月收入在2至3万人民币再加上年终奖金，全年总收入约40万人民币左右（税前）。

这份「安全感」在传统工作中是很难找到的。

（五）「部门」的定义

「翡翠」的资格是你有三个DD「部门」要有清楚的认识。如历图所示，介绍人介绍你，你介绍A，A介绍B，B介绍C„„，以此类推下去。

但A、B、C、D、E都无心在安利事业中发展，唯有F看懂了安利事业，认真学、努力做，当F做到DD（直系高级营业主任）时，F就是你的一个「DD」部门，你有三个DD部门，你就是翡翠，六个DD部门就是钻石„„，20个DD部门就是皇冠大使。

许多初识安利事业的朋友，当他介绍第一位朋友如A，如果A不热衷于安利事业，他就心灰意冷，认为安利事业很难做。其实他是对「部门」的真实定义还不清楚，你的部门不管有多少个，只要有一个做到DD以上，他就是你的一个「部门」。可见安利的成功率极高，只要你肯坚持到底就行。

★ 第七种：钻石奖金

（一）钻石高级营业经理奖衔的资格

在同一会计年度，你推荐的部门中有六组业绩做到DD以上，你即符合钻石资格。

（二）钻石年终奖金有计算方式

全国钻石组的年营业额总和×0.25％，除以当年全国符合钻石奖金积分的总得分，用以计算每位钻石可领取的钻石奖金。

（三）钻石奖衔的奖金收入情况

月收入在4至5万人民币左右再加上年终奖金，全年总收入约70万人民币左右（税前）。因为你已符合钻石奖衔，必然亦符合翡翠奖衔，因此翡翠的年终奖金亦可照领。

（四）做到钻石你已终生远离贫穷

在安利事业中做到钻石，快则一、二年，慢则三、五年，要快要慢完全由你自己努力的程度决定。

做到钻石奖衔，是你在安利事业追求最起码的「成功指标」。这时你有六个已做到DD以上的「部门」，还有许多成长中的「小部门」，你整组的人数少则几百人，多到数千人。

每个人都知道安利事业是为自己做的，不是为别人做的。因此，只要教育训练、能力转移的方法正确；不投机、不取巧，心态正确、行为端正、言行诚恳一致、快乐地付出爱心、真诚与关怀，你的营销部门就会充满「自动扩张的生命力」。你以前为部门中每一位伙伴付出的心力，永远不会白费，永远不会有失落感。

此时你和你的家人已远离贫穷的威胁，你付出「一小段」岁月的学习与努力，换来的是终生有保障又没有风险的稳固事业。你的生活充满了成长的喜悦，与伙伴们合作的快乐。你在安利事业中累积的经验、方法、知识，永远被所有合作伙伴所需要。此时你会突然发现，在生命中为别人「付出」是一件多么高层次的喜悦。当你发现每天生活在「被肯定」、「被羡慕」、「被需要」、「被尊敬」、「被爱戴」，同时又「充满希望与未来」之中时，你才知道「幸福」二字的真义是什么。

安利事业的「钻石」奖衔，让你此生立于不败之地，你怎能容许自己偷懒而不努力追求？ ★ 第八种：行政钻石奖金

（一）行政钻石的资格

在同一会计年度，你推荐的部门中，有九组业绩做到符合DD的资格以上，你即符合行政钻石资格。

（二）行政钻石奖金的计算方式

全国行政钻石组的年营业额总和×0.25％，得出总奖金之金额，再依每位符合资格者的合格小组数及合格月数计算每一位获得的EDC奖金。

（三）行政钻石奖金收入情况

月平均收入在5至7万人民币再加上年终奖金，全年总收入约100元人民币（税前）。因为你符合了行政钻石的资格，必然亦符合钻石及翡翠资格。因此钻石年终奖金及翡翠年终奖金也一样照领。

★ 第九种：双钻石奖金

（一）双钻石奖衔的资格 在同一会计年度，你推荐的部门中，有十二组业绩做到DD以上，你即符合「双钻石」的奖衔资格。

（二）双钻石的奖金收入情况

月平均收入在9万至10万人民币之间。

全年总奖金约200万人民币左右（税前）。因为符合了双钻石资格，一定也符合了行政钻石、钻石及翡翠的资格。因此你也同时可以领到行政钻石及翡翠的年终奖金。这四份年终奖金一次领取，其总额将是一笔可观的财富。

回想看看你在传统事业的工作经验中，哪一家公司老板在你努力拼命为公司付出一年之后，公司在年终时一次发给四种年终奖金，让你一次领取？这种机会至少你没有遇到过。

（三）双钻石「单次奖金」

除前面所列从翡翠、钻石、行政钻石到双钻石的年终奖金之外，当你做到双钻石，公司在年终时再

额外颁发给你一项「双钻石单次奖金」人民币13万。

这就是第九种奖金之外的「另一项」奖金。

第九种之二：叁钻石奖金

（一）叁钻石奖衔的资格

任何一位合格的直系营业主任，若个人直接推荐、国际推荐可代推荐一十五个小组，在同一年度中做到DD以上的奖衔，即符合「叁钻石」的资格。

（二）叁钻石的奖金收入情况

月平均收入在13至15万人民币之间，再加上年终奖金，全年部收入约300万人民币（税前）。

因为符合了叁钻石资格，一定也符合了双钻石、行政钻石、钻石及翡翠的资格，因为亦同时可以领到上述四项年奖金。

努力做到叁钻石，整年的奖金总和已近300万元人民币。这样的收入在靠薪水收入者而言，一辈子也难以达到。如果是企业的老板也许有此可能；但要年收入达300万，要做多大的生意？要冒多大的风险？要付出多少管理公司的心血？才能稳稳当当的赚进300万？

如果市场情况及经济景气一旦发生变化，也许又要赔进300万，这种在传统事业中每年都在发生。而在安利事业中，如果做到叁钻石，你已成为一位永无风险的中型企业家。

「永无风险」四字，在生命历程中到底代表了什么含意？值得我们深思。

（三）三钻石的「单次奖金」

除以上所列从翡翠、钻石、行政钻石、双钻石到三钻石的年终奖金之外，公司在年终时再增发一次「三钻石单次奖金」人民币25万左右，这就是第九种奖金之外的「另一项」奖金。

第九种之三：皇冠

（一）皇冠奖衔的资格

任何一位合格的直系经销商，若个人推荐、国际推荐或代推荐小组中，有十八个做到DD以上，即符合「皇冠」的奖衔资格。

第九种之四：皇冠大使

这是安利事业中最高的奖衔。

（一）皇冠大使的资格：任何一位合格的直系高级营业主任、着个人推荐、国际推荐或代推荐，在同一会计年度中有二十个部门做到DD，即符合「皇冠大使」的奖衔资格。

（二）皇冠大使的收入情况：

月收入在25万人民币以上。

年终奖金在600万人民币以上，翡翠、钻石、行政钻石、双钻石、叁钻石及皇冠的年终奖金仍然照领，因此做到皇冠大使的年终奖金约在人民币1000万左右。

（三）皇冠大使的「单次奖金」：

除了上述的月收入、年终奖金之外，当你做到符合皇冠大使的资格，公司再额外发给你一次「皇冠大使单次奖金」人民币78万元。

以上所列之奖金数字，都是比较保守的估计，做到皇冠大使的年收入会有多少，你会有兴趣作个概略的统计。当你的年收入在八位数字而前面的数字还不是「1」。这一生需要钱去解决的问题，用钱去满足自己或家人的需要，对你而言，已是轻而易举之事

★ 九种十二项奖金以外的奖励