公司全面风险管理报告

公司全面风险管理报告（共8篇）

1.公司全面风险管理报告 篇一

国有公司推动全面从严治党情况报告

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党的领导是国有企业的独特优势，抓好国有企业党的建设，就要把党要管党、从严治党落到实处。公司党委高度重视基层组织建设，坚持将一切工作落到支部，从基本组织、基本队伍、基本制度抓起，明确提出了基层组织建设标准和服务型党组织创建工作有关要求，让支部在基层工作中唱主角。XX分公司党支部按照上级党组织部署安排，深入落实全面从严治党主体责任，找准工作定位、创新工作模式，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，走出了一条适合自身实际的基层党建之路。

一、创新工作模式，把支部建成团结群众的核心

按照构建大党建格局的思路，分公司统筹党、政、工、团各方力量，将全体员工纳入不同的组织网络，消除基层党建“空白地带”，实现党的领导纵到底、横到边、全覆盖，确保企业能在瞬息万变的移动互联网时代不偏离前进的航向。

一是创新党建工作，发挥党的领导作用。

建立“1+3+X”工作模式，由支委委员带领党、团、工会小组成员开展工作，充分发挥支部密切联系群众的优势。坚持民主议事机制，重大事项均采取支委提议、党员大会审议的办法进行决策，并及时公布进展情况。建强党群工作队伍，选拔业绩突出、经验丰富的普通党员进入支委会，选拔优秀大学生专职从事党务工作。近年来，分公司党支部先后被授予“XX市直机关规范化党支部”、市公司“先进党支部”等荣誉称号。

二是创新团青工作，提升一线工作活力。

坚持以党建带团建，建立和完善团支部规章制度，实现了团的工作正常化、规范化、制度化管理。以“我们正青春”为主题，组织开展移动青年说、移动好声音、技术沙龙等主题活动，展示青年员工才华。以“和你在一起”为主题，持续开展关爱留守儿童、预防电信诈骗公益讲堂等志愿服务活动，凝聚青年员工思想。分公司团支部多次荣获“XX市优秀青年志愿服务集体”、“XX市五四红旗团支部”、“中国XX公司2017五四红旗团支部”等荣誉称号。

三是创新员工关爱，夯实企业发展基础。

以硬件建设为重点，以软件提升为补充，率先开展职工小家和职工小小家建设工作，改善一线员工工作生活条件。持续开展登山比赛、亲子才艺秀、羽毛球比赛等文体活动，提升员工满意度。积极推进EAP项目，坚持做好特困职工帮扶工作，不断提升员工归属感。近年来，分公司先后被授予“模范职工之家”、“工人先锋号”、“模范职工小小家”等荣誉称号。

二、加强思想引导，把支部建成教育党员的学校

面对激烈的市场竞争形势，面对“大连接”战略提出的新课题、新任务、新要求，分公司党支部创新工作方式，加强思想引导，迅速将广大干部员工的思想统一到转型发展的具体实践中来。

一是创新开展组织生活，增强支部工作活力。

以反映党员思想实际为组织生活的着力点，以业务发展、素质提升、作风转变等为主题，组织党员上台讲课、分组讨论、专题交流。认真落实开展“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育，建立党员微信群，及时宣贯上级党组织精神，普及党建知识，把党员聚起来，让党员学起来，使党员动起来。

二是创新建设活动阵地，丰富宣传教育载体。

打造了党团活动室，做到制度上墙、荣誉上墙、活动上墙，使之成为党员学习理论、畅谈理想、锻炼党性的学习园地和交流平台。借助“青春和我”微信公众号等新媒体，做好党建信息宣传，及时展现一线员工所思、所感和所想。与团市委合作，将13个乡镇经营部打造成“青年之家”，加强与地方政府交流，不断提升企业形象。

三是创新人才队伍培养，打造核心竞争能力。

坚持“党管干部”“党管人才”原则，各部门主任、各经营部经理、各业务主管等重要管理岗位，均通过公开招聘、竞争上岗与组织推荐相结合的方式产生，同时鼓励优秀人才到一线锻炼，并深入挖掘、选树、宣传一线可亲、可敬、可爱的先进典型，激励广大员工立足本职岗位做贡献。

三、强化责任担当，把支部建成攻坚克难的堡垒

坚持围绕中心抓党建，把企业改革发展中的热点、难点问题作为党建工作的切入点，引导广大党团员充分发挥先锋模范作用，把党支部真正建成攻坚克难的战斗堡垒。

一是创新优化流程，实现4G发展全面提升。

充分发挥党团员召之即来、来之能战、战之必胜的排头兵作用，先后成立了“4G我领先”党团先锋队、“冬日绽放”青年突击队、“4G进社区”志愿服务队，打造精品网络，深挖聚类市场，捕捉高流量客户，持续推进4G业务快速普及。

二是创新管理模式，实现宽带发展规模推进。

以“青春先锋”为主题，组织宽带营销PK赛，比服务、比创意、比业绩。活动过程中，“蓝凤凰青年突击队”荣获“中国移动山东公司优秀青年突击队”称号。借助党员突击队、党员责任区等载体，组织开展“亮身份”活动，积极开展摘牌行动，重点突击解决黑榜困难小区、低实装率问题，不断推动宽带发展规模推进。

三是创新团队合作，实现信息化发展快速突破。

以“班子成员+集客经理”组合方式建立首席客户经理团队，为重要集团客户提供首席服务。以“互联网+党建”为切入点，以“乡镇经营部经理+行业经理”组合方式建立“美丽乡村”营销团队，加强与各级地方政府深度合作。以“产品经理+行业经理”组合方式建立集团信息化支撑团队，梳理集团产品体系及集团信息化解决方案。2017年，共完成教育、银行、公安等行业95个信息化项目签约。

分公司党支部找准党建工作定位，不断创新工作方式方法，打造了一支具有很强战斗力、凝聚力的党员队伍和员工队伍。在新的征程上，分公司将高举旗帜、勇往直前，充分发挥党支部的战斗堡垒作用，持续推动全面从严治党要求在基层落地生根。

2.公司全面风险管理报告 篇二

一、风险概述

企业风险, 指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等;也可以能否为企业带来盈利等机会为标志, 将风险分为纯粹风险 (只有带来损失一种可能性) 和机会风险 (带来损失和盈利的可能性并存) 。

所谓的风险管理, 是指以最小的代价降低纯粹风险的一系列程序。一是降低风险, 也就是消除或降低风险中的不确定性;二是必须考虑代价, 即风险成本。事实上, 损失控制的一切手段都是符合这两个特征的。因为通过控制损失发生的频率和大小, 损失的分布更为集中了, 从而降低了不确定。从公司治理的角度来看, 企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的, 应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的, 用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的, 为企业目标的实现提供合理保证的过程。

而全面风险管理, 指企业围绕总体经营目标, 通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程, 培育良好的风险管理文化, 建立健全全面风险管理体系, 包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统, 从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

二、国有集团公司风险管理存在的问题

1. 企业内控管理机构不健全, 普遍没有设立专门的风险管理部门, 来组织风险管理工作, 推动公司全面风险管理。

2. 未能及时修订和完善内控制度体系, 原有体系已不能适应新的内外部环境对风险管理的要求。

3. 部门间、岗位间的风险管理职责不清。

4. 风险管理滞后, 多为事后控制, 缺乏预警机制。

5. 风险管理人才严重缺乏。

6. 信息和沟通机制不健全, 制约风险管理体系的有效运行。

三、国有集团公司加强全面风险管理的动因

一是外部监管要求, 国资发改革[2006]108号, 关于印发《中央企业全面风险管理指引》的通知, 要求中央企业开展全面风险管理工作, 增强企业竞争力, 提高投资回报, 促进企业持续、健康、稳定发展。

二是内部管理要求, ERP系统的运用, 推动公司经营管理从单一制度管理向体系化管理、职能条块化管理向全流程管理、传统管理向风险管理转变。

四、国有集团公司全面风险管理的对策

1. 组织推动, 完善内控管理机构。

完善企业法人治理结构, 并在集团公司总部设立内部控制管理委员会, 直接隶属公司董事会, 负责组织领导整个企业集团的内部控制体系建立和完善工作, 同时要求各子、分公司成立内部控制管理工作委员会, 在集团公司总部内部控制管理委员会和本公司总经理办公会的领导下, 负责本公司内控体系建设和实施工作。

2.

全员参与, 在公司内部发动各岗位参与内控制度建设, 为了实现全面风险管理, 完善内控体系并确保其有效实施, 势必要鼓励每个岗位每位员工都来参与业务流程梳理, 从中筛选出主要业务和重要岗位的关键风险点和控制预防措施, 逐步建立管理风险、关键环节、关键节点、职责分工、控制流程和控制制度六位一体的覆盖公司主要业务、全流程的规范有序、高效的内部控制系统, 为企业健康发展保驾护航。

3. 风险预警, 实现风险在线管控。

集团公司应充分利用ERP系统, 建立风险预警机制。在业务流程的设置上侧重于岗位间、部门间、业务间的无缝链接和相互制衡, 将风险管理和内控流程固化到ERP业务系统中, 从而确保风险在线监控和业务自动控制, 尽而形成一套业务流程标准化、内部控制岗位化、控制手段信息化和监督评价常态化的高效内部控制体系。逐步建成一个系统风险在线稽核、财务部专 (兼) 职稽核员实时稽核、内部审计机构再审核的三关齐下的风险管控机制。利用风险信息化管控平台, 定期出具风险评估分析报告, 对风险进行定性和定量相结合综合分析, 发现风险问题, 及时反馈, 以便尽快采取应对措施, 降低和规避经营风险。

4. 加强财务与业务部门间沟通, 促进财务业务的进一步融合。

ERP系统运用, 使得财务管理的范围进一步扩大, 链条进一步延伸。因此, 财务人员必须要加强对生产经营各环节的全面了解, 促进财务和业务的融合, 实现价值链和业务链的无缝连接, 从而提高会计信息质量, 降低经营风险。在信息与沟通中, 财务应积极发挥桥梁和纽带作用, 一是确保财务部门与业务部门的信息传递及时、有效;二是要确保财务部门和管理层之间在决策、控制等方面的信息畅通。财务部门在提请决策时, 必须要在会计政策上把不同处理的影响解释清楚, 以协助管理层作出最有利于企业的决策。

5. 建立风险管理责任制。

以协调和整合部门间、岗位间业务交圈地带风险管理的盲区。为在全企业范围内有效推行全面风险管理, 依据内控管理流程涉及的部门和岗位, 细化责任和考核措施, 建立风险管理责任制。为确保风险管理有效实施必须要将风险的责任落实到具体每个岗位、每个人, 一旦发生问题, 能够及时寻找负责对象, 并结合有效的奖惩制度, 促使责任人提高警惕, 担负其应尽的工作职责。

6. 加强风险管理人才培养。

随着集团公司集约化、集成化、精益化、信息化、标准化的发展, 急需具备较强业务处理能力、协调沟通能力、管理控制能力、信息技术运用能力的复合型专业管理人才, 企业原有人才一时很难适应高度集成的复杂的ERP系统, 一方面系统运用的不熟练以及对系统功能缺乏了解, 无形中增加了经营风险;另一方面由于业务环境在不断变化, 新的风险不断地涌现出来, 甚至升级, 也促使企业管理人员必须加强学习, 不断提升自己识别风险, 尽而规避风险的能力。

7. 充分发挥内部审计职能, 建立长效的风险评估机制。

内部审计制度的健全有利于实现良好的内部控制。通过强化审计监督, 能够及时发现并改善内控系统中存在的问题, 进而提出改善控制系统的措施, 并将审计结果报告给公司高层。同时, 内部审计机构还应定期对内控系统进行健全性和符合性测试。在良好的内部控制制度下, 才能保证经营信息的全面、准确和及时, 为做出正确的经营决策和识别风险创造良好条件。因而, 企业充分发挥内审职能, 既可促进内控系统因环境变化而进行实时改进, 确保内控系统设计的科学性, 又可实时监督内控系统执行的有效性。

总之, 国有集团公司加强全面风险管理, 防范经营风险, 既是国资委对国有企业监管的要求, 也是企业生存发展之本。因此, 企业要充分利用信息化管控手段, 全面梳理所有业务流程, 找出风险管理薄弱环节和关键风险点, 建立全面风险防控体系并确保其有效实施, 从而降低经营风险, 提升管理水平, 实现企业经营目标。

参考文献

[1]程昔武.试析ERP环境下的财务管理信息系统[J].财会月刊, 2004, (11) .

3.公司全面风险管理报告 篇三

【关键词】预算管理；管理机制；有效

一、前言

企业的发展离不开企业的管理，全面预算管理就是企业针对现阶段市场经济的新形势实行的一种管理手段，它能够有效地保证企业的生存与发展。针对企业在今后的发展过程中可能会使用哪些经济活动做预测，对需要支出的金额做计算，能够有效地完善企业的管理体系，为企业的健康发展做好准备。但是目前很多企业在全面预算管理方面还没有制定完善的规定，也没有建立健全的经济体系，这样的情况不利于企业的生存与发展，也起不到降低成本的作用。

二、全面预算管理的含义

全面预算管理是指针对企业经济活动的预算，通过专业的计算，对活动进行管理。全面预算管理能有效地促进企业的财务活动更加地规范，与企业的经营与业绩考核都有着十分重要的联系。一般情况下，我们可以把企业的全面预算管理分成两部分：一部分是财务预算，指企业经营的资金运作以及对项目的投资和管理；一部分是非财务预算，指企业对生产产品、销售产品的管理等等。企业进行经济活动时，各个部门需要参与到活动之中。使用全面预算管理的方法，使各个部门都发表自己的建议和意见，由此可以增加各个部门之间的工作协调性以及提高相互的配合程度，使企业的活动更有效果，最终减少活动的经济成本。随着我国经济的发展，企业越来越重视全面预算管理，但由于很多企业管理制度还不是很完善，导致全面预算管理发挥不到应有的效果。企业应当使全面预算管理随着社会的进步、市场经济的不断发展，而进行相应的调整，才能够保证企业的利润达到最高。

三、加强全面预算管理的重要性

1.促进企业生产经营活动更加合理

当全面预算管理与企业的管理制度相结合时，就会使企业的财务管理从单一的对财务进行管理，逐渐的转变为对企业的财务、生产和经营一同管理的模式。按照企业现阶段的实际情况，结合全面预算管理，找出企业的未来发展方向，按照企业的发展方向对企业的经济活动作预算，能够有效地保证企业的生产活动顺利进行。期末，将企业的实际情况与之前的预测作对比，按照发展的形式做调整，能够更好地加快企业发展的步伐。通过企业的全面预算管理，能够有效地保证企业的生产经营活动更加的合理，更具备市场的潜力，加强了市场竞争力。

2.促进企业合理地进行资源配置

企业在进行全面预算管理时，将企业的资源纳入预算能有效地增加企业资源的利用率，使企业的资源得到科学合理的配置。以企业现阶段的发展状况为基础，根据企业未来的发展目标进行全面的预算规划，涵括销售、生产、后勤管理等部门，可以使企业更加明晰自有的生产环境，促使企业合理配置好各项生产物资以及人力资源，提高经济资源的利用率，从而提高企业的生产效率，以获得更大的经济利润。

四、现阶段全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理意识薄弱，管理执行力度不够

现阶段，很多企业对全面预算管理都没有一个深刻的认识，认为全面预算管理与传统的管理没有什么不同，只是对企业的一些经济活动做预测计算而已。还有一些正在实施全面预算管理制度的企业，没有把全面预算管理与平时的各个工作环节相互联系，而是将全面预算管理作为单独的一部分脱离开来。有些负责全面预算管理的人员在进行管理工作的时候也是敷衍了事，没有结合企业的实际情况，只拘泥于形式上做做表面功夫。产生这些问题的原因都是因为企业没有真正认识全面预算管理的意义和重要性，直接导致了全面预算管理的工作成效不高，没有发挥出其应有的价值。

2.目标不够全面，缺乏一定的战略性

部分企业在进行全面预算管理时，制定的目标并不是对企业的内部资源进行调整从而得到更好的发展，而只是为了能够顺应时代的形势、提升自有市场的竞争力。这样的预算管理在工作初期时，没有先制定好一个全面的工作目标，没有考虑到企业的实际发展情况，也没有与企业未来的发展方向相互结合，导致全面预算管理工作的重点发生了改变，涉及的范围也缩小了。这些企业只看到了进行全面预算管理之后，当前的利益价值有多少，没有考虑到企业的未来发展，整体的全面预算管理工作缺乏一定的实质性，实施起来比较困难。

3.企业激励制度不够完善

有些企业在实行全面预算管理制度的过程中，没有实施相关的激励制度，这就导致了员工对企业的全面预算管理参与性不强，企业利益与个人利益不相关联，工作上就没有了积极性，在工作中敷衍了事。这样的现象直接制约了企业全面预算管理工作的开展与实施，也制约了企业的发展，全面预算管理工作也失去了它原有的意义。

4.企业的预算管理体系不够完善

现阶段，我国的全面预算管理工作做得还不是很完善，在企业全面预算管理实施的过程中，没有一个完善的体系对全面预算管理进行制约，对全面预算管理工作的管理缺乏一定的科学性。全面预算管理工作涉及的领域不全面，管理工作就会遇到很多的阻碍，在执行管理工作的过程中也不会很顺利，直接的导致全面预算管理工作停滞不前。

五、加强全面预算管理的建议

1.增强企业的全面预算的意识，提升管理的执行力

全面预算管理工作能够对企业的未来发展起到辅助的作用，企业要认识全面预算管理工作的实际意义，认清市场经济的形式，真正地落实全面预算管理工作。全面预算管理工作不仅仅是对企业的财务进行预算，还是企业的一种管理模式，有助于企业的发展。企业中各个部门都参与到全面预算管理的工作中来，能够加强全面预算的全面性。企业要提升全面预算管理的执行力，带动整个企业都能够参与到企业的全面预算工作中来，每个部门之间相互配合，提供有效地信息，逐渐的完善全面预算管理的结果。这样才能够使全面预算管理有更加实际的意义。

2.全面预算管理要以战略管理为主要指导路线

想要做好全面预算的管理工作，首先就要做到认识企业的发展战略，要以企业的发展战略为核心，开展全面预算的管理工作。企业要制定好企业未来的发展走向，制定相关切实可行的战略。以国家的政策、市场的实际情况以及整个行业未来的发展方向做参考依据，对企业的战略进行研究，完善企业的相关管理规定，能够有效地保障企业在激烈的市场经济环境下生存与发展。制定相关的战略管理计划后，开始实施全面预算管理工作，能够有效地保证全面预算管理与企业的发展紧紧相连。

3.企业应强化奖励制度与考核制度

企业针对全面预算管理工作实施相关的奖励制度与考核制度，能够有效地保证全面预算管理工作的顺利实施。将每个员工的个人奖励与全面预算工作相联系，按照每个部门工作的范围不同，性质不同，给予不同的奖励。能够充分地带动员工的积极性，更加全身心地投入到全面预算管理工作中来，有助于全面预算管理工作的有效实施。此外也可以加入一些考评制度，将员工的年度考核与全面预算管理工作挂钩，能够使员工在工作中更加地积极，工作效率也会更高，还能够有效地保证工作的质量。

4.完善企业预算管理组织的建设

全面预算管理工作，不单单是财务部门的工作，还需要企业的销售部门、生产部门、管理部门等多方面的配合，这就要求企业要建立一个完善的企业预算管理组织，要求企业各个部门都能参与到预算工作中来。管理组织的建设要具备一定的专业性，能够在保证完成管理工作的同时，还能够有效地保证全面预算管理工作的合理性。管理组织负责对每个部门提供的信息进行归集，对企业的发展作判断，对企业的预算作控制，协调各个部门之间在预算方面存在的矛盾，负责及时改进全面预算的结果，使企业更好更快地有序发展。企业的决策层和各个部门的主管都要对全面预算管理体系负责，这样才能保证全面预算管理工作的顺利实施。

5.对财务人员进行专业的综合培训

全面预算管理工作需要财务人员进行大量的数据分析与计算，这就要求企业需要按照其发展的速度及时配备足够的财务人员，而人力资源部门则需要对这些财务人员的能力进行严谨的考核，保证财务团队的专业性。对财务人员的能力进行考量，不仅是考察其是否具备足够的会计知识，还要考察其是否掌握全面预算管理的能力。企业要定期对在岗财务人员进行培训，按照企业发展方向的要求，及时学习相关财务管理技能。在培训的过程中，要尽可能的挖掘每一个员工的潜力，使财务人员在今后的工作中，更好地发挥自己的作用。企业还要对相关的职员实施奖励制度，对在全面预算工作中表现好的财务人员提出表扬，并且给予相应的奖励，这样能够有效地提升全面预算管理工作的质量，保证管理团队的专业性。

六、结语

综上所述，实施企业预算管理方式，是现阶段企业的必然趋势。全面预算管理能有效地提升企业的管理效果、提升企业的业务数量、控制企业的发展方向，能有效地保证企业的生存和发展。企业要认识到全面预算管理的重要性，找出现阶段全面预算管理中存在的问题，对现有不合时的制度进行改革，加强推进全面预算管理制度的实施，建设一支专业、完善的全面预算管理队伍，才能有效地提升企业的业绩，为企业更好更快地发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]赵延军.浅析企业推进全面预算的意义[A].中国航空学会管理科学分会、中航工业发展研究中心.2011年中国航空学会管理科学分会学术交流会议论文集[C].中国航空学会管理科学分会、中航工业发展研究中心：，2011：10.

[2]亓同进，李海绒，姜学武，黄晓琴，常缨征.我国现代企业的会计文化研究[A].黑龙江省社会科学界联合会.北方省市自治区会计学会第二十七次学术研讨会论文集[C].黑龙江省社会科学界联合会：，2009：44.

[3]李乃鹏，刘晓煜，李晓兰，李葳.“全面预算管理”与“平衡计分卡管理”为核心的精细化管理模式的应用[A]..2012煤炭企业管理现代化创新成果集（下）[C].：，2013：7.

[4]张东，杨亮，李娜.推行全面预算管理体系的实践与思考[A].中国航空学会管理科学专业委员会.2013年中国航空学会管理科学分会学术会议论文集[C].中国航空学会管理科学专业委员会：，2013：15.

[5]谢建宏，李书锋，文央漾，孙玥璠.实施预算管理信息化，提升白沙集团预算管理水平[A].中国烟草学会.中国烟草学会第五届理事会第二次会议暨2005年学术年会论文集[C].中国烟草学会：，2005：7.

[6]建设银行湖北省分行课题组，崔滨洲，张进.股改国有商业银行现代财务管理模式研究[A].中国投资学会.中国投资学会获奖科研课题评奖会论文集（2004—2005年度）[C].中国投资学会：，2005：38.

作者简介：

4.公司全面预算管理试题 篇四

1.全面预算管理的特点不包括（）A.对未来的精确规划。

B.以价值形式为主的定量描述。C.以企业为导向。

D.以财务管理为核心。2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。

A.弹性预算方法

B.增量预算方法

C.零基预算方法

D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。

A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算

4.预算管理的主体是()A.国家 B.银行

C.事业单位 D.其他社会组织

5.全面预算差异分析的主体应该是()A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会

D.预算管理委员会

6.预算管理的核心是()A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理

D.现金流量管理

7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法

8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是()A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩 9.财务预算因素差异分析主要以()为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表

D.经营预算差异分析表

10.（）是编制全面预算的关键和起点。A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算

11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算

12.预算目标分解从定性的角度可分为（）A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划

14.通过预算编制可以进行()A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制

15.预算的决策机构是()A.董事会 B.经理

C.股东大会 D.财务部门

16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡

17.()既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标 C.预算控制内容

D.预算控制程序

18.20世纪80年代初期西方的()理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用 A.管理会计 B.作业基础预算 C.战略预算 D.预算管理 19.1922年()一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成 A.《预算控制》

B.《预算与会计法案》 C.《工业成本计算》

D.《企业经济计划——商业协调》 20.()是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产 A.实物资产 B.沉淀资产 C.虚拟资产 D.无形资产

二.多选题。

1.根据产品生命周期理论，可将预算控制分成()

A.初创期模式

B.成长期模式

C.成熟期模式

D.调整期模式

E.预算期模式

2.财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括()

A.预计资产负债表

B.预计利润表

C.现金收支预算

D.资本支出预算

3.预算目标分解的方法包括()

A.经济增加值目标分解

B.利润目标分解

C.销售毛利目标分解

D.销售收入目标分解

E.成本费用目标分解 4.预算编制的程序包括()

A.自上而下

B.自下而上

C.上下结合D.上下并行 5.预算管理模式按控制的内容可分为()

A.以销售为核心的预算管理模式

B.以成本为核心的预算管理模式

C.以利润为核心的预算管理模式

D.以现金流量为核心的预算管理模式

E.以财务为核心的预算管理模式 6.全面预算管理获得成功的前提是()

A.高层领导的支持

B.合理的预算管理模式

C.全员参与和认同

D.基础信息的准确完整

E.财务人员素质的提高

7.企业整体预算管理目标的分解，通常采用的方式有()

A.倒挤的方式

B.固定比例分配的方式

C.基数法

D.因素分析法

E.自主申报的方式

8.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从()来考察企业的业绩

A.财务

B.客户

C.内部业务流程

D.学习

E.成长

9.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括()

A.预算审批机构

B.预算决策机构

C.预算组织机构

D.预算执行机构

E.预算控制机构

10.理解全面预算管理的“全面”本质，可从()方面入手

A.全面覆盖

B.全程控制

C.全员参与

D.全面动员

11.在综合业绩考评中，无论是评价体系建立还是具体评价指标设定上，都必须考虑下述原则：

A.目标一致原则 B.战略符合性原则 C.可控性原则 D.协调性原则

E.公平与公正原则

12.财务绩效定量评价指标由哪些方面构成 A.企业盈利能力状况 B.资产质量状况 C.资产运行状况 D.债务风险状况 E.经营增长状况

13.指标综合评价方法具体包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法 E.平衡记分卡

14.过程中的预算考评主要有哪些特征 A.预警性 B.定期性

C.关注关键业绩指标 D.持续性 E.综合性

15.全面预算分析的方法主要包括：()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 E.因素分析法

16.KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，具体包括()A.具体 B.可度量 C.可实现 D.现实性 E.时限性

17.指标分解评价方法包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法

E.指标综合分析法 18.利用KPI进行预警，要求及时、重点反映实际业绩偏离预算标杆值程度在10％以上关键预警指标项目，其中标杆值主要包括： A.利润 B.销售收入 C.资产周转率 D.成本费用 E.投资报酬

19.所有者业绩关注的焦点是具有报表属性的()A.净资产报酬率（ROE）B.税后净利等财务指标 C.每股市价

D.经济增加值（EVA）指标 E.每股净利润

20.综合评价方法根据评价方法的特点可分为()A.指标分解评价方法 B.指标综合评价方法 C.综合指数法 D.功效系数法

E.杜邦财务分析体系

三．填空。

1.收回投资收到的现金：包括企业出售、转让或到期收回投资收到的现金，不包括实现的。

2.投资所支付的现金：包括取得投资所支付的、手续费等。3.预算编制宜采用、、的主与性编制方法。4.企业预算管理有两项职能，即 和，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。

5.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于 的编制，也可以按月滚动编制。四．简答题。

1.全面预算管理对现代企业的意义是什么？

2.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，四个结合具体指什么？ 3．全面预算管理的预算方法包括哪几种？ 4.集团企业全面预算管理流程是什么？

5.预算成功的关键因素被专家归集为那几个方面？ 6.预算编制的要求和注意事项是什么？ 7.季度经济运行分析会流程

8.集团审计处应当在每年3月底前对上一年度预算运行情况进行审计，并出具审计报告。全面预算运行情况的审计结果报告包括哪些内容？ 9．全面预算绩效考核指标设立的原则包括哪几项？

10．集团审计处对集团下属各企业全面预算管理进行审计监督，它应当符合什么要求？

11．集团审计处依据授权对集团下属各企业全面预算运行情况进行审计监督的主要内容有哪些？ 12.当审计人员有哪些行为时，集团审计处会依法给予行政处分或者纪律处分；构成犯罪的，提请管理层依法追究其刑事责任？ 13．简述下述处室各自的职责及权限。

1.集团全面预算管理委员会 2.集团预算管理办公室 3.集团人力资源处 4.集团综合业务处

14.全面预算规章制度编写的原则有哪些？

单选答案：CACCD ABBCD CDAAA DAAAB

多选答案: ABCD ABC ABCDE ABC ABCD ABCDE ABCDE ABCDE ABCDE ABC ABCDE ABDE CDE ABC ABCDE ABCDE AB ABCD AB AB 填空答案1.投资收益

2.现金、佣金

3.自上而下，自下而上，上下结合 4.管理决策，管理控制 5.季度预算

简答题答案: 1.答：提升战略管理能力

有效的监控与考核 高效使用企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约

2.答： 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

3.答：

（一）弹性预算

（二）零基预算

（三）概率预算 4.答： ①预算的编制

②预算调整

③执行、分析与考核。5.答：

1、领导重视

2、基础数据相对准确和完整

3、先进科学的信息系统的支持

4、预算模型与经营模型的吻合度

5、全员的参与和认同

6、预算实施的严肃性

7、考评与报酬计划能挂钩

6.答：

1、提高思想认识，切实加强领导。

2、夯实基础工作，加强部门配合。

3、统筹兼顾，总量平衡。

4、树立全局观念，抓住关键环节。

5、精打细算，从严从紧编制成本费用预算。

6、优化项目结构，提高资金使用效率。

7、围绕总体目标，层层落实预算。

8、科学严谨，规范预算编制。

7.答：

1、各下属企业负责人首先汇报上次集团季度经济运行分析会议发现问题的解决情况，及采取的措施和结果。

2、下属企业负责人汇报“季度工作总结汇报”。

3、下属企业负责人与财务部（科）负责人共同汇报财务数据分析。

4、集团总经理在各下属企业汇报结束后进行点评，并对产品成本情况、控制的措施及会议效果进行评价、总结。

5、集团党政办公室负责会议纪要的记录，并于第二天及时出具会议纪要内容，发送给集团各级领导和所有的下属企业。

8.答：

1、集团下属各企业具体组织全面预算运行的情况（概括性评价）。

2、集团下属各企业经批准的全面预算的情况（生产纲领指标）。

3、集团下属各企业全面预算实际运行的情况（完成情况评价）。

4、集团下属各企业全面预算运行例外情况（例外汇报）。

5、集团审计处对全面预算运行情况作出的审计评价（分解指标评价）。

6、全面预算运行中存在的问题以及集团审计处的建议措施（分析差异原因，提出改进建议）。

7、集团要求报告的其他情况。

9.答：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核企业或个人所能影响。

可测性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。

重要性：指标项不宜过多，注重于对企业业绩有直接影响的关键指标，一般为3-5个。

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核企业或个人经过努力达到。10.答：

1、有利于促进集团下属各企业依据全面预算管理制度的规定行使预算管理职权。

2、有利于集团下属各企业加强对本企业全面预算运行的管理。

3、有利于集团各级领导对集团下属各企业全面预算运行的监督。

4、有利于提高集团下属各企业全面预算管理水平，更加科学合理的利用资金，提高资金的使用效率，杜绝浪费，增强资金的保值增值能力。11.答：

1、集团下属各企业按照集团总经理审批的全面预算情况，集团下属各企业预算执行中的调整情况和预算收支变化情况。

2、集团下属各企业年度生产预算是否严格根据批准的年度预算进行生产的情况。

3、集团下属各企业按照批准的年度费用预算及用款计划等情况。

4、集团财务处依据批准的各公司全面预算情况收到和支付预算资金情况。

5、集团财务处依据批准的年度预算对资金保值增值预算情况。

6、集团下属各企业经批准的基本投资建设使用资金及用款计划情况。

7、集团下属各企业经批准购置固定资产资金使用和用款计划情况。

8、集团下属各企业完成预算的分析情况。

9、集团财务处运用财务系统管理财务收支的财务会计核算系统。

10、集团授权的、及其与预算执行情况有关的其他事项。

12.答：

1、泄露企业秘密和商业秘密的。

2、依法应当回避而不回避的。

3、玩忽职守，违法失职的。

4、滥用职权，徇私舞弊的。

5、其他应当依法给予行政或者纪律处分的行为。13.答： 1.集团全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。

2.集团预算管理办公室：集团预算管理办公室分析整理所有下属企业的月度成本经济分析会议结果，指导下属企业做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。

3.集团人力资源处：依据全面预算管理制度，与下属企业的人力资源部门配合，根据下属企业具体情况，协助制定并监督执行具体的绩效考核办法。

4.集团综合业务处：组织，协调全面预算管理制度的修订及预算执行的全过程。

14.答：

切实可行：所有的下属企业都认为要切合本公司的实际经营情况及生产工艺流程

5.物业公司全面预算管理办法 篇五

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织 第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。

第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出：人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章

预算编制和审批程序

第九条

各部门应按照公司规定时间编制预算草案，并分解到阶段性预算草案。

第十条

在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条

各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤俭办事的原则。第十二条

各部门编制预算草案的依据：

1、公司的目标以及本部门的工作目标；

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素； 第十三条

公司编制预算草案的依据：

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素；

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批：

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。

3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条 公司预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制支出计划，细化预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析 第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的或阶段性预算列入部门或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条

本预算管理规定由预算管理小组负责解释。第二十六条

6.公司全面风险管理报告 篇六

华药倍达公司自1998年正式投产以来，至今已经五次通过了国家GMP认证，通过产品十余种。2001年10月倍达公司首次通过了国家GMP认证，这在原料药生产企业是较早通过认证的。倍达公司在追求利润的同时加大了提高管理水平的力度，十年风雨，十年征程，而今倍达公司已成为名副其实的现代化企业。

一、以GMP认证为契机，认真落实全面质量管理

积极采用科学的质量管理办法，建立全面、科学、创新的质量管理制度，是企业深化改革，适应市场经济发展的紧迫任务。倍达公司以GMP认证为契机，采用全面质量管理的基本原理，认真落实药品生产质量管理规范（即GMP），将科学管理理论运用到企业实际中，全面提升企业的质量管理水平和整体素质，促进管理的现代化，增强企业市场竞争力。

公司领导对GMP实施工作非常重视并起到了带头作用，在全公司范围内进行组织协调，确立上层、中层和基层管理职责，明确职责和权限，健全了组织结构，并配备必要的人力资源和物资及信息等，建立了有效的质量体系。

1．规范组织机构，完善各部门职责，使其各尽其则

在规范组织机构的基础上，健全了各部门职责，并在各个管理制度中明确了相应部门及个人的职责，做到事事有人做，事事有人管，事事有人监督。通过建立和规范运作组织结构，确立部门职责，推进了生产质量管理的现代化进程。

2．建立健全各项管理制度及SOP，做到各种工作活动有规范

倍达公司实施GMP过程中，建立了一套各项管理制度及SOP文件，完善的文件系统，使公司各种工作活动有规范，有章可循，降低了人为差错。体系文件来源于实际和理论相结合，经过了制定、实施、修订、再实施、再修订的过程，每次实施之前都将文件培训到每一位操作者。

3．通过自查、整改，形成良性循环，螺旋式提高管理水平

按照GMP（1998年修订）和<<药品GMP认证检查评定标准>>，倍达公司GMP自查小组每半年对全公司进行一次GMP自查，逐条对照标准，找出差距，针对检查出的问题制定详细的整改对策，认真加以落实，同时在公司局域网上通报，并体现在月度考核中，奖惩措施并举，使得GMP自查工作取得了满意的效果。

4．不断培训，统一思想，稳步开展GMP实施工作

按照GMP的要求，每年初公司及各部门都会制定的培训计划，实施过程中，填写培训记录与台帐，并建立了员工教育卡，把员工的培训情况记录归档。持续开展针对性的培训，对管理者进行管理文件的培训，对岗位操作人员进行工艺技术和SOP的有关培训，对检验进行了检验制度、检验SOP等专业培训，员工必须经过培训考核合格后才允许上岗。经过大量有效的培训，使GMP的实施在思想统一的基础上稳步开展。

倍达公司通过规范组织机构，完善职能，建立健全文件体系，不断的自查整改和培训，加强了质量和GMP意识，使倍达公司生产质量以及公司各项管理都有了飞跃的发展。

二、实施GMP，提升公司管理水平 通过实施GMP及开展相应的质量活动，使全体员工加强了质量意识，提高了技术水平，带动整个企业经营管理全面开花结果，增加了公司的经济效益和社会效益。

1． 进一步唤醒和强化全员的质量意识，牢固树立质量效益观念，增强质量危机感、紧迫感和责任感，以公司质量标兵、先进个人为榜样，人人从我做起，从点滴做起，消除质量隐患，在科研、生产每个环节上把好质量关，确保产品质量。生产处组织对生产中存在的问题进行攻关，提高产品质量；开发处着手准备新品的开发工作，围绕全面提升企业的管理水平，开展了一系列的工作。

2． 针对公司生产中出现的产品质量问题，及时组织员工开展分析会，质量部每年还组织多种质量活动，如合理化建议征集活动等，小建议大举措，有的合理化建议实施后取得了明显的效果，这些活动充分体现了人人都为公司管理出谋划策。

3． GMP的实施，突出了生产质量攻关活动。通过生产质量统计，监控影响产品质量的因素，并加以控制及改进；对虽合格但在质量标准边缘的产品进行追踪质量攻关等，这些攻关活动均有效提高了产品质量水平。

三、结束语

在7年的GMP实施中，倍达人同心协力，团结奋斗，通过建立健全管理机制，全面推进GMP实施工程，为公司的大力发展奠定了坚实的基础；GMP实施，为公司带来了经济效益和社会效益。

(华北制药倍达有限公司

7.YTL公司全面预算管理研究 篇七

(一) YTL公司的基本情况。

YTL股份有限公司 (简称YTL公司) 注册资本为一千八百万元人民币, 现有员工八百余人, 其中各类中高级专业技术人员及工程技术人员百余名。公司主要从事各类汽车水泵轴承、汽车滚针轴承、单向离合器轴承、平面轴承、机械用轴承以及电机专用轴承的研发、生产和销售。 (见图1)

(二) 公司全面预算管理的编制流程。

公司以其年度销售额作为预算编制的出发点, 运用上下结合的预算编制方式, 再以固定预算法和增量预算法为主编制下一年度的预算。 (见图2)

(三) 公司全面预算管理的执行与监控。

各个执行部门建立起预算管理账, 根据账面上的预算项目登记具体的预算数额、实际发生额、实际与预算的差异额等数值。

(四) 公司全面预算管理的考评。

公司要求各部门签订一份目标责任书, 在此基础上各部门主管向公司缴纳相应的责任风险押金, 等到年底公司对各个部门的预算完成情况进行整体考量。

二、YTL公司全面预算管理存在的问题

真正意义上的全面预算管理应该是一个全面而庞大的系统工程。在查阅了大量的相关文献之后, 本人简单地将预算管理划分成两个层次:第一层, 即是预算管理的初级层次。该层次的预算管理主要是对成本费用进行预算编制和管控, 预算管理权当是一个费用支出的管理工具。第二层, 即是预算管理的高级层次, 也就是本文所探讨的全面预算管理。该预算管理不仅仅着眼于企业的预算与控制, 而且成为了一个以企业战略目标为依归的管理工具, 其覆盖面更广、目的性更强。

YTL公司目前的预算管理体系层次应该介于初级与高级之间, 在全面预算管理的推行过程中, 公司存在着一些问题。

(一) 预算管理模式的盲目照搬。

该公司存在一种“为了采用全面预算管理而进行全面预算管理”的跟风行为, 预算管理的作用难以真正发挥出来, 加之公司预算管理体系与预算编制中存在的一些不足, 最终使得公司的预算管理效果打折扣。

(二) 对全面预算管理的认识不全面。

在全面预算管理的实际推行过程中, 公司对预算管理的理解出现了偏颇, 对于预算编制在整个预算管理体系中的定位存在着几点误解。

1. 认为预算管理就是预算编制。

就YTL公司的预算实施过程来看, 其预算管理的核心工作就是预算编制, 有部分职员认为, 只要预算编的科学、合理就可以达到降低成本、有效控制资金的目的, 完全忽略了过程监控的重要性。

2. 认为预算编制是领导者的事。

该公司管理体制的核心在于领导集中决策, 下属各部门对预算执行情况不太关心, 无论领导制定多少预算额都被动地接受, 总体上还是缺乏科学性的。

(三) 预算编制方法缺乏综合性。

YTL公司运用了固定预算法和增量预算法两种编制方法, 但对于复杂的经营环境和多变的市场环境来说, 这两种预算编制方法还是显得过于模式化。

(四) 预算管理的执行力不强。

大家把重点都放在了预算的编制上, 忽视了预算的日常追踪和调控。预算的过程监控变得虚无, 其实时管理与控制的作用也难以实现。

(五) 预算考评制度存在的缺陷。

1. 预算考评指标体系不健全。

财务指标仅仅是一种短期财务成果的静态反映, 难以体现公司中长期的战略指标。而YTL公司的预算考评制度过度重视财务业绩指标而忽视了非财务业绩指标, 无法全面真实地反映企业的经营状况。

2. 预算出现潜在松弛倾向。

著名的管理学教授Jensen (詹森) 认为, 当预算过于偏向财务数据时, 管理人员会私底下做“数字游戏”:有些部门在编制预算时故意提高相关费用标准, 给自己留余地;有些部门则会人为地减少研发、培训的费用支出, 提供此类虚假信息以完成公司的预算目标。公司持续使用以财务业绩指标为重心的预算考评体系, 将出现相应的预算松弛倾向。

3. 预算考评与业绩薪酬脱节。

YTL公司的预算考评制度不够细化和明确, 并未实质性地将预算考评和工资奖金相结合。使得企业的战略目标难以圆满实现。

三、YTL公司全面预算管理的改进建议

(一) 采用适合本公司的预算管理模式。

YTL是一家生产制造型企业, 其特点是资金流入流出量大, 因而该公司必须采用一种适合自身特点的预算管理模式, 以实现资金使用效率的最大化。由于YTL公司旗下有两个生产厂区, 在统筹规划企业预算目标时, 不仅要站在全局角度上考虑总目标, 还应兼顾到各子目标所占的比重, 这一点也直接影响了公司对全面预算管理模式的选择。笔者认为, 如今的YTL公司既不可单独采用以成本为核心的预算管理模式, 也不可单独采用以利润为核心的预算管理模式, 而是应采取两者相结合的全面预算管理模式, 以提升各环节的资金周转速率, 最终达到资金有效控制、有效使用的目的。

(二) 实行预算编制方法的多元统一。

针对固定预算法与增量预算法的诸多缺陷, 笔者认为YTL公司可以采用零基预算、弹性预算、滚动预算和概率预算相结合的预算编制方法, 例如:1.生产经营等部门在编制预算时可采用滚动预算和弹性预算相结合的方法。2.相关的职能部门在编制预算时可使用弹性预算和固定预算相结合的方法。3.研发中心所发生的费用与公司销售额无直接关联, 因而该部门可依据其全年工作目标, 使用零基预算法编制部门预算额。4.采购部门在编制采购预算时比较适宜用滚动预算法。5.其他业务收支预算的不确定性偏高, 公司使用概率预算法来编制比较恰当。总之, 为了提高预算的准确度与可控性, 确保所编预算的质量, 公司应努力实现预算编制的多元化统一。在改进预算编制方法的同时, 公司还应逐步调整目前上下结合的预算编制方式, 尽力使之升级为“上下信任, 上下结合”的模式。笔者始终认为, 只有当上级领导与下级员工的利益贯彻一致、彼此以信任为基石时所编制的预算才真正贴近实际并能切实地提高公司效益。

(三) 完善预算执行控制制度。

“预算本身不是目的, 控制才是其最终的归宿”, 针对该公司在预算管理过程中出现执行不力的问题, 笔者认为应增加相关的预算管理条例以细化预算工作流程, 如在预算执行过程中, 各责任部门要及时检查、追踪预算的执行状况, 以月份或季度为时间单位形成部门预算差异的分析报告, 再在限期之前将上期预算差异分析报告上交至计划财务部, 然后由计划财务部汇总各部门的预算差异分析报告形成总的分析报告, 上交给预算委员会。最后, 预算委员会依据该分析报告对公司预算进行动态调控。

(四) 完善预算考评制度。

针对预算考评制度中存在的不足, YTL公司首先应完善预算考评指标的设计, 在各部门责任主体的责权范围内, 将各自的可控事项纳入考评范围, 并依据责任中心的实际状况和具体特点设置考评指标, 包括财务指标、非财务指标和预算管理指标。针对预算执行的结果, 公司可采用平衡计分卡将财务、客户、内部经营过程、员工的学习与成长作为最终的考评基础。此考评方式不单兼顾了财务与非财务指标、内部与外部指标、定量与定性指标, 而且能全面综合地反映本公司的预算管理业绩以实现公司的更高系统价值。

(五) 建立起完善的信息沟通机制。

防止公司潜在预算松弛倾向的出现, 关键在于经营管理者与各部门负责人之间要建立起一个相对完善的信息沟通机制, 彼此以诚信为基础, 加强对预算管理问题的协商与沟通, 保证预算执行的过程有一定的灵活性, 以促使双方的目标一致, 使得整个管理层都能适当掌控着预算控制的尺度。

(六) 细化业绩考评制度, 强化激励作用。

为了改变预算考评和业绩薪酬“两张皮”的局面, 公司应在实施预算考评与业绩评价相挂钩的基础上将个人预算执行情况作为一个重要的考评项目, 而不单是把部门责任人纳入公司的业绩考评范围。计划财务部要仔细地研究不同岗位、不同层次职员的激励需求, 制定出详细而合理的业绩激励制度。通过这种刚柔并济的控制措施已达到激发每个员工工作热情的目的。同时, 公司还应预防考评制度在控制管理过程中出现的负面效应, 特别是刚性的考评预算制度所带来的消极影响。对此, 公司应以各部门为基础单位建立一条相应的考评申诉渠道, 以便及时发现考评体系中存在的问题, 然后做出适当调整。笔者个人以为, 只有以奖励为主辅之以一定的惩罚措施才能调动员工的积极性并极大地提升预算考评的有效性, 以推动公司战略目标的真正实现。

(七) 加快建设全面预算管理的信息平台。

预算管理信息系统的优势在实际工作中尤为突出:首先, 信息系统能保证预算的严格性。预算管理信息系统以计算机程序为载体, 操作人员将相关的预算数据输入系统, 通过模块间的相互调用, 实现整体的自动化控制。当出现预算超额的情况时, 信息系统能自动拒付并将该超额预算转入总经理审批的流程, 等待总经理的询问和批示。这一过程不仅提高了预算运行的效率也客观地保证预算执行过程的严格性。其次, 信息系统能确保预算的科学性。企业预算由于得到信息系统的支持, 各项收支预算能够自动地匹配, 这令预算编制变得更合理、精准, 令收集到的过程数据更有效、全面, 令预算执行情况的分析结果更客观、真实。另外, 整个管理层都能通过预算信息系统实时查询预算信息, 这也侧面加深了预算考评力度, 促使预算考评向更公平、更公正的方向发展。鉴于以上优点, 笔者以为YTL公司应加快公司预算信息系统的构建, 联合有实力的软件公司根据YTL的实际经营状况设计一个合理、有效的预算管理软件, 这不仅能够解决公司当前所面临的预算管理问题, 而且对公司全面预算管理的持续推行有着不可估量的益处。

四、结束语

全面预算管理是提高企业管理效率和提升企业经济效益的一项重要工具, 与国外相比, 我国推行全面预算管理制度的时间较晚, 但是其推广与发展的速度可谓相当之快, 可见推行全面预算管理对企业实现战略规划、达成经营目标有着深远的意义。

本文以YTL股份有限公司的全面预算管理作为研究案例来进行分析, 通过对公司当前预算管理状况的阐述, 分析了全面预算管理。全面预算管理是一个庞大而系统的工程, 它作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能, 整合和优化配置企业资源, 提升企业运行效率, 成为促进实现企业发展战略的重要抓手。因为笔者的水平有限, 论文只是基于实践的立场对预算模式、编制、执行、考评做了浅显的分析, 倘若想要获得进一步的研究成果, 仍需投入更多的精力进行探究。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]李明.全面预算管理[M].中信出版社, 2011.

[3]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].中国市场出版社, 2013.

8.集团公司全面预算管理问题探析 篇八

【关键词】集团公司 全面预算

一、全面预算管理在集团公司发展中的重要作用

对于一个企业而言，除了对外的政策，内部管理控制非常的重要，而当前最有效的内部控制管理模式就是全面预算管理，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进 。这个管理模式的推行既是适应管理理念的需要，对于企业经营外界环境变化也起到了必然的选择。我国企业的管理模式在长期以来都是粗放型的，这种管理模式随着市场环境的变化已经无法满足自身发展的需求了，在这种情况下，全面预算管理完全适应现在社会的发展，它是最先进的一种管理模式，它的核心是系统性的管理理念，并且围绕着这个核心并且渗透到企业的经营管理战略中，有效的利用资源，是企业转变为以生产为核心的管理方式，从而达到提高经营管理的水平。另外采用这样的全面预算管理有利于降低企业的成本，优化资源配置。全面预算管理是以销售为起点，对企业的生产、成本、收支等做出科学的预测。然后根据此预算分配给各个部门所需要的，这样有利于节约经营成本，减少资源的浪费。全面预算管理相当于为企业制定了一个战略目标，使得这个战略目标更加容易实现，将这一个战略目标更加的具体化，使员工更加明确了努力的方向和目标，也就增加了任务执行的顺利的可能性。同时这种清晰的绩效考核也利于员工之间的公平竞争，刺激全员为之努力。

二、企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，很多的企业都在快速的发展规模，在规模效益日益扩大的情况下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于有很多的企业在某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。如果该企业业务中有很多的环节，财务管理存在较大的差异性，那么各部门的管理的链接也比较复杂，全面预算管理就会出现问题。下面我就全面预算管理较容易出现的问题进行分析。

（一）全面预算编制很难达到要求的灵活度

在全面预算管理中最重要的就是全面预算的编制，可以说全面预算编制时全案面预算管理的核心或者起点，最基本的要求就是要从实际出发，还有就是精准。然而在现实操作中会有很多的方面能够干扰全面预算编制。首先，最重要的一点就是企业预测到的准确性，而现如今销售预算编制很容易受到市场方面的干扰。销售利润的预测的准确度很低。很容易出现难以预算的局面。并且，我们所知道的市场也都具有一定的实效性，企业所掌握的资料页不一定是全面的，所以目标的预测存在偏差。除此之外，还有很多的方面会影响预算，比如说领导干预，有很多领导对于经营发展的把握并不是很到位，在这种情况下强加于预算人员，会造成不符合实际情况的预算。我们在进行目标预算的时候，既要做到具有先进性也要留有余地，有很多企业会设定一定的目标区间来保证语段的准确性，但是这个区间的合理性也很难的保证，而有的企业制定了预算期后调整的程序措施，这也会造成企业预算目标不严肃的情况。

（二）全面预算执行与控制效率不高

在全面预算管理中，执行和预算是管理的核心，决定管理的成败，同时也是最难实现的环节。执行中最重要的一点就是人员的控制，预算为每个部门都设置了目标，这个时候就需要企业上下人员协调好，自我控制意识增强，才能创造好的合作，但是上下各级人员没有协调好工作，不仅仅会影响个人的工作还有可能在这一个过程中影响他人的工作，影响整个团队的工作。对于控制而言，在业务环境中很容易会发生变化和突发事件，市场的实际情况远远的超过预算的目标区间。从而致使原本制定的目标无法完成。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

企业的内部管理实质就是对于员工的管理，对于员工完成工作进行评价和考核实行公平的奖惩政策，从而促进了管理的良好循环，但是这个工作看似容易实际上却有很多的公司没有做好这项工作。要想做好这项工作，最重要的就是考核和评价的机制，如果制定的考评方法不科学，或者只是看重一次的考评就会在员工之间出现不公平的考核，从而降低了考评的意义。其次就是奖惩措施不到位，企业对于员工的心理需求把握不到位，没有使员工的积极性提高。反而造成员工对于工作的不重视，都会对于后续的工作产生影响。

三、完善企业全面预算管理的建议

企业中进行全面预算管理就是为了能够使企业得到更加有序的管理，从而是企业的盈利更多，在这一个目的之下最重要的就是合理和实际的预算目标，这是使全面预算管理顺利开展的基础。企业需要通过业务预测和建立上下参与的预算编制体系达到测算出更加准确的预算目标。除此之外还要做到保持预算法案的灵活性，企业要在制定预算的时候做好预防偏差和日后调整的工作。第二个是要规范全面预算的执行，加强管理的控制，要保证预算的执行，首先要严格的将各个级别的工作人员确立好责任，增强其责任意识们建立好日常的报告记录，将日常的检查做好以便于日后的考核。还要保证严格的科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业需要针对本企业的实际情况对预算指标进行考核。第三个是完善全面预算的管理考评，强化对人员的激励，能够做好预算考核对于功罪人员的激励具有重要的意义。一方面企业要建立科学的考核评价方法，既要结合企业各个部门的最终预算指标完成，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价，在考核的过程中要秉承着真实和公平的态度。另一个方面就是要进行考核的赏罚机制，奖赏和惩罚都要充分，物质和精神奖励要结合，从而促使全民预算的有效的执行。

参考文献

[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.

[3]张必靖，矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009（1）.