项目管理办法青建集团

项目管理办法青建集团（精选7篇）

1.项目管理办法青建集团 篇一

开滦集团现有大型矿井15座, 选煤厂8座, 分布在唐山、张家口蔚县、兴隆鹰手营子、山西介休、内蒙古鄂尔多斯及新疆准东等六个矿区, 2008年生产原煤3286万吨, 生产精煤772万吨, 营业收入达到334亿元, 实现利税26亿元。生产的肥煤、焦煤是冶炼、化工、动力首选用煤, 主供鞍钢、首钢、宝钢、本钢、唐钢等冶金钢铁企业, 以及北京、天津、上海炼焦制气厂和电网, 并出口朝鲜、日本、韩国等国家和地区。

一、大型矿业集团节能减排项目集管理背景

开滦集团节能减排项目集管理模式的建立, 是解决社会环境对节能减排力度急剧提升的客观要求与企业常规节能减排手段不适用矛盾的需要。我国正处于工业化和城市化发展的关键时期, 资源环境约束异常突出。河北省政府明确了节能减排重点企业, 并要求做出刚性承诺。开滦集团承诺的目标是:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤, 其中2008年实现节能量2.49万吨标准煤, 吨原煤生产综合能耗完成7.6千克标准煤, 削减二氧化硫734吨、化学需氧量143吨, 吨原煤二氧化硫和化学需氧量分别控制在0.791千克和0.152千克以内等。作为特大型煤炭企业, 如果还按常规管理方式, 节能减排目标必定会落空, 必须构建一种与之相适应的项目管控运作模式。因此, 在反复研究和实践基础上, 项目集管理模式应运而生。开滦集团走科学发展之路, 在《开滦集团2008年~2010年及“十二五”发展战略规划纲要》中, 明确提出建成以煤炭产业为基础, 以煤焦化、煤电热、现代物流产业为支柱, 以装备制造、文化旅游、建筑施工、建材化工为支持, 主业突出、结构合理、多元经营的资源节约及生态保护型现代化大型企业集团。其中, 资源节约及生态保护具体战略目标为:“十一五”实现节能量9.65万吨标准煤;主要污染物化学需氧量、二氧化硫排放量到2010年分别控制在4271吨和22019吨以内。到2015年, 形成完善的企业环境管理体系, 实现污染物排放总量的全面控制, 各项污染物排放指标和矿区环境质量全面达到国家标准, COD、SO2、NOx等减排项目指标在2010年基础上分别削减15%。

开滦集团决定发挥项目集管理模式的集成效能, 以较少资源占用, 从时间、空间构面获取最佳效益 (见图1) 。

二、大型矿业集团节能减排项目集管理内涵和主要做法

节能减排项目集是指具有明确的时限性、目的性和相关性的数量众多的节能减排项目, 按照系统结构和内在依赖关系进行科学集聚和集成的节能减排项目集合体 (见图2) 。

开滦集团以实现节能减排量为交付目标, 运用项目管理、系统工程以及运筹学中排队、系统决策、集成管理等理论和管理工具, 对具有一定逻辑关系、类似特征、相同目的的众多节能减排项目进行统一筛选协调管理, 通过构建组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、考评体系、施工体系及为此服务的信息体系等平台, 实现资源共享, 通过专业调控、现场巡查、“短板”会商、过程激励等管控措施, 对各项目进行规划、控制和协调, 指导各个项目的具体管理工作。通过实现管理组织集成、管理要素集成、工程项目生命周期的各阶段集成, 充分发掘各方潜力, 提高工程项目管理水平, 不仅完成节能减排工程项目, 而且达到对项目的全局优化, 获取节能减排更大的整体效益 (见图3) 。

主要做法包括:

(一) 确立项目集项目系统

开滦集团按照规定方法和程序遴选出纳入项目集系统的项目个体, 形成节能减排项目集的项目体系, 为节能减排项目集模式的运行备置管控对象。

1. 分解年度节能减排目标

开滦集团在调查分析的基础上, 结合各公司节能减排实际, 向所属二级公司下达分解年度节能减排目标。各二级公司再根据集团公司下达的目标向所属三级单位进行分解, 逐层直至分解到具有实际控制功能的最小组织单元及现场岗位。通过层层分解目标, 为全方位找准并选定节能减排技改项目提供推动力和量化依据 (见表1) 。

2. 分析节能减排空间和作用点, 确立工程项目类项和方向

为落实节能减排目标要求, 寻找节能减排的空间和重点, 节能减排主管部门组织所属各公司, 对开滦集团节能减排状况进行详细分析和行业对标, 从中发现和确立节能减排空间及实现节能减排目标必须跟进的技术改造工程项目。

在节能方面, 2007年开滦集团万元产值综合电耗为1575.09千瓦时, 原煤生产电耗为41.54千瓦时/吨原煤。电耗指标仍有下降空间, 节能的潜力在节电。

在减排方面, 2007年开滦集团实际SO2排放量为19568.6吨, COD排放量为4067.2吨, 烟粉尘排放量为2452吨, 万吨原煤SO2排放量为6.37吨, 万吨原煤COD排放量为1.33吨。从污染物处理情况看, 减排空间相对较大, 尤其在污染源的治理上也存较大空间。2008年开滦集团围绕节能减排而跟进的重点工程项目类项为:煤炭生产大型电力设备的节能改造、供暖锅炉脱硫改造或更新节能供暖设施、电厂除尘及脱硫改造、加装煤场粉尘隔离设施、主要污染物排放口加装在线监测设施等。

3. 筛选节能减排项目

在确定项目重点类项基础上, 筛选确定纳入项目集管理的项目个体。

节能减排项目筛选原则:一是具有统一目标的项目入围;二是重点对能源消耗和污染物排放严重的设施和设备、各级政府要求及群众有反映的设施和设备进行重点改造;三是符合资源综合利用、循环经济发展思路及国家产业政策;四是节能减排项目完整性;五是与节能减排量匹配及经济可行;六是体现技术创新。

节能减排项目筛选方法:一是纵向维度, 自上而下及自下而上反复筛选。开滦集团根据下年度节能减排目标要求及节能减排项目筛选原则和标准, 将年度项目建设总体要求下达到各专业公司 (所属二级公司) 及三级生产经营公司。各生产经营公司根据实际情况及节能减排要求, 在全面排查分析本单位节能减排空间和作用点基础上, 筛选并提出项目预案, 呈报归口专业公司。经专业公司筛选后上报开滦集团, 再进行分析、论证, 最后采取排队、系统决策等方式选定。经过几轮筛选后, 确定最后纳入项目集管理的项目个体。二是横向维度, 在任何一次纵向筛选循环过程中, 无论是在生产经营公司层面、专业公司层面, 还是在开滦集团层面, 主管领导对本层面需要决策的项目, 组织有关部门联合审议、筛选决策。

4. 编制节能减排项目集系统构架

经过项目筛选后, 按照确立系统内在结构及其依赖关系的构建要求, 开滦集团将选定的节能减排项目编制成项目集系统构架。同时按照管理要求, 赋予项目集使命, 如投资总规模、起止时间及总工期、质量标准及工程效果等。每个子系统均按总系统属性要求确定本系统属性特征及运行目标, 全方位受控于总系统, 为总系统服务;总系统中有一个子系统不能达成目标, 则判定总系统未能完成使命。

(二) 构建节能减排项目集共享平台

开滦集团对项目集的管理建立统一的支持平台, 以实现节能减排项目集的使命。节能减排项目集共享平台主要由组织体系、技术体系、资金体系、物供体系、施工体系、考评体系及信息体系等构成。

1. 节能减排项目集组织体系

开滦集团设立以董事长、总经理为组长的节能减排项目集领导小组, 负责项目集内所有项目的确立和最终决策, 平衡处理项目集实施过程中重大问题, 审议项目集实施情况的评价及奖惩意见等。节能减排项目集领导小组下设办公室, 即开滦集团节能环保管理办公室, 直接为节能减排项目集领导小组服务, 为项目集具体管理牵头部门, 负责项目集计划下达、组织督办、“短板”会商信息反馈及考核评价等具体业务。在开滦集团设立一个集节能减排管理、项目前期管理、工程设计、建筑施工管理、施工质量管理、监理、项目资金管理、物资供应及法律审核等管理业务的专业组, 负责项目集专业管理等。为了配合节能减排项目集的管理, 各专业公司及三级生产经营公司都相应配备项目管理机构。开滦集团对节能减排项目集管理负全面责任;各专业公司及三级生产经营公司对本公司节能减排项目集管理负全面责任;各职能部门对本部门职责范围内节能减排项目集管理业务负全面责任。

2. 节能减排项目集技术体系

在项目集专业组下设了由主管工程师担纲, 项目管理部门、设计部门、施工技术监管部门业务负责人参加的项目集技术管理服务小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一设计、技术资源共享”的原则开展工作。其主要职责是管理项目技术, 为项目实施做好技术指导和服务。具体负责项目工程的统一设计、项目工程技术的可行性和先进性的审核把关、解决施工过程中出现的各类技术问题及指导施工队伍按技术标准进行施工等管理业务。

3. 节能减排项目集资金体系

建立集团集中统管、专业公司协管、项目建设单位付款的项目资金三级管理体系。2008年开滦集团总体安排3.6亿元用于节能减排项目集的各个项目建设, 按总部及项目建设公司7:3比例分担的方法, 将项目建设公司分担的1.08亿元统一收归集团财务部, 与集团所出资金2.52亿元统一存入专户, 统一控制。

4. 节能减排项目集物供体系

通过建立机制、规范流程、明确责任等措施, 构建项目建设单位与物资公司 (负责物资采购与供应的公司) 之间工程物资供应绿色通道。物资公司按照“统一招标、统一采购、统一供应、保证质量、快捷服务”的原则开展工作。对于附有“节能减排项目”标记工程物资计划单, 实施优先采购策略, 确保项目集工程物资按期到货。

5. 节能减排项目集施工体系

构建由集团建设项目管理部门及质量监督部门业务负责人组成的项目集工程施工管理小组。该小组在项目集专业组指导下, 按照“工程统一招标、统一按序施工、统一施工队伍、统一质量标准”的原则开展工作。其主要职责是审核项目集工程预算;组织项目集工程招标及投标;编制项目集工程施工计划;调度和督导施工进度, 协调解决施工中出现的各类问题;统筹安排施工人员, 调剂余缺;监督施工质量等。

6. 节能减排项目集考评体系

构建严密的项目集管理考评体系:一是将节能减排目标及项目集推进纳入各公司负责人绩效评价指标中, 节能减排目标及项目集的完成度直接与负责人年薪挂钩。二是在节能减排目标分解及项目集计划下达以后, 为加大奖惩力度, 全力推进项目集管理进程, 制定了开滦集团《节能减排项目推进奖惩办法》、《关于对节能减排工作实施组织奖惩的暂行办法》和《关于节能减排的纪律追究暂行办法》, 共计11个方面的37项经济考核标准。三是将节能减排目标及项目集推进内容纳入到2008年集团公司增收节支考评系统实施考核。

7. 节能减排项目集信息体系

通过对集团公司、专业公司、三级生产经营公司项目集管理机构层层明确项目集推进信息反馈职责的方式, 构建起项目集管理信息体系。建设项目生产经营单位 (基层) 管理人员按规定时限, 对获得的数据资料进行加工, 形成向上一级管理层报送的信息并及时向专业公司报送。各专业公司 (中层) 管理部门将各基层单位上报的数据资料进行综合加工和提炼, 形成向上级管理层报告的信息并按要求向集团公司报送;集团公司 (高层) 决策管理层根据各职能部门上报的数据、资料, 进行综合分析和预测, 做出判断, 形成决策和指令, 依次向下传达, 以督导“项目集”整体推进。

(三) 节能减排项目集管控与推进

开滦集团强化管控, 使项目集按期量要求完成使命。项目集进入共享平台后, 七大体系同时作用于项目集的各个项目上, 组织体系对项目集表现的集中管控功能, 技术体系、资金体系、物供体系、施工体系对项目集表现的技术、资金、物供、施工等方面资源的优化配置功能, 信息体系、考核体系对项目集工程知情、约束及激励功能, 使得项目集在共享平台上整体规范推进, 按预定计划交付项目成果。尤其在配置资源上, 实现项目集各项工程统一设计、统一招标、统一采购、统一按序施工等, 不但确保工程进度, 降低管理成本, 而且极大地减少工程成本。

1. 专业调控

专业组内各专业管理部门, 从本专业管理业务角度对项目集项目实施专业管理, 以实现项目集中各个项目从工程进度、质量和投资三个主要构面整体推进。专业组的调控辐射整个项目集, 其工作方法为集中办公、整体筹划、统一办理业务 (见表2) 。

通过专业调控可以协调好项目集管理各环节的制约关系, 使各管理环节协同联动, 以最少的时间占用及资源投入, 获取众多项目整体快速推进的管理效果。

2. 现场巡查

开滦集团节能减排项目集管理办公室负责, 组成由有关业务部门业务人员参加的项目集管理现场巡查队, 在项目集管理期内, 对各公司项目集实施情况 (包括形象进度、质量、资金等情况以及存在的问题) 进行巡回检查, 对查出的问题计入问题卡, 通过协调或督导予以解决。

3.“短板”会商

开滦集团主管领导组织召开由有关专业管理部门负责人参加的、以分析和破解项目集管理“短板”为核心内容的调度督导会议。“短板”会商为每周一次, 会议首先由项目集管理办公室根据项目集推进情况及现场巡查队巡查情况, 通报一周以来项目集推进情况及其存在的问题。然后, 就项目集推进问题如何破解, 由与会人员各抒己见。最后, 由开滦集团主管领导综合与会人员意见进行决策, 形成会议纪要下发执行。

4. 过程激励

在项目集实施过程中, 根据施工进度和质量情况, 采取通报表彰或依据项目集实施奖励标准予以奖励等形式, 对工程建设单位及归口专业公司有关业务负责人进行激励。为了确保庞大项目集的如期完成, 开滦集团根据各公司施工进度和质量情况, 每季及半年对各公司项目集推进情况进行通报, 同时依据项目集管理奖惩办法规定, 对优胜单位有关负责人进行奖励。

三、大型矿业集团节能减排项目集管理效果

(一) 推动了项目管理的创新和发展

项目集管理模式实践运行将众多零散项目系统化、集成化, 极大地节省管理资源, 合理配置项目资金、技术等资源, 引导众多项目整体有序推进, 以最小的资源消耗、最优的作业方式、最快的推进速度, 获取最优的管理收益, 是对企业传统项目管理扬弃基础上的创新和发展。

随着业界对项目集管理模式不断探索和实践, 管理理论的不断完善和成熟, 其管理机制不局限于节能减排项目的管理范围, 对拥有庞大项目群体的国内外处于成长期的大型企业, 尤其是工程建设企业具有重要借鉴意义。

(二) 实现了节能减排技术创新

2008年, 在开滦集团节能减排工程项目数量集中、完成时限集中及资金投入集中的状况下, 通过积极实施项目集管理模式, 确保了河北省“双三十” (河北省政府确定的节能减排三十个重点县和三十个重点企业) 和唐山市要求的节能减排目标如期完成。在2008年底完成的100项工程项目中, 节能工程63项, 减排工程37项, 在项目数量上确保了目标实现, 有18项节能减排工程创开滦之最, 推进了节能减排技术创新, 并处于同行业领先水平。例如, 范各庄矿、吕家坨矿两项水源热泵技术工程在煤炭行业率先建设使用, 每天供热水4000吨以上, 供暖面积18000平方米, 年节能量达6188吨标煤, 从而取缔了耗能高、污染环境的锅炉供热方式, 既实现了节能、综合利用, 又达到了环保要求。开滦集团在主要污染物排放口安装了在线监测监控装置, 成为河北省和煤炭行业首家实现企业内部在线联网、实时监测的单位。

(三) 超额完成了年度节能减排考核目标.

2008年, 开滦集团万元工业增加值综合能耗实际完成1546.25千克标煤/万元, 比考核目标3110千克标煤/万元下降50.28%。未发生环保重、特大污染事故。实现节能量3.84万吨标准煤, 比承诺的年均节能量2.49万吨标准煤增加了1.35万吨标准煤;吨原煤生产综合能耗完成7.1千克标准煤, 比省政府“双三十”考核目标值 (7.6千克标准煤) 下降0.5千克标准煤。

根据国家和河北省对涉奥城市2008年北京第29届奥运会期间环境安全保障工作的要求, 开滦集团专门制定和组织实施了《保障奥运环境安全实施意见》和《环境污染事故应急预案》, 设立了节能减排督察小组, 现场督导涉奥工作197次, 协调各类环保问题237项, 确保奥运会期间污染物达标排放, 为平安、环保奥运尽了一份力。

2.项目管理办法青建集团 篇二

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3.项目管理办法青建集团 篇三

一、集团客户项目建设必须做到“快”与“好”

由于集团客户业务是运营商投入运营成本较低而换来的收益大、客户忠诚度高的业务, 因此, 争夺集团客户是各运营商的重头戏。集团客户今后能否续约主要取决于客户感知, 而集团客户项目的整个建设过程是运营商在客户面前首次全面展示其企业文化及品牌形象的最好时机, 将直接影响着客户感知, 并在很大程度上决定着客户的忠诚度, 因此, 集客客户项目的建设必须做到“快”与“好”。

二、集团客户项目建设方案的“快”与“好”

1、集团客户项目“售前”建设方案的“快”与“好”

集团客户 (以下简称“集客”) 项目的“售前”建设方案应由客户经理牵头, 组织技术支撑人员、网络资源管理人员、设计人员确定。方案重点考虑的因素:客户需求、客户端网络状况、重要客户的网络备用以及项目建设的投入产出等。由于建设成本作为与客户谈判的一个重要筹码, 因此, 项目建设的成本控制必须前移至与客户签约前的“售前”方案, 这就要求“售前”方案必须达到项目初步设计的深度要求, 以避免由于“售前”方案考虑不全面、不细致, 造成在项目实施过程进行大的方案修改而追加投资, 导致建设周期及投资回收期的延长。

另外, 客户经理在售前服务过程中须收集客户个性资料, 如项目所涉及人员的工作职责分工、层级关系、各人工作习惯和工作时间, 将客户分类为免打扰型、关怀型、紧密联系型客户, 并在项目实施前将相关信息传递给建设单位, 以便建设人员在与客户沟通时, 更有针对性, 提升客户满意度。

2、项目施工图设计阶段的“快”与“好”

对于工期特别短、建设方案相对简单的项目, 为了简化工作程序、提高工作效率, 建设单位应组织设计、施工及监理单位同时进行现场勘查、对“售前”方案现场审核, 并现场确定施工图设计方案及进行施工交底工作。对安装在客户端的设备, 在确保网络及设备安全的前提下, 尽可能满足客户的合理要求, 包括设备的安装位置、网线、电话线、电源线的布放等, 当客户的要求可能影响到网络质量或存在安全隐患时, 应向客户做出详尽的说明以得到客户的认可。

三、集团客户项目物资采购的“快”与“好”

为加快集团客户项目的建设进度, 必须建立“集客项目常用物资专项库”, 由建设单位根据各种设备及材料的到货周期及使用量确定常用物资最低库存量, 物资采购部门跟踪使用情况并及时补充采购。

四、集团客户项目建设实施阶段的“快”与“好”

1、设计变更

在建设实施过程中, 若出现对原承诺的建设方案变更时, 必须就变更原因、变更利弊进行详细分析, 并向客户提交建设方案变更报告, 以取得客户的谅解。建设方案变更报告格式如图1所示。

2、开工报告及项目实施里程碑图

开工前须向客户提交开工报告并附简明直观的项目实施里程碑图。项目实施里程碑图格式如图2所示。

在项目实施过程, 根据项目建设周期以日报、周报或月报形式, 向客户提交项目实施进度。如因故无法按原定计划完成, 需进行计划调整时, 应阐述计划调整的原因、计划调整给本项目及客户带来的影响, 并向客户致歉, 以取得客户的理解和支持。

3、施工形象要求

(1) 每个集客项目必须指定一个项目组组长, 工程施工由项目组组长带队统一进场。项目组组长负责在施工期间与建设单位及客户的所有协调工作, 直至项目结算完毕。施工协调必须文明礼貌, 使用文明用语, 不得与客户发生争吵, 做到文明施工

(2) 施工单位在施工期间应根据季节的不同穿着具有中国联通标志的统一服装, 佩戴工作牌。要求着装整洁, 纽扣齐全。穿着长袖衬衫时袖口要放下并且系上袖口纽扣, 穿着长裤时不得卷起裤腿。禁止穿拖鞋。

(3) 保持个人卫生清洁, 头发整洁, 长短适中, 不得留奇异发型和染奇异颜色, 发色以黑或深棕色为佳。

上岗前禁止饮酒或饮含有酒精的饮料, 严禁吃带有刺激性味道或强烈异味的食物, 不给他人造成不良的感官影响。

(4) 施工人员要配置统一的能够合理存放必备工器具并方便携带的工具包, 工具包应保持适度的清洁。对于体积较大的工具、仪表及备件, 当不便放于工具包时, 应有相应适宜的包装保护, 不得裸露携带。

(5) 施工进场前, 施工单位项目经理必须对施工人员进行进场前培训, 培训内容包括:施工安全、施工规范、施工纪律、仪容仪表等。

(6) 实行预约服务。尊重客户的“时间优先选择权”。施工人员应严格按照预约时间上门服务, 做到准时守信。因特殊情况 (如恶劣天气等) 不能按预约时间到达时, 应提前告知客户并说明原因, 取得客户谅解。

(7) 在客户端进行施工时任何可能涉及影响客户已有环境、设施等的操作必须征得客户的同意, 施工完毕后放回原位。

(8) 施工过程中应自带并使用抹布、工作台布、防尘布、鞋套、清洁袋等配件, 每天施工完毕后需清理现场, 带走现场的残留材料, 保持现场清洁。

五、集团客户项目建设验收阶段的“快”与“好”

集客项目验收前须向客户发出验收邀请函。验收由项目经理组织、客户经理及相关参建单位及维护单位组成的验收小组进行。除了按照通信工程验收标准验收相关内容外, 还须验证提供给客户的业务是否正常开通, 并向客户提供验收测试结果。同时, 还须向客户介绍相关设备的工作环境要求、设备运行安全等注意事项, 最后请客户在“项目建设开通满意度评价表”中对项目建设进行评价及签字。项目建设开通满意度评价表格式如图3所示。

六、集团客户项目结算阶段的“快”与“好”

1、集客项目结算基准价的取定

由于施工承包投标价一般均低于工信部发布的《通信建设工程预算定额》 (以下简称“定额”) 标准, 为提高客户满意度, 运营商对施工人员素质及响应速度的要求也相对高, 因此, 集客项目结算基准价不宜低于“定额”, 而应以定额全额为基础, 重点加强对工程建设质量及施工服务质量进行考核。对于非合理工期的非常紧急项目, 还应考虑给予1.1或1.2的系数, 以提高施工单位的积极性。

(1) 客户满意度考核, 分值40分

非常满意得40分、比较满意得35分、基本满意得30分、不满意 (因工期延误) 得25分、不满意 (因业务水平低) 得20、不满意 (擅自引电、擅自安放设备、服务形象及服务态度差) 得15分、不满意 (损坏物品) 得0分。

(2) 建设质量考核, 分值60分

建设质量考核内容包括工艺、性能指标测试合格率、竣工资料准确性。

(1) 工艺及安全检查, 分值20分

工艺及安全检查得分=验收合格点 (处) 数/验收总点 (处) 数*20。存在安全隐患得0分。

(2) 性能指标测试合格率, 分值20分

性能指标测试得分=验收合格点 (处) 数/验收总点 (处) 数*20。

(3) 竣工资料准确性, 分值20分

竣工资料准确性得分=验收合格点 (处) 数/验收总点 (处) 数*20。

2、施工结算的“快”与“好”

为加快结算进度及施工回款速度、减少相关结算审核人员审核流程, 对于接入类的集客项目 (集客项目大部分为接入类项目) , 可依据工信部发布的《通信建设工程预算定额》计算出通常应用场景下单位工程量的“施工综合单价” (即除了表五-工程建设其他费外的其它结算费。此前, 须在施工协议中须明确“施工综合单价”及对应的主要工程量) 。工程结算时, 只需把施工数量乘以综合单价及考核分值即可, 大大简化了结算及结算审核工作量。安全生产费、施工队伍调遣费及施工方代购材料费按全额计取, 不得列入考核。

(1) 单位工程量的施工综合单价及对应的主要工程量范例如表1所列。

(2) 按综合单价方式的施工结算格式如表2所列。

七、结束语

4.项目管理办法青建集团 篇四

关键词：项目档案；基础管理；项目档案专项验收；调查分析

为了解煤矿建设项目档案基础管理和项目档案专项验收情况，笔者于2016年5月～8月分别从项目档案人员配置情况、对项目档案专项验收了解程度和制度建设方面、项目档案收集和归档的管理方式方法、信息化建设、保管条件等几个方面对中国平煤神马集团旗下100多个基层单位中的90名专职项目档案管理人员进行了一次问卷调查。此次调查共发放调查问卷100份，收回90份，回收率达90%。其中，有效问卷为90份，有效率为90%。以下是此次调查情况的报告。

1 调查基本情况分析

1.1 人员配置情况、对项目档案专项验收了解程度、制度建设情况。

1.1.1 项目档案管理人员年龄结构合理。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，50岁以上的11人，占12.2%；35到49岁的42人，占46.6%；34岁及以下的占37人，占41.1%。

1.1.2 大多数项目档案管理人员接受过档案业务培训，但绝大多数没有参加过档案继续教育培训。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，接受过档案业务培训的83人，达92.2%；未参加过业务培训的7人，占7.7%；未参加过档案继续教育培训的89人，占98.8%。

1.1.3 项目档案管理专、兼职人员比例差距大。在基层100家处级单位的710名档案管理人员中，项目档案管理专职人员90人，占21%；兼职人员345人，占79%。

1.1.4 长期从事项目档案工作的固定人员少，更换频繁。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，从事档案工作在10年以上的15人，占16.6%；5～10年的20人，占22.2%；1～5年的38人，占42.2%；1年以下的17人占18.8%。

1.1.5 项目档案管理人员职称分布成“菱形”结构，底层和顶层职称人员分布较少，大多集中在中间层。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，底层的管理员12人，占13.3%；助理馆员43人，占47.7%；馆员的30人，占33.3%； 副研究馆员5人，占5.5%。研究馆员无，占0%。

1.1.6 多数项目档案管理人员未进行科研项目的研究。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，主持或参加过档案科研项目的有15人，占16.6%；未参加过档案科研项目研究的有75人，占83.3%。

1.1.7 半数以上专职项目档案管理人员表示未参加过项目档案专项验收。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，参加过项目档案专项验收的有48人，占53.3%；未参加过项目档案专项验收的有42人，占46.6%。

1.1.8 九成以上项目档案管理人员清楚未通过档案专项验收的项目不得进行或通过建设项目的竣工验收。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚未通过档案专项验收的项目不得进行或不得通过建设项目竣工验收的有86人，占95.5%；不清楚的有4人，占4.4%。

1.1.9 大多数单位项目档案实行了集中统一管理，并实行了领导和相关人员岗位责任制。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目档案实行集中统一管理的88人，占97.7%；实行集中统一管理但未建立岗位责任制的1人，占1.1%；不清楚的1人，占1.1%。

2 项目档案收集、整理和归档的管理方式与手段

2.1 多数单位项目档案验收中项目文件材料收集、归档的主要形式为合同管理。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目档案纳入合同管理，在签订项目设计、施工及监理合同、协议时，设立专门条款，明确有关方面提交相应项目文件的时间、套数、范围等的有85人，占94.4%；不清楚的5人，占5.55%。

2.2 多数单位的项目文件材料收集未能与项目建设同步进行。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，由于领导不重视，无法参与项目建设全过程的有42人，占46.6%；项目建设周期长，人员更换频繁，无法参与项目建设全过程的有14人，占15.5%；档案人员自身专业水平不高、缺乏矿井专业知识，无法参与项目建设的全过程有的有34人，占37.7%。

2.3 多数单位未采取措施对建设项目档案前期进行管控。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚本单位采取措施对项目档案前期进行管控的有24人，占26.7%；不清楚的有66人，占73.3%。

2.4 近半数以上不清楚竣工图是折叠成“手风琴”式和竣工图章的内容填写不能是同一笔迹。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，清楚竣工图的折叠方法和竣工图章的内容填写不能是同一笔迹的41人，占45.5%；不清楚的49人，占54.4%。

3 项目档案信息化建设

3.1 多数项目档案信息化建设未予本单位信息化建设同步。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，未纳入单位信息化建设规划中、未与本单位OA系统对接的有51人，占56.6%；纳入本单位信息化建设并与OA系统对接的有20人，占22.4%。不清楚的有19人，占21.1%。

3.2 多数项目档案管理单位未使用档案管理软件。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，进行目录检索时，使用单机条文版档案管理软件的有20人，占22.2%；使用全文检索版档案管理软件的有10人，占11.1%；未使用档案管理软件的有53人，占58.8%；正准备购置的有7人，占7.7%。

4 保管条件

4.1 多数综合档案库房面积大于30平米，项目档案专用库房则小于30平米。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，项目专用库房面积“10～30㎡”的1人，占0.1%；“30～50 ㎡”的31人，占34.4%；“50～100㎡”的50人，占55.5%；“>100㎡”的8人，占8.8%。

4.2 九成以上单位做到了办公室、阅览室、库房三分开。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位做到办公室、阅览室、库房三分开的有85人，占94.4%；单位未做到三分开的有5人，占5.6%。

4.3 多数单位配备了存放项目档案的柜架。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位配备 “手动档案密集架”的有69人，占74.4%；单位配备 “铁质档案柜”的有14人，占15.5%。单位配备“防磁柜”的有2人，占2.2%；单位配备其它的有6人，占6.6%。

4.4 多数单位项目档案库房配备了温湿度控制设备，但半数以上单位并未对每日的温湿度做记录。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，单位配备了空调、去湿机、温湿度仪的有51人，56.6%；单位配备了温湿度仪、空调作为温湿度控制和除湿的工具的有39人，占43.3%；其中对库房温湿度变化做记录的41人，占45.5%；未做温湿度记录49人，占54.4%。

4.5 消防灭火设施多样化，但基层项目档案室主要消防设施以“人工灭火器”居多。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，使用“人工灭火器”的86人，占95.5%； 使用“自动灭火器”的2人，占2.2%；使用“自动喷淋”的2人，占2.2%；使用“高压细水雾” 和“超细干粉”的0人，占0%； 使用“气体”的1人，占1.1%；使用“其他”的0人，占0%。

4.6 多数单位未安装防盗报警装置。在参与调查的90名专职项目档案管理人员中，本单位安装了防盗报警装置的有10人，占11.1%；未安装防盗报警装置的有80人，占88.9%。

5 相关性分析

5.1 人员基本情况。从人员配置情况来看，项目档案管理人员年龄结构比较合理，但高层次人才缺乏，研究馆员，占0%。九成以上参加过档案业务培训，但有98.8%的项目档案管理人员未参加过继续教育培训。专、兼职比例失调，人员流动频繁。

5.2 项目档案专项验收情况。半数以上人员未参加过项目档案专项验收，对如何参与建设项目的过程跟踪，如何对项目资料进行收集、归档整理等以及验收条件、内容、程序等知之甚少，使得收集到的资料杂乱无序，分类整理时无从下手，工作不能有序开展。

5.3 制度建设情况。多数项目档案单位都实行了项目档案集中统一管理，并建立了项目档案管理制度。

5.4 项目文件材料的收集、归档形式和整理方法。九成以上单位项目档案收集采取纳入合同管理形式，使得项目档案收集、归档变得“有法可依”。多数单位项目档案的整理方法采取按卷整理为主。

5.5 项目档案信息化。从项目档案信息化来看，项目档案信息化建设与当前的煤矿建设现代化和信息化水平差距较大。

5.6 保管条件。九成以上单位建有综合档案库房，做到了办公室、阅览室、库房三分开，表明“三分开”的要求在基层已经得到了比较好的落实。多数单位项目档案库房余量不足20年，说明基层档案室的存贮空间较以前已经有了改善，但仍存在余量不足的问题。

5.7 设备设施：项目档案设备种类多样，“密集架”已经成为档案室的主流装具，基层单位项目档案柜架方面已经有非常大的改善。多数单位库房配备的消防灭火设施多以“人工灭火器”居多。

5.安彩集团项目投资失败的分析 篇五

关键词：安彩集团；项目投资；失败

中图分类号：F403.5 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0050-01

一、安彩集团的项目投资

（一）安彩简介。安彩集团是1999年以安阳玻壳公司为核心企业组建的。安彩集团的前身安阳彩色显像管玻壳厂是1985年国家正式批准立项兴建的国有企业，主要从事彩色显像管玻壳、显示管玻壳、照明产品、信息产品、新型显示器件及与之配套的元器件、原材料的生产销售和开发研究。安彩集团核心企业安玻公司现有职工2860名，资产总值60亿元，占地面积72万平方米，年产37-73厘米各种规格型号的彩管玻壳2000万套。产品为国内各大彩管厂配套并出口韩国、马来西亚、巴西等国家。截止到2003年拥有成员企业19个，职工１万多名，资产总值74亿元，共完成工业总产值354.6亿元，实现销售收入322.6亿元，创造利税45.6亿元，已成为国内电子行业生产规模最大、产品品种最多、技术装备最先进的首位彩玻生产企业，在全世界已居第三位。2003年的安彩集团是全国500家最大工业企业之一，也是国家重点高新技术企业和河南省重点扶持的l2家大型企业集团之一。2002年还被国家确定为“向世界名牌进军，具有国际竞争力的十六家中国企业”之一。

（二）安彩项目投资失败过程。2000年到2003年间，市场格局悄然发生着变化。一方面,行业大举洗牌，彩电企业以四天一家的速度死掉，市场萎缩，传统的CRT玻壳利润下降；另一方面，高科技的数字新一代产品在迅速萌芽、蔓延。2002年从美国考察归来的李留恩兴致勃勃地召集中层干部会议，有人小心翼翼地建议“可否开始系列产品的研制”，这在后来被看作是最为适时的一次建议，被否决了。他觉得CRT电视至少还有10年的市场!安彩信益工程计划投资11亿元，设计建造屏炉2座、锥炉1座，年产25英寸以上玻壳600万套，投产达标后年销售收入可达16亿元，年利润2.8亿元。2003年5月安玻公司和美国康宁公司达成协议，以4990万美元整体收购的方式，收购了美国康宁公司在宾州大学城的9条可生产63厘米到86厘米的各种规格的大屏幕玻壳生产线。然而信益工程带给安彩的除了灾难还是灾难。当初收购九条生产线，安彩表面上只付出4990万美元，但这并不包括运输、安装、调试等费用，有人估计，将所有的费用算上，安彩至少需要付出12亿元人民币的代价。2004年到2005年，平板电视开始成为市场的主角，并迅猛地将传统CRT电视市场吞食。2005年，CRT玻壳也随之出现大规模的积压，当年行业爆发了一场史无前例的价格战，降价幅度达到了35％。此时刚坐上世界“玻壳之王”宝座的安彩，自有资金已然告罄。汹涌而来的降价浩劫，像洪水猛兽一样刮走了安彩殊为珍贵的那一点可以流动的资金，这直接导致了各大分厂大面积停产。2005年安彩高科公司实现销售收入仅23亿元。2006年，安彩高科公司更是出现了巨幅亏损，每股亏损1.91元，亏损额高达8.4亿元。至此，该公司的股票因为连续两年亏损被戴上了ST的帽子。2007年中期，这个多灾多难的企业三次被无情地推上了拍卖的手术台。

二、安彩集团项目投资失败的主要原因

（一）缺乏必要的投资市场研究和需求分析。项目的产出必须能满足市场需要才可能获得投资回报。2003年在青岛举办的第三届中国数字平板电视市场发展论坛发布的报告指出：“今年上半年，我国家电、消费电子产业整体发展平稳。有关专家统计，平板电视消费在经历了启动期和快速增长期的三年发展后，从今年开始已经进入普及期。”然而安彩集团在没有对市场进行深入调查研究和需求分析的情况下单凭企业领导人的个人判断来决定集团的发展战略，认为CRT电视至少还有10年的市场，在整个市场向平板电视发展的时期，逆产品周期而动，大搞项目投资，上马信益工程。翻开安彩高科上市公司的年报，我们发现该公司在总结巨额亏损的原因时，并未深刻认识到玻壳产品急速衰退的现实，而是仍将亏损归结为炉子大修而减少了生产规模，对笨重而体积硕大的传统玻壳产品仍抱有幻想，没有认识到市场已经发生改变，需求也已改变。

（二）缺乏项目的可行性研究。对于一个项目来说，关键的因素是合理确定其现金流和经济寿命。现金流量是指投资项目在其计算期内各项现金流入量与现金流出量的统称，它们之间的差额为现金净流量。具体估量项目投资方案形成的现金流入、流出的数量及时间，以及建成投产后每年可得的现金净流量，是评价投资方案是否可行时必须事先计算的一个基础性数据；是计算项目投资评价方案评价指标的主要根据和重要信息之一，是正确评价投资效益的必要条件。经济寿命也称为经济年限，指一项投资项目预期能引起的现金流入的年数，在经济寿命的终点，该项项目投资的现金流入也将终止。因此，在进行投资方案分析评估时，除了要正确确定投资方案的现金净流量外，还必须正确计算资产的使用寿命。此次安彩的信益工程在实施前既没有对与项目有关的市场、资源、工程、技术等方面进行全面分析论证和综合评价，也没有对其项目的现金净流量和经济寿命进行科学合理的估算，以至于对于所购买的美国康宁公司的9条生产线，表面上只付出4990万美元，但实际至少付出12亿元人民币的代价。严重地超出了预先的资金规划，增加了现金流出量，而购买的9条生产线中除了一条线勉强能生产出产品外，两条生产出的全是次品外，其他剩下的六条生产线连用都没有用，其经济寿命也远远地短于其期望。

（三）盲目决策。盲目决策在投资决策中表现为投资的随意性、主观性、盲目性和独断性。盲目决策将导致投资失败。安彩集团2004年10月的宣传资料中曾这样写到：玻壳产量达到5500万套，产品国内覆盖率达46％，品种国内覆盖率达95％，出口创汇1.7亿美元，生产规模跃居世界第一。当时正是为了争得世界第一，安彩在传统的CRT玻壳市场衰退之时，在集团领导人的独断专行下贸然决定投资信益工程，从而开始了安彩的不归路。

6.项目管理办法青建集团 篇六

近日, 上海东方投资开发集团 (以下简称东方投资) 用友NC集团财务与资产管理项目顺利完成实施, 成功上线!

东方投资开发集团以经营一个国家级开发区为主体下属共有全资、合资企业共14家。随着企业不断发展, 集团下属企业不断增加, 对于集团管理信息化的需求迫切亟需借助信息化工具提升集团管理。用友卓越的品牌、良好的口碑、行业解决方案的实践深度、雄厚的软件开发实力、软件优秀的性能与适应性、服务美誉度与工作人员的敬业态度等众多优势, 使得东方投资在众多管理软件厂商中最终倾心用友。

验收会上, 东方投资财务处袁处长对用友软件项目组成员表示了感谢, 从项目开始到现在都全力配合加班加点, 完成实施, 东方投资财务部经理陈玉峰认为, 用友NC的成功上线, 为东方投资建立了标准化、信息化、精细化的管理, 对东方投资集中管控有非常重要的帮助。通过集中管理, 强化了对下属单位的动态监控能力, 优化资源配置, 防范财务风险, 实现信息互动与共享, 提高集团决策水平, 提升集团的核心竞争力。并表示在未来的发展过程中希望能够与用友公司进行长期的战略合作。

7.项目管理办法青建集团 篇七

工作效率经常不能满足要求;

接口和协调配合不畅, 常常需要公司领导出面协调解决;

常常会出现工作的忙乱情况等。

面对上述存在的问题, 公司领导组织进行了深入的分析, 一方面认识到这些问题已对公司的发展带来一定的影响, 急须解决, 另一方面也认识到必须对管理有一个系统的认识, 抓住关键并采取系统的方法进行改进。

我们项目组经过深入思考和分析, 确定抓住核心流程这个关键, 采用“POPC”法进行系统的解决, 也收到了良好的效果。此文的目的是把我们采用“POPC”法优化核心流程的探索和实践呈现给大家共享。

一、对优化核心流程方法的探索

1、提升企业运作效率和绩效的关键是流程

经营运作的效率问题、绩效问题是一个企业综合素质的集中表现, 也是一个企业管理水准的集中表现。我们可以获得良好的资源, 我们可以选择优秀的人才, 但如果我们没有适合的、高效的流程作为依托, 就很难发挥优势。

“管理就是管流程”, 这是现代管理的一项核心理念, 大量的实践和成功的经验告诉我们, 只要我们高度关注流程, 对流程的结构 (活动规则和资源配置) 、流程的接口、流程的输入和输出进行了科学的设计和有效的执行, 就能够达到预期的效率要求和输出的质量要求。

为此, 我们公司决定以核心流程 (即那些与公司创造价值直接相关的重要流程) 着手, 推动公司管理的优化。

2、采用系统的“P O P C”法, 优化核心流程

在深入对流程进行分析诊断后发现, 流程存在的问题往往是综合性的, 常见的流程弊病如:

流程活动的规划不科学, 主次不分, 逻辑不清, 较多的非增值性活动对流程的效率起到了阻碍作用;

流程的责任主体模糊, 执行要求不明, 造成执行脱节;

流程接口 (活动与活动、流程与流程之间的接口) 界定不清, 无明确的规则可依;

对流程的执行和结果无测量安排和手段, 对流程监控和管理处于无序状态;

用扯皮和推诿代替了流程的改进。

针对流程上术弊病, 经过分析认为, 优化流程要抓住以下几个关键, 即:

流程结构的优化;

流程责任系统的优化;

流程执行和监控 (绩效测量) 的优化;

员工能力意识的提升等。

上述四个方面的关键, 概括地说, 就是流程、责任、绩效、文化/能力, 即“P-O-P-C”, 在这里:

P (procedures) 即流程:此处的含义是关注流程, 持续地优化流程。核心流程由一组重要的流程构成, 这些流程的运作效率和效果、流程之间的接口直接决定企业创造价值的能力。“POPC”法将流程 (P) 排在第一位的含议还包括在优化核心流程时, 首先要识别流程并优化流程 (包括重组) 。

O (organize) 即组织:此处的含义是为核心流程的有效运作配置适合的组织。此处所说的组织, 最重要的不是组织架构, 而是责任观念和责任体系。把流程的运作置于组织之上是优化核心管理流程必须要解决的问题。要将责任观转移到为核心管理流程的运作和成效负责, 而不是对职能负责, 要使与核心管理流程相关的责任得到有效地落实, 并确立一种团结协作、主动承担责任的责任观, 才能对核心流程的有效运作提供可靠的组织保证。

P (performance) 即绩效:此处的含义是要关注核心流程的绩效并实施连续的监控和改进。建立对核心流程的绩效管理, 是保证核心流程执行力和持续改进的一个有力的管理手段。

C (culture) 即文化:此处的含义是要为核心流程的有效运作和持续改进培育一种健康的文化。文化力是一个组织长期起作用的力量, 也是保证核心流程有效运作和改进的最主要的基础。一个拥有健康文化支撑的组织, 流程的要求就会落实, 核心流程的绩效就会实现。

二、“POPC”法的理论基础和应用流程

在应用“POPC”法时, 并不是要同时启动对流程、组织、绩效管理和文化建设这四个方面的优化, 而是把这些方面的优化综合加以应用, 紧紧围绕核心流程的绩效和执行力的提升展开需要的优化工作。

在具体应用“POPC”法时, 往往是从流程开始, 组织深入的流程诊断, 展开对流程的根本性再思考和彻底性的再设计。此时, 如果局限原有的职能格局, 往往不能形成对流程的彻底变革。当原有的责任体系不清、职能壁垒过于深厚时, 优化流程的努力往往会落空。为此, 就需要树立组织服从于流程运作需要的观念, 并从流程运作的需要出发去调整组织的设置, 重建责任观念和责任体系。

为了保证流程的有效运作, 就必须有良好执行力的保证。适合的方法是采取绩效管理的方法对流程的运作和流程的结果实施系统地管理。同时, 绩效管理也是导入机制创新的一种方法, 要通过绩效结果的应用采取科学的激励方法, 产生绩效改进的推动力和执行的保证力。

在整个核心管理流程优化、执行力提升的过程中, 培育健康的文化是一项现实而永续的保证, 必须同时进行企业文化的培育和改善。对核心流程的优化而言, 涉及到配合

图1与进取、执行与改进、顾客至上等价值取向。要通过观念的提升, 消除阻碍核心流程运行中的深层问题。

POPC法是一个综合性的、系统解决核心管理流程优化的方法。在应用POPC法时, 最核心的理念是“持续改进”, 这种改进的追求不仅仅局限于运作的层面, 还必须深入到机制和文化的层面。

用“POPC”法优化核心流程, 提升执行力和绩效的概念性运作流程如图1。

三、用“P O P C”法优化核心流程的实践

1、核心流程的梳理

要优化核心流程, 首先就要识别哪些是核心流程。

我们采用“TOM” (流程框架法) 对公司的流程进行了梳理, 经过充分的研讨, 最终确认了核心流程的框架如图2。

通过对核心流程的梳理和确认, 取得的效果包括:

系统对公司的流程进行了识别和梳理, 提升了对公司管理的系统性认识;

建立了核心业务流程的概念, 强化了对一线工作的服务和支撑的理念。

2、组织流程团队, 优化核心流程

为了保证核心流程优化的参与和效果, 我们采取了流程团队的组织形式进行流程优化。流程团队组成方式如下:

流程主导部门的领导任流程经理;

流程的顾客 (即流程输出的接受者) 、流程的参与者任团队成员。

上列流程团队的组织形式有效解决了流程相关方面的参与, 并强化了流程顾客的观念。

流程团队在流程经理的组织下进行流程的分析、优化方案的研讨, 使最终确定的流程优化方案即符合公司的实际, 又有了良好的认同和执行的基础。

3、采用科学的方法优化流程

为了保证核心流程优化的科学性, 我们在系统学习流程优化方法的基础上, 整理出自己的核心流程优化工作表。该表整合了国际上常用的“E S E I A”法和“A S M E”流程分析法, 能够有效引导对流程活动的重新识别和规划, 并通过使用“消除”、“简化”、“增加”、“整合”和“自动化”等优化流程的手段对流程进行优化。

通过核心流程优化工作表的应用, 促使各流程团队深入分析流程活动, 并科学的规划新的流程, 对各核心流程的合理化、简化和提效起到良好的作用。

核心流程工作表式样如图3。

4、总体效果和收获

随着核心流程的优化工作的深入, 已逐步显现出良好的成效, 如:

推动了观念的整体转变, 最为明显的方面转变如:

——把有效支撑核心业务流程的畅顺运作作为自己最重要的责任;

——把满足流程顾客的要求作为日常工作的核心;

——向流程要效率, 向流程要效益, 通过认真执行流程创造价值等。

使各项工作畅顺、提效, 确保了各项工作计划和绩效的完成

核心流程的优化, 实现了流程的科学简化, 效率提高了, 接口畅顺了, 扯皮和延误减少了, 有效推动了各项工作的开展和绩效的提升。