高绩效的团队建设与团队培训

2024-10-15

高绩效的团队建设与团队培训（共9篇）

1.高绩效的团队建设与团队培训篇一

高绩效团队建设与管理

培训心得

星期六，我行组织全体员工进行了高绩效团队的建设与管理培训，培训虽然有些短暂，但是培训帮助我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就高绩效团队建设的一些体会和大家探讨交流。

高绩效团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。

一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。

一、团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

二、提高素质，强化学习

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用；

二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；

三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；

四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。

2010年8月23日信贷部李晓绪

2.高绩效的团队建设与团队培训篇二

经济发展全球化以及我国经济的市场化,各行各业企业间的竞争愈加激烈,企业的传统科层组织已经不适合现代社会,并且企业出现了依靠个人无法完成的工作,这就只能靠集合团队的能力来完成。因此,如何在企业中建设团队,充分发挥企业团队的优势,决定着企业的成功与否。

斯蒂芬·罗宾斯认为高绩效的企业团队的建设一般具有以下八个特点:目标明确、技能互补、成员信任、愿景相同、沟通良好、角色定位明确、领导合适、企业内部与外部的支持。现如今,越来越多的企业认识到打造高绩效团队的重要性。高绩效团队建设,不仅有助于不断提高团队和组织绩效管理水平,而且有助于规范团队建设流程,有助于提升企业的执行力、增强企业的凝聚力、强化企业的驱动力,有助于夯实企业管理的基础。

2 相关概念界定

关于团队的概念有许多:一些学者认为团队主要是指通过企业中正式的关系,组织企业中的各成员形成的,成员在行为上可以交互影响,在心理上可以认可各个团队成员,并且成员对于这个集体有归属感。也有学者认为,团队是由一些因工作导致各方要互相作用的个体组成的,他们认可团队并归属于团队,并且团队外的人认可他们是这个团队的成员,这些个体通常具有可以互补的特长与技能,并且他们为了实现他们的共同目标而努力。“互补的特长与技能”主要指的是制定决策与解决困难的技能,技术的技能以及沟通处理人际关系的技能;“共同目标”是指使团队成员具有协作动力的一种在团队内部发展出的得到大家认可的愿景,它使团队成员间明确并承担各自的责任。

由此可见,一个成熟并且高绩效的团队一定要在使命、责任以及技能等方面具有一个良好的团队组织架构,从中我们可以看出团队与群体的区别:团队中成员间是互补的,而群体则是表现在成员间工作的互换。

3 我国企业团队建设概述

目前,我国大多数的企业在高绩效团队的建设与管理上,仍存在着以下一些问题:

3.1 团队成员的选择上比较随意

大多数企业在构建团队时,在成员的选择上比较的随意,并没有按照应有的程序来构建团队,大多是为了解决特殊或突然的问题而调集了一些人员组成的。对于团队成员的挑选,企业的负责人在挑选时更多还是侧重在员工技术或个人情感上。

3.2 团队成员能力素质整体低下,参与团队决策意识不强

企业团队的成员的素质与文化参差不齐,经常出现有的团队成员工作经验丰富,但缺乏理论知识的基础,而有些团队成员则专业理论知识扎实,但经验缺乏。既使团队成员素质高,但由于我国的大多数企业还实行着传统的等级制管理模式,造成团队成员要想共同来做决定也是很难的事情。

3.3 团队成员培养机制不健全

我国大多数企业在员工的培养方式上,多是采用岗位工作轮换、员工的自我指导等方法,重知识与业务培训,轻视开发员工的潜能,在培训的整个过程中,团队成员缺乏自我的选择性以及主观能动性,这根本无法满足现如今团队成员的发展需要。

3.4 缺乏组织共同目标的导向性

由于大多数团队是临时拼凑的,所以他们大都缺乏一个共同的目标,团队成员大都按照自己目标来进行工作,并没有配合起来,既使个人在进行工作时很努力,但这些努力却有可能无法转化为团体的力量,甚至会造成团队效率的降低。

3.5 团队成员缺乏共同的准则来进行遵守。

任何一个团队都是由不同的人来组成的,那么就一定会存在一些分歧以及差异,这就需要一个合理的、共同认可的准则来协调成员间行为。我国的大多数企业团队缺少这种准则,使得团队应有的“共同效应”难以表现。

3.6 团队权责机制不明晰

在大多数企业中,没有形成一个良好的授权放权氛围和企业文化,这就造成了在进行团队建设的过程中,团队与企业、团队成员与项目负责人间的权责规定模糊,从而造成了越权或者是失责等现象的发生,不能有效的做到因人而异进行授权放权。

4 关于我国企业高绩效团队建设的建议

4.1 成立领导小组

为深入开展高绩效团队建设,推进我国的创新型企业建设,企业应该根据企业项目的需要,成立包括企业主要负责人、分管领导及营销、法制、综合等部门成员在内的领导小组,建立企业主要负责人主管、分管领导具体抓、各部门积极主动开展工作的运作机制,对项目的内容进一步进行细化分解、制订详细的操作实施办法,明确各项工作的时间进度,确保高绩效团队建设工作得以顺利实施。

4.2 选拔团队核心成员

高绩效的团队的核心成员,必须要具备良好的创新意识与能力。因此,对高绩效的团队核心成员,在进行选拔的过程中应着重进行这方面的考虑。其中,可以从这几方面进行考察:对基础知识进行创新,即能否在已有的理论与知识的基础上发现并提出新方法;能力上的创新即指个人的智力能力,以及对自己又掌握的方法工艺等的认知与实践能力;人格上的创新主要是指个体的非智力因素,即是否具有创新意识以及怀疑的精神。

4.3 制定团队章程

为了确保团队活动的有序进行,高绩效团队都建立了具有自己特色的团队章程。

4.4 进行系统培训

系统培训指的是改变之前的只注重技能与知识的培训,转向注重对企业所需的团队型的、创新型人才的关于基础知识创新、能力创新、人格创新等方面的培训。

4.4.1 将对企业所需的创新型人才的培训,提升到企业发展战略的高度。

企业要不断的建立与完善有针对性的、有效的培训模式,在培训设计时,有效的考虑企业的需要以及被培训者的个人想法与需求,加强企业人员培训的针对性与目的性,并对企业人员的培训效果建立一个有效的培训评价体系,使员工的培训结果评价与员工个人的薪酬福利、职位晋升等衔接起来,提高员工的培训积极性以及培训的效果,促使企业可以培养出一批创新型的人才。

4.4.2 针对本企业创新型人才培训的需求特点,逐步加大企业相关培训的投资,充分利用现代高速发展的信息科技技术,利用诸如远程教学、多媒体教学等不受时间地点影响的培训方法进行企业关于创新型人才的培训,并且也要充分利用这些技术来提高企业关于培训效果的监督。

4.4.3 构建有效的培训激励机制。

创新型人才是未来企业争抢的一个重点,所以对于企业创新型人才,企业要创新培训激励机制,尤其是物质待遇与精神方面,并充分发挥沟通的作用,在充分了解不同员工的不同的多元化的需求的基础上,发挥激励机制的作用,使企业创新型人才的培训活动生动有吸引力,并且还能充分的留住企业的创新型人才以及吸引人才进行。

4.4.4 重视员工的继续教育。

一是企业应依托地方的高等院校,利用院校的师资以及高等人才资源,结合企业的现实发展需要,进行人才的定向培养以及招募。并且在企业内加大鼓励员工自学成才的力度,制定与自学学历以及成绩相对应的奖励措施,鼓励员工自行深造以获得高学历,对学成者给予相应奖励;二是企业要制定关于员工不同时期进行短期培训的长期规划,采取不同的、灵活的、内外结合的方式来对员工进行培训;三是对某些岗位的人员保持一定的流动性,使他们在不同的岗位上进行学习与锻炼,轮岗换岗,使他们在学习该岗位知识与技能的同时可以不断的提高创新思维的能力。

5 总结

经济发展全球化以及我国经济的市场化,各行各业企业间的竞争愈加激烈,企业的传统科层组织已经不适合现代社会,并且企业出现了依靠个人无法完成的工作,这就只能靠集合团队的能力来完成。因此,打造高绩效的团队可以帮助企业持续发展,希望本文可以为我国企业在进行高绩效团队的建设过程中起到一定的指导作用。

参考文献

[1]吴文炼.关于企业高绩效团队建设的探讨[J].人力资源管理.2014(04).

[2]陈小小.企业高绩效团队评价探究[J].渭南师范学院学报.2014(15).

[3]吕仁杰.高绩效团队的构建[J].中国科技信息.2013(01).

[4]白静.试论如何在企业中建立高绩效团队[J].华北电力大学学报(社会科学版).2011(S2).

[5]樊方方.浅谈高绩效团队的建立与管理[J].中国商界(下半月).2010(11).

[6]邢念东.打造高绩效团队的几点思考[J].企业文明.2009(07).

[7]柳小昌.浅论企业高绩效团队的塑造[J].科技经济市场.2009(09).

3.企业高绩效团队建设的十大方面篇三

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

4.高绩效的团队建设与团队培训篇四

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训、企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:企业高、中、基层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

【课程背景】

企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——

不清楚团队建设的前提与基础

不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法

不了解培养团队核心领导的方法

不了解团队发展阶段的特点及管理对策

针对以上问题，我们从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！

【课程收获】

1、描述团队的渊源与原理

2、运用高绩效团队建设的步骤与管理方法

3、运用培养团队核心领导的方法

4、分析团队发展阶段的特点及管理对策

【课程大纲】

一、前言：培训与教育的区别

二、团队建设的前提与基础

1、企业文化与企业制度之间的关系

2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系

3、团队建设与企业价值观之间的关系

4、价值观训练：新诺亚方舟

5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

6、价值观——大处统一，小处尊重

三、高绩效团队建设的步骤与团队合作

1、什么是团队？

2、优秀团队的四个团队

3、建设团队的五大要素

4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作

5、团队合作的条件与团队合作的六大要素

6、团队合作中可能遇到的问题分解

7、团队合作中如何克服困难达成共识

8、团队合作的过程控制手段

四、团队中的分工合作

1、团队成员测试

2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求

3、案例分析：团队领导的任务与职责素养

4、录像：团队中的好领导的特点

5、案例分析：团队中的执行者的任务

6、不同特点的团队成员的优点与弱点

五、实战案例研讨

团队内部管理常遇到的问题与管理对策

六、团队内的沟通与跨部门协作

1、沟通为什么对团队合作很重要

2、团队合作中常见的障碍分析

3、跨部门沟通中常见的问题

4、有效的沟通技巧

5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题

6、团队间沟通的PAC模式

7、问卷测试：不同类型人的沟通风格

七、团队中问题员工的分析与管理

1、团队中问题员工的分类？

2、团队中不同类型员工的特点？

3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？

4、问题员工管理的原则方法

八、团队发展的阶段

1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策

2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式

3、团队发展阶段一：实战案例训练1

——感觉差异

4、团队发展阶段二：实战案例训练2

——渐入佳境

5、团队发展阶段三：实战案例训练3

——纯熟默切

5.高绩效的团队建设与团队培训篇五

(一)准确认识团队的内涵

在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

(二)不同渠道模式需要团队具备的能力

营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的，

我们先来看一个渠道建设模型。

直线〈表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大;直线⒋表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制(或分公司、代理相并存的模式)。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系;分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

(三)不同市场阶段需要团队的能力及考核

我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

6.高绩效的团队建设与团队培训篇六

一、化解冲突的着力点

我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突?

既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：

当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀!”;

当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀!”

当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么?我请个文员过来就可以做类似的事情。”

这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级，

冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训;不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。

下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突?如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。

二、销售团队内部冲突化解方法

针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。

双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。

团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。

双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。

冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。

7.高绩效的团队建设与团队培训篇七

此外,从重视人力资源管理到受到实践的激励而能够积极创新,此过程机制的探究不可或缺。社会认知理论[5]认为,由外在环境、人与行动构成的三元因果结构中,自我效能感是与人的动机、情感和行动距离最近的认知变量,也是将外在环境影响传导至行为的重要中介变量,因此效能感的实现依赖于人的能动性(human agency),并通过能动性实现行为实施。但以往有关效能感视角下中介效应的实证研究多基于个体层面的自我效能感[6,7],作为自我效能感在团队层面的延伸研究则不多见。其实,集体效能感是通过集体能动性实现集体共享目标的承诺并表现出行为上的协作性[8]。因此,集体效能感在外在环境与集体行为之间可能表现出中介作用。由于高绩效工作系统是由组织设计并经由直线经理实施,可以被看作是组织或集体设立的一项制度环境[9],因此集体效能感可能在高绩效工作系统与团队创新绩效之间发挥桥梁作用。

研究表明,自我效能感与个体创新行为的关系较为明确,但集体效能感对团队创新绩效的影响则更为复杂,应当在具体的情境下考察二者的关系[10]。依据社会认同理论,人们主要是从其所属的社会范畴那里获得自我感知与自我概念,由于社会范畴内组织的特殊性,与工作相关的身份对个体自我意识的影响显得更为重要[11]。组织成员对组织范畴认同程度的差异所形成的差异化组织认同,会影响其工作态度和行为。而相对于对组织身份产生认同,员工实际上更容易对所在工作群体产生认同。因为集体认同是基于人-团队的关联性建立起身份认同,它可以提高员工对团队的依赖性与归属感,促使员工更愿意保留成员身份,努力为团队贡献力量,从而提升团队绩效。对于以创新为目标的团队而言,随着团队认同感的增强,激励成员对团队创新目标的承诺及对团队的认同感能够显著地影响团队效能感与团队创新绩效间的关系。即使集体效能感较低的成员,在高团队认同条件下,依然会珍惜其成员身份,投身于团队创新目标的行动中,致力于完成团队既定任务。

本研究从3个方面对现有研究进行有意拓展。一是,探讨中国情境下高绩效工作系统与团队创新绩效的关系;二是,基于社会认知理论,考察集体效能感在链接高绩效工作系统与团队创新绩效关系中的作用;三是,从社会认同角度分析员工对团队的集体认同感对上述关系的影响,更好地诠释中国情境下高绩效工作系统的影响机制与作用边界。

1 研究述评与假设

1.1 高绩效工作系统与团队创新绩效

20年来,高绩效工作系统研究受到广泛关注。遗憾的是,研究往往专注于其对早期的组织绩效以及近来的个体绩效[12,13]的探索,而对高绩效工作系统与团队经营结果,特别是与团队创新绩效的研究却鲜有涉及。

知识基础观强调,知识是企业的内核性资源,人力资本的知识性嵌入能够确保企业获得独特竞争力和发掘更多创新性机会[14],因此,激发员工人力资本动机与能力以展现创意、开发创新性方法及创造新的机会,成为企业开发新产品和改善管理流程的不二选择。人力资源管理通过影响和改善员工的能力、态度和行为实现组织目标,在促进个体趋向创新活动发展方面发挥关键作用[15]。此外,如果工作态度的改善和这种趋向一致,会增加员工对团队的信任,从而对团队产生积极评价并形成积极行为回馈,这将激起员工创新意愿,贡献于团队的创新绩效。因此,人力资源实践的有效实施将有助于员工组织承诺的提升,促进员工个人专长、创造性思维技能及任务动机的提升,促使他们参与到创造性思维和创新活动中去,进而在创新的过程中创造更高的团队价值。假设1:高绩效工作系统对团队创新绩效有积极影响。

1.2 高绩效工作系统、集体效能感与团队创新绩效

不同于以往对员工能力、知识与技能的习得过程或行为发生的动机过程的关注,基于社会认知理论提出的自我效能感是指人们对自身能否利用所拥有的知识与技能从事特定任务的能力信念,被认为在知识与技能转化为行为的过程中发挥关键机制作用;集体效能感则是团队对他们共同拥有的知识与技能完成特定任务的一种能力信念[16],是对自我效能的有效协同、互动与整合。

社会认知理论认为,自我效能在社会情境中具有可塑性,自我效能发展模型也表明自我效能的这种可塑性有个人和情境两个来源。员工的直接与间接经验、社会劝说与情绪唤醒等社会信息可以有效地形成员工自我效能感[16]。组织管理实践中具代表性的人力资源管理系统作为更丰富、全面的社会信息源可以被看作组织情境,可能会对自我效能感产生更加广泛和持久的促进作用,如由于绩效评价带来的挑战与成就感成为员工关键的激励因素,其也成为肯定员工能力与价值的重要方式,这增强了员工自我效能;同时,严格纪律管理下的竞争流动将激励员工自发努力、提升潜能,以成为高知识性人才,从而增强自我效能感。Bandura[16]认为,集体效能感与自我效能感的发展和变化有着相似的信息源和作用机制,集体效能感与自我效能感在干预机制与干预策略上有相似之处,因此组织提供的系列社会信息(如通过高绩效工作实践)也可能对集体效能感产生积极影响。

此外,社会认知理论强调,集体效能感影响员工的团队目标设定、团队目标导向的活动、活动的情绪性反应、团队任务的投入程度以及面临挑战时的持久力[16]。团队若想取得有效成果,相信自己并通过自己的切实行动达成预期目标成为唯一途径,因此集体效能感是团队有效行为的重要影响因素。团队绩效是对团队成员间合作信念或团队心理状态的一种回应,因此高效能感的团队会有这样一种心态——期望高水平团队绩效[16]。实证研究也支持了集体效能感、团队绩效[17]和团队有效性[10]的显著相关性。笔者认为,集体效能感有助于团队创新绩效。因为创新需要不断努力,这种努力与坚持可以转化成团队创新,而集体效能感能使团队成员对自身能力有更加积极的信念,促使其努力投入创新性工作,勇于面对挑战,形成持久忍耐力。

事实上,相比物质条件,信心与进取精神才是自主创新最为缺乏的(如效能感)[7]。企业实施的系列高绩效工作实践对员工知识、技能与能力的改善可以被看作是其提供给员工有形或无形的物质条件,能够对个体、团队及组织的创新成果产生影响,但其知识、技能与能力只是完成行为绩效的必要条件,却不是充分条件。效能感的高低程度也可通过他人的评价(即对员工能力与价值的认可)获取,因此员工会通过积极有效的行为回馈组织。当员工们看到一个实现高绩效目标的机会,自我一致系统(self-consistency system)会被激发,使他们易于相信自己能够实现该绩效目标,同时也会发现组织与领导会通过培训、评价等实践鼓励他们这样做[18],此时,员工会被组织与领导社会化的内外工作环境激发而寻求机会实现目标。因此,社会认知理论提供了一个理论框架以解释知识、技能与能力转化为行为的作用过程,即效能感在知识、技能与能力转化为行为的过程中发挥关键机制作用。具体的,由高绩效工作实践改善的知识、技能与能力,通过工作系统这一最大的组织信息源形成的团队成员共有的能力信念,激发团队动机,增加团队工作投入,加强努力的持久性,从而成功地达成团队既定目标与绩效。假设2:集体效能感在高绩效工作系统与团队创新绩效间起中介作用。

1.3 团队认同的调节作用

团队绩效不仅有赖于团队成员个人的努力,更取决于团队作为一个整体,为实现团队目标和利益追求而进行的互动与协作,以往那种基于个体层次构建的激励理论可能无法直接、有效地迁移或沿用到团队层次[19]。因此,相较于自我效能感与个体创新行为较为直接的关系,集体效能感与团队创新绩效间的关系较为复杂[10],也很难经由满足员工的个人需求来实现,而应该通过群体层次的动机进行驱动。因为很多情况下,组织内的团队达不到组织的期望与要求,即没有创造出超越成员个人绩效的结果。特别是,当无法感知到团队目标的实现对个人发展或个人利益的积极影响时,团队成员便会减少自己的工作投入,动机损失就会出现。此时,即使认知到团队具有高水平的共享能力信念(集体效能感),团队的知识、技能与能力也并不必然会经由这种集体效能感转化为团队的一致行动。很大程度上,由于团队成员无法将自身利益和团队目标紧密联系起来,其引发的动机损失将直接导致团队成员无法共同朝着团队所需要的方向努力,进而对最终的绩效产出产生负面影响。而基于社会身份理论的团队认同则恰恰可以充当连接团队目标与个人目标的桥梁,成为具代表性的群体层次的动机因素,进而引起集体效能感与团队创新绩效关系上的差异,因此,团队认同可能在集体效能感与团队创新绩效关系中表现出调节效应。

具体来说,当团队认同感较高时,团队成员会对团队创新目标产生较高认同,这种认同使得他们彼此愿意进行积极互动(信息交流与整合)与协作,并愿意为此进行尝试和付出努力,在集体效能感的驱使下投入到创新活动中,有助于创新性成果的产生。反之,当团队认同感较低时,团队成员对团队创新目标的认同也会降低,此时,即使团队成员认为他们有能力创新,也可能不愿意将创新的信心付诸实际的创新行动以利于团队,从而阻断效能感转化成实际的创新行动,最终损害集体的创新绩效。因此,高度的团队认同感,能够影响团队成员对创新的信心及实现创新的团队过程,从而调节集体效能感与创新绩效间的关系。

假设3:团队认同调节了集体效能感与团队创新绩效的关系,即团队认同水平越高,集体效能感与团队创新绩效的正向关系越强。

基于假设2和3揭示的关系,本研究可以进一步表现为一个有调节的中介作用模型。

假设4:团队认同调节了集体效能感对高绩效工作系统与团队创新绩效关系的中介作用,即团队认同的水平越高,集体效能感对高绩效工作系统与团队创新绩效关系的中介作用越强。

2 研究方法

2.1 研究样本

本研究选取深圳一家大型通信企业为调研对象。依据研究目的,调查对象以工作团队为单位,分别为基层团队(同一层次上的一线团队)成员及团队主管,故调查问卷由《成员问卷》(测量高绩效工作系统、集体效能感、团队认同及成员个人信息)与《主管问卷》(测量团队创新绩效及主管个人信息)构成。通过HR提供的基层团队主管名单,从中随机选取60个团队包括314名员工(每个团队成员不少于3人),通过企业内部局域网电子邮件向上述主管及其下属发送邮件说明并邀请他们参加本次调研。为了形成主管与成员的配对数据,通过问卷编号确保各团队主管能够与其成员相对应。回收主管53份与成员266份问卷,回收率分别为88.33%与84.71%,剔除无效问卷,最终样本量为主管问卷50份与成员问卷247份的配对数据,团队成员平均人数为4.94人(SD=2.32),规模最小3人,最大14人。成员中,男性占68.42%;年龄在26～30岁的占39.68%,本科教育程度的占83.40%,工作年限3～5年的占39.27%。主管中,男性占88.00%,年龄在41岁以上的占34.00%,本科教育程度的占90.00%,工作年限达10年以上的占48.00%。

2.2 问卷测量

HPWS采用Miao等[20]基于中国管理情境编制的高绩效工作实践量表,包括22个条目,如“公司从大量候选人中选拔优秀员工”、“与技能相比,招聘中更重视员工的基本素质(如学习能力)”等。

集体效能感采用Wu等[21]推荐的6条目量表,如“总的来说,我们团队完全有能力完成任务”、“我们团队能够有效配置与整合现有资源以完满地完成任务”。

团队认同采用Mael等[22]的6条目量表,如“感觉上,对我们团队的批评就是对我个人的批评”。

团队创新绩效采用Lovelace等[23]建议的由团队负责人对其团队与其他团队的团队创新绩效进行比较,共4个条目,分别为产品的创新性、创意或点子的数量、总体技术绩效以及对变化的适应能力等。如“本团队工作的创新程度较高”。

控制变量选取团队层面的变量,如主管的性别、年龄、教育程度、工作年限以及团队规模作为控制变量进行处理。

3 研究结果

3.1 效度分析

首先对数据进行验证性因子分析,考察各量表的区分效度。模型中的四因子模型拟合(χ2/df=2.082,TLI=0.909,CFI=0.923,RMR=0.049,RMSEA=0.055)最为理想,表明相关构念具有良好的区分效度。

团队层次的研究设计,除团队创新绩效由团队主管评价外,其余变量均由成员评价,需计算Rwg和ICC以判断个体层面数据能否聚合到团队层面。结果显示HPWS、集体效能感及团队认同的平均Rwg系数分别为0.95、0.92、0.94,均高于0.70的临界值,满足组织一致性要求;ICC (1)分别为0.25、0.28和0.32,ICC (2)分别为0.70、0.62和0.66,均符合ICC(1)>0.05和ICC(2)>0.50的判定标准,具有良好的聚合效度。因此,数据支持个体层次数据聚合到团队层次。

3.2 相关分析

表1显示了主要变量的均值、标准差、相关系数及信度。

注:1)*表示p<0.05,**表示p<0.01;2)对角线上为各变量的alpha信度系数;

3.3 假设检验

基于Baron和Kenny的中介效应三步检验法,一是检验自变量对结果变量的影响,见表2模型4,HPWS对团队创新绩效(β=0.412,p<0.01)有显著影响,假设1得到支持;二是检验自变量对中介变量的影响,见模型2,HPWS对集体效能感有显著影响(β=0.578,p<0.01);三是加入中介变量,检验自变量和中介变量对结果变量的共同影响,见模型5,HPWS与团队创新绩效(β=0.131,p<0.05)显著相关,0.131<0.412,均达到显著水平,且集体效能感与团队创新绩效(β=0.459,p<0.05)显著相关,因此集体效能感在HPWS与团队创新绩效间起到部分中介作用,假设2得到支持。另外,集体效能感与团队认同的交互项对团队创新绩效有显著的正向影响(β=0.204,p<0.05;见模型6),假设3得到支持。

注:1)表示p<0.1,*表示p<0.05,**表示示p<0.01;2)M表示模型

依据Edwards等的建议检验有调节的中介效应——假设4。构建二阶段方程如下:

集体效能感=a05+ax5 HPWS+az5团队认同+axz5 HPWS×团队认同+em5 (1)

团队创新绩效=b020+bx20 HPWS+bm20集体效能感+bz20团队认同+bxz20 HPWS×团队认同+bmz20集体效能感×团队认同+ey20 (2)

如表3,bmz20代表团队认同在集体效能感与团队创新绩效间的调节效应系数显著。

注:1)*表示p<0.05,**表示p<0.01;2) ax5、az5、axz5是方程1的非标准化回归系数;3) br20、bm20、bz20、bxz20、bmz20是方程2的非标准化回归系数

进而采用拔靴法,计算路径系数、间接效应和差异显著性(见表4),就HPWS对团队创新绩效的影响过程而言,集体效能感表现出部分中介作用。直接效应检验中,第一阶段影响效果,团队认同的高与低差异不显著;第二阶段影响效果,团队认同的高与低差异显著,因此再次验证假设3成立,即高水平团队认同下的集体效能感对团队创新绩效的正向影响程度要高于低水平团队认同条件下的影响。另外,HPWS对团队创新绩效的直接效应不存在差异,但集体效能感在HPWS与团队创新绩效间的中介效应中存在差异。因此,假设4的团队认同调节了集体效能感对HPWS与团队创新绩效关系的中介作用得到部分支持。

注:1)*表示p<0.05,**表示p<0.01;2)PM,X:HPWS与集体效能感的路径系数;3) PY,M:集体效能感与团队创新绩效的路径系数;4) PY,X:HP-WS与团队创新绩效的路径系数;5)差异系数:高水平组系数-低水平组系数

进一步采用简单坡度法,较低与较高水平团队认同依据该变量的平均数减一个标准差和加一个标准差获得(见图1),集体效能感对团队创新绩效的正向影响程度在团队认同较高时比较低时更强(见图2),HPWS对团队创新绩效的间接正向影响程度在团队认同较高时比较低时更强,因此,假设4得到部分支持。

4 讨论与结论

4.1 研究结论与理论意义

研究结果表明组织采用并实施的高绩效工作系统会增强集体效能感,继而对团队创新绩效产生正向影响。团队成员的高团队认同感,会激励员工对团队创新目标的承诺并专注于团队创新任务,从而提高集体效能感在高绩效工作系统影响作用过程中的正向传导作用。本文对战略人力资源管理理论、认知理论及认同理论有重要的理论意义。

首先,本研究从企业实施的高绩效工作系统出发,将其与团队创新绩效这一重要的创新基础单元联系起来,深入探讨了高绩效工作系统对团队创新绩效的作用机制。这改变了以往战略人力资源管理的研究专注于高绩效工作系统与组织创新绩效的关系[1]和与个体创新绩效[4]的关系,发现高绩效工作系统能够显著提升团队创新绩效。该研究发现符合知识基础观认为的人力资源实践有助于员工发掘更多创新性机会与创新意愿,贡献于团队的创新绩效[14]。作为制度条件的高绩效工作系统可被看作是影响团队创新绩效的较基础(硬性)因素,本研究丰富了Vaccaro等[2]、Zacher[3]等的研究过多专注于较柔性因素在提高团队创新绩效方面的作用,即团队中颇为主观并极具个性化的领导方式的作用,提供了新的研究思路。另外,本研究对战略人力资源系统可以对企业创新绩效的提升做出贡献的观点进行了有益补充,进一步明确了战略人力资源管理理论在组织、团队与个体多层次绩效产出方面是具有独特作用的。

其次,高绩效工作系统能够有效地改善集体效能感,进而提高团队创新绩效。揭示了潜在的社会认知机制,证明了组织管理实践中具代表性的人力资源管理,特别是高绩效工作系统作为更丰富、全面的系统信息源能够显著提升效能感。社会认知理论可以通过使用高绩效工作系统作为社会认知过程中的一种激发措施(信息源),确保企业通过对人力资本的投资,提升员工的知识、技能与能力,形成团队成员共有的能力信念,激发团队动机,增加团队工作投入,加强努力的持久性,从而成功地达成团队既定创新目标。该发现支持了Bandura的观点,集体效能感是将环境影响传导至集体行为的重要桥梁[8],是对高绩效工作系统作用机制研究的补充,也回应了以往研究所忽视的社会认知理论在集体能动性与集体行为方面的应用[16]。

再次,团队认同的调节效应表明高绩效工作系统、集体效能感与团队创新绩效之间是一种复杂关系。员工对集体的团队认同感能够显著地调节集体效能感与团队创新绩效的关系,团队认同越高(低),集体效能感与团队创新绩效的正向关系越强(弱)。这回应了Gibson的关于集体效能感与团队绩效间的关系并不像个体层次那样直接,有必要进行进一步研究的观点[10]。与个体层次的直接关系不同,高团队认同感有助于加强团队成员对创新的集体信念与实践创新的团队过程间的关系。

最后,高绩效工作系统经由集体效能感对团队创新绩效产生的影响依赖于团队认同感,通过有调节的中介作用模型发现,集体效能感对高绩效工作系统与团队创新绩效的中介效应随着团队认同感的增加而增强。该发现回应了Bandura[17]的呼吁,高绩效工作系统要切实转变成团队绩效,除了具有对集体能力的信念之外,还需要对集体共享(创新)目标的承诺和行动上的协作,而扎根于社会认同理论的团队认同恰好可对通过高绩效工作系统得到提升的集体效能感施加影响,从而强化高绩效工作系统对团队创新绩效的作用。

4.2 管理启示

首先,要想有效地提高团队的创新绩效,构建并实施高绩效工作实践是一条可取的管理途径。这就要求企业关注系列管理实践的实施效果,即各项实践是否切实得到员工的感知与认可,只有确保员工对组织实施的人力资源实践措施“有感”,并激发员工将其得到提升的人力资本投入到团队创新中去,才能促使员工贡献于团队的创新绩效。

其次,高绩效工作系统部分通过集体效能感影响团队创新绩效。既然集体效能感发挥了中介传导作用,说明基于员工知识、技能与能力提升的人力资本投资及其能力信念的增强,是企业人力资源管理实践的发展方向。企业构建高绩效工作系统既可以确保对人力资本长期和可持续性投资,也可以增强员工对团队集体能力的信念,有助于团队创新绩效的提升。

最后,高绩效工作系统经由集体效能感对团队创新绩效产生的影响离不开团队认同的强化作用。员工对组织/团队的集体认同感对处于转型期的中国企业而言尤为重要。因为随着中国企业的持续开放与国际化,高绩效工作系统的建立与完善越来越受到重视,但由于员工知识、技能与能力的提升及其能力信念的增强,其再就业的能力(如无边界职业生涯规划)也随之水涨船高。因此,企业应当通过建立员工与组织/团队间良好的心理链接,促使员工融入组织/团队中,并将其拥有的知识、技能、能力及其能力信念投入到团队创新任务中。

4.3 局限与展望

8.致力打造高绩效的工作团队篇八

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明，团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。

9.高绩效团队建设训练营计划书篇九

探索课程

主讲人： **  课程时间

第一日： 9：00——21：30左右第二日： 9：00——17：30左右

 课程宗旨

★通过体验式的学习，使参训员工体验到信任、负责任、选择、承诺、双赢、关爱等六大价值观在企业团队中是如何发挥巨大力量的。

★参训者在向内发掘的体验中发现自己的优、缺点及盲点，清晰自己及团队成员的心态每时每刻的位置，并懂得迁善心态达成目标。

★在练习中体验团队的终极目的---赢！令参训员工在团队中创造赢的人生、赢的人际关系、赢的体验、赢的成果、赢的团队！

第一天 9：00---21：30

第一部分：开训导语

1.5小时

训练目的：

通过引导使学员投入到体验式学习中来，为以下的环节打好坚实的基础。

第二部分：破冰活动

1.5小时训练目的：建立团队组织架构（给团队分组、分死党）为后面的体验做准备，同时使每一位有机会在两天的课程当中更清晰地看清自己和团队、和小组成员、和死党的关系，以及自己平时与团队互动的惯性与不足；同时，也让大家体会到对团队和死党关爱与付出的感受。

第三部分：嘉许与欣赏主题——“嘉许/欣赏”活动

1.5小时

训练目的：

经过紧张、深刻的有方向的练习，学员自我感受到内心明显的变化，这些练习就如同一面明亮的镜子令学员深刻觉察到自己的综合素质，并且深入体验到团队中人与人的亲密关系创造更卓越的成果。最后所有参与者发自内心的相互欣赏、鼓励与支持令所有人都从工作坊中获得巨大的能量令心中的善意不断滋长。

第四部分：换位思考主题――“天堂的晚餐”活动

1.5小时训练目的：

通过该游戏使员工体验到在打造高绩效团队中信任的力量是最基本的，并反省到自己一直在团队中是如何有意或无意忽略了身边同事的协作与支持的，从而愿意从自己调整心态愿意站在不同的角度创造我们一直想要的团队------真诚、合作伙伴、肯定的团队氛围。

第五部分：发现自我主题――“人海茫茫”活动 1.5小时训练目的：

通过模拟的环境，让学员不同的人际关系和社会关系，使其在亲身经历中有感触和对比，从而懂得珍惜——稍纵即逝的机会，有缘相遇的人，一直善待你的亲人、朋友、同事„„；同时体现目标和态度的关系。

第二天： 9：00---19：30

第六部分：选择主题、团队练习(承诺环节)

2小时

训练目的：

通过检视学员对于研讨会基本守则的互动探讨企业员工与企业制度、企业目标之间的关系、心态，来发现如何提升团队目标的有效达成途径。

通过练习令学员体验到在生活与工作中自己的思考模式中的盲点---总是将自己的责任用很多看似合理的借口逃避，从而自我练习迁善心态达成目标的有效思考模式创造更丰富的成果。

第七部分：责任主题——“领袖风采”活动

2小时训练目的：

通过“领袖风采”活动，使所有学员感悟到一直以来，在我们的生活、工作中有许许多多的亲人、领导、同事、同学、朋友在为我们承担着完全的责任，而自己以前还不自知，总认为生活、工作就是这样。从而悔悟到自己的所有的抱怨、推托、借口、不负责任的内疚。而从这个活动的体验获得一次宝贵的经历，对企业、领导、下属、同事、家人、朋友甚至客户产生感激之情，并激发起自我在以后的生命历程中多从“归因于内”的以责任者的态度面对。

第八部分：创造生命的无限可能主题——“A---B”活动

1小时训练目的：

通过“A---B”活动让学员感受到，我们的工作、生活、包括我们的生命都是“A---B”点的过程，我们可以像在课程中一样充满“激情、自信、创造”的去活我们的生命。

第九部分：凝聚力主题——“迈向成功之路”活动

3.5小时

训练目的：

通过“迈向成功之路”活动使员工切身感受到企业是如何一步步发展到今天的，而我们作为企业中的一员今天要如何来行动才能实现企业的、部门的、个人的工作目标。在活动中感受到团队的凝聚力来自我们合理使用身边的资源。

在活动中体验如何将八大实践秘诀应用到日常的工作之中。

第十部分：感恩主题——“蓝丝带”活动

1小时训练目的：

通过“蓝丝带”活动让学员感受到，老板的投入和付出不只为自己，而是为了创造更好的生存环境和奋斗空间给企业所有员工及其家庭，从而感恩于领导、公司，尊重每个人的价值，善待身边的人际关系。

 训练方式：