管理员工绩效考核办法

管理员工绩效考核办法（精选8篇）

1.管理员工绩效考核办法 篇一

第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章 考核结果及效力

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

2.管理员工绩效考核办法 篇二

关键词：企业,员工,绩效考核,管理制度

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整,制定合理的评价规划标准,对企业员工进行内部情况评价,制定多层次、细致的评估明细内容,通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理,使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准,在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容,将各个环节相互联系,发挥企业绩效考核的作用,逐步提高企业的员工管理水平,保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行,提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程,将绩效考核和管理两者联系起来,分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中,能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案,不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容,回顾考核的数据,组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动,从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中,要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准,逐步激发企业员工的工作积极性,提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任,发挥自身实际工作效用,提高绩效考核规划管理的实用效果,保证考核的明确性、有效性和准确性,提高各部门的工作效率,保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程,对企业员工进行制度考核管理,最大限度地提高企业员工的工作效率,清楚认识员工在企业发展中的效用,提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展,才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动,完善企业员工的新知识学习过程,提高员工的综合素质,从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展,逐步实现企业员工的综合性规划发展建设,增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准,可在有限时间范围内, 对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准, 分析考核标准职责,根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程,保证工作考核管理的可行性,实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中,对企业进行快速标准考核,制定奖惩方案,实现对企业绩效规划的有效考核管理,提升企业内部的有效监测和评判,实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御,提早制定考核规划管理过程,防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核,针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度,进行系统分析,完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理,逐步加强企业员工之间的沟通和联系,防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下,影响企业的正常发展。通过企业的快速发展,提高企业员工的工作积极性,实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理,对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析,分析企业员工的绩效考核结构,提高绩效考核的真实性和准确性,确保企业在实际经营发展过程中,建立良好的绩效考核体系,使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度,提高企业相关考核规划的处理能力,制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程,保证有效的监督和检查管理,合理分析绩效考核中存在的问题,及时纠正处理系统内容,调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准,制定系统的、合理的管理工作规划流程,完善绩效考核系统,提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力,保证企业在实际的绩效考核规划过程中,完成企业内部员工的公平竞争考核,促进企业的良好发展,提高企业员工自身的规划管理能力,实现企业和员工同时进步,促进企业健康可持续发展。

参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社,2014.

[2]卫尔琦.绩效考核与量化管理全案[M].上海:立信会计出版社,2014.

3.管理员工绩效考核办法 篇三

摘要：随着经济社会发展，国际化程度的不断加剧，知识型员工越来越成为企业竞争的重要要素，企业与企業之间开展人才大战愈加激烈，甚至到了白热化的地步。企业如果想在竞争中取得优势，成为国内外市场上的重要角色，赢得一席之地，企业管理者必须制定出与之适应的政策吸引和留住企业优秀人才。我国中小企业的发展依赖于员工的知识资本，如何有效地提高知识型员工的工作热情，让员工与企业拥有共同的目标，实现共同的发展与进步，就需要有先进的可行的绩效评估体系。

关键词：知识型员工；特点；绩效管理；对策

我国市场经济中，中小型企业是重要的组成部分，它促进了国家经济的持续发展，是维护社会稳定的主要力量。目前阶段中，中小企业对于我们经济的不断增长，经济结构的合理优化，以及维持社会稳定、缓解日益增加的就业压力方面都起着重要的作用。根据以上作用，大力加强发展各种类型的中小企业已经成为我国现阶段一项重要的国家战略要求。目前我国许多中小企业因为自身的情况，还存在着各种问题，制约了其发展。绩效考评体系在有些中小企业还刚刚开展，要管理好中小企业必须依靠绩效评估体系，还需要在在今后的实践过程中不断去完善。具体管理措施如下：

（一）营造较为宽松的绩效考核管理氛围

企业的绩效考核制度的建立目的是为了提高企业组织行为以及内部员工绩效的管理活动，因此，绩效考核制度应该以本企业的发展目标为导向。它强调“以人为本”的管理理念，注重在考核的中间阶段与员工进行有效的沟通，取得其信任，在过程中发现问题并及时地解决问题，目的是不断改善企业和员工的绩效，达到两者在一定程度的共赢。绩效考核过程中，要从培训、企业文化、员工职业规划发展等各个方面去实践。让知识型员工都能参与企业创新策略的探讨，都能够“参政”，以提升他们自身的价值，重视他们的存在，形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好环境与氛围，以此营造宽松的绩效评估氛围。

宽松的绩效管理氛围对员工的吸引力远大于薪酬福利的提高。人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人，往往更注重很多其他的因素，比如工作环境、企业文化氛围。目前，许多中小企业都开始发现营造宽松、公正的绩效评估氛围的重要性，让每个人都能公平竞争、各尽其能，以激发员工最高的创造热情，这也是企业长期有效发展的必要条件。

（二）科学的方式，恰当的主体

对知识型员工的管理最重要的任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多样化发展，不断地适应个人随着社会发展，人们日益需要提高的生活质量已经各种需要的满足。以此来促进知识型员工的工作热情和创造力。一般来说，绩效评估不只关注结果，也关注过程，如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等，但对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。因工作上的需要，知识型员工由于其工作岗位的特殊性，他需要经常和企业其它部门员工开展合作，目的是为了完成共同的企业任务，在过程中彼此相互促进协同合作，开展各项以团队形式的相关工作。在以上所描述的工作形式下，以为传统的职位的要求以及绩效考评难以达到最初的目的，因为协同合作中，知识型员工经常是跨岗位跨部门工作，难以界定和考核该种类型企业员工个人工作职责，原因在于他们既要作为部门成员同时也是团队队成员这一双重身份，需要进行双重考核，即岗位和项目考核，员工所在部门负责人同所进行的项目负责人同事开展考核，据此，应结合部门与项目团队考核来对个人进行有效地整体考核，将研发人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。

（三）科学的内容，全面的体系

在对知识型企业员工进行考核过程中，应该从原来的单一的考核转变为综合考核，即从“结果”考核转为结合“结果、行为和个体特质”多方面的绩效考评方法转变。首先，科技项目本身是任务导向，对于知识型员工的考核，不应该太强调行为类要素，这样的结果势必引向的错误方向。尽管行为类指标是绩效考核中重要的指标项，然而对于企业行为主体，从企业的效益而言，知识型员工，作为研发类整个业绩而言显得没有那么重要，在对知识型员工的考核时，应该从数量、质量、成本及进度等结果类指标为重，突出任务指标的考核，而淡化行为指标的考核。从企业的效益的角度看，知识型员工对于企业的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是研发人员个体贡献的重要组成部分。

（四）完善结果的转化

在整个考核过程中，要进行有效沟通，因为这是绩效考评的重要部分。首先，在设定考核绩效前，企业中主管部门需要提前同员工进行沟通，使得他们了解企业部门的考核目标。第二，要确定考核标准和考核指标，主要通过考核部门主管与负责的成员或代表进行讨论，寻求一定的认同在考核部门和考核者之间。最后，当考核绩效结束之后，考核部门将考核结果及时地告知考核者，让考核者准确及时地了解其个人的考核情况，并收集反馈意见，并对之前所制定的绩效进行修改，为个体与组织绩效的改进奠定基础。因此，高科技企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理，根据知识型员工及其工作的特点，用绩效管理的方法，对知识型员工进行有效的激励。

结论

中小企业的发展，离不开知识型人才的创新。有效的对知识型人才绩效的评估，则是留住知识型员工的保证。要想留住知识型员工，在绩效考核体系中，还需要对知识型员工的培训纳入其中。知识型员工可以申请参加专业的培训或深造，根据不同的需要，企业支付一定的费用。或者，在晋升制度体系中增加培训以及深造的部分，这样就能够激这一类型员工工作积极性，应该给他们更多发展的机会和平台，促进创造性作用，实现自身价值。目前，高科技服务企业员工的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。如果还按照以往那种凭借直觉衡量员工的贡献率的做法，置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的。（作者单位：江西科技学院外语外贸学院）

参考文献：

[1]肖明超，如何评估知识型员工的绩效.中国论文网

[2]赵士德，田金信，万立军.知识型员工激励成本最优分析[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（6）

[3]陈晓.知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）

4.项目员工绩效考核管理办法 篇四

2、项目年度考核采用评分制，满分150分，每年度末公司相关职能部门对项目各项业务工作进行评分，根据得分情况奖励项目经理、项目书记、项目总工，奖励基数为责任人缴纳的风险抵押金。

3、项目年度考核奖励当年度发放70%，余留30%到项目竣工考核兑现。

4、统一各项目风险抵押金缴纳标准，项目经理15万元、项目书记12万元、项目总工10万元。项目竣工审计后视考核情况返还。

5、年度考核奖励的否决项：年度上交款缴纳达不到年度应交额的60%、计价收入达不到计划产值的80%、发生一般及以上的安全生产责任事故、未缴纳风险抵押金。

5.管理员工绩效考核办法 篇五

第一章 总则

第一条 为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制订本办法。

第二条 员工绩效管理的目的。

一、沟通绩效期望，在持续提升员工

能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。

二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。

三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同事，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。

第三条 员工绩效管理的原则。在保证公平、公正原则的同事，突出

业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过

绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。

第四条 员工绩效管理的对象及分类。XXX支行员工绩效管理的对象

为除支行行长、副行长意外的所有在岗人员。员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。

1、直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。

2、管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。

3、支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。

第五条 绩效考评周期。员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。

第二章 员工绩效考评

第六条 员工绩效考评计划的制定。员工绩效考评指标分业绩指标、技能指标和行为指标权重占比不同，其中，直销类岗位业绩指标权重占30%、技能指标权重占40%、行为指标权重占30%。管理类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。支持保障类岗位业绩指标权重占60%，行为指标权重占40%。

1、业绩考核指标制定的要求 年初根据支行经营目标的层层分解和员工岗位职责，通过上下级之间的双向沟通，设定全年需要考核的关键业绩指标。直销类岗位：柜员业绩

包括：分解到个人的各项产品销售指标、业务量指标和业务质量。客户经理、大堂经理和理财经理的业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标和业务质量。管理类岗位：管理类业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标、所管理部门的产品销售指标、所管理部门的核算质量及内控管理。支持保障类岗位业绩指标包括：分解到个人的各项产品销售指标。如全年工作中出现重大业务差错被通报或内控管理出现重大违规的一经查证直接取消绩效考核等级评定资格。

2、技能考核指标技能考核指标主要是按照《XXX银行岗位技能测评奖惩方案》的要求执行，对于考试达不到能手二级以上的员工，年末绩效考核等级直接免去A级或以上等级的考核资格，员工绩效等级最终评定按年末能手等级从上到下进行评定。

3、行为考核指标行为考核指标是通过员工在出勤、文明优质服务、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果（也就是360度评价方式，每个员工都要接受来自上级、下级及部门同事邓关联方的评定结果）进行考核，如全年工作中出现重大投诉事件的，一经查证，取消绩效考核等级评比资格。

第七条 员工季度绩效考核沟通。上级主管应观察和记录员工在业绩

计划执行过程中的重要业绩表现，长处与不足，就存在问题与员工进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩效计划执行情况进行绩效面谈。绩效面谈主要是对员工本季度绩

效计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题，促进员工及时改进提高。季度绩效考核沟通要填写《个人绩效考核季度评估表》。

第八条 此办法下发后，XXXX支行以往制定的其他绩效考核办法同

6.管理员工绩效考核办法 篇六

员工绩效考核管理办法 第一章 总 则

第一条 为强化我厂员工绩效考核工作的精细化管理,提高人力 资源管理与开发水平,更加客观、准确评价员工绩效,完善重业绩、重贡献的分配机制,激励和调动员工工作积极性,确保油气上产、降 本增效经营目标的顺利实现,结合厂情制定本办法。

第二条 厂正式员工及由中原劳务技术服务有限公司派遣的劳务 合同工(以下统称员工 均纳入该绩效考核范围。

第二章 组织领导及原则

第三条 厂设立员工绩效考核领导小组,组长为主管厂领导、副 组长为总会计师。成员由经营管理科、财务资产科、人力资源科、油 藏经营办公室、生产调度室、技术管理科、注水科、群众工作办公室 的科室长组成。

绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源科,负责绩 效考核日常工作。人力资源科科长任办公室主任。

第四条 各单位设立员工绩效考核领导小组,负责本单位绩效考 1 核方案的制(修订、考核的组织实施、考核结果的反馈及兑现、绩 效考核工作的改进、考核质量的评估等。

第五条 各单位员工绩效考核管理办法、考核标准、兑现分配方 案须经本单位职工代表大会审议并通过, 报厂绩效考核领导小组审核、备案后实施。

第六条 员工绩效考核须坚持以下原则:

一、重实绩、重贡献的原则。坚持以员工的生产经营业绩指标及 相关管理指标的客观事实为基本依据;

二、遵章守纪的原则。坚持按员工绩效考核方案规定的内容、程 序和方法进行操作;

三、公平、公正、公开的原则。坚持以全面、客观、规范为核心 的考核理念;

四、定期考核,分级管理,逐级实施,强化沟通的原则。

在员工绩效考核的全过程, 须坚持以人为本, 做好绩效考核反馈、沟通工作,不断提高绩效考核成效,切实体现绩效考核的根本目的。

第三章 员工绩效考核指标及指标考核

第七条 员工绩效考核分为油气生产、生产辅助、科研、机关后 勤四个系统。即:

一、油气生产系统。包括:油藏经营管理区(员工绩效考核指标 详见附件。2

二、生产辅助系统。包括:井下作业大队、油气集输大队、注气 站、测试队、维修大队、供电大队、准备大队、特车大队(员工绩效考 核指标详见附件。

三、科研系统。包括:地质研究所、工艺研究所(员工绩效考核指 标详见附件。

四、机关后勤系统。包括:厂机关、工程技术监督站、培训考核 站、对外关系办公室、物资供应站、治保大队、生产服务大队(员工绩 效考核指标详见附件。

第八条 员工绩效考核指标要以岗位说明书为依据确定,各单位 要选取能反映岗位工作目标、岗位职责完成情况,且与单位生产、经 营、管理密切相关的,能体现个人努力程度和绩效水平的指标。考核 指标由单位绩效考核小组确定,要求指标内容

明确、具体,对于油气 生产单位要将油气产量、操作成本指标层层分解,直至个人,作为绩 效考核指标的重要内容。

第九条 管理人员的绩效考核指标要根据所在单位(部门 生 产、经营和管理需要,结合工作目标,分解到各个考核期。第十条 地质研究所、工艺研究所的专业技术人员,要建立以科 研项目评价为主体的考核体系,考核科研项目进度、科研成果的先进 性和效益性。基层单位技术主办、技术助理,主要考核岗位职责履行 情况、工作目标完成情况、技术措施有效率和本单位生产技术进步情 况等。按照 《采油四厂专业技术人员考核管理办法》 , 把对专业技术人 员的绩效考核与目标责任完成情况结合起来。第十一条 对操作服务人员主要考核岗位职责履行情况、劳动定 额完成情况、工作质量、劳动技能、技术培训、安全生产和出勤情况 等内容。

第十二条 员工绩效考核标准应因岗而宜,尽可能量化,体现一 定的先进性,同一岗位考核内容和标准要一致。不同岗位的考核标准 要各有侧重,随生产经营、岗位职责等因素的变动适时进行调整。考核时主要根据员工个人职责履行情况和工作完成程度对照考核 标准进行考核。

第十三条 厂对大队及直属单位的考核由厂根据经营责任目 标绩效考核办法的规定组织实施。

第十四条 大队内及厂直属单位内的绩效考核由各单位依照本 单位绩效考核管理规定自行组织考核。

第四章 员工绩效考核兑现资金来源与考核兑现 第十五条 员工绩效考核兑现的资金来源 资金来源一般由四部分组成:

一、月度奖、季度奖、各类综合奖(不含定向兑现奖、单项奖;

二、按上级文件规定由员工岗位工资中提取的岗位浮动工资;

三、单位对员工进行的合法性、制度性的罚没款等工资性收入。

四、单位其它工资性的合法收支。以上岗位工资兑现金额来源用下式表示: 4 员工绩效考核兑现奖额 =各类奖金额 +厂按规定核拨的岗位工资浮动额 +合法性罚没款 ±其他合法收支

第十六条 厂绩效考核兑现实行厂→大队(区、所、室 →小队(管 理站 →班(站 →个人的五级分配模式。

第十七条 绩效考核实行分级管理、逐级考核, 主要由被考核者 的直接上级根据被考核者的工作完成情况确定绩效考核结果。大队(区、所、室 及厂直属单位对单位内小队(站、室 的考核兑现、小队(管 理站 对班组的考核兑现、班组(站 对个人的考核兑现,分别由大队、厂直属单位或小队(管理站、班组按照本单位绩效考核管理办法的规 定组织实施。

1、管理人员采取目标管理法。提倡每日工作记实制度,每个管 理人员都要将一天的工作内容按时间依次记录下来,以督促工作,提 高效率,为绩效考核作参考。

2、地质研究所、工艺研究所的专业技术人员,主要以科研项目 的考核评价确定项目负责人的工作绩效,对参与科研项目的其他人员 以项目负责人考核为主。项目周期在半年以上的,在项目完成后进行 全面考核的同时要进行分月(季考核;项目周期不足半年的,以项 目周期为一个考核期。

对基层单位的技术主办、技术助理, 参照 《采油四厂专业技术人 员考核管理办法》实行目标管理考核法,实行按月考核。

3、对操作服务人员根据岗位职责进行逐月考核。考核方法要简便 易行,因岗而宜,根据岗位特点采取不同方法。(1定额工时法。结合各单位生产实际，将岗位劳动过程分解成若 干个相互独立的工序，对每个独立的工序制定出先进合理的定额工时 标准，用岗位人员的定额工时完成率来评价其劳动成果。(2工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，将职 工的工作业绩与工作标准相比较，考核职工的绩效水平。(3薪点考评法。将生产经营活动过程的诸管理点根据工作量大小 折合为不同薪点进行考核。(4因素评分法。根据岗位职责要求和影响工作的因素，设定评价 指标，明确评价标准，按重要程度设定权重系数进行考核。(5实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量（如：修制设 备台数、车辆行程公里数、销售额、加工零配件数等），通过与定额标 准相比进行评价。(6关键事件法。在考核员工绩效时，对有些岗位也可通过着重考 核重点工序或重点工作内容，或者利用员工最有利和最不利的工作行 为来考核绩效。(7其它方法。各单位可以根据本单位工作实际，开展多种形式的 评价考核方法。

4、考核 在定期考核员工工作绩效和劳动成果的同时，在次年第一季度前，按管理权限对员工进行考核，以促进员工素质的全面提高。 考核由定期绩效考核结果与职工素质评价两部分组成，考核结果 要填写规范的考核资料（届时由人力资源科发放表格并组织考核工 6 作），及时装入本人档案。第五章 有关规定 第十八条 厂及基层单位绩效考核管理办法、绩效考核实施细则、兑现办法等均不得违反《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同法实施、、条例》的条款，如有违反，须按法律条例的规定执行。第十九条 厂对各单位员工绩效考核工作一季进行一次检查，分 别对先进的和后进的单位予以奖罚。各单位也要定期或不定期地在本单位各队(站、班组内进行检查 评比，开展奖优促劣工作。第二十条 在可分别计发的情形下，绩效工资中原

属岗位工资的 部分按工资管理规定计发，属效益工资的部分按奖金管理办法计发。第二十一条 员工绩效考核要注意做好四个结合，即：

一、绩效考核与争先创优相结合。考核结果为优秀的员工才有资 格推荐参加厂月度优秀员工的评选。

二、绩效考核与专业技术人员岗位竞聘、优秀人才及高技能工人 选聘相结合。考核结果要用于专业技术人员岗位竞聘，优秀人才及高 技能工人的选拔，同时，要坚持注重实际、注重应用，重视一贯表现 的原则。

三、绩效考核与员工培训相结合。通过考核，掌握员工队伍技术 素质状况，有针对性地开展技能培训，不断提高员工队伍的整体素质。7

7.管理员工绩效考核办法 篇七

一、绩效考核的概念

绩效考核指得是企业结合确定的战略目标, 制定一系列统一规范的指标和标准, 以对员工的工作行为进行规范和约束, 对员工的工作业绩进行评估, 通过综合评估, 对员工将来的工作行为进行科学引导。在人力资源管理体系中, 绩效考核是一个核心的环节, 如今出现了各种形式的考核方法, 如360度绩效考评、目标管理等。通常, 影响绩效考核的因素主要有以下方面:首先是多因性, 指得是有很多的变化因素会影响和改变员工的工作行为和工作业绩, 限制因素的不同, 会取得差异化的结果。其次是多维性, 指得是在绩效考核过程中, 员工行为和业绩的评估, 需要从多个角度来进行。再次是动态性, 指得是在时间推移过程中, 会不断改变员工的综合绩效, 出现各种变化。因此, 合理运用绩效考核, 可以对员工的绩效情况熟练掌握, 以便对人力资源管理成本进行有效地控制。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的重要性

一是促使工作目标更好地实现。企业在实施绩效考核的过程中, 需要将战略目标的引导作用给充分发挥出来, 员工为了获得绩效, 就需要对企业的战略目标进行分解和完成, 而在这个过程中, 绩效考核工作人员需要充分发挥监督管理的职能作用, 以促使员工更好地实现工作目标。

二是对绩效榜样进行塑造。绩效考核结束后, 通过考核结果反馈, 员工可以了解自己的考核结果, 结合考核结果对自己进行督促和约束, 将绩效标准的激励作用给充分发挥出来。

三是促使员工能够不断发展。依据绩效考核的结果, 员工可以对自身的优缺点更加深入了解, 在日常工作中, 员工就可以充分发扬自己的长处, 不断改正和完善自己的缺点和不足之处, 从而获得更好的发展。

四是提升企业的经济效益。实施科学合理的绩效考核, 可以使员工不断改善自己的工作行为和提升业绩, 这样企业生产经营的过程就可以被有效控制, 科学调配员工, 合理设置岗位, 企业的经济效益将得到更大的提升。绩效考核包括两个方面的内容, 分别是考核过程和考核结果, 通过合理地运用绩效结果, 可以对员工起到有效的激励作用。依据绩效考核的结果, 也可以更好地调整职位, 通过培训等方式提高员工的业务水平。

三、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用

一是360度绩效考评。具体来讲, 此类绩效考核方式指得是将至少四个的评价维度应用过来, 以便综合全面考评员工。360度绩效考评模式, 涉及多个评价主体, 如领导、同事和客户等, 以此评估和反馈员工的工作行为与工作绩效。考评模式具有全面性, 可以获得更加公正、公平和客观的考评结果, 不同部门之间也得到更深入的交流, 员工和客户之间的关系变得更加密切。但是, 本考核方式涉及到很多的考核内容, 涉及较多的人员主体, 会很大程度上增加人力资源管理者的工作量, 目前较多企业采用开发绩效考核管理系统的方式开展员工考核管理工作, 提高了考核的效率和质量, 使考核工作更具科学性。

二是目标管理。此种方式指得是企业上下级共同制定企业战略发展目标和绩效管理目标, 在不断的监督和审查过程中, 更好地实现目标。目标的实现质量是目标管理法的重点, 以便对奖惩情况进行确定, 此种模式是一种指向性评估方法, 可以对员工最后的工作绩效和劳动成果进行重点考核。如今, 目标管理法已被广泛应用到企业人力资源管理中, 这种方法直接关系到企业的利润效益, 可以最有效和最直接地评估员工工作绩效。目标管理法的实施, 通常分为五个步骤, 分别是对目标进行科学的编制、实现目标、反馈和处理相关信息、确定评估结果、实施奖惩措施。目标管理法的目标十分明确, 可以最为公正和合理地评估与奖惩员工。

三是关键绩效指标。此种方式指得是企业详细分解、取样和计算自身战略发展目标, 对一系列可操作性的工作指标进行确定。借助于关键绩效指标, 可以对员工的工作绩效进行衡量, 在企业发展过程中, 关键绩效指标也会不断地改变。因为企业是按照长远性的原则制定战略目标, 那么对于关键绩效指标来说, 也需要有丰富的内容, 并且要充分考虑企业的职位设置, 以更能体现员工的岗位工作。这种考核方式主要是对关键成果和关键绩效指标进行科学的制定, 这些指标直接关系到企业的经济效益和战略目标, 层层分解, 形成三级关键指标, 涉及到企业、部门和员工三个层面。

参考文献

[1]李志敏, 刘超.绩效考核在煤炭企业人力资源管理中的作用[J].科技创新与应用, 2011, 2 (24) :123-125.

[2]赵小丽.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2012, 2 (19) :99-101.

8.管理员工绩效考核办法 篇八

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001