集团管理论文

集团管理论文（共8篇）

1.集团管理论文 篇一

集团绩效管理工作会议要求

加强绩效管理

深化内部协同

提升管控水平

本报讯

（邹隆轶）集团绩效管理工作会议日前召开，集团副总裁余莉萍出席会议并对绩效管理工作提出要求；集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健对绩效管理工作进行布置。

余莉萍指出，做好绩效管理工作，是体现总部部门间配合和协同的重要方面，是提升本部的协同工作能力，提升管控水平的重要手段。随着集团战略规划的不断推进，集团的规模不断扩大，每个经济单元的经营能力、管理水平、盈利能力、风险控制等各方面都面临着挑战，急需我们把管控措施渗透到日常管理当中，及时发现问题、解决问题。总部各部门要根据集团本经济工作会议精神，把握工作重点，拟定恰当的考核指标，把重点工作分解落实到绩效考核协议书当中。要通过绩效管理工作的深化，督促总部各部门进一步深入基层，加强调研，使绩效管理发挥出强激励、硬约束的作用。

会上，马勇健就总部绩效考核情况作了通报,还对子公司绩效考核工作进行了部署。

集团部署2012组织、人力资源工作 把握发展趋势

明确工作重点

努力突破瓶颈

本报讯（岳磊）“组织和人力资源工作要准确把握集团发展的需要，不断突破人才瓶颈，为集团持续发展提供强有力的组织保证和人才支撑。”这是集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健在2012年集团组织和人力资源工作会议上提出的要求。会议听取了各子公司2012年组织和人力资源重点工作的汇报，并对集团2012年组织、人力资源工作重点作了进一步的安排部署。

一是组织和人才工作要把握集团发展趋势。要用战略的眼光去谋划组织和人力资源工作。必须统筹规划，全面谋局，做好人才工作，为集团的转型发展提供人才支撑和组织保证。首先要完善体系建设；其次，要做好人才的培训和引进工作；其三，在人才开发工作内容上要突出“三个着力”：即着力提升领导能力，打造高绩效的领导团队；着力提升专业能力，打造专业人才队伍；着力提升岗位技能，打造高技能的员工队伍。

二是进一步加强基层党组织建设。首先，要正确把握党建创新和继承传统的关系，既要在工作中善于总结经验，不断创新，提高企业党建的针对性和实效性，又要坚持和继承企业党建优秀的传统，对于有效的做法和好的经验要通过建立机制、制度加以固化，促进党建工作的规范化、制度化和常态化。其次，要明确重点，要围绕市委提出的“五个更加关注”，全面落实工作要求；其三，要进一步深化创先争优工作，要突出窗口单位，以服务群众、服务社会为重点，不断深化活动内涵，取得扎实成效。同时要做好经验总结推广和表彰先进工作，巩固活动成果，推进活动常态化；其四，有针对性地提高党建工作质量。要推进党建和经济工作的“双向考核”，使企业党建和经济工作相互渗透，同安排，同考核。同时，要切实做好关注民生工作，尤其是在企业高速发展的过程中，要更加关注一线员工的收入问题，建立和完善员工关爱机制、快速反应机制，维护好企业和谐发展的局面。

三是坚持理念创新，加强组织、人力资源队伍自身建设。在新形势下做好组织和人力资源工作，必须创新工作理念，要把人力资源管理的观念向经营人才资源的观念转变，把人才当客户，我们的工作要围绕人才的需求，提供工作支持和服务；要不断促进干部工作的标准化，重视干部选任的标准化流程，提高工作质量；要勤于思考，树立大局观，使组织和人力资源工作成为推进企业转型发展的动力和推手，提高工作的主动性和创造性。

牛奶集团强化班子学习教育 推进“警示教育月”活动开展

本报讯

为了进一步加强组织领导，提高认识，落实措施，积极推进牛奶集团2012加强管控“警示教育月”活动的有序开展，牛奶集团警示教育活动主题明确“以警示促规范，以督查促执行”，在第一阶段为动员部署和宣传警示教育阶段，组织好案例分析教育和文件制度学习要求，组织领导班子学习讨论。

大家结合实践交流了体会，提高了五个方面认识：一是以案明纪，防微杜渐，警钟长鸣、加强对反腐倡廉建设重要性认识，二是对牢记宗旨，正确行使权利，执政为民的重要性认识，三是正确对待个人利益，弘扬奉献精神的重要性认识，四是正视法规法纪，提升执行纪律守法能力的认识，五是养成良好作风，自觉接受各方面监督的认识。

牛奶集团“警示教育”活动将贯穿2012全，牛奶集团班子人员通过自学、工作例会、党委中心组学习多种方式，认真对照学习光明食品集团规章制度汇编第三册中重点内控制度，并集中对牛奶集团现有制度中“关于执行“三重一大”集体决策制度的管理办法等进行自查和检查，并进行修订完善，明确责任追究，提高企业管控水平和“警示教育”活动成效。

2012年是牛奶集团发展的由“新三年”向“后三年”挺进的交替年、转型年，攻坚年，集团“警示教育”活动将贯穿到企业的各项经营管理工作任务中，牛奶集团将努力坚持“两手抓两手都要硬”的原则，在经济快速发展同时，做好相匹配的风险防范和管理工作，将重点对2012年施工项目、采购设备、兽药和冻精、淘汰牛、小公牛等资产处置的管理进行严格监管，强化内控体系建设，推进集团经济保持健康有序发展。

（沈水娟）

统一思想

部署落实

形成合力

星联公司党委积极开展“警示教育月”活动

本报讯

在加强企业管理“警示教育月”活动中，星联公司党委结合公司实际，精心组织，周密安排，扎实推进以“强化制度的穿透力，提升管控的有效性”为主题的“警示教育月”活动。

一是召开动员统一思想。1月17日，按照集团的统一部署和要求，公司党委召开了由公司总部各部门经理、所属各子公司党政和财务负责人参加的“警示教育月”动员会议。二是认真学习部署落实。计财部在动员会上就公司开展“警示教育月”活动作了具体的部署，要求各单位财务负责人认真学习公司文件精神，并结合公司在历年审计中存在的问题，落实整改措施，加强企业内控机制；同时，各单位对执行“三重一大”制度、企业财务制度建设、财务岗位设置以及企业资产管理等方面工作进行一次自查，要进一步完善企业财务管理制度，对公司所属的关键岗位、重大项目等方面的财务人员要进行提示和督促。三是加强宣传形成合力。公司党委利用公司内部局域网，将领导干部廉洁从政若干准则、廉洁规定以及光明食品集团2011年领导人员廉洁从业专项教育材料汇编等放在公司OA网“党建窗口”中供大家学习，让广大员工了解集团和公司开展“警示教育月”活动的重要意义，在思想上形成共识，活动中形成合力，充分发挥员工监督作用，使活动真正取得实效。

（王继华）

学习对照

整改提高

东旺塑料制品厂党员干部深化“警示月”活动

本报讯

长江总公司所属东旺塑料制品厂党风廉政“警示月”活动日前进入了重要阶段，该企业的全体党员和干部都主动结合活动精神要求，纷纷开展强化自我学习、主动自我对照、注重自我整改、实现自我提高的“警示月”活动实践。

东旺塑料制品厂党政班子在组织专题会议，集中学习胡锦涛总书记在中央纪委十七届七中全体会议上的重要讲话、集团和长江总公司纪委关于加强2012年元旦春节期间党风廉政建设的通知以及在元旦春节期间开展“讲党性，重品行，做表率”主题警示教育有关文件的基础上，组织党员干部结合分管的部门和条线工作，开展自我对照、自我检查和自我整改，进一步提高对开展“警示教育月”活动重要性和切实做好元旦、春节期间企业稳定工作重要性的认识。大家查找在贯彻执行有关规定方面存在的不足，切实增强抵御各类腐败侵蚀的能力。（魏晶一）

2.集团管理论文 篇二

一、海尔集团资金管理发展历程

(一) 设立资金流推进本部

早期海尔集团组织结构下设置推进本部、产品本部等事业部。产品本部包括制冷产品本部、空调产品本部、洗衣机产品本部等, 推进本部包括海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 其中资金流推进本部即由原财务部门分离而单独设立, 主要负责集团的会计核算和预算、财务管理等工作。

(二) 设立财务公司

海尔集团于2002年成立海尔集团财务有限责任公司 (以下简称“海尔财务公司”) , 海尔财务公司为独立法人实体, 致力于为集团企业提供包括存贷款在内的全流程金融服务, 定位于建设成为海尔全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心及产业协同利润中心。海尔财务公司主要业务分为公司金融业务、消费金融业务、国际业务、结算业务及其他业务。其中公司业务主要为集团各成员提供包括存贷款业务、票据业务、担保业务、保理在内的金融服务;消费金融业务主要为消费者等群体提供按揭贷款、消费分期等金融服务;国际业务主要为集团各成员办理结售汇业务、国际结算业务等, 以及提供外汇政策、国际金融市场信息等方面的咨询服务;结算业务主要为集团各成员办理支付、代缴等各项结算服务。

(三) 设立财务共享服务中心

在海尔集团全球化战略的背景下, 集团引进财务共享服务中心的资金管理模式。在财务共享服务中心的资金管理模式下, 会计核算、报表编制等会计流程不再由财务组织分别处理, 而是集中到财务共享服务中心, 经过流程再造, 依托ERP系统和互联网信息技术, 并统一会计科目、会计语言和会计流程等, 将大量重复和便于标准化的业务集中处理, 以提高集团整体经营运作效率。

二、海尔集团资金管理现状

(一) 账户设置和资金收支管理模式

海尔集团各成员单位都需要在海尔财务公司开立账户, 并采用“收支两条线”的账户设置方式。“收支两条线”是指分别开设收入账户和支出账户, 各成员单位收入款项进入收入账户, 而收入账户的资金进行归集并最终进入集团总账户资金池, 同时集团根据成员单位的需求及预算, 再将资金从集团总账户下拨到支出账户。在“收支两条线”的账户设置方式下, 集团实现资金集中, 并能够有效控制结算头寸, 也便于集团及时掌握和控制各成员单位的资金使用情况。

(二) 财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理模式

海尔财务公司为海尔集团全资子公司, 为集团各成员提供存贷款、结算、担保等服务。通过海尔财务公司, 海尔集团能够有效调节集团内部各成员单位资金余缺, 调动集团内部闲余资金, 形成内部资本市场, 从而降低外部融资规模和资本成本, 有效整合集团资金资源, 实现企业效益最大化。同时, 海尔财务公司还可以起到产业助推器的作用, 为集团提供由制造业向服务业战略转型的创新金融服务。而在财务共享服务中心的资金管理模式下, 集中处理报销、核算等流程, 也进一步提高了集团经营运作效率。

(三) 实施产融结合和供应链金融的资金管理模式

早在2001年, 海尔集团及其子公司即开始频频涉足金融领域:2001年入主青岛商业银行、控股长江证券、成立保险代理和人寿保险公司、2002年联合美国纽约人寿成立海尔纽约人寿等, 海尔集团已经涉足证券、保险、银行等金融领域。海尔集团拥有庞大的客户基础, 通过其客户资源及大数据, 海尔集团在对客户进行金融服务的同时也有助于自身品牌的推广, 有助于实现客户价值和企业价值的最大化。

海尔集团还涉足供应链金融, 包括消费金融、为供应商提供融资、担保及互联网金融等。海尔集团于2014年12月宣布成立海尔消费金融公司, 为经销商及终端消费者提供分期付款、信贷等金融服务, 例如推出分期付款活动, 对办理分期付款购买海尔集团产品的消费者免收利息、手续费, 从而刺激消费。海尔集团还搭建线上平台“日日顺”, 在引进同行业企业不同品牌入驻的同时为客户提供家电定制、家具定制服务, 与银行合作建立依托于“日日顺”的供应链在线融资平台, 为“日日顺”经销商提供无需担保与抵押的在线融资业务。如今, 海尔还发展“小微模式”, 许多原海尔工贸企业改制成为“小微企业”而享受更大的自主权, 海尔为该类“小微企业”进行融资, 在一定程度上也促进了更多产品的销售。

三、海尔集团资金集中管理启示

(一) 优化现金周转期

现金周转期又称为营运资金周转期, 其计算公式为应收账款周转期加上存货周转期减去应付账款周转期。一个企业的现金周转期越低说明该企业资金流动相对越快, 在一定程度上也能反映企业的资金管理情况, 企业集团应该通过增强应收账款及存货的管理能力来实现现金周转期的优化。与同行业企业相比, 海尔集团现金周转期较低, 营运资金管理较为良好, 原因即是其“零营运资本”、“零库存”和即需即供的营运资金管理模式。例如集团企业可以采用JIT的生产管理模式, 从而降低资金占用和存货沉淀;构建供应链关系型渠道, 而减少对应付账款等外部资金的不必要占用而造成供应链各方关系恶化等。

(二) 建立财务公司、财务共享服务中心等资金集中管理模式

集团企业应该根据自身情况, 在考虑风险的情况下选择是否进行资金集中管理及引进何种资金集中管理模式, 目前主要的资金集中管理模式有结算中心、财务公司、财务共享服务中心等。建立财务公司, 主要是为了能够将集团各成员单位的资金进行统一调配, 调剂余缺, 建立内部资本市场, 拓宽企业融资渠道、降低集团融资成本, 从而实现集团资源的优化配置。而财务共享服务中心基本的职责即是追求其交付服务运营上的卓越, 提高企业集团运营绩效。在财务共享服务中心模式下, 集团应该根据自身财务流程进行财务共享服务中心的组织设计, 根据工作量、流程规模等因素设计财务共享服务中心规模, 为不同财务流程制定财务共享服务中心关键绩效考核指标等。

(三) 实施资金管理模式的创新

资金流比较充足的企业集团应该创新资金管理模式以寻求资金管理新的突破口。例如, 在如今信息互联网时代, 企业集团可以利用互联网商务平台 (如海尔集团搭建“日日顺”) , 整合同行业企业、物流企业及互联网企业资源, 甚至构建战略联盟, 以加速资金回笼, 实现现金收益性、流动性和风险性的平衡, 以及资金流、物流、信息流的三流合一。以资金流整合信息流, 获取供应链上下游信息及数据, 从而改善信息不对称的问题;以资金流整合物流, 支撑商务平台, 提高经营效益。集团企业还可以延伸供应链金融, 例如对上游供应商提供保理服务、电子仓单质押业务, 对下游客户提供融资租赁业务、抵押贷款、信用贷款、P2P点对点贷款等服务, 充分发挥企业集团资金方面的优势, 以资金流创造更大的价值。

同时, 企业还可以进行多元化投资, 提高投资活动现金流及筹资活动现金流, 盘活资金。特别对于大中型集团企业来说, 其客户基数大, 并且拥有一般金融机构难以获取的用户数据和信息, 集团企业可以利用此优势开拓更广阔的资本来源和实现更合理的资本配置。例如集团企业可以控股金融机构, 以中小企业及个人为主要客户, 建立自己的发展特色, 同时在利用大数据全面分析客户综合价值的基础上结合交叉销售等营销模式, 建立立体多元化销售渠道, 以产融结合带动新的价值创造。

(四) 资金管理需要防范风险

集团企业在进行资金管理的过程中还需注意防范一定的风险。例如, 对资金进行集中管理需要考虑集权、分权而带来的风险, 以及集团企业对资金的管控能力、抗风险能力等。在对资金管理进行创新、涉足产融结合、供应链金融等领域时还需要考虑经营风险、信用风险等等, 集团企业也应重视资金流动性、风险性及收益性的平衡。

四、结论

现金为企业生存发展至关重要的因素之一, 集团企业做好资金管理将有效提高企业经营效益。海尔集团经过设立资金流推进本部、建立财务公司和财务共享服务中心的资金管理实践, 目前已经发展到“收支两条线”的账户设置、财务公司和财务共享服务中心的资金集中管理、实施产融结合及供应链金融理念的资金管理模式。对于集团企业来说, 可以参考海尔集团的资金管理模式, 建立财务公司等资金集中管理平台, 优化现金周转期, 同时考虑对资金管理进行创新以寻找新的突破口, 在注意防控风险的前提下实现企业价值最大化。

摘要：随着我国经济的发展和全球化的推进, 企业集团已成为经济发展中不可或缺的重要力量。在商业竞争日益激烈的今天, 现金就如同企业集团的血液, 是企业集团存活与发展的关键因素, 因此, 资金管理对企业来说至关重要。海尔集团资金管理几经发展, 到如今施行资金集中管理和产融结合、供应链金融等资金管理模式, 实现了资金管理的创新实践。本文通过对其资金管理发展历程及现状的思考, 进一步提出企业集团在利用资金管理、提高经营效益上的几点启示。

关键词：企业集团,资金管理,海尔,财务公司,产融结合

参考文献

[1]付洁芳.价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究[D].兰州大学, 2013.

[2]秦长城.海尔集团:共享模式先行[J].新理财, 2015 (01) .

[3]盛中华.海尔全球化营运资金管理研究[J].国际商务财会, 2010 (07) .

3.集团财务集中管理 篇三

一、建立集团财务集中管理模式的背景

（一）国际化的潮流

近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。

（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要

我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。

（三）适应国有资产监管的需要

2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。

所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。

二、集团财务集中管理模式的优势

（一）能发挥整个集团资源的最大效率

集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。

（二）经营信息能及时上传下达

集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。

三、建立集团财务集中管理模式的措施

集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。

（一）理顺集团管理层次，规范管理体制

这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。

（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制

从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。

1.实现集团资金集中控制

实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。

2.全面预算管理，实现企业经营集中控制

预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。

3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制

在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。

（三）加强对会计人员的培训和管理

财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。

（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化

对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。

4.集团管理论文 篇四

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。很多企业在有了一定规模的发展后就号称集团，例如，有的人靠卖羊肉串挣了些钱，然后开了个饭店，后来又参股一个宾馆，就号称集团了，这是对集团的概念认识不清楚，这个集团不在我们的研究范围之列。

我们定义的集团是：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的，一般叫做集团公司;下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，它不是单独一个 ，一定是一个联合舰队，有 、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。

集团管理，是指从单一企业的专项业务管理，到以管控为目的的系统管理。所谓集团管控，是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的。

集团管理是按 “条”来分的，包括集团战略管理、集团人力资源管理、集团财务管理、集团采购管理等，强调的是专业性。集团管控是一门系统的管理科学，我们目前对外发布的集团管控总模型是战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分，是按“块”来分的，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题，强调的是系统性，

而现在很多企业还是按照“条”划分，即战略管控、人力资源管控、财务管控、风险控制，这是按照专业进行划分，不构成系统。

此外，还有些人对什么是集团公司，什么是企业集团，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是总分公司说不清楚，对集团管控的内在的逻辑关系认识混乱。有一句话是这样的，如果一艘船没有航向的话，什么风都不是顺风。因此，如果对集团管控的内在逻辑关系认识不清楚，就会把集团管控说成是组织结构设计，或者说成是战略管理，又或者说成是人员控制，这些都不是集团管控。

实际上，集团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控就能实现价值创造能力最大化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集团管控真正的价值，是价值创造能力最大化。所以，集团管控模型一定是动态的，是一个动态的体系。我们千万不能照本宣科，不能僵化去用。

集团管控的核心观点就是：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控;集团管控的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控模型是个动态体系;责权体系是集团管控的核心;结构、责权、流程三者共同构成组织。

目前很多企业在进行集团管理时，连专业性还提不到，对集团管控内在管理要素的认识是孤立的、片面的。我们现在基本还停留在对集团管控专业性认识和实践的层面，要达到对集团管控系统性认识和应用的阶段还需要三、五年。但不能因为我们现在处在这个阶段，就可以纵容把集团管控泛化，纵容把集团管控技术化，例如就只做财务管控，或者只做战略管控等等，这是不行的。

5.集团社团管理办法 篇五

第二章 社团的成立

第三章 社团的组织机构

第四章 社团的监督管理

第五章 社团成员的权利义务

第六章 社团的变更和注销

第七章 社团的经费来源

第八章 社团的奖惩制度

第九章 社团联合会

第十章 附则

人力资源总处 制

2005年11月16日

集团社团管理办法

第一章 总 则

第一条 为了进一步规范集团社团的管理，维护社团活动秩序，促进社团在各方面健康繁荣的发展，丰富同仁的工余生活，提升同仁素质，促进企业文化建设，积极支持集团各项工作，依照国家法律和集团有关规章，特制定本管理办法。本管理办法适用于集团所有事业群自办的协会、社团等。

第二条 社团的宗旨：融合 健康 创新 娱乐

第三条 开展项目:

(一)体能性项目: 如球类、体操、田径、登山、游泳、太极拳等；

(二)才艺性项目: 如舞蹈、乐器、合唱团、绘画、书法、相声、小品等；

(三)艺文性项目: 如朗诵、写作、诗歌、读书会等；

(四)学朮性项目: 如演辩、谈判、计算器等；

(五)服务性项目: 如慈幼等；

(六)嗜好性项目: 如集邮、摄影、桥牌、园艺、钓鱼等；

(七)其它有益身心健康之活动皆可。

第四条 参与对象:社团是集团同仁自愿组织的群众团体，凡集团同仁均可参加。

第五条 各社团均接受文康活动主管部门---人力资源总处文康部的管理、指导和服务。在宪法、法律、公司规章、社团管理办法及相关文件规定的范围内活动，不得从事与社团管理办法无关的活动。

第六条 社团的基本任务：

(一)遵循和贯彻集团的教育培训方针，促进同仁品德、智力、体能全面发展，培养和提高同仁的综合素质；

(二)活跃同仁生活，服务和凝聚同仁；

(三)积极在才艺、文化、体育、学术、科技等领域开展内容健康向上、形式新颖、同仁乐于参与的工余活动，使同仁更加热爱公司，增强对公司的向心力；

(四)加强园区企业文化建设，丰富员工工余文体生活，促进同仁融合、进步。

第七条 推动方式：

(一)员工利用业余时间学习、排练，定期举办各类活动让团员有锻炼机会；

(二)按个人兴趣爱好和特长分级分类组织各类活动，聘请专业人士授课，提高技能；

(三)推荐优秀团员参加各类大型赛事和活动，扩大集团影响，提升集团形象。

(四)各社团举办重大活动，须提前一个月知会人力资源总处文康部，并呈报经费预算，待批准后方可开展；

(五)各社团开展重大活动时，人力资源总处给予经费、器材、场地、人员等大力支持。

第八条 社团应与事业群团结协作，携手并进，取长补短，积极支持集团各项工作，服从人力资源总处文康部统一管理和调度。

第九条 本管理办法所包含的各类活动，必须符合国家的宪法和法律以及地方法规，遵守集团规章制度，有利于广大同仁的身心健康。

第二章 社团的成立

第十条 成立社团，应具备下列条件：

(一)发起人系集团同仁，且思想上进、热爱集体、责任心强、绩效良好；

(二)担任社团干部的同仁，须具备一定的工作能力和特长，同时能认真学习，绩效良好。受集团纪律处分不满一年者不得担任社团干部；

(三)担任社团干部的同仁，须由本人申请，并征求直属主管和所在事业群意见，最后由人力资源总处审核公布；

(四)同一事业群不能有相类似的两个以上(含)社团（包括名称、活动主要内容）；

(五)有规范的名称和相应的组织机构，组织机构中有2名以上的负责同仁；

(六)有明确的章程和相应的规章制度；

(七)聘请一名资深水平的专业人士作为社团指导教师；

第十一条 申请筹备社团，发起人应向登记管理部门（人力资源总处文康部）提交下列材料，人力资源总处批准和备案：

(一)筹备申请书，申请书中应写明成立新社团的目的、意义以及成立过程；

(二)拟成立社团的章程草案和相应的规章制度；

(三)发起人和拟任负责人的基本情况介绍以及厂牌复印件；

(四)社团负责人所在事业群人资主管就其担任该项工作的书面意见；

(五)社团聘请的指导老师的基本情况介绍以及指导老师所在部门的证明；

(六)经费来源和物质条件；

(七)其它应说明的事项；

(八)接受社团申请的时间为每月第一周，其余时间不受理社团的申请事项。

第十二条 社团章程应当包括下列事项：

(一)社团的名称，其名称应当反映社团的特色，并不与已有社团相冲突；

(二)社团的宗旨、活动范围和活动方式；

(三)社团成员的资格及其权利、义务；

(四)社团的组织管理制度；

(五)社团的财务管理、经费使用的原则和办法；

(六)社团负责人的条件、权限和产生、罢免的程序；

(七)章程的修改程序；

(八)社团终止的程序；

(九)应当由章程规定的其它事项。

第十三条 文康部自收到本管理办法第十一条所列全部有效档之日起15日内，做出批准或者不予批准的决定。

批准成立的社团，应当自登记管理部门批准之日起30日内召开会员大会，通过章程，产生执行机构和负责。

筹备期间不得以社团的名义收取会费，组织筹备以外的活动。

第十四条 有下列情况之一者，该社团不予成立：

(一)社团宗旨、活动内容与范围、社团管理不符合本管理办法第二、三、五条规定；

(二)同一事业群已有性质相同或相近的社团；

(三)发起人受纪律处分不满一年的；

(四)在申请筹备过程中弄虚作假的；

(五)社团章程模糊不清，内容不详，引人误解的；

(六)其它不予成立的情况。

第三章 社团的组织机构

第十五条 社团由全体会员大会以及社团的各个负责部门组成。

第十六条 社团会员大会由会员组成，会员大会是社团的最高权力机构，依照本管理办法的规定行使职权。

第十七条 会员大会行使下列职权：

(一)选举和更换社团负责人；

(二)审议批准负责人的工作报告；

(三)对社团变更、注销等事项做出决定；

(四)修改社团章程；

(五)监督社团财务活动。

第十八条 社团会员大会每季度至少召开一次，并将大会形成的决议报文康部备案。

第十九条 社团主要负责人主要指社团正副社长、财务负责人以及各部门负责同仁，社团负责人由本社团成员通过会员大会选举，经文康部审核批准后产生。社团的正副社长不得兼任财务负责人，财务应由专人负责。

6.某集团税务管理框架. 篇六

一、税务管理组织分工

（一、集团公司根据需要,设立专门的税务管理机构,隶属于集团财务部,集团本部及各子公司设立专职人员负责税务管理工作。

（二、税务管理职责:

1、集团公司税务管理工作的主要职责:（1、制定和完善集团公司税务管理规章制度;（2、制定审核各类经济业务的税务处理流程;（3、服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作;（4、组织对子公司的税务筹划工作,并促进实施;（5、建立与税务部门良好的沟通渠道,形成和谐的税企关系;（6、收集最新税务信息,并向各子分公司传达;（7、负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。

2、子公司税务管理工作的主要职责:（1、执行集团公司税务管理制度及流程,对本单位的各类经济业务进行税务审核;（2、负责本单位的税务登记、税务核算及申报;（3、负责税收优惠政策的运用;(4负责本单位税务管理的基础工作;

（5、对本单位各项经济业务涉税问题进行把关,在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报,防止出现重大涉税问题。

集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程,并执行税务处理流程的规定。

二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理（一、税务登记工作

1、集团新设子公司办理税务登记前,应及时报告集团税务管理部门,由集团税务管理部门根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定,指导子公司选择合适的地区进行国、地税登记;

2、子公司因经营场所变动需变更征管范围时,由集团税务管理部门指导、协调办理;

3、子公司宣布歇业或清算时,由各公司对税务问题进行自查,并向集团公司提交自查报告后,根据集团批示要求对清算过程中存在的税务问题解决完毕后,方能办理税务及工商注销手续。

（二、税务核算及管理工作

1、子公司应做好税务管理基础工作,依法设置账薄,根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税,核算不清导致核定征税,缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失;

2、子公司应充分考虑税务成本,事前对发生的各类经济业务进行税务审核,事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因,结合集团公司公布的行业税负信息平衡本公司的税负,从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的;

3、税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展,当集团公司对各子公司实行税收筹划涉及到调整税收核算的,应按照税收筹划要求进行核算;

4、对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处,或税法与会计法之间存在冲突时,应以书面形成上报集团公司税务管理机构,并按照集团公司意见进行调整。

（三、纳税申报工作

（1、严格按照国家有关纳税申报的资料要求及时间要求执行纳税申报流程。严历禁止出现因未按规定时间进行纳税申报而被税务机构处罚的事件发生;（2、集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表,经本公司主管领导审核无误后按规定时间上报,同时办理纳税申报手续;（3、子公司需延期申报时,应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。

（四、发票管理工作

1、严格按照国家《发票管理办法及实施细则》等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票;

2、在经济业务运行中,应按发票使用规定,根据经济业务的性质开具和取 得合规的发票,严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用;

3、购进发票除预付第一笔款时可以不要求取得发票,支付第二笔款项时必须取得进项发票,避免业务人员人为压票影响增值税抵扣,导致不能按期抄报税影响当期纳税的情况。

（五、税务报告及档案管理工作

1、子公司应建立税务信息收集制度,定期向集团公司上报当期税务信息;

2、加强税务档案管理,定期对本单位税收实现情况进行分析,建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时,应及时分析并向集团税务管理部门提交税务分析报告;

3、各公司应及时整理、装订本单位的税务资料,包括:税务报表、纳税申报报、销售发票(存根联、进项发票(抵扣联等相关税务资料;

4、各公司对每年所得税汇算中调整的明细事项,应建立台账进行管理;

5、各公司对每次国、地税稽查的资料要专项整理归档,包括:税务部门出具的相关检查单据、检查过程发现的问题及提取的附件资料,本单位提出的解决办法及相关报告、附件、说明等均需按项目管理的要求,出具目录、加具封面归档保管,并上报集团公司备案;

6、税务人员工作调动时,应办理税务资料、档案的移交手续,按照会计法规要求,实施监交。

（六、财产损失申报和所得税汇算工作

1、集团本部及各子公司应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料,承担税款;

2、集团本部及各子公司的各类资产损失(坏帐损失,投资损失,存货跌价损失,固定资产处理损失,在年终由集团税务部门负责收集清单,报董事会申请核销,经批准后向税务部门办理审批手续;

3、集团本部及各公司在对各类资产进行盘点的基础上,查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料,准确计算资产损失的计价金额;

4、按国家税务总局规定,参与合并纳税的集团公司全资子公司,在年终时按照集团公司财务部统一部署进行所得税汇算工作,股权发生变动不再符合合并纳税条件的,应及时将股权变动情况报告集团公司财务部;

5、子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排;

6、各单位需聘请中介机构作税务顾问,要将3家以上中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、代理费用等有关事项报告上报集团公司,经集团公司同意后方可执行。

五、税务审计及检查（一、税务审计工作

1、原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。如需由各子公司单独聘请中介机构进行税务专项审计的,各子公司应将3家以上中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、代理费用等有关事项报告上报集团公司,经集团公司同意后方可执行。

2、集团公司对审计过程实施监控,子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通;

3、子公司税务审计报告必须经集团审核确认,正式审计报告要交集团备案。(二税务检查工作

1、各级税务部门对各公司进行纳税检查或税务稽查,各公司税务管理负责人在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时,应在第一时间报告集团税务部门,并详细阐述本次税务检查的人员安排、资料准备、本单位存在的税务问题及其应对措施等工作组织情况;

2、各公司在对纳税检查帐册等相关财务资料进行统一梳理、弥补并解决了本单位已存在的税务问题,经本单位税务管理负责人审核批准后方可接受税务部门的检查,向税务部门提交相关资料;

3、各公司应积极配合税务部门的纳税检查,热情接待检查人员。各公司财务经理为税务检查时的第一责任人,负责接受询问和解释;

4、税务检查过程中,要积极与检查人员沟通,时刻关注整个检查进展情况。税务部门需要复印、带走的资料,以及检查发现的问题,必须在了解事情全貌后再给予对方答复,杜绝不清楚情况盲目答复税务人员,并对税务部门本次检查带走的相关资料进行复印备份,将本次检查资料单独装订归档,以便查询;

4、税务检查现场工作结束后,各公司税务管理负责人应及时将现场情况及 稽查初步结果整理归档并交集团备案;

5、税务检查结束后,子公司应积极取得税务检查结论草稿,并组织相关人员讨论,复核税务检查结论,并制定改进方案。

六、税务筹划工作

1、集团公司税务管理部门,收集最新的税收政策,统筹集团的税负情况,指导各子公司的税务筹划工作。

2、子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规,认真研究各项税收优惠政策享受条件,在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。

3、各单位开展的各类税务筹划,实施前应征求集团税务管理部门意见,并提供详细的税务筹划方案,筹划方案应提交集团审批,经审批同意后,方能实施执行。

4、集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座,提高税务人员税收筹划意识。

七、涉税事项的奖罚规定。

1、对各子公司税务管理工作业绩突出的,集团将给予适当激励。

2、对在不同的税务稽查中出现相同性质的税务问题,财务主管负主要责任,集团税务管理部门可根据具体情况给予经济考核。

3、对子公司取得虚假发票,或者虚开发票、虚报、漏报税额,造成重大损失的,比照《中华人民共和国税收征管法》的处罚标准,对单位进行考核,并对具体人员予以处罚。

7.企业集团会计管理 篇七

一、我国企业集团会计工作的重要性

(一) 会计管理是企业集团管理的重要手段

企业集团通过加强会计管理, 对子公司经营进行全过程控制, 确保尽可能地实现企业经营目标。会计管理不仅保证企业人、财、物等资源的充分利用, 同时通过预算监控可以发现子企业以及集团所处环境中的机遇与威胁, 能为企业集团的决策机构提供相关信息, 制定动态战略规划, 提高集团战略管理的应变能力。

(二) 会计工作是企业集团对子公司监督和考核的主要途径

通过将会计预算与实际执行情况进行对比, 可以作为企业集团的有效监督手段, 而预算编制同时为企业集团提供了综合的业绩指标, 可以作为业绩考核的重要依据。

(三) 会计信息是企业集团效益的准确反映

通过分析全面综合的会计报表, 企业集团能准确的把握集团所拥有的资源, 可以从价值管理角度调整企业之间资本的组织、平衡、协调、监督与管理, 实现资源的有效流动与配置, 为及时规避企业集团的经营风险和财务风险提供了有力的警戒, 从而尽可能地降低企业集团的市场风险和经济损失。

二、我国企业集团存在的会计问题

(一) 会计核算信息的准确度不高

我国大多数的企业集团都采用层层核算的方式, 这样的工作方式虽然减少了会计人员的任务量, 提高了工作效率, 但是由于财务责任被分配, 导致两级人员在核算财务信息时产生一定的依赖心理, 影响了他们的工作态度及工作质量, 从而降低了会计核算财务信息的准确度。此外, 由于两级人员缺少沟通, 导致企业集团的财务核算工作缺乏整体性和完整性, 由此影响了会计核算信息的准确度。

(二) 会计核算监督机制的有效性较差

会计核算关系着企业集团的财务状况及运营, 必要的监督机制是必不可少的。但是由于大型企业集团拥有众多的子公司和部门, 上下级的会计核算互相推诿, 导致了会计核算缺乏相应的监督。另外, 每一级企业的会计核算也缺乏相应的监督, 很多下属企业会因为主观原因致使会计的监督弱化, 导致了部分假账的出现。此外, 很多企业的监督都比较滞后, 很多问题都未能进行有效的预测防范, 给企业带来重大的经济损失。

(三) 子公司会计报表的合并存在问题

大型的企业集团有着较多的下属公司, 对于业绩的考核或者结算都需要对会计报表进行合并, 进而进行业绩评估和制定下面的计划。但是由于不同的地区和不同的业务只是用财务报表进行反映, 导致会计报表无法全面的反映出下属公司的经营状况, 从而影响了公司决策者对下属企业的风险评估。会计报表进行合并后, 致使公司的决策者不能判断出下属公司的财务状况和详细的业务信息, 进而影响对公司下一步的决策。

三、企业集团会计问题的解决措施

(一) 建立财务主管快速信息反馈制度

目前各子公司的财务主管一般由集团委派, 部分财务主管人员主要报三张报表, 这导致对集团公司更有价值的经营信息却不能清楚地得到, 难以掌握完整的会计信息, 难以统一核算口径。因此集团公司需定期召开各公司财务主管会议, 沟通信息, 提出要求。建立财务主管快速信息反馈制度, 包括经营情况的即时报告制度, 会计报表审核联签制度, 重大经营决策、投资决策的特别报告制度。

(二) 实行大额支出会签、专项支出审批制度

公司的理财活动具体体现在资金的筹集和运用, 财务控制的重点则在于事先控制资金流向, 着重抓资金流出的控制, 建立了大额支出会签制度。用款单位将批准的会签表附在支款单后面作付款依据之一。加大对投资项目的监管力度和集团公司对子公司投资项目的监管力度。

(三) 对企业集团会计信息实现网络化管理

随着电子商务时代的到来, 企业实现网络化管理已是大势所趋。在企业集团中建立一个完善的会计信息网络系统, 对子公司的会计信息和公司不同业务进行分类管理。一方面, 会计信息实现网络化管理将会避免会计信息滞后性的弊端, 可以及时地反映下属企业的会计信息。另一方面, 企业的信息反映更加全面, 使企业的领导人能更加全面地了解企业的经营状况。会计信息实现网络化管理使信息更加公开透明, 真实地反映出各个下属企业及总公司的财务状况, 避免了会计信息不真实的现象。

(四) 建立健全企业集团会计核算监督机制

建立健全会计核算监督机制可以保障会计数据的真实有效性。建立有效的监督机制同时可以保障企业的良性发展和高效运转。一方面, 建立完善的会计核算监督机制最重要的是要做到分工明确, 责任到人。另一方面, 对于子公司的财务管理除了本公司的专业财务人员之外, 还可以由总公司委派一名隶属于总公司的财务总监进行下属公司的财务监督工作。

(五) 健全财务报表制度

建立健全统一的财务报表制度。合并子公司的财务报表, 虽然可以使子公司的财务状况清晰, 一定程度上反映子公司的经营状况, 但是并不能全面的反映出子公司在经营中存在的问题。因此财务报表制度需要进一步健全, 为了全面反映子公司的经营状况可以建立一套统一的财务报表制度, 将财务状况分为细小的分支, 针对不同的地区和不同的业务建立相应的财务报表。同时还要对子公司的财务报表进行风险评估, 及时预防子公司经营中可能出现的风险。

8.企业集团资金管理探讨 篇八

摘 要：要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。分析了企业集团资金管理的特殊性，探讨了集团资金管理中存在的问题及对策。

关键词：企业集团；资金管理；财务公司；内部银行

要管理好规模巨大的企业集团，关键要加强和完善集团内部的财务管理，而企业的财务管理活动表现为资金的价值运动，加强财务管理的核心在于资金管理。加强企业集团内部的资金管理是完善集团财务管理的必然要求。目前，我国大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。因此，对于我国企业集团来说，如何解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题，存在迫切的需求。

1 企业集团资金管理的特殊性

集团资金管理的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免的会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，集团在财务管理上，必须从整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

2 企业集团资金管理存在的问题

近年来，随着企业集团公司规模不断扩张，作为贯穿企业集团公司生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，这种趋势早已不能适应企业集团公司快速健康发展的需要，企业集团公司资金短缺的问题日益严重，已经成为制约集团公司快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。企业集团公司资金管理的问题主要为：一是先进的资金管理意识没有形成。在资金管理中，部分单位和个人本位主义严重，往往只考虑本单位局部的利益，而忽视集团的整体利益，缺乏全局观念和整体意识。突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理，以各种理由阻挡调配本单位资金，造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。二是资金分散，内部分配不合理，使用效率低下。由于集团下属机构众多，地域分布广泛，并且下属公司多头开设银行账户，导致资金长期分散于各下属公司的多个账户，集团总部无法对资金进行及时的管理和筹划，致使下属公司对资金的管理各自为政。同时各家子公司的资金状况不均衡，在同一时点上经营效益好、周转快的公司有大量的经常性存款，而处于资金投入期的公司资金紧缺。内部资金闲置和短缺并存，使集团内部资金无法相互融通，使用效率低下。三是监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。我国企业集团，特别是国有企业集团，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至浸吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

3 企业集团资金管理的对策

3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率

加强对集团成员企业资金控制的最好办法就是实行集中式管理，建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度，促进企业集团资金的集约化管理。只有建立高度集中的资金管理指挥系统，统一规范的财务资金调控制度，以及统一的信息平台，通畅信息传递渠道，集中管理财务数据、资金结算、投融资管理，才能使得企业决策者能够及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，实施有效的管理、监督和控制。企业集团的集中管理模式并不意味着绝对的集权，而是相对的集中。相对集中有两层含义：一是资金集中并不意味着经营集中；二是集团各单位可能仍然设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团总部对资金实行集中的协调管理和控制。集团总部可向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点，帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

目前，企业集团资金集中管理模式有以下几种：

3.1.1 财务公司

财务公司是由符合条件的企业集团投资、成员企业和外部战略合作人参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的、为本集团成员企业提供金融服务的非银行金融机构。财务公司具有如下特点：其是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团；其将一种完全市场化的企业与企业和银行与企业关系引入到企业集团资金管理中，使得集团各成员企业具有完全独立的财权，可以自行经营自身的资金，对资金的使用行使决策权。财务公司一般适用于母子公司体制下子公司现金流量稳定且规模较大的企业集团。

3.1.2 内部银行。

内部银行是将银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，并且各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款，享有独立财权。内部银行一般适用于设有财务公司的企业集团下属子公司和不具备设立财务公司条件的企业集团。

3.1.3 统收统支与拨付备用金。

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出。拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用。各分支机构或子公司在发生现金支出后，持有关凭证到企业集团财务部报销以补足备用金。统收统支与拨付备用金模式一般适用于同城或相距不远的非独立核算分支机构。

3.2 使用先进的管理技术和管理手段，搞好资金的及时管理

现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营跨国化，由此形成的高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。因此，集团公司在全面实现会计电算化的基础上，应采用当前先进的计算机管理软件，做到财务与业务一体化的管理，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过集团内部局域网或直接利用国际互联网，使公司可随时汇集财务会计信息，查询各成员企业资金流向，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。

3.3 实行真正独立的内部审计制度，加强内部审计监督