精益生产管理的内涵

精益生产管理的内涵（精选8篇）

1.精益生产管理的内涵 篇一

我们眼中的精益生产管理

什么是精益生产管理？如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中应注意些什么问题呢?

一、管理基础及心态在精益生产管理中的作用

企业管理基础太差，最起码的6S都没做好，现场管理混乱，中基层管理人员素质差，管理凭借经验，过程质量控制无效，只有处罚„„如此的情况推行精益生产管理，结局一定不会乐观。

想运用精益管理快速把企业做好本无可厚非。但是，冲着“利”去，容易在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。这种急功近利、急于求成的思想也将使精益管理在推行中夭折。

将经营与管理混为一谈，往往是很难察觉的一种误区。精益管理不是“灵丹妙药”，它是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓供货赶产量，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

二、领导层在精益生产管理中的作用

推行精益生产管理会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，对精益过程与结果认知的差异性以及领导层角色扮演的差异性也会导致了截然不同的结果。推行精益生产领导层不是摇旗吶喊就行，需要从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，公司总经理应关注企业的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其管理心得。而且不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

三、员工在精益生产管理中的作用

要清楚认识到，奋战在第一线的员工才是企业创造价值的来源。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是新入职员工进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的工作教导。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的员工组织并发动起来展开各种改善活动，让她们有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更要带大脑来上班。

四、绩效考核在精益生产管理中的作用

推行的改善项目是否符合企业的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开，绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习制定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！

纵观精益生产管理，我们很难找到权威的、通用的、标准化的定义，不同的人在不同的环境下做同样的事，应该根据实际情况有着各不相同的侧重。我们所认识的精益生产管理，就是要以准时化和自动化为两大支柱，以持续改善为主要手段，以实现消除浪费、提高效率为最终目所开展的全方位的管理活动。所以，精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是生产车间的事情。虽然精益思想与精益框架已经非常清晰,甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”行动，而是“立即”行动！

2.精益生产管理的内涵 篇二

关键词：供电企业,内涵式班组,精益化管理

1 引言

班组是企业生产经营的最前沿, 是一切工作的落脚点和具体实践者, 企业的发展目标、员工的自我价值都需要班组来实现。内涵式班组建设不仅有助于提升员工的综合素质, 更有助于培养和谐氛围, 强化执行力建设, 形成和谐的企业文化, 培养一批业务技术强、工作能力优的班组长, 更好地带动班组进步, 保障公司各项工作顺利进行, 各项指令有效落实。

国家电网推进的“三集五大”体系建设等管理变革, 推进精益管理, 优化业务流程, 以全面提高发展的质量和效率。国网吉林省电力有限公司印发了《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》, 全力推进班组生产安全、服务优质和创新发展。在此背景下, 国网德惠市供电有限公司 (以下简称德惠市供电公司) 自2014年开始, 大力开展以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式活动, 出实招、办实事、求实效, 逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式, 深度激发全员创新创造动力, 取得了可喜的效果。本文系统介绍这一管理模式及其实施过程, 以期能对其他供电企业班组建设提供有益的借鉴。

2“内涵式班组”的涵义

“内涵式班组”是指班组的组织结构科学合理、成员思想积极向上、业务技术熟练、能够最大限度发挥每个班组成员能力的和谐团队。内涵式班组体现在两个方面:一是班组实现“规范化、标准化、信息化”, 工作效率高;二是员工职业素养好、业务技能强、工作作风实, 有蓬勃朝气。打造“内涵式班组”旨在优化班组建设信息化水平, 提高班组综合管理水平, 增强班组成员素质, 培养职业素质高、业务能力强、团结互助、积极向上的优秀团队。

3 以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指将精益化管理理论贯穿于企业活动的方方面面, 在企业日常活动中熟练应用精益思想、工具与技术制定相应的管理措施, 促进企业系统的高效运转。

德惠市供电公司在班组管理中存在重“目标”轻“全员达识”、重“结果”轻“过程管理”、重“个人”轻“集体力量”等管理问题, 班组成员主观能动性不足、班组团队协作能力较差, 致使作业效率低下, 成本增加。为此, 公司依托“人本主义、消除浪费、永不满足”为核心的精益思想体系, 在总结国内外企业精益化管理和班组建设的经验基础上, 运用6S现场管理、目标管理和IE工业工程等精益化管理工具, 研究分析了公司班组建设存在的主要问题, 突出“‘五位一体’机制、同业对标、绩效考核”的三个融合, 建立了以打造“内涵式班组”为核心的精益化管理模式, 如图1所示。

精益化管理的重点在于抓好“明方向、定规则、重过程、补短板、严考核”五个关键。明方向即要确定班组“标准化、规范化、信息化”和员工职业素养的建设目标;定规则即建立一套指标体系, 制定班组综合考评、“两书一月历”、“班组大讲堂”活动实施方案;重过程即通过常态化管理、周汇报协调、月总结分析、重点工作督办机制等管理机制确保工作过程精细控制;补短板即坚持短板思维, 动态查找班组建设中问题短板, 分析问题成因, 编制“问题库”和“措施库”, 依据此“两库”清单下达整改任务书;严考核即班组考核突出“高、严、细、实、快”。

精益化管理紧紧围绕班组建设内涵———“精益化管理、内涵式发展”开展班组建设工作, 旨在达到“指标精优、管理精益”的班组建设精益化管理目标, 推动公司持续科学快速向“一强三优”的战略目标发展。

4 特色做法

4.1 加强班组基础建设

4.1.1 加强班组“标准化、规范化、信息化”建设

理清班组组织架构和岗位设置, 简化班组管理资料, 梳理执行班组通用标准及制度, 强化ERP、PMS生产管理系统、班组建设等“七大五小”系统应用, 乡镇供电所班组一体化平台、即时通讯企业微门户平台等也在公司及供电所日常办公中得到重点应用, 有效实现了班组管理考核的信息化、时时化。

4.1.2 采用6S管理加强班组文明建设

按照《国网吉林省电力有限公司班组建设提升方案》的有关要求, 结合本单位实际, 借助精益管理理论中的6S管理方法, 开展了“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”守则活动, 为班组成员创造一个良好的工作、学习环境。

4.2 实施“两书一月历”管理模式

“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》, “一月历”指的是《工作月历》。《目标责任书》是对上年度同业对标结果及关键指标完成情况进行分析评估、反复研讨, 结合公司发展方向及实际情况, 分析确定的本年度各类指标提升目标、措施。《工作指导书》是依据“目标责任书”制定工作提升措施, 按措施流程确定主体部门和协同部门责任。《工作月历》分解工作指导书, 做到目标任务清晰、工作流程标准明确, 专业岗位和协同部门职责具体。

在实施“两书一月历”管理模式前, 公司首先建立了一套指标体系, 专业工作组收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响公司发展的突出问题指标, 统筹分析、分类合并, 形成的一套科学的, 易于管理的, 真实准确的指标体系。根据指标完成情况查找问题, “两书一月历”是为本年度的工作及需解决的问题编制计划, 其实施需要自上而下、自下而上达成共识, 任务责任落实到位、职责流程清晰明确、标准制度依据合理, 用指标、目标凝聚共识、积聚力量、汇聚资源。

4.3 推行工作管理项目制

工作管理项目制体现目标管理和闭环管理的基本思想, 工作流程主要包括落实项目经理人, 明确项目管理职责;制定项目计划, 明确工作目标、工作任务、时间节点;有效进行项目跟踪, 实施看板管理和质量管控;对项目结果进行考核评价, 实施奖惩。

公司指定项目经理人作为牵头人落实项目运行, 成立项目团队并明确成员的管理职责, 依据公司对项目应达到的特定要求, 制定明确的控制目标和合理的项目计划, 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排, 借助项目进度看板对项目进行动态跟踪并协调解决项目实施过程中的各项问题, 最后针对项目完成情况进行考核验收, 实现持续改进与提高。公司推行工作管理项目制, 对于重点专项工作实行“项目化管理”, 现已广泛应用于异损台区治理、抄表率管理、电网精准投资和“两抓一带”班组帮扶等活动, 公司引入项目管理的理论和方法应用于工作管理中, 发挥其整合资源的优势, 可以实现系统1+1>2的效果。

4.4 建立班组管理“协同机制”

班组管理“协同机制”包括“抓两头、带中间”和“3+1”联合互助模式等班组间的协同互助活动。

“抓两头、带中间”活动内容为推动优秀供电所向更高目标迈进、落后供电所彻底脱贫, 带动中间供电所跨越提升。重点工作组织实施精准帮扶、专业帮扶和结对帮扶工作, 变“输血”为“造血”, 提高自我管控、发展能力, 落后班组彻底“脱贫”。精准帮扶是指专业部门梳理各供电所需帮助解决的管理短板和问题, 组织开展工作指导和问题处理;专业帮扶是指专业部门梳理和查找落后供电所的管理短板和弱势指标, 确定项目经理和整改措施, 实施帮扶;结对帮扶是指按照供电所综合考核结果, 确定排名后三名供电所为帮扶对象, 组织标杆供电所对其实施“1对1”结对帮扶。

“3+1”联合互助模式是为了进一步缩短停电时间提出的举措, 该模式是以相邻的4个供电所为一个联合作业小组, 如一个小组中某供电所发生较大型电网事故或检修任务较多, 小组内其他3个单位协助其进行抢修和检修工作。

4.5 开展“班组大讲堂”活动

“班组大讲堂”活动以班组为单位, 以“培训质量提升”为主体, 坚持“短、实、小”培训宗旨, 以安全警示、技术问答、现场讲解等形式, 形成“人人争做讲师、个个争当专家”的浓厚氛围。公司编制《“班组大讲堂”活动实施方案》, 成立活动领导小组, 从领导层、组织层、管理层到执行层, 层级清楚, 职责明晰, 引入了新颖、实用的培训方式, 开展技术培训“大讲堂”、事故分析“大讲堂”、“名师培养”工程、经营分析“大讲堂”、“联合互助式”学习、“送知识进班组”等活动, 提升了一线员工的岗位胜任力。

4.6 建立绩效考核管理体系

公司建立以指标体系为主线、目标体系为要求, 监控、考核和分析改进为手段的绩效考核管理体系, 采用KPI法确定关键业绩指标, 绩效考核管理模式如图2所示。公司采取不扣分只查找问题的方法开展班组预考核, 变定期性考核为“指标完成+日常评价+现场考核”相结合常态化管理, 并借助整改“回头看”复核整改落实情况。

公司推行基层业绩指标与机关岗位绩效, 个人成绩与班组团队绩效挂钩, 采用不同工作岗位不同考核方式的“目标任务制、工作积分制、指标责任制”三制考核和优绩优先、优绩优酬激励机制, 对机关管理岗、基层班组长和班组两人及以下从事同种工作的采用“目标任务制”考核, 对两人以上从事同种工作的采用“工作积分制”考核, 对农电工采用“指标责任制”考核。“优绩优先”机制规定在各种评先选优中, 涉及部门或班组评选, 只允许A、B类班组参选, 涉及个人评选, 只允许A、B类员工参选。“优绩优酬”机制规定对部门或班组绩效奖金实行“打包分配”法, 由部门或班组按员工绩效科学分配, 通过“双优”激励, 奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用充分发挥。

5 实施效果

在推进班组建设过程中, 公司始终牢牢把握求真务实这一价值取向, 精益化思想从始至终贯穿全过程, 出实招、办实事、求实效, 深度激发班组全员创新创造动力, 取得了核心业务明显提升、员工素质显著提高、企业效益明显增加的可喜效果。

2015年, 公司全年配变烧损同比减少12台次, 线路跳闸同比下降126条次, 累计少停电945小时, 多供电量650.06万千瓦时。在2016年一季度省公司供电所综合对标中, 公司共21家供电所参与同业对标。其中公司有11家供电所处于A类, 有8家并列A类第一名;有10家供电所处于B类, 有7家并列B类第一名, 无C、D、E段供电所。

参考文献

[1]陈思浩, 江丽, 吴逸芳.精益化管理提升班组建设水平[J].科技与企业, 2012, (23) :12.

[2]James P.Womack, Daniel T.Jones.The Machine That Changed TheWorld[M].Simon&Schuster, 1990.

[3]James P.Womack, Daniel T.Jones.Lean Thinking[M].New York:Simonand Schuster, 1996.

[4]Sanjay Bhasin.Performance of Lean in large organizations[J].Journal of Manufacturing Systems, 2012, (31) :349-357.

[5]祝莎娜.供电企业班组精益化管理措施探讨[J].管理观察, 2014, (11) :13, 15.

3.精益生产管理的内涵 篇三

【关键词】精益管理；成本精益管理

一、企业精益管理范围和目的

企业可以选择直接或间接的管理方式来降低资源消耗、节约成本，直接的管理方式一般是指通过制定管理制度和约束规章来让资源都投入到生产经营的必要环节上，尽量避免无意义的资源消耗；间接的管理方式一般发生在企业必要要消耗一定资源的情况下，目的是将产品的附加值提升到最优。精益管理主要是针对运营方式的变革和转变而言的，强调在既定资源消耗水平下提升资源的利用效率，精益管理以企业文化、组织结构、企业理念的变革为前提。

精益管理针对的不是企业生产经营的某一个环节，而是企业整体，它要求对生产要素进行合理科学的配置，需要对管理机制、组织结构、人员配置、生产经营模式、研究开发、生产制造、材料采购、市场营销等环节进行全面梳理和整改，对企业从原材料采购到产品售后服务的一系列生产经营环节和物流过程的冗杂部分进行剔除，让企业能够轻装上阵、减负前行。“精”的含义是尽量投入最少的生产要素或者不增加生产要素的投入；“益”的含义是让所有的经营活动都具有经济性和利益性。精益管理思想的重心是价值流管理，企业要在分析顾客需求的基础上进行产品的设计、原材料的采购、市场营销计划的制定和售后服务标准的确立。

二、企业开展成本精益管理需要具备的条件

第一，组织领导要给予其高度重视。成本精益管理的落实需要企业上下各个部门之间的协调和配合。单纯依靠各个部门之间自行协调和沟通执行精益管理难度是非常大的，所以领导的重视程度和在组织结构上给予的支持是非常重要的。精益管理需要企业领导推力各项工作前进，让总经理担任精益管理组长，各个部门的负责人共同构成成本精益管理领导小组，共同对精益管理具体实施细节负责，承担起组织协调、实施方案和分析工作的职责。

第二，企业要夯实成本管理基础。笔者认为在企业内部建立完善的定额消耗系统大有裨益，对产品加工环节消耗的工时、燃料、动力和原材料在详细调研的基础上进行合理的定额标准制定，并且定期根据生产经营实际状况动态修订产品定额消耗，为企业的成本预算和现金预算提供切实可靠的基础。另外，企业要对为主要产品生产提供辅助作用的产品和服务进行统一定价，形成适用企业生产经营实际的目标成本和标准成本体系。企业在制定目标成本和标准成本的时候可以采取标杆学习的方法，以国际先进水平为榜样作为缩小差距、赶超标准的基准，进而提升自身核心竞争力。企业还需要建立专门用于成本计算、预测、分析和控制的信息化平台系统，使得精益管理和成本预算管理具有实施和开展的平台。

三、企业成本精益管理对策分析

1.企业成本精益管理的核心在于成本预算管理

成本预算管理是成本精益管理实施和开展的基础和前提，如果成本预算管理工作混乱不堪，那么成本精益化管理必然难以为继。企业内部各个单位应该根据自身业务特性和生产经营状况进行成本消耗要素分析，对成本构成情况进行客观地认识，在充分预测工作量和了解内部结算价格的基础上，制定适用于自身的成本费用预算，并将之上交全面预算管理委员会审核。全面预算管理委员会以经济业务发生单位作为责任主体，使得成本费用的管理责任落实到每一个具体单位，并最终落实到具体的班组和职工身上。另外，企业要加强对成本预算管理的动态跟踪和全面检测，对成本要素的增减变化情况实时把握，当成本支出超出预算的时候需要进行成本控制，并对导致成本超支的客观因素进行书面报告，最后按照相应程序进行审批。

企业需要对成本精益管理的实施情况进行定期或者不定期的检查，每个季度都要根据生产经营状况召开成本预算执行情况分析大会，对成本偏差的原因进行深度分析，提出恰当的整改措施，使得成本核算在有序的组织下开展，为企业降低成本、增加效益做出贡献。

2.成本精益管理的重点在于生产经营和项目建设的成本控制

从生产经营的角度来看，企业成本控制集中在采购、生产和销售等环节。企业要对物资采购的方式、投招标管理标准进行详尽的规范，使得企业在议价和比价采购行为中能够有据可依。企业还要对分公司、子公司和专业化公司的采购标准和权限进行具体的规定，如果属于大额采购则应该交由企业实施集中采购和投标招标；企业还要对生产工艺的各个环节有充足的了解和足够的把握，掌握其资源消耗情况，对工时、燃料、材料和动力的消耗定额进行量化，明确内部转移价格，对生产现场实际资源消耗和定额标准之间的差异要归因总结，深入地研究生产工艺各个环节的降本增效潜力；此外，企业要在分析自身生产条件和生产能力的基础上制定生产和销售计划，协调组织产品的销售和款项的回收，制定恰当的销售政策和收款政策，缩短应收账款回收期，降低存货占用资金，及时进行资金回笼。

从项目建设的角度来看，企业需要在项目可行性分析和方案选择、资本支出时间安排和针对性筹资方案提出上做好成本管理工作。项目投资具有投资金额大、建设时间长、资金回收期久的特点，因此天然地带有高风险性质。投资决策必须趋于合理化和科学化，必须进行充分的市场调研和分析论证，项目论证过程中要坚持精益管理思想和EVA管理需求，对工程建设成本和其他相关成本严加控制，提升资金利用效率，建立以现金流量为核心的成本预算制度，有效控制项目建设风险。

参考文献：

[1] 冉光圭，朱静. 精益成本管理研究回顾与展望[J]. 贵阳学院学报（社会科学版）. 2015（03） .

4.精益生产管理推行的5步骤 篇四

2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率，

4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5.读《精益生产》有感：基层看精益 篇五

——读《精益生产》有感

张黎林

现如今实体经济面临的不仅仅是生存之道，更多的是面临如何在客户规定的数量与时间提高利润，那就只有控制成本的投入，降低物料的消耗，减少操作的时间。而这一切都要从源头抓起，一步一步的进行改善。怎样去改善？那就要搞好精益生产。

《精益生产》诠释了丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。

从我的角度观察，普遍基层管理者的素养和管理能力都有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升缩短时间，降低不必要的浪费，确保在产量不变的情况下降低成本，一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。

我作为生产一线的一名管理者，为生产提供技术服务。精益生产要求管理者在管理生产过程中要随时观察及时解决问题，并在出现问题时主动承担责任，发现员工犯了错时，应先找原因，并担当责任。现在有些企业员工随意走动比较频繁，如果解决这种状况呢？都说管人先管心，首先，我们在生产当中要走平民化线路，让全体员工都能意识到自己都是有价值的，让员工们带着这种意识投入生产当中；其次，我们要关心员工，让员工有家的感觉，我们要随时注意观察员工并及时做好有效的沟通，让员工们把生产设备当成自己家的宝贝去呵护，去关爱。让员工时刻记住我们是一个团队，要做好团队协作。

如何提高团队协作效率，就是把一个人做的事，尽量想办法分成多人合作，把操作时间平摊，在不停机器的情况下，把准备工作全面完成，想办法缩短停机器以后的切换时间，想办法把停机器要做的事情转换成不停机可操作的事情，达到缩短时间。在机器休息的时候，进行保养与维护，能够保证机器能够快速的正常启动，安全高效的生产。尽量确保上工序产品的质量，让后续工序能够顺利完成加工。

最后我们的思想不能迂腐，要善于改变，不能因为长久以来都是这样的操作方式，从而一直停留在旧的方式里操作，要有一个追求改变的心，不停的去思考，去探索。这里需要集思广益，多人合作，全民参与，达到极致。

6.精益生产管理的内涵 篇六

5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的，现在许多公司都把5S管理当形象来做，以现场漂亮好看为5S管理目标是对5S管理的误解。

5S管理是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有5S管理基础，就没有精益生产。

5S咨询公司就下面谈谈，对5S管理基础重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是5S管理基础的范畴。《5S管理改变世界工厂》

丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。

5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。

车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。

车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。

(1)、安全是车间5S管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。

(2)、品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。

(3)、成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。

(4)、效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。

针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比，也就是在于效率，效率的提升。中国6S咨询服务中心认为效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维，这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S管理，可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。

注意事项：

7.浅析精益生产的应用 篇七

1.1 精益生产的起源

精益生产的灵感来自美国, 而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问, 研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者, 丰田代表团发现福特使用的很多生产方法, 并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存, 并且工厂各部门的工作量并不平均。不过, 他们在访问Piggly Wiggly超级市场时, 看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后, 才重新进货, 代表团从而得到启示。丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货。存货的水平只够其雇员使用一小段时间, 然后重新订货。这是典型的“即时生产” (JIT) 。而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。精益生产背后的理念是杜绝浪费。

1.2 国内推行精益生产的现状

20世纪80年代初, 我国开始引入精益生产方式, 曾派人员去丰田汽车公司学习和考察, 但是由于多方面的原因, 只学得一些皮毛概念, 不得要领, 以为精益生产方式就是看板系统、零库存等一些并非本质的东西, 更像是空中楼阁, 说起来确实令人信服, 做起来感到困难重重, 不仅白白错过了学习运用先进生产方式的时机, 而且打击了许多人的信心, 为后来运用精益生产方式留下负面影响[1]。

2 精益生产的基本理论

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入, 而“益”指更多的产出。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费, 它把目标确定在尽善尽美上, 通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势[2]。精益生产是在现代加工制造业领域中处于领先地位的管理模式。它集多种管理工具于一身, 比如“准时化生产”“一个流”布局思想、“全员参与设备保全”等。

精益生产方式是基于一种这样的假设, 浪费是由修复不合格产品导致的, 而资源的浪费是由保留了非比需的大量库存造成的。这里所讲的产品和库存, 就广义而言不单单是零件、成品。同时也包含支持部门和服务部门的工作。因此其精华在于:一是只在适当的时候, 生产满足客户需要的适当数量的产品, 也就是JIT, 准时化生产。二是整个过程中的每一位员工都是质量检验员。随时发现错误、纠正错误。上述两点在精益生产中被称为两大支柱。

3 推行精益生产案例分析

3.1 推行精益生产的内部需求

基于立体停车设备市场的飞速发展, 长治清华机械厂十八分厂于2008年10月改制为汇信分公司, 主营立体停车设备。在公司成立之初, 公司就面临着来自企业外部和内部的双重压力。在企业外部, 行业的快速发展, 使市场竞争也将随之加剧, 低成本和短交期已经成为竞争的焦点。就公司内部而言, 在提高产能、稳定质量、降低成本等方面面临着巨大压力。管理基础薄弱、管理粗放、效率低下一直是困扰公司发展的一个难题。表现在生产、技术、安全、质量、班组管理、数据统计等各个层面。虽然公司并不缺少制度和流程, 但由于制度和流程本身的问题, 以及执行过程的随意性, 难以有效支持各项管理工作的正常有效开展。然而, 经过几年来坚持不懈地推行精益生产, 公司管理水平有显著提升, 精益生产管理模式可以帮助企业迅速找出生产管理的隐蔽弊端, 针对企业急需解决的问题提供改善方法, 实现持续改进、消除浪费, 形成高质量、低成本、短周期的高效运营模式, 从而快速提升企业经济效益。

3.2 推行精益生产的具体过程

汇信分公司在推行精益生产过程中也走了一些弯路, 但经过不断摸索和学习以及几年以来的实践验证, 总结出一套推行精益生产的主要程序:一是通过6S活动和员工提案制度提升员工对管理模式变革的适应能力;二是通过降低库存暴露瓶颈问题;三是通过解决生产瓶颈提升管理能力;四是通过流程再造实现流水化作业;五是通过流水线作业确定生产节拍;六是通过自働化生产实现质量控制;七是通过准时化生产实现零库存。但汇信分公司在具体实施过程中有一些自己的做法和经验教训, 列举如下。

3.2.1 把“6S”管理作为培育“精益生产”的土壤

“精益生产”体系中的主要管理手段, 为什么要首先实施“6S”管理呢?首先需要明白“6S”的最终目标是什么, 它绝不是为了把物品放置的更规范, 也不是为了使现场更整洁, “6S”的最终目标是———培养遵守规则的“人”。作为一个老国有企业, 员工大多是吃苦耐劳有余而开拓创新不足, 观念守旧, 很难接受新鲜事物, 如果贸然改革管理方式, 一定会遇到很多的阻力, 很可能会半途而废。其次, “6S”管理事实上是规范员工行为的一个过程, “6S”实施好了, 员工就能从中感受到益处, 从而就会习惯于接受来自管理层的关于生产之外一些要求, 有利于管理层提高管理水平。最后, “6S”管理是最容易、最快能够显示出成效和变化的管理方式, 它可以通过短时间的突击工作就能够使现场面貌一新, 图1展示了6S后的效果, 它能够让员工在最短时间内见到现场环境的改善, 提升员工的改善信心。

那么, 如何推行“6S”?在这件事上, 不能只是要求员工如何如何做, 而是应该先“身教”后“言传”, 方能事半功倍。汇信分公司从2009年3月份开始至今, 每半月组织一次“6S”活动, 要求全员参加, 管理人员的主要工作任务是清洗车间通道, 要求洗掉通道上的所有油污和脏物, 因为通道比较长, 而且上面的叉车压痕又多, 需要用钢丝刷和抹布在地上一点一点地仔细擦洗方能达到合格标准, 通常要比生产工人多干一个小时左右。我们用这种方式向员工表达我们推行“6S”的决心, 而员工也从被强令执行过渡到自发的行为习惯。

推行6S不是一件容易的工作, 要有充分的思想准备, 其难点在于3个方面。

1) 认识的误区。许多公司推行6S不成功, 是由于认识有误区, 例如认为6S就是大扫除, 认为6S不能给企业增加利润, 诸如此类;

2) 全员参与性。没有全员参与的6S, 不是真正意义上的6S, 许多公司提到6S, 认为只是生产员工的工作, 其实, 只有管理者自身做到了6S, 才可能关注和带动生产现场的6S实现;

3) 长期性、可持续性。大量的事例表明, 一段时间内推行6S并不困难, 但许多公司都不能持续, 究其原因, 这些企业将推行6S当成一个活动, 甚至当成一种负担。

3.2.2 推行员工提案

持续改善是精益生产最为本质的特征之一, 更是持续推行精益生产工作中最为重要的部分, 根据精益生产理论, 一切生产运营活动的动力来源均为客户和市场需求, 而客户和市场的需求在时刻变化, 而且越来越苛刻, 因此, 持续改善始终贯穿于生产运营活动的整个过程, 不断地发现问题、分析问题、解决问题, 使工作做得更好。最终进入一种持续改善的境界, 是否具有持续改善的能力和机制, 是评价一个企业是否成功运行精益生产方式的最好标准。

推行精益生产, 不能满足于员工只是顺从的接受者, 还要员工积极参与到管理创新当中来, 而“员工提案”制度就是一个很好的参与手段。中国企业一般称为“合理化建议”体制, 在丰田公司称之为“创意功夫”。国内许多企业的“合理化建议”是作为一次性或定期开展的一种活动, 虽然也有评比和奖励, 但绝大多数建议最终的命运是被置于文件柜中尘封起来, 与一般意义上的“合理化建议”不同, 精益生产提倡的员工提案, 是日常工作的一部分, 和日常工作完全融为一体。精益生产的员工提案机制不仅鼓励员工提出建议, 而且鼓励该员工进行实施, 当然, 必要时其他员工或公司会给予帮助。对于实施后的效果, 由主管领导根据标准给予评价和奖励。需要指出的是, 评价的标准非常重要, 因为他是公司理念、需求的体现。

员工提案制度可以根据企业的具体情况自行制定, 比如汇信分公司在做员工提案的时候就制定了相应的制度, 如员工提案时间不限、内容不限, 只要是能够发现问题的都能够以特定的提案格式上报, 每月底由提案管理小组对当月的提案进行整理、评比和奖励, 同时, 除了物质上的鼓励外, 更重视精神层面的奖励, 在车间醒目的地方设立提案墙, 将一些优秀的提案进行展示, 见图2。

3.2.3 围绕消除浪费做文章

精益生产中的浪费包括库存浪费、搬运浪费、等待浪费、动作浪费、不良浪费、过量浪费等[3], 其中, 库存浪费是大批量生产方式带来的后遗症, 由于设备运行不稳定、工序安排不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因, 常常出现供货不及时的现象, 库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“万恶之源”, 其主要理由有两点:一是库存的积压提高了经营成本。它不仅没有增加产出, 反而造成许多费用, 并损失了货币资金的利息收入, 从而使企业的经营成本上升。这些费用包括库管设施费用、增加的人力资源费用、因管理不善带来的损耗、场地占用等费用。二是库存的存在掩盖了企业的问题。传统的管理思想是把库存看做是生产顺利进行的保障, 而精益思想认为, 恰恰是因为库存的存在, 掩盖了企业中的问题, 如生产缺乏计划性、设备故障率高、生产运行不均衡、废品率高等, 使企业意识不到改进的需要, 阻碍了经营成果的改善。

库存降低了, 问题出来了, 尤其突出是生产配套不及时或者配套产品不匹配的问题, 它直接影响工期进度。为了解决这一问题制定了“晨会”制度, 原来的项目计划改为日计划, 利用日计划看板来控制生产。计划调度人员利用晨会安排当天任务, 考核昨天任务, 增强了产品的配套性, 在没有形成单件流之前做到小批量流转, 货物流转周期都控制在一天以内, 库存占用场地大大减少, 作业面积增加, 生产流程透明、可控, 不仅工期保证了, 该项制度的实施还提高了产能和生产反应速度, 提升了生产系统的整体管理水平。

库存的降低同样暴露出了因为供料距离过远或搬运手段落后等问题, 比如在过去, 库房与车间之间的搬运手段是采用汽车搬运, 既浪费车辆由浪费人力, 效率还非常低, 为此, 分公司通过员工提案的方式, 发动全员参与到精益生产当中来, 自行研制了载重能力20 t的电瓶搬运台车2台 (见图3) , 解决了进出料用汽车拉的大难题, 自行设计生产了手推小车20辆, 为工序间的货物搬运提供方便, 同时对设备布局重新进行了调整, 使之更加符合工艺流程。

“零缺陷”是目标, 也是消除不良浪费的主要手段, 分公司在解决该问题上主要从设备及工装入手, 弱化因操作人员技能水平不同带来的质量波动, 在焊接机器人的使用上, 分公司自行研制了翻转定位工装, 使产品质量稳定提升, 该工装还获得了2项实用新型专利和1项发明专利。在其他工序生产中, 同样是依靠员工提案方式, 自行研制了各种点装、焊接、冲孔等工装约200项, 虽然还没有能够达到“零缺陷”目标, 但是我们一直在努力向其靠近。

3.2.4 做好生产后勤

在库存堆积如山的日子里, 设备问题往往不被重视, 但没有库存时, 设备出现问题就经常成为制约生产的瓶颈, 如何解决, 精益生产也给我们指明了道路, 那就是推行“TPM”全员设备保全, 降低设备故障率并提高维修反应速度。

在我们的能力范围内, 各部门人员共同研究设计了设备保养看板, 编制了设备点检表、制定了设备保养制度, 以图示的方式直观的显示出设备润滑和点检点, 同时在点检图片旁边设置点检表, 由班组长和维修人员共同监督检查, 确保设备保养落到实处。在工余时间请专业人员为操作工和维修工讲解设备构造原理和易发生的设备故障, 以及通过设备运行表象预判可能出现的问题。两项举措使设备故障率大大降低, 保障生产正常运行。

本单位共有大型折边机2台、开卷机1台、冲床5台、剪板机2台、各类钻床12台、铣床2台、镗床1台、车床1台、吊车6台、还包括波纹板扎制线1条、焊机40台。从设备构成上可以看出, 很多设备都属于关键设备, 一旦某台设备出现故障就会形成生产瓶颈, 这在以前一直是困扰生产的一个难题, 而自从推行“TPM”后, 车间生产因设备故障而发生的停产事故从2008年平均每月至少7次下降到每月不到0.5次。

3.2.5 布局生产现场

设备问题除了包括故障以外, 在过去大批量生产模式的影响下, 几乎所有大型企业都存在一个顽疾, 那就是设备是按类型分类布局, 而不考虑工序衔接, 造成很多“孤岛作业”, 增加了运输成本和在制品库存不说, 它同时违背了精益生产中“一个流”的作业思想。

作为一个专门从事立体停车设备的公司, 以前的老厂房的设备布局并不能适应当前的工艺流程, 因此, 我们大胆的改变了某些设备的布局位置, 按工艺流程重新布置, 利用“U型”布局, 缩短产品周转距离, 多做传送装置, 形成流水化作业, 该举措再一次提高了产能和生产效率。

到目前为止, 汇信分公司已经具有一条真正意义上的流水生产线———波纹板扎制线;同时, 其柱梁的生产以及边梁的生产也已经具备了流水化作业的雏形;工房扩建部分承担智能化高端车库的生产, 其生产线建设充分考虑了产品的工艺性流程, 并自行研制了一套传送装置, 使高端车库的生产形成流水线。

3.3 推行精益生产取得的成绩及经验教训

好高骛远是将理论知识应用于实践时常犯的错误, 汇信分公司在推行精益生产之初犯了同样的错误, 在精益生产体系中有一个“拉式生产”模块, 它是利用看板管理手段, 通过后道工序拉动前道工序的生产方式, 其特点是以客户需求为导向, 生产反应速度快。经过拉式生产的体统学习和一段时间的准备工作, 汇信分公司开始实行拉式生产, 但由于生产作业人员的不理解、不配合, 以及生产系统还达不到“拉式生产”的需求, 所以在推行一个月后只能以失败告终。

经过几年来对精益生产坚持不懈的学习和坚定不移的实施, 汇信分公司在提高产能、降低成本、保证质量及安全等各个方面都取得了较好的成绩, 有了较大的飞跃。以2010年为例, 全年完成29个项目共计5 242车位, 同比增长49%, 见图4;完成临时任务、工装、技改等项目124项。全年未发生安全事故。产品质量稳步提升, 低层次质量问题和质量“多发病”“常见病”等质量陋习得到了明显控制。生产能力和专业化水平得到了进一步提升, 生产作业流程进一步理顺, 初步解决了制约产能提高的主要瓶颈。成本工程、现场管理、薪酬管理及其他各项基础管理工作也得到了扎实有效推进, 由于产能提升, 直接人工、管理费等主要成本指标所占成本比例大幅下降;原料消耗从原来的13%下降至目前的6%。全年6次被厂工会评为劳动竞赛先进集体;在年度总结评比中, 又被评为先进职工之家, 院突出贡献单位。

4 结束语

作为世界公认的一种先进的生产方式, 精益生产在中国众多的企业中得到推广。多年来的实践证明, 要持续推行精益生产, 不仅要将现代IE的方法、工具与精益生产的思想理念相结合。对与生产相关的因素进行改善, 而且要从最基本方面做起。发展员工, 营造一种文化和环境, 使精益生产有足够的运行基础。许多企业, 特别是许多中国企业之所以在推行精益生产一段时间后, 感到后继乏力, 或是推行之初找不到突破点, 就是忽视了人的因素, 或者重视程度不够, 参考丰田公司可以看出, 持续推行精益生产是能够取得丰厚回报的, 而且也是能够实现的。

摘要：分析了精益生产的起源和国内目前对精益生产研究及应用的现状, 阐述了精益生产的基本理论, 叙述了精益生产的优越性, 并对持续推行精益生产的工作重点和基本方法进行研究, 结合自身特点, 总结出推行精益生产的基本步骤。

关键词：精益生产,员工提案,TPM

参考文献

[1]陈忠雄.精益生产管理实务[M].北京:中国科学文化出版社, 2010.

[2]佃律志.丰田生产方式[M].北京:东方出版社, 2006.

8.精益生产的12条原则 篇八

精益企业研究院（Lean Enterprise Institute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（Lean Enterprise Institute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。” 精益思想从以前偏重于关注客户的價值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”(UK Lean Aerospace Initiative,UK LAI)也马上。结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%。

精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变