人力资源与行政管理

人力资源与行政管理（通用8篇）

1.人力资源与行政管理 篇一

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

2.人力资源与行政管理 篇二

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

3.人力资源与行政管理 篇三

关键词：传统人事人力资源　转变　体系

企业若想适应市场化、全球化的要求，管理观念上要创新，人力资源管理体系也要完善，否则企业的前展前景将很渺茫，做大、多强也就变成了一句空话。可现在，我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。

一.人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素　量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素　质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二.现代人力资源管理与传统人事管理的区别

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

三，传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

1、制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划，有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，了解企业在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据，以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系，形成科学的人才评价制度。

2、制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理，要更加重视人力资源的开发利用，从而，引进企业需要的人员，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作，从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求，采用物质激励与精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作和生活质量，提高了员工的满意度，在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

3、全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力，还必须学习人力资源管理的基础性学科。我們可以建立考核激励培训制度，通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如：洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现，成为企业规范、发展的参谋人员。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识；(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

4.人力资源与管理 篇四

一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况，以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门、需要各部门的通力合作。例如：生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题和难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1）人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。其

三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2）人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本„„ 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。

二、案例分析： 华为的人力资源体系基础（50分）

（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10 多人，逐步增加到100人，上世纪90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，并开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，局国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看： 科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高新，对企业执着的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：一份是述职报告；一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展时期，创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

（二）人力资源体系的组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任、业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到个系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中区，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核，而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略。。。华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中得问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。

分析：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。

华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。

人力资源管理（本）作业2

一、案例分析： 西门子公司的人力资源开发

150年来，西门子这个家喻户晓的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。纵观世界同类企业，能够享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150多年的辉煌：高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样有效培训，主要分为： 新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。

1、新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人 中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本〉的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过实践作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业培训，20%-30%选择上大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。现在，公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯· 西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，它们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了 北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。

第一职业培训（新员工培训）保证了员工进入公司后具有很

高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。

2、大学精英培训

西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门开发计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排专业活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。

1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此成为西门子和高校沟通、合作的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。西门子还特别从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培训他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行：第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

3、员工在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，所以公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下：

第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容： 西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需要的团队协调技能

培训日程： 与工作同步的一年培训，为期3天得两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

第三级别：高级管理教程

培训对象： 负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：与工程同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次

第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备系列条件之一

（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者（2）· 负责全球性、地区性的服务者（3）至少负责两个职能部门者

（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容： 企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会两次

第一级别： 西门子执行教程

培训对象： 已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的： 提高领导能力

培训内容： 根据参与者的情况特别安排 培训日程： 根据需要灵活掌握

西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。

通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力、从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。讨论：

(1)西门子的人才培训体系有何特点？

答：1）从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。全过程培训体现在：进厂前，进厂后；就业前，就业后；培训伴随职业生涯成长贯穿始终。2）从培训的途径和手段看：理论和实践相结合；内部培训和外部培训相结合。理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训；2天职业学校学知识。内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养；优秀管理人员依托大学精英培训计划。3）从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。(2)西门子的员工在职培训的意义和特点。

答： 特点：1）、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。2）、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。(3)西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义？

答：毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1）、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2）与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3）完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评（50分）

罗芸在天空航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他得客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他得不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考核要到了，公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的考绩表总体评分是10级制，10分时最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他‘太低了，他准大为恼火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中得又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分理由来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：

（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？

答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由马？

答：A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？

答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。

人力资源管理（本）作业3

一、案例分析： 一家百货公司的工资制度（50分）

我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资。绩效工资是依据员工的实际劳动成果来发放的一种工资形式。员工在年终考核达标后，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资-公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额*提起比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额*提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人均工资的1%；超额完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工资，超额完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额*提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。

问题:(1)该百货公司实行什么类型的工资制度?

答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么？因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。而10％是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。

(2)分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答：特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。

二、案例分析：员工处于“停滞状态”时所组织所采取的相应对策（50分）

在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提升员工的机会较少，所以银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练；从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的时那种能适应目前和今后情况的政策。大陆银行所采取的另一项策略是同时设立技术职务和管理职务两个上行阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的一样。譬如，该银行已经设立的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相同。

在通用电气公司，人们有时把那些处于“停滞状态”的员工们（有时是组织上的原因，即缺乏足够的提升空缺；有时是员工本身的问题，即或是缺乏能力，或是对升迁不感兴趣。）安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技术上来说，这些员工没有得到提升，但是他们至少获得从事一项新的职业工作的机会，开阔了眼界，日常工作内容也得到了改变。

在普鲁登歇尔人寿保险公司，人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平。该公司同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。

请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。

人力资源管理（本）作业4 社会调查报告（100分）

选择一个你比较熟悉的企业或事业单位，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。

要求说明以下内容：

1、该企业的名称、住址、主要经营活动；

2、该企业的人力资源管理现状及问题；

3、运用人力资源管理理论分析它现有的人力资源管理制度、政策和措施；

4、重点分析岗位、绩效和薪酬保障管理是如何运作的？

5、该单位的人力资源应该如何开发和管理？

注：完成上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

社会调查报告

江苏晶石集团人力资源管理调查江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于“中国电子元件百强企业”前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。

以下是几个主要方面的调查： 1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。

5.人力资源与行政管理 篇五

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。

做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。

请回答下列问题：

根据案例分析人才与岗位的关系；并结合案例谈谈从案例中你能获得什么样的启示？（谈两个启示）

答题：

1、根据案例分析人才与岗位的关系。

岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。

岗位的难度太大，虽努力而不能及，往往也体现不出能力和水平，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。

岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。

2、从案例中获得启示。（要求：结合实践谈两个启示）

案例分析之二（绩效考核）

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰绩效考核方法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？

请回答下列问题：

请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评，为什么？如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？

答题：

1、财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，原因是：

（1）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。

（2）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，而是呈偏态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案应该注意：

（1）不能用强制分布法来决定员工谁好谁坏。

（2）对财务部员工的评估方法可用行为锚定法、目标管理等。

（3）应该注意让员工个人参与自我评估及相互评价，同时注意公开性。

（4）对员工的工作行为打分要注意及时记录关键事件，并随即沟通。

案例分析之三（员工关系）

尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁Andrall E Pearson最近仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。

在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上仅仅工作18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期效果。快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。

Pearson要求各级主管给与下属更多的绩效反馈，并要求表现出对下属利益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。

请回答下面问题：

百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些？你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行？为什么？

答题：

1、百事可乐公司员工工作压力的来源有：

（1）工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力的产生。

（2）角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就产生角色冲突。

（3）角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。

（4）人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致关系疏远、产生误会、不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。

2、总的来说Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施效果也会同样令人满意。（Pearson的做法在很大程度上依赖于员工分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很可能出现问题。

案例分析之四（绩效考核）

当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，终于完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途经老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。

由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他方面的表现上也没有做出评论。

每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。

当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

结合案例回答下面问题：

在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？你对老郭的绩效评价有哪些建议？

1、在老郭的绩效评价中，可以看出：

（1）老郭的绩效评价是典型的平均主义，没有明确的考核标准

（2）单位绩效的高低不能作为衡量个人绩效的依据

（3）对于自己的评价没有及时收集证据资料

2、建议老郭在绩效评价中：

（1）将考核中的各类项目及标准制订出来。

（2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。

（3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评。

案例分析五（员工培训）

美胜集团是一家中外合资企业，主要经营服装百货等，其经营的理念是“青春、时尚、活力、前卫”，为贯彻企业经营思想，集团今年决定大规模招聘应届毕业生，最终20名胜利者脱颖而出。

公司对应届毕业生的第一项培训，就是在炎炎夏日下进行为期半个月的军训。美胜的本意是想磨练他们的意志，培养他们彼此的团队精神。

之后是为期10天的课程培训，主要有美胜的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训，还要按时交培训总结。美胜还鼓励新人在培训和实习中主动地去发现商场和个人存在的问题，并要求新人对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以体现。这种快节奏让这些刚刚走出校门的毕业生逐渐习惯工作的压力，很快实现自身角色的转变。

接下来是为期一个月的现场实习，整个实习过程分为三个阶段，首先是熟悉现场各个部门的运作，让新人们进入角色；然后分散到商场的各个营业部门熟悉商场的日常管理工作；最后再分散到美胜的职能综合部门，熟悉更高层的管理流程。美胜的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉公司的整个流程，以便为今后更好地工作奠定基础。

目前，这些大学生已经在美胜的各个部门开始了他们的工作，并且大都已成为各个部门的骨干。

结合上述案例回答下面问题：

结合本案谈谈培训的目的；通过本案，你认为员工培训应该坚持什么原则？

1、培训的目的（1）培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥补学校教育的不足。

（2）培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。

（3）培训有助于建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

2、通过本案，你认为员工培训应该坚持什么原则？并结合实践，任选其中一条原则谈谈自己的看法。

6.人力资源管理与服务 篇六

管理与服务是有明显差别的事实上，作为管理者与作为服务的提供者，他们有本质上的不同，基于这种不同的职能定位，企业中人力资源专业人员的角色﹑工作出发点﹑工作方式﹑工作结果以及其对环境的要求都各不相同。下表列出了我认为的管理者与服务者之间的差异：

项目 管理 服务

角色 政策制订者，监督者与指挥者 需求预见者与提供者

工作的出发点 工作任务或职责 满足客户需要

评价者及标准 上级评价，让上级满意 客户评价，让客户满意

关注的重点 任务的完成 活动的绩效

工作的方式 命令，控制，线性，一视同仁 授权，参与，非线性，个性化

对员工的看法 下级，标准服从者 客户，标准制定者

沟通 单向，双向，说服，命令 多向，互动的，影响，模范

组织架构 机械式，层级的，规范的 有机的，网络化，模糊的企业文化 理性的，势力保护，命令与控制 人性的，目标分享，合作与授权

人力资源专业人员的职能定位不同，决定了企业管理中，人力资源管理的价值及结果。在人力资源管理实践中，我们经常可以发现这样的悖论总存在于我们的周围：

大家都承认企业中人是最重要的，可是，企业中的关键人才却留不住；大家都认为人力

资源是战略性资源，可是，人力资源部门从事的都是琐碎的低附加值的事务；人力资源部的人员忙得不可开交，可没有谁承认人力资源部的价值，而且得罪人很多，做事不讨好，不做事也不讨好。

不可否认，造成这种现实的原因是多方面的，但是，我认为，所有这些都与企业人力资源管理的定位有很大的关系。当忽视企业各层次员工的需要成为了一种掼例时，做得越多总是错得越多的。很多企业中人力资源管理者落得如此结果，是有其系统性原因的，那就是他们还在认为他们是管理者---发号施念的人，他们的工作方式是：你﹑你﹑你，还有你，去把那件事完成人力资源的服务对象服务对象就是客户，在企业中，与人力资源管理有利益关系的主体都应该是人力资源的服务对象。企业中人力资源专业人员应该力求为上述利益相关者提供价值最大化的专业服务。下图是企业中人力资源管理的利益相关者。

从上图可以看出，企业人力资源服务的服务对象是多样的，也是多重的。所谓服务对象的多样性是指既有企业外部的服务对象，也有企业内部有服务对象，其中，企业外部的服务对象包括政府（或社区），股东，供应商及企业的客户等；而内部服务对象则包括企业的各级管理人员与一般员工。所谓服务对象的多重性是指在企业内部的服务对象中，既要为管理人员提供人力资源特殊服务，以支持其管理工作的有效高效开展，同时又要为其提供作为一般员工的人力资源服务，以满足其作为一般员工的人力资源服务的需求。需要注意的是，对一些外部客户需要的满足可以通过对内部客户提供服务得以实现。

人力资源服务的产品

人力资源服务者所提供的产品（服务）就是相关的人力资源政策、工具、技巧、知识与活动。企业中人力资源专业人员通过这些产品的开发、推广、应用、技术支持与售后服务来达到满足不同客户需要的目的。人力资源服务也遵循一般的服务管理模式，即经过需求分析确认---产品开发与提供----销售与分销---服务实施这一过程的。上图中，企业的愿景、战略等是人力资源服务的战略需求，所有的人力资源产品都应该以此作为总的指导原则。除此之外，人力资源部门还需要考虑与别不同阶段不同情景中直线经理及一般员工的需求，所有这些需求都是人力资源工作者的工作出发点。人力资源服务者根据这些不同层次的需求，开发出不同的政策﹑技术﹑工具或活动，以不同的方式服务于企业内部的员工。人力资源服务者可以直接回应员工的要求，也可以通过直线经理进行。当直线经理代替其向一般员工提供服务时，往往需要人力资源部门提供相应的政策或技术支持，这就一般销售中的支持支持或售后服务工作一样。

政府对企业人力资源服务的需求主要表现为相应的法律（如劳动法等）或法规的遵守，以及适应国家在人力资源开发上的需求。股东对企业人力资源服务的需求主要表现为一系列的财务指标，如投资回报率﹑人力资本增值等。而企业供应商或客户在此方面的需求则往往表现为知识共享或服务质量的提升等。

人力资源服务的能力

从管理者转变为服务者，企业人力资源专业人员需要在观念，思维方式及行为上作出相应的变革。一个专业人力资源人员是否是一个服务的提供者，可以从很多行为特征中得到主识别，这些特征也可以认为是企业人力资源服务能力高低的反映。我们认为，企业人力资源

服务能力可以由以下几个方面的特征加以衡量，这些特征也可作为企业改变人力资源管理的职能并提高服务水准的途径。

听：接受他人所说的内容。人力资源服务者需要了解企业不同利益相关者的需要与欲望，包括企业愿景﹑战略，各层次员工在工作系统中的角色以及对员工个性﹑情绪的把握﹑行为过程的控制与结果的评价。

治愈：寻求从破碎的心灵和感情及管理体系的创伤中治愈自己及其它员工的方法。治愈要在个体，团队及组织层次展开，让其保持健康的机体并以建立共同的心智模式。

说服：不要依靠职位或者权威去建立信任，而应该通过说明，或建立榜样去引导员工向共同的目标努力；

概念化：过于具体的思维环境将限制员工的创造性，因此概念化将为员工创造产生新想法的机会，这些新想法将增加组织的知识积累并指导或修正组织的行为。

开发：创造并充分利用员工的个性，情绪，专业，智力及精神的机会，让员工的聪明才智得到尺可能的发挥；

梦想：在注重现实生活的同时，通过对过去经验和标杆的回顾与学习，建立共同的愿景﹑价值观、目标以及与之相应的集体心智模式。

信任和建设：信任员工并建立员工之间，员工与企业之间的信任关系，为组织知识的流通，共享及显性知识与隐性知识的相互转化提供条件；

交流：这意味着合适的人在适当的时候与适当的人进行开放的、诚实的、直接的深度汇谈。

发展：通过组织学习与组织遗忘，追求个体，团队及组织层次的知识与智慧，为企业以及作为人和专业人士的成长与发展作出规划。

促进：从失败中获得教训，从他人的成功中分享经验，让员工能识别并从成败、你我中获益

7.人力资源成本与管理 篇七

一一、人力资源取得成本

人力资源取得成本指在人力资源取得过程中所支付的费用, 它可再分为招聘成本、选拔成本、录取成本和安置成本四部分。

1.招聘成本。招聘成本是指与企业招聘有关的事项中所发生的支出。与企业招聘有关的事项主要有:企业所需人员的确定过程;企业招聘信息发布过程。在这些过程中发生的费用有:招聘人员的工资;招聘过程中发生的会议费、差旅费、招待费;宣传所用的广告费、材料费;付给人才交流机构的管理费、场地费等。如果通过猎头公司招聘还包括所支付的中介费。

2.挑选成本。挑选成本是企业对应聘人员进行的挑选、评价、考核等活动所发生的成本支出。这些支出包括对应聘者的材料的挑选、与应聘者联系的费用;对应聘者的面试、测试、体检费用;有些企业为吸引人才支付给应聘者来面试所花的车旅费也应计入挑选成本。

3.录用成本。录用成本是企业对应聘人员的面试、测试等完成后, 挑选出合格人员, 正式录用为本企业成员的过程中发生的费用。这些费用包括录用手续费等, 还有的单位可能给被录用人员原所在单位的补偿费。

4.安置成本。将已经录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用称为安置费用, 如相关的行政管理费用、临时的生活费用, 还有高层次人才的一次性补贴。

在以上活动中, 除了人力资本部的员工外, 往往还有其他部门的人员参与进来, 这些费用都应计算进来。

二、人力资源开发成本

人力资源开发成本是为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用。人力资源的开发成本包括定向成本、脱产培训成本和在职培训成本等。开发成本在管理成本中起统率作用, 居核心地位, 随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大, 开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。

1. 定向成本。

定向成本也称为岗前培训成本, 是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。

2. 在职培训成本。

在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。

3. 脱产培训成本。

脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等。

三、人力资源遣散成本

1. 遣散补偿成本。

它是企业辞退职工, 或职工自动辞职时企业所应补偿给职工的费用, 包括至离职时应付职工的工资、一次性付给职工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。

2. 遣散前低效成本。

是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。在职工离职前由于办理各种离职手续或移交本岗位的工作, 其工作效率一般都会降低而造成离职前的低效率损失。这种成本不是支出形式的费用, 而是其使用价值降低而造成的收益减少。

3. 空职成本。

这是职工离职后职位空缺的损失费用。由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响, 从而会造成企业的损失。这种成本是一种间接成本, 主要包括:由于某职位空缺而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少。这种成本与离职成本相同, 是隐性成本。

四、人力资源成本的控制策略

1. 树立科学的人才观念。

要坚持合理引进和使用人才, 避免人才浪费。目前, 许多企业热衷于片面追求高层次人才, 不惜重金, 动辄抛出十几万、几十万的年薪绣球, 加大了人力资源的获取成本。也有的企业不考虑自身实际需求, 不分岗位, 一律要求高学历人才。明明中专生、大专生可以胜任的工作, 却非要聘用本科生、研究生, 从而造成人力资源成本的无谓增加。因此, 人力资源成本管理要坚持“适用”的原则, 即不宜过分超高使用, 也不能降格以求影响工作。只要符合岗位规范和岗位描述的要求, 能胜任工作岗位的需要并具有创新能力, 就是适用性人才。片面唯学历选拔人才的做法, 直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。企业要正确把握不同岗位的人才评价标准, 切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份, 不拘一格选人才。充分发挥各个阶层能工巧匠的潜能。

2. 内外结合, 控制人力资源取得成本。

(1) 内部选拔策略。内部选拔是控制人力资源取得成本一种特殊形式。内部选拔策略有如下内容:一是内部提升。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时, 让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。三是内部调用。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同, 或略有下降, 把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。 (2) 外包策略。企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他专业性的企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化。比如将招聘工作与培训工作交由猎头公司和专业的培训机构来做, 能节约大量人力和财力。

3. 因材施教, 控制开发成本的。

(1) 做好需求调查。为了控制人力开发成本, 企业必须做好需求调查, 确定企业必须进行哪些培训, 哪些工作需要培训, 以及哪些员工需要培训。为确定组织的人力资源开发需求, 就必须进行三个层次的分析:组织分析、工作分析和人员分析。 (2) 选好开发方法。不同的开发方法有不同的成本。同时, 对不同的人也有不同的效果, 有些方法仅适用于管理者或初级专业人员, 有些方法则适用于操作工人。在网络时代, 要运用好电子化学习这一工具, 既然节省费用, 培训效果又好。 (3) 做好开发效果评价工作。主要包括后果评价、效果分析和项目评估三项工作。

4. 合理设计薪酬标准, 稳定员工队伍。

在市场经济条件下, 人员的稳定是相对的, 流动是绝对的, 但流动应在一个合理的范围内。否则, 企业员工的异常流失, 不仅会带走技术、市场及其他资源, 形成直接的离职成本, 甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的正常运转。企业保持队伍的相对稳定是必要的, 过于快速的流动增加了遣散成本, 不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工, 所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍, 适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。因此, 要合理设计薪酬体系, 在稳定队伍的同时, 强化其激励作用。

5. 营造和谐环境, 增强工作合力。

8.人力资源与行政管理 篇八

【关键词】　人力资源 薪酬管理 员工 主观能动性

１.薪酬管理综述

薪酬管理，就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

1.1现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面：

一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。

二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。

三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被"以人为本"的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。

四是特殊化薪酬管理制度：主要是单位针对特殊人员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。

五是选择性薪酬管理制度：即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力，选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。

六是薪酬股权化管理制度：其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

七是团队化薪酬管理制度：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

1.2当前我国薪酬管理存在的问题：

1.2.1薪酬制度與企业经营战略脱钩或错位。

企业战略不同，薪酬策略也应不同。企业在不同的发展阶段，薪酬制度不一样。

当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权将员工薪资予以适当调整。薪酬管理还未能获得企业最高决策者的全力支持，这导致了薪酬制度与经营战略的错位。

1.2.2薪酬设计、管理不符合原则，有很大的随意性。

薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前多数企业薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑；其次缺乏科学的职位评价体系，造成企业内部薪酬的不公平。

1.2.3激励动力不足，缺乏绩效管理系统的支持。

薪酬的激励机制在于纵向的职务升迁与横向的薪酬增加两个方面。随着组织的日趋扁平化，职位等级链慢慢缩小，传统的薪酬制度激励效果有明显下降趋势，其结果导向偏离目标，无法使员工能够不断地获取新的技能，支撑绩效的发展。虽然出现了以宽带薪酬思想设计的薪酬体系，但由于实施的范围及条件的限制，在实际运作中成功案例很少。另外以横向激励代替纵向激励，忽视了纵向激励的作用，使得晋升成为一个比较困难的事情，也容易引起企业员工的反对。

1.2.4员工个人能力与绩效之间的尴尬

传统薪酬体系考虑了岗位技能、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响。企业在进行薪资设计时，是否应为员工的能力付酬这个问题常常使企业感到困惑。

1.2.5福利系统不完善，奖金奖励流于形式，难以起到激励作用

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。现实中许多企业给员工办理社会保险却心有不甘，能省就省。由于社会保险体系的不完善，企业员工的安全感、归属感不强，公司薪酬缺乏吸引力。

2.　建立“人性化”薪酬激励管理制度，提高人力资源管理水平

一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，已比较成熟。因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。

二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中，激励不足是一个突出问题，并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。

三是实行以人为本的管理制度，提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标，建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对单位的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的主观能动性。

（1）公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。（2）把员工作为单位的主人翁，建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系，只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。（3）建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯一的标准。（4）加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。（5）使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。（6）加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。（7）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。（8）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。（9）将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。

四是实行透明化薪酬管理制度，透明化是单位内部公平性的体现，要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬，充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除单位领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，尽可能不让员工产生误解；（5）让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。

参考文献：

[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济，2009，（19）：4.

[2]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理，2009，（5）.