管理会计成本控制

管理会计成本控制（共8篇）

1.管理会计成本控制 篇一

成本管理及合同管理与成本管理关系探讨

1 成本管理方面

成本、合同管理工论文联盟作是整个工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结：

1.1 成本管理方面

1.1.1 树立一个节约意识：对于成本管理必须从小事抓起，项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识，并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己，因为成本管理关乎所有人的切身利益。

1.1.2 建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中，并且随着工程量和工期等因素的增加，工程成本大多数都是在不断的增加，只有到项目结束的时候，工程成本才能形成一个相对固定的值。所以，脑海中必须有一个变化的思想，但是这种变化是合法、合理、合情的，不是随意的变化和增加，而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。

1.1.3 具备专业的技能和素质：过硬的专业技术知识和技能，对成本管理工作高度的敏锐性，很强的观察事物的能力，是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员，必须具备高尚的道德品质，坚持公正、公平、公开的.原则办事，严格把关，这是做好成本管理工作的基石。

1.1.4 建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入，严格管理施工开支，力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。Www.11665.coM严格执行公司的各项规章、管理制度，建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。

1.1.5 加强成本管理制度“考核”：在工程项目施工中，要加强成本考核，实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核，需要做好以下几个方面的工作：

首先，要做好成本统计工作，保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性，具有可比性，保证统计人员的专业、可靠、廉政，保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则，为成本考核提供原始的记录资料。

其次，要加强成本考核目标或考核标准的准确性，做到考核标准的客观、公平、公开、公正，杜绝主观臆动性，进一步完善成本管理制度考核机制，不断创新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到实处，做实做好成本管理考核工作。

再次，要加强成本管理考核的实效性、可操作性，将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中，切实做到不留余地，不留死角，扎实稳步推进成本管理考核工作。

最后，成本管理考核工作必须责任明确，重点突出，奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点，也是推进成本管理考核工作的难点。

1.1.6 加强后期成本管理工作：项目后期成本管理工作至关重要，应该引起大家的高度警觉和重视，切实做到成本管理工作人人有责，贯穿始终，为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。

1.2 合同管理方面

1.2.1 工程施工的“先行者”：合同是进行一切工程施工工作的先决条件，合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置，是成本管理的前提条件。

1.2.2 工程合同类型的“鉴定”：对于合同类型，现在有很多种分类，标准不同，类型和内容也就不同。对于业主而言，主要有三种合同类型：①总价合同：就是在确定一个完成该项目的总价，据此完成项目全部内容的合同类型;②单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定，应用广泛，它可以让风险分担。③成本加薪金合同：即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本，并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言，主要有四种合同类型：①劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式，就是相对于把工程项目内容全部承包出去;②劳务承包合同：属于劳务合同中的一种小包形式，就是相对于工程项目内容部分地承包出去;③专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式，部分工程项目内容分包出去的合同形式;④工程分包合同：就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式，它不只是劳务的分包，包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容，这是工程大包的形式。

1.2.3 合同内容约定的“框架性”和“限制性”：合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的，也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际，包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本，让合同内容不断的更新、完善，并且其内容对承包方的限制性必须准确到位，以保证工程顺利进行，避免不必要纠纷。

1.2.4 合同资格预审及签订的及时、有效：对于合同签订之前的准备工作:首先，由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍，审查劳务作业队伍提供的“五证”(企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证)和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证，同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核;其次，审查合格后，填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表，办理中铁二局劳务分包准入证。再次，准入证办理完毕后，同时将上述资料送回公司成本合同部，双方即可签订合同，劳务作业队伍缴纳履约保证金，手续完善后，合同即可返回。合同签订必须按照程序进行，不可违规操作。严禁杜绝先进场，先干活，后签订合同情况的发生，这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。

1.2.5 坚持合同交底制度：合同交底是履行合同义务的重要环节，是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言，至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题，关系到项目收益和职工个人收益问题。首先，对于项目的现场技术人员和领导，必须保证合同内容透明、准确无误，以避免现场费用和零星点工及其费用出错，保证工作进度，保障工程质量;其次，对劳务作业队伍而言，必须保证其对合同内容理解无误、对自己的工作内容把握得当，才能避免其它不必要的支出，积极工作，确保工程顺利进行。所以项目部在引进劳务作业队伍的时候，必须坚持合同交底制度，不断创新合同交底方法，努力提高合同交底的质量，控制现场费用，提高人员和项目的整体收益。

1.2.6 合同履行(约)工作的重要性：合同履行是合同管理的关键环节，合同签订以后，文件便具有约束性，双方必须履行合同的约定，兑现相关承诺，不能提出合同外的无理的要求或随意增加合同成本、费用。尤其是在单价、验工计量方面，更是要按照合同约定进行办理，虽然现场的情况可能与合同约定的内容有所冲突，但是必须按照合同的有关规定进行处理。提高合同履约的质量和有效性，切实推进合同履约工作。

2.管理会计成本控制 篇二

根据多年以来我国经济发展, 成本会计也不断在发生变化。传统成本会计有着诸多弊端, 提高成本会计水平, 必须完善成本会计理论体系;实行行之有效的适合我国国情的成本会计方法;努力实现成本会计电算化, 进一步完善成本会计组织。企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力。

2 如何完整我国成本会计的理论体系

根据中国会计工作人员理论来研究方法体系过程, 随着会计理论研究者都必须要冲破传统会计观的束缚, 解放思想、勇于开拓新的研究领域和研究课题;应本着创新精神、务实态度和严谨作风, 深入企业调查研究, 同实际工作者密切合作, 发现问题、解决问题;广泛开展案例分析, 从理论高度提炼成功经验。在此基础上, 讲究实效, 建立成本会计理论成果的考核、评价和激励机制。充分发挥成本理论研究对成本实践的指导作用。

3 实际行动符合我国国情的成本会计方法

在长期的实践中, 国内企业积累了许多行之有效的成本会计经验, 其根本目的都是为了调动职工管理的积极性, 强调以人为本, 职工参与控制成本。由于它直接影响到职工的切身利益, 职工必将把节能降耗放在首位, 使成本最低化, 以达到提高企业经济效益的目的。这就需要成本会计对各核算环节提供服务, 使成本会计由简单的算账功能转向分析预测功能, 从而能为企业的决策者提供各种详细经济资料, 成为企业基层与决策层的桥梁。这种方法延续至今, 使众多企业受益匪浅, 为发展成本管理、丰富成本会计内容做出了很大贡献, 我们必须深入研究, 认真总结, 理论与实践结合, 并进一步完善。

4 作业成本法在营销成本中的应用

当下, 现代营销已经从生产、销售导向完成了向顾客导向的转变, 而传统的管理会计的重心仍然停留在内部制造成本的核算上, 传统的管理会计已经无法满足现代营销日益要求以顾客为基础进行营销成本管理的要求。因此, 必须进一步讨论管理会计如何更好的在营销成本管理会计中应用的问题, 即关于如何将:“营销管理会计”这一新兴概念应用于营销成本管理的研究成为必要。

4.1 营销活动过程的步骤来分析营销过程中的作业。

营销过程包括以下步骤:分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理营销活动。其中分析市场机会和选择目标市场需要营销人员进行大量的市场调研工作和制定营销计划, 而围绕着目标市场展开的营销组合的设计正是现代市场营销的重点和关键环节。市场营销组合包括企业为影响对其产品需要而采用的营销手段, 通常可以分为四组变量:产品、价格、地点和促销。

4.2 本动因的选择和成本本动因量的统计。

一般在制造业产品成本计算过程中, 作业成本计算将作业划分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及维持水平作业四种类型。

成本动因的选择在上述作业分类的基础上, 根据各种类型作业的不同特点, 其相应的成本动因也随之不同。

4.3 营销成本计算体系。

作业成本计算体系可分为以下几个步骤:a.确认的计量营销管理过程中各种资源的耗费;b.将可以直接跟踪到最终成本对象的材料成本的其他非工资性支出先归结到相应的成本对象;c.把资源分配到作业, 主要包括:确认作业所消耗的资源种类和计算出作业中该成本要素的成本额数量, 汇总各成本要素, 得出作业成本库的总成本额;d.将各个作业中心的费用总额按管理者的要求, 选择作业动因, 按照客户、产品、经销商营销过程等成本对象进行分离归结, 分离归结的依据是每一成本对象所消耗的各个作业成本库中各类作业的作业量 (成本动因量) 。

上述的作业成本计算体系再现了成本发生的过程, 它提供了有关营销各个过程的成本消耗信息, 为管理人员研究、管理和优化企业的营销过程打下定量分析的基础。

5 努力实现从成本节约到成本避免

根据我国传统的成本降低基本上就是通过成本的节省来实现的方法, 这样也是企业的一种战术的改进过程, 属于降低成本的一种初级形态。因此, 在这样的成本情况下降低治标不治本, 只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法, 从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力, 认为事前预防重于事后调整, 避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的设计、开发阶段, 通过重组生产流程, 来避免不必要的生产环节, 达到成本控制的目的。

6 完全提高全员成本意识和成本管理素质

根据人们的素质和技能也是影响企业成本非常一个重要的因素。对于企业成本其中影响最大的就是职工的成本意识与降低成本的主动性。“树立职工的成本意识”就是要使职工树立这样一些思想, 成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划, 与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。曾经韩国经济不景气, 三星公司受到了较大的冲击, 三星公司为此在班组开展了普遍的“降低成本费用活动”:在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图, 在这个图中, 有控制成本费用的主要项目, 有每个人的实施目标, 有具体的目标值, 班组开展的这项活动在组与组之间是公开的, 员工与员工之间也是公开的, 这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重, 并给予鼓励, 最后使所有的人都成为奔跑的人———通过这样的活动使得三星集团公司经受了考验并成长壮大起来。所以只有树立起职工的成本意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能建立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

要使全员成本意识和成本管理素质提高问题, 首先要求必须完善成本会计的组织, 建立和健全成本会计规章制度, 实行全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本意识和素质。除此外, 在公司中配备必要的有胜任能力的成本管理人员, 是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备现代成本管理的理论与方法, 学会预测、决策和控制, 学会使用电子计算机进行信息处理之外, 还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识, 对于降低企业成本, 提高经济效益也具有重要意义。

7 结论

现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系, 促使企业统筹兼顾, 以局部利益服从整体利益, 当前利益服从长远利益, 并努力改变企业自身状况, 来减少环境企业的不利影响, 从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社, 2006.

3.管理会计成本控制 篇三

【关键词】成本控制 管理会计 商业银行

一、前言

近年来，随着我国金融市场经营环境的不断变化，我国商业银行竞争日益激烈，国家政府与各职能部门的监管力度也在逐渐加强与完善。而我国各商业银行出于提高内部管理水平与市场竞争力，开始引进国际上其他银行较为先进的管理理念，其中管理会计手段就属于一个成功的案例。而商业银行在符合自身实际情况的前提下，运用管理会计流畅的流程，不断强化成本控制能力，提高市场盈利空间。

二、全面成本管理中的应用

全面成本管理作为管理会计在商业银行中实施应用的第一步，同时也属于成本控制的有效应用手段之一。而通过管理会计方式，将可以合理地衡量与考察到商业银行中，各部门、各科室以及各分（支）行的在成本控制工作水平与经营活动成绩。从某商业银行的具体工作来看，其从责任成本管理制度出发，构建全行内部责任中心，并根据自身具体情况进行定位后，通过管理会计手段中的分摊方式，构建全行各部门、产品以及客户群等成本对象的归集与分摊模式，从而在全行中实现成本全面管理工作。另外，从某商业银行的实践经验来看，其把责任中心细分为管理与支持、服务以及利润等三大中心。第一步将直接成本核算到相应的责任中心；第二步将管理及支持中心的费用向接受其支持的服务中心和利润中心分摊，将服务中心的费用向接受其服务的利润中心分摊，让利润中心成为全行所有成本的最终承担者；第三步是在业务条线成本明晰之后，通过多个驱动因素将产品和费用联系起来，进一步实现了费用在各产品间的分摊。

在全面成本核算体系中，本文的管理模式主要基于某商业银行的组织框架出发，对其管理会计方式在成本控制应用中的有效性进行分析后，达成以下全面成本核算层次（如表一所示）。

三、预算管理在成本控制中的运用

（一）全面预算管理的运用

商业银行在运用管理会计时，对于全面预算管理可以构建“条块结合”的框架：一般表现为业务条线与分（支）行机构两个层面的预算办法。其中，在业务条线预算工作上，主要包括公司、私人、资金以及金融市场等4个主要业务条线，把全行的财务收支与盈利空间挂靠在利润责任中心，从而加强全行链条式成本控制，而这也属于目前较多银行采用且较为成熟的预算模式。而分（支）行机构预算则属于分（支）行的预算编制模式。在整个管理框架上，经济利润作为整个预算编制工作的核心与终点，所以其他业务都依靠其进行分化编制，在这一过程中，成本控制将成为经济利润空间大小的考核点，因此在预算编制也属于成本控制的主要依据。

在执行全面预算计划时，出于确保计划目标能够顺利实现，可以将预算编制计划的相关目标进行具体化，然后利用量化的手段，把全行不同时期的经营目标落实到各个环节上。构建在总预算全面成本控制下，分级、分部门、分产品、分客户以及分货币等为辅的预算体系，为商业银行的经营管理活动提供标准参考，使一项成本预算可以具体落实，真正做好全面成本控制工作。

（二）滚动预算管理的运用

在滚动预算管理工作上，首先可以设置季度滚动的办法，为全行各经营机构（总行、分行、支行以及各业务条线等）根据不同时期的真实经营情况，加上对各个未来影响因素进行综合考虑后，预测每一个季度预算执行结果，确保年度预算计划目标与指标可以逐季的得到实现，强化成本控制的有效性。而对于在执行过程中出现的偏离现象，滚动预算管理还要分析偏离原因、偏离大小以及偏离对成本控制影响，并根据商业银行的实际情况，进行纠偏措施的选用。

四、成本控制中的性态划分

成本性态，主要指的是成本对于业务总量所依存的主要关系。而从成本和业务量所依存的关系，一般有选择性的把商业银行的成本进行划分，主要包括：固定、变动以及混合等三种成本。而在成本习性划分上，主要从成本数量出发，把握成本和业务量之间的运动规律，从而便于本、量、利的分析工作。进一步确认业务量需要达到什么目标值时，相关目标利润可以体现，为银行高层管理者的决策工作提供参考依据。充分的挖掘到全行内部的成本潜力，获取更大的经济效益与盈利空间。

五、作业成本法在商业银行中的成本控制应用

作业成本法，主要指的是将商业银行所消耗的资源按动因分别分配到作业中去，然后按照作业收集的实际情况，把成本消耗实际分配到成本对象中去，属于成本核算和管理的一种方法。在实际工作上，就是把商业银行内部的成本耗费进行作业分离、归纳以及组合等，然后按照作业的不同形成不同的产品成本以及管理成本。

和传统的成本计算模式相比，作业成本法更加有利于商业银行对于成本信息的利用，为高层的各项成本决策工作提供一手资料。而在实施作业成本法时，一般要先理清资源与作业中心，然后把资源耗费的各项价值归集到各作业中心中，这与先前所论述到的全成本管理又一定的相通之处。目前，商业银行的资源主要包括：人员费用、房屋租赁费、水电费等、折旧修理费、事务费（例如交通、印刷费等）以及其他费用。而作业中心可以划分为：前台、后台、自动柜员机以及管理部门等四大作业中心。从而便于资源耗用从最初形态开始，全面掌握相关资源，进而归集到各作业中心中去。然后进一步确认作业，把作业中心所汇集到的各资源耗费价值进行细化与分配，具体到各个所属的作业成本库中。最后，将各作业成本库价值计入最终产品和服务成本计算单，计算最终产品和服务成本。同时运用作业成本法分解的作业分析增值作业和不增值作业，努力优化业务流程结构，达到消除不增值作业的目的。

六、实施战略管理会计办法

战略管理会计属于传统管理会计为基础进行有效提升的一办法，在运用上，对管理会计和战略管理进行有效结合，从而实现对传统管理会计的全面改革，更加适应现代商业银行的成本控制工作。它在商业银行成本控制上，具有长期规划与重视事前预测与分析的作用，有利于从长远目标与整体利益上看问题。

商业银行在短期发展战略上，要不断提升自身对客户的服务水平，利用行业的差别化手段，增添新的金融产品、服务手段以及服务项目等，从而实现对客户群的价值服务。在实际工作上，要对银行的价值链进行全面分析，划分出不同客户群体的主要类别，从而根据实际情况进行服务战略定位，在一般情况下，要选用对自身成本支出最小的战略计划。

商业银行的上游客户（存款者）和下游客户（贷款者）都构成商业银行的客户，每一个客户都与银行直接构成价值链关系，核算出价值链不同位置客户群体给银行带来的现实损益和预期损益，通过价值链分析，利用上、下游价值链降低成本，扩大存款范围，赢得更多上游客户存款，提供个性化服务，赢得更多下游客户贷款，战略成本管理从战略的角度来研究影响成本的各个环节，找出降低成本的途径，充分发挥事前预测、分析和控制职能，为商业银行经营决策服务，谋求企业持久的生存和发展，实现利益最大化目标，提升银行长期竞争力。

六、结论

综上所述，管理会计在商业银行成本控制中的应用方式是多种多样的，其实施的条件也有着自身的独特要求，因此各商业银行在运用管理会计办法时，一定要从自身的实际情况出发进行选用。而本文由于篇幅与个人知识体系有限，所论述的知识观点较为肤浅，因此希望相关专家学者提高重视力度，不断优化管理会计在商业银行成本控制中的理念，为我国相关商业银行的实际实践工作提供参考，促进我国商业银行的健康稳定发展。

参考文献

[1]周聪.管理会计在我国企业中的应用[J].现代商业.2013.（6）.

[2]逢艳波，韩莹.浅谈商业银行的会计监督与风险防范[J].中国电子商务.2013.（4）.

4.预算管理与成本控制 篇四

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

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(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

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其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

5.略论战术成本管理与战略成本管理 篇五

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展

每一种成本管理的理论和方法都是顺应一定时期企业管理需求而产生和发展起来的，并伴随环境的变化向前推进。在以产品营销竞争为主要特征的工业经济时代，企业追求的是利润最大化目标，为适应企业降低生产经营成本的需要产生了战术成本管理，并借助于现代管理科学的发展而迅速发展起来。当社会进入以全局性战略竞争为主要特征的知识经济时代时，社会环境发生了巨大变化，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，全球性竞争愈演愈烈。在如此激烈的竞争环境下，企业为了争夺市场和生存发展的空间，迫切需要实施战略管理以培育企业的长期竞争优势，为企业战略管理提供信息支持系统的战略成本管理便应运而生，并借助于企业战略理论和方法的发展而成长起来。战略成本管理拓宽了成本管理的视野，创新了成本管理的方法和手段，将成本管理提升到长期的战略管理层次。由此可见，战略成本管理是在目前的世界经济环境下对战术成

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

2、战术成本管理与战略成本

6.成本控制制度管理办法 篇六

1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。

2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。

3、职责： 3.1成本控制部：

3.1.1、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发；

3.1.2、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。

3.2、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。

3.3、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。

3.4、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。

4、管理办法：

4.1、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、房地产开发项目全过程控制

4.2.1、项目决策立项阶段： 依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目《新项目成本估算表》、《项目投资收益测算表》，制定项目的初步目标成本。（支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引）4.2.2、项目设计阶段：

1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。

2)、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。

3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4)、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、项目招投标阶段：

1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2)、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理办法）

3)、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与监理单位合同条款的起草,明确监理单位的义务,细划监理单位在成本控制方面的职责,要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。

5)、及时做好所有与项目相关合同的管理工作,并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：①、合同管理办法）4.2.4、项目施工阶段 4.2.4.1、施工组织设计的审核

1)、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。4.2.4.2、施工现场的监管、配合

1)、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。

2)、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料,对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。

3)、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。

4.2.4.3、设计变更及现场签证

1)、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。

2)、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。

3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.4.5、工程款付款控制

1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报《工程款付款申请单》，工程部负责对其形象进度的审核和确认。

2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。

3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：①、工程进度款审核、审批程序，②、工程款审批流程）4.2.4.6、工程成本的进度计划、核算 应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作,及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.4.7、材料、设备的采购成本控制

1)、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。

2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管理办法）

4.2.4.9、工程竣工验收 1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位,无论其工程量是否增减,均应在发现问题后3日内补办相关手续,逾期未办理签证的,增加部分不再计取费用,减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。

10、项目动态成本核算及目标成本控制 项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进行核算，并编制的《项目动态成本核算表》。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。

4.2.5、竣工结算阶段 1)、工程竣工结算应具备： ①、符合合同（协议）有关结算条款的规定； ②、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ③、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ④、工程遗留问题已处理完毕； ⑤、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全； ⑥、工程部填写的《工程结算资料确认单》、《工程结算工作交接单》。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件：①、工程造价管理办法，②、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、营销阶段 1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制《销售费用计划表》送报财务部和成本控制部备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。

7.管理会计成本控制 篇七

一、定额管理概述

定额管理是指在企业生产经营管理过程中, 应用定额思想对企业人力资源、物资资源和财务资源的配置和消耗进行科学合理安排的一种方法, 使得企业达到定额管理标准。企业会计成本定额管理是指企业财务部门在限定的财务资源条件约束下, 对企业财务资源的消耗施加的定量化的限定。定额管理作为企业会计成本控制的基础工作环节, 是指在对企业会计成本各环节进行数据采集工作的基础上, 选取构建既能符合企业实际情况又能降低企业会计成本的定额标准。

二、定额管理在企业会计成本控制中的内容

定额管理在企业会计成本控制中的内容主要包括物资资源定额管理、人力资源定额管理、工作时间定额管理、成本费用定额管理四方面。其中, 物资资源定额管理是指企业需要结合企业日常办公和生产过程中所需的物资资源进行定额消耗的管理, 如企业日常办公所需的办公物品的定额消耗确定、企业生产中所需的生产物料和生产配件的定额消耗确定等;人力资源定额管理随着企业人工成本比重的不断上升, 逐渐被列入重点管理的项目中, 企业非常重视对企业人力资源的定额管理, 即依据企业生产计划技术的人员匹配要求、企业机构设置以及企业内部的人员编制状况, 分析企业各工作岗位的劳动强度和工作量, 对企业人力资源进行定额消耗管理;工作时间定额管理是指企业在生产运行过程中所涉及所有环节的工作时间定额, 反映了企业生产环节工作效率。企业通过对生产运行各环节的生产流程设计, 可以事先预测各工作环节消耗的工作时间, 企业通过对工作时间定额管理, 可以有效监控企业生产运行过程, 并发现其中的问题进而改善运行效率;成本费用定额管理是指企业在生产运行过程中所消耗的办公费、采购费、仓储费、制造费以及修理费等, 企业在会计成本控制中尤其要注意对企业可变成本的控制, 以便更好地实现控制成本的目的。

三、企业会计成本控制中定额管理的途径

(一) 把握会计成本控制中定额管理的方向

为了最大化地控制企业会计成本, 实施成本定额管理, 需要重点把握成本定额管理环节, 既要实现企业会计成本控制的目标, 又要实现企业利润增加的目标, 可以从以下三方面入手把握定额管理方向:第一, 通过对企业会计成本中涉及到的对象项目进行核算, 实施企业会计成本基础台账数据采集控制;第二, 对以会计期间为单位实施的企业会计成本费用摊销, 实施企业摊销费用期限和比例的定额管理;第三, 通过对企业开展的各经济业务数据的采集, 对企业发生的会计成本实施定额管理控制。

(二) 确定企业会计成本控制中定额管理的界限

企业在生产运行过程中主要包括生产投资和生产运营两方面, 在对企业会计成本控制过程中需要结合企业生产的具体环节进行定额管理对象的确定。在运用定额管理思想实施企业会计成本控制中, 需要对以会计期间为周期的企业生产运行过程所消耗的会计成本进行确定, 如企业生产投资成本, 包括企业固定资产投资成本、企业建设成本、企业材料成本等, 企业生产运营成本, 包括企业人工成本、企业销售成本、企业维修成本、企业财务费用以及企业管理费用等。企业为了更好地对会计成本实施定额管理, 在对企业会计成本进行预算编制时, 要以企业历史数据作为定额标准, 结合企业当期的生产能力, 考核企业实际会计成本, 并进行企业会计目标成本和企业会计实际成本的比较, 对存在的差异分析后针对原因提出失衡控制对策。

(三) 优化企业会计成本控制中定额管理的流程

企业在进行会计成本控制过程中, 应整合企业财务资源, 优化企业会计成本控制的工作流程, 尽可能地降低资源消耗, 利用各项资源对工作流程进行梳理, 确定企业会计成本控制的定额管理点, 减少冗余的管理环节, 最大化降低企业会计成本消耗, 笔者建议从下面三方面对定额管理的流程进行优化, 第一, 以企业会计直接成本和企业会计间接成本作为依据, 制定预算当期的会计成本定额标准, 作为考核企业会计成本控制的标准;第二, 以企业会计基础数据为基础, 综合考虑各种因素构建企业会计成本控制定额标准, 对企业会计目标成本和企业会计实际成本进行比较, 针对二者存在的差异寻找会计成本控制的关键点;第三, 构建定额成本控制的业绩考核指标, 从定额管理的成本和定额管理的收入两方面对企业效益进行评价。

(四) 评审企业会计成本控制中定额管理的水平

企业在会计成本控制中需要结合企业开展的项目, 对其进行标准成本核算, 为项目的各类要素设定标准消耗量, 为项目间接成本设定分配率, 结合分配率计算项目的各项费用以及费用总和, 测算企业项目的预算目标成本。但是企业会计成本控制的定额管理不仅仅是对企业会计成本的预算, 还为企业会计成本的控制指明了方向。企业应该通过评审企业会计成本控制的工作, 对定额管理的水平进行评价, 找出定额管理会计成本控制存在的问题, 以不断地对问题进行改进完善, 提高企业会计成本控制定额管理的水平。另外, 还可以结合企业会计成本控制定额管理的实际情况, 对企业会计成本控制的效果进行考核, 对企业进行成本核算分析, 实现企业会计成本控制的精细管理。

参考文献

[1]张晋芳.关于企业会计成本控制中的定额管理研究[J].商场现代化, 2012 (33) .

[2]薛季伟.加强定额核定和动态管理严格控制成本[J].中国外资, 2013 (08) .

8.工程管理中的成本控制和品质管理 篇八

【关键词】工程管理；成本控制；品质管理

成本、质量和进度是工程管理控制的三大主要目标，三者之间互相关联互相影响。本文主要对成本控制和品质管理进行详细的分析，在有些工程项目管理中，由于缺乏预算和概算观念，导致在工程建设的过程中，经常出现超支现象，直接影响到建设方的投资收益。由于施工材料质量把关不严，施工人员违规操作以及施工工艺水平不高等原因，会影响到工程的品质，这些都是因为品质管理不到位而造成的，导致工程质量存在安全隐患。所以需要在成本和品质两个方面加强管理，全面提升工程管理水平，确保建设单位的经济效益最大化。

一、工程管理中的成本控制

（一）事前控制

事前控制是工程管理中成本控制的有效环节，也是建设单位对工程成本投入控制最直接的步骤。通过事前控制，可以最大程度的确保投资收益的最大化，减少无谓的浪费。事前控制主要体现在投资估算阶段，通过估算，能够对工程项目建设过程中所需要投入的成本进行总体计划，包括筹建、施工以及建成投产的全部建设费用，一般都在总体设计时进行估算。工程设计的水平直接影响到后续所有步骤的实施，通过工程设计能够展现出工程的整体规划，其中对于工程项目建设过程中的各项成本都会进行估算，从而为项目投资决策部门提供有利的依据。为了确保投资估算的合理性，还应该制定项目建议书以及可行性调查报告，从工程项目的技术性和经济性两方面分析，从而为工程管理的成本控制提供良好的基础。

（二）事中控制

工程项目管理中的事中控制主要是指建设单位对工程的合同进行控制和对工程的施工阶段进行控制。

1、工程合同控制。为了规范工程项目管理，我国在工程项目管理中实行了合同管理，在合同中会明确承建双方的责任和义务，并且会规定在哪个施工阶段，支付款项的多少，这对于工程管理的成本控制有很大的影响。所以应该加强工程合同控制，建设单位应该聘请专业公司编制合同文件，将承包人的各项制约条款都外包出去，进而有效防止避免施工单位工期紧、品牌型号不明确等原因而要求各方面的索赔，从而有效的控制工程成本，切实保证建设单位的利益。

2、施工阶段控制。施工阶段是工程成本消耗最大的环节，所以需要投入更多的精力进行成本控制。在施工的过程中，人员、材料以及机械设备的管理都会对成本控制产生影响，所以要优化人员分配，严格控制施工材料的质量以及使用，合理安排机械设备的应用。加强对施工工艺的管理，一定要严格按照规范要求的标准操作，避免更改设计流程而提高工程成本。

（三）事后控制

工程项目管理中的事后控制主要是指事后的工程决算审计的成本控制和反索赔工作中的成本控制。在工程施工的每一个环节，都需要做好审计工作。对施工的审价和费用进行有效控制，对造价工程的资料进行有效整理，对于竣工后结算取费进行准确计量，同时对于施工中的变更要提供相应的证明文件，如此才能纳入相应的结算；在工程索赔中，合同文件是一项重要依据，只有对合同文本进行有效解读，建设方才能对承包方的索赔进行强有力的反驳。同时，建设方还应该收集相关的证据和工程资料，做好充分反索赔准备。

二、工程项目管理中的品质管理

（一）人员控制

人员控制是工程管理中品质管理的重要因素，在人员控制方面主要是对管理人员和施工人员的控制。管理人员不仅要具有专业的管理知识，同时还要具有丰富的实践经验，熟练掌握工程施工技术以及各个流程的操作标准，从而能够对工程的品质进行有效的控制。而施工人员的技术水平直接关系到工程的品质，施工人员作为一线人员，需要具有质量意识，并且具有较强的施工技术水平，能够按照施工方案中规定的内容操作。在施工的过程中，如果遇到无法按照设计图完成的部分，一定要向技术人员进行请教，经过协商研究后再继续施工。无论是管理人员还是施工人员在工作的过程中都具有主观能动性，所以需要对人员进行控制，确保工程施工品质。

（二）材料控制

工程项目主要是由施工材料构成的，所以施工材料的质量直接关系到工程项目的品质，一定要加强对材料的质量控制。在材料采购时，一定要按照规范要求的型号、规格、数量进行采购，并且注意质量的检验，一定要选择有实力、信誉好的厂家进行合作。在材料进场时，一定做好质量检验，材料的相关质量资料一定要齐全，一旦发现质量不合格，一律不得进场。在材料进场后做好保管工作，防止材料在保管期间变质。控制好材料的质量，是工程品质管理中的重要内容，为工程项目的施工质量提供了良好的条件。

（三）方法控制

在工程项目管理的品质管理中，也离不开方法控制，即要对施工的方案、方法和相关工艺进行控制。在进行方法控制时，需要和实际工程相结合，综合考虑施工方案。对于施工方案的控制，应该从工艺、管理、技术、操作等方面进行全面考虑，尽量使方案能够做到经济合理、操作简便，有利于整体工程质量的提高和成本的降低。大多时候，质量问题为技术性工作，因此需要大力采用先进工艺、方法，提高施工方面的水准，进而保证施工质量。

三、结束语

在我国市场经济快速发展的过程中，工程项目开发企业之间的竞争愈发激烈，而开发企业为了提高企业的核心竞争力，就需要降低成本投入，提高工程施工质量，由此才能够获取最大的投资收益。所以在工程管理工作中，应该加强成本控制和品质管理，全面提升工程项目的管理水平。

参考文献

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011-05-25.

[2]李江生，李婷.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].经营管理者，2015-05-05.