苏宁电器营销环境分析

苏宁电器营销环境分析（通用6篇）

1.苏宁电器营销环境分析 篇一

目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析 22.1 宏观营销环境 22.1.1 分析模型与方法 22.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 22.2 微观营销环境 62.2.1 分析模型与方法 62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 72.3 苏宁电器自身分析 92.3.1 内部分析模型 102.3.2 苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 153.1 SWOT条目列举 153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness）153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及发展建议 173.2.1 苏宁发展的几点建议 173.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入 G 股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有： 家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到 2010 年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销 1售规模突破 1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500 强；到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，销售规模达 3500 亿，同时完成 300 个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！2 苏宁电器营销环境分析2.1 宏观营销环境宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。2.1.1 分析模型与方法在营销中经常使用 PEST 模型分析宏观环境，对苏宁的宏观环境分析中，我们将 PEST 模型进行扩展，建立如下分析模型和角度。图 1 企业宏观环境分析模型上图反映了企业宏观环境中的六种主要力量：人口、文化、经济、自然、科技、社会与法制等。分析苏宁的以上外部力量，并从市场营销计划的角度分析其利弊。2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析（1）人口环境人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称，目前人口已经达 14 亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合 2随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期最先接触新鲜事物的“80 一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。（2）文化环境文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。审美习惯一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。处世哲学中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。文化差异不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。表 1 海外主要地区文化差异对比表文化群 权力距离 个人主义 风险规避 性别差异 宗教信仰美国 高 高 低 高 新教，天主教欧洲 中 中 低 低 新教，天主教日本 高 低 高 高 神教、佛教东南亚 中 低 高 高 佛教、伊斯兰教苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。（3）经济环境经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势进入 2008 年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。消费在 GDP 中比重不足，经济和消费结构急需调整我国人均家电消费的决定支出只有 75 美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为 2000、1481、31629、663 美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。我国消费占 GDP 的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占 GDP 的比重及投资对 GDP 增长的贡献，每 在 80年固定资产投资按照 GDP3 倍的速度增长，1980 年的时候是 20，年以后每年都在上升。到 06 年固定资产的投资占 GDP51。如果投资效率没有出现下滑，投资对 GDP 增长的贡献应该是越来越大，但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。这个增长模式很难持续下去。现在已经到了非转型不可的时候。转型是痛苦的，但必须进行。转型取得效果后，消费占 GDP 的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大。图 2 投资占我国 GDP 的百分比图 图 3 投资对 GDP 的贡献情况图经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长； 目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。（4）自然环境自然环境指市场营销者需要投入的或收到市场营销活动影响的自然资源。随着全球环境问题的日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面，同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中的环保举措依然很多，在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。在产品选择中注重环保节能产品的推广，向受众传递环保理念 在连锁营销的产品构成中，注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度，将 4节能环保的理念带给更多的人，为环保做贡献。（5）科技环境科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会举两个家电市场产品创新的例子：电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。我国计划在 2015 年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为 4 亿台，用户约 3.78 亿户，目前数字电视渗透率 1.2只有左右。这意味着未来每年至少销售 5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。这也为苏宁提供了一个新的营销点。技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，用营销的市场分析和预测手段，利 并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。技术创新对于销售也有促进作用价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的部分观众。所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。（6）政治和法律环境政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。行政干预最明显的体现在现在价格控制上政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的 3 倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供 5，应商和零售商交易管理办法》 促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。2.2 微观营销环境市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。图 4 企业微观环境中的参与者示意图2.2.1 分析模型与方法图 5 波特五力模型结构图在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。（1）行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以 2000 年国美降价为例，2000 年国美向北京市场推出了 2000 台厦华29 英寸彩电，售价为 1980 元，比彩电峰会的最低限价低了 580 元。商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自 1996 年以来经过 8 年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了 10 多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24 个省、市 1500 多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电 60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。7综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。（2）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10 万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”**外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”**。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达 40之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星 29 英寸超平.

2.苏宁电器营销环境分析 篇二

长期以来,流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发商、供应商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制战略。由于各自的库存控制战略不同,且相互之间缺乏信息共享,因而不可避免地会产生需求信息的扭曲,需求变动程度增大,从而产生牛鞭效应[1]。牛鞭效应的存在增加了整个供应链的库存水平,降低了供应链的效益,削弱了供应链的整体竞争力。Lee等[2]通过建立一个供应商一个零售商的两级供应链,证明了企业间通过VMI实施信息共享策略可以有效抑制“牛鞭效应”。

VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境[3]。VMI作为一种先进的供应链库存管理策略,打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法,以系统的、集成化的管理理念管理库存,使整个供应链管理获得了很好的同步运作,可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题[4]。VMI模式使供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时库存成本保持最低。近年来,VMI在理论和实践上逐步成熟,一些国际零售业巨头,如沃尔玛、家乐福、宝洁公司等成功实施了VMI模式,并获得了巨大的收益[5]。

由于有了沃尔玛、家乐福等实施VMI模式的成功案例,下面我们结合苏宁电器的物流现状及其供应链上存在的问题,然后提出苏宁电器实施VMI的建议并以一个简单的供应链利润模型对苏宁电器实施VMI的可行性进行论证。

1 苏宁电器物流现状

苏宁电器的部分配送中心是由典型的20世纪90年代老仓库改造而成的,仓库内没有货架,堆垛方式都为平铺式。仓库内除了配备少数叉车外,其余都为人工搬运;而苏宁配送则实行委托给第三方物流公司和采用自己的车辆调货相结合的形式;从信息上看,苏宁购进了SAP/ERP系统,以财务部门为中心,统一了内部信息平台。

2005年底,苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比,由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备,采用WMS库存管理系统对进出货进行自动管理,因此极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度以及降低了货物的货损率和货失率。尽管如此,新配送中心针对的只是苏宁单个企业,由于苏宁和供应商之间没有信息共享,缺乏和供应商的密切合作,苏宁在供应链上存在的牛鞭效应、供应链效率低下等问题并没有得到解决。要解决苏宁在供应链上存在的弊端,不能靠建立现代化的配送中心、拥有现代化的物流设施设备和库存管理系统,而是要通过与供应商之间的坦诚合作,以系统的、一体化的管理思想从而实现系统总成本的最低和供应链效率的升高[6]。下面具体分析苏宁在供应链上存在的弊端。

2 苏宁电器供应链上存在的弊端

苏宁电器在供应链上的弊端主要体现在以下几个方面:

(1)信息孤岛导致牛鞭效应。牛鞭效应(又称需求放大)是指:供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。由此而来,上游供应商的库存量激增[7]。虽然苏宁企业内部拥有先进的SAP/ERP系统,但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行,信息共享程度较差。苏宁和供应商之间缺乏信息共享是导致牛鞭效应的一个重要因素。由于牛鞭效应受需求预测、提前期、订货批量、价格波动等因素的影响[8],而相对于需求预测苏宁更关心原材料涨价,苏宁在原材料涨价之前就向供应商下订单,将货物备齐,并且由于受批量折扣的影响苏宁一次订货批量较大,使得供应商无法知道市场真实需求,从而加剧了牛鞭效应。

(2)苏宁电器缺乏供应链管理的系统观念。在实际过程中,苏宁持有自己的库存,供应商持有自己的库存,原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存,虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取,因为它仅仅是各个节点的最优化,而不是整个供应链的最优化,苏宁电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价,使得利润率更低。

(3)苏宁和供应商之间缺乏合作与协调性。苏宁利用自己的优势地位,通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式,来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润,打压供应商的利润空间,造成供应链的不协调。

以上几个问题的存在,使得苏宁始终不能在供应链成本上达到最低,而新建的物流基地对于这些问题却作用微弱。因此应该寻求一种新的库存管理系统,突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,以使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种较好的选择。

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式,在这种模式下,苏宁作为零售商放弃商品库存控制权,由供应商根据苏宁每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存,替苏宁下订单或连续补货。这样一来,供应商通过苏宁发送的销售信息,使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致,这样就大大提高了供应商的需求预测水平,降低了牛鞭效应的影响。VMI在提高供应商效益的同时也把苏宁从库存中解放出来,使其有更多的资金和精力发展核心能力,通过苏宁有效的信息传递,使供应商能够及时了解苏宁的库存情况,决定补货的数量和时机,从而能够及时满足客户的需求,降低了存货过期的风险,提高了整个供应链的服务水平。此外,企业通过实施VMI还可以缩短提前期时间、提高库存周转率,从而进一步降低牛鞭效应。

VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法,它的实施必然意味着供应链下游的家电零售企业放弃库存管理权,这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。因此,VMI实施成败的关键在于企业之间的协同合作,苏宁放弃库存管理权是建立在对供应商信任的基础之上的,而要使供应商不背弃苏宁的关键是实施VMI能够使其提高利润,降低成本。为了从定量上证明实施VMI的可行性,下面我们以一个供应链利润模型对苏宁电器实施VMI进行理论分析。

3 VMI的经济效益模型和理论分析

VMI作为供应链环境下的库存管理方式,能够受到企业的重视和应用,归根结底在于实施VMI能降低供应链的库存水平和库存成本,这是实施VMI的内在根本动力。为了从数学理论上分析和衡量VMI项目的实施对降低苏宁在供应链上的成本和提高供应链的利润的具体效果,我们建立了一个由一个供应商和苏宁组成的简单供应链系统模型,通过建立数学模型,计算VMI项目为供应链下的库存管理带来的短期经济效益情况。

3.1 供应链模型及问题假设

3.1.1 模型假设

考虑一个简单的供应链,供应链上只有苏宁一个家电供应商,苏宁和供应商的成本信息是公开的,能够做到供应链上信息的充分共享。供应商只向苏宁供应一种商品,未上VMI项目前苏宁根据自己的成本结构决定产品的订购批量和产品的销售价格,供应商是销售价格和批量的接受者,但采购价格由供应商来制定。上VMI项目后苏宁将订货、存储业务委托给供应商管理,模型中需求是确定型的,提前期也是固定的且不允许发生缺货。在这种假设条件下苏宁应采用EOQ订货策略。

3.1.2 参数定义

下面对一些变量进行说明:

D——商品的年需求量

P!D"——商品需求函数的反函数,即销售价格

W,Wc——实施VMI之前和实施VMI之后苏宁向供应商的采购价格

SB——苏宁的订货成本

SS——供应商的订货成本

HB——苏宁的库存持有成本

HS——供应商的库存持有成本

∏B,∏BVMI——苏宁实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

∏S,∏SVMI——供应商实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

INV—实施VMI之前供应链的总成本

INVs,INVSVMI——实施VMI之前和实施VMI之后供应商的总成本

F!D"——供应商的生产成本

其随产品需求率的函数变化趋势如下图1所示:

由图1可知,F′!D">0,F"!D"<0。

3.2 数学模型的建立

供应链系统未上VMI项目之前,苏宁的成本有订货成本、采购成本和库存持有成本,所以苏宁的利润方程为:

先将(1)式对Q求导,并令其等于零得苏宁每周期的订货量为:

将(2)式代入(1)有

供应商只能接受苏宁的订货批量Q*,则供应商的利润为:

供应商为了使自己的利润最大化,将(4)式对D求导,并令其等于零得:

当供应商将采购价格与市场需求量的函数关系满足(5)式时,供应商可获得最大利润。

供应链系统实施VMI以后,苏宁不再管理其库存系统,而由供应商来管理,负责决定库存水平,订货量,订货提前期等等,则供应商的订货成本和库存持有成本分别变为!SB+SS"和!HB+HS",供应商的利润为:

同理,将(6)式对Q求导得经济批量为:

将(7)式代入(6)式得:

苏宁的利润为:

由(8)式得采购价格与市场需求量的函数关系为:

当采购价格满足(10)式时可使供应商获得最大利润。

3.3 VMI项目为供应链下的库存管理带来的经济效益分析

在采用VMI的初期阶段,因为市场的一些约束和其它的一些限制条件,商品的购买和销售量不会发生大的变化,所以在评价短期效应的时候,认为年需求量D与没采用VMI时一样,采购价格可以因为VMI合同立即发生变化。通过分析结论如下:

结论1:系统实施VMI项目后的短期总成本小于等于系统实施VMI项目前的短期总成本。

证明:在没采用VMI之前,整个系统的库存成本为苏宁与供应商库存成本之和,由(3)式、(4)式得:

采用VMI后,总库存成本就是供应商的库存成本,由(8)式得:

得证。

结论1:告诉我们实施VMI优化了系统短期总成本,然而系统总成本的降低并不意味着系统上所有节点企业成本的减少,可以明显看出苏宁的短期成本降低了,下面我们来研究供应商的成本的变化。

结论2:系统实施VMI项目后使供应商的短期总成本升高了,当且仅当

证明:由(4)式可以知道

所以有

得证。

从以上两个结论可以看出,VMI对于降低整个系统的库存成本的效果是显而易见的。苏宁的库存成本明显减少了,而对于供应商来说,库存成本不一定能够得到降低。

结论3:系统实施VMI项目后提高了相应的采购价格,当且仅当

证明:(10)式—(5)式,得

显然如果(13)式成立则WC—W>0,结论3得证。

结论4:VMI提高了苏宁的短期利润,供应商的利润减少了,当且仅当

系统总的利润大于等于零。

证明:

苏宁利润的变化为:

供应商的利润变化为:

系统总利润的变化为:

结论4说明了系统实施VMI后,由于苏宁将库存交给供应商管理,利润明显提高了,而供应商采用VMI后,库存成本增加了,虽然合同的购买价格会提高,但不能高到足以弥补供应商成本的增加,因此,供应商的利润降低了,但系统总的利润升高了。

3.4 利润分配问题

从以上分析我们知道零售商的利润升高了而供应商的利润降低了,为了不影响供应商实施VMI的积极性,苏宁在实施VMI后可返回部分利润给供应商,返回的量应至少为供应商减少的利润损失,即为:

推荐的量为供应商减少的利润损失再加上1/2的系统总利润,即为:

这样就不会出现供应商信用缺失的现象,提高了整条供应链的稳定性。因此,虽然VMI增加了供应商的短期成本,降低了供应商的利润,影响了供应商实施VMI的积极性,但苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。实际上,随着下游企业的获益,需求数量会增加,这时,供应商就可以调整利润函数,从而获益。当然,这只是供应商获益的一个方面,采用VMI后,供应商还可以从减少了需求预测的不确定性、减少物流成本、减少交货时间、改善服务水平、降低运输成本等方面获得更大的效益。

4 结束语

VMI实现的基础是双方的互相信任和建立长期的联盟关系,因此,不论是强势还是弱势的一方,都要考虑双方的“互利”,切不可利用自己暂时的优势去打压对方。同时,在实施VMI之前要注意信息化的建设,包括建立统一的信息化平台、建立电子数据交换(EDI)系统、建立终端销售机(POS)系统以及条码技术、ID技术的应用,信息化的建设是保证VMI成功实施的关键。在开始实施VMI的过程中可能会由于种种原因存在失败的风险,因此双方都必须认识到一开始会存在问题而且只能通过交流和合作来解决,而不是抱怨甚至背弃,必须在可能相对抗的供应商与零售商关系中建立信任。本文以一个供应链利润模型分析了苏宁电器实施VMI的可行性,研究结论表明苏宁实施VMI后系统总利润升高了,但供应商利润有所降低,苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。文章的研究结论对实施VMI具有一定的指导意义,当然,该研究还有一定的局限性,放宽本文的假设条件,在复杂的供应链网络中以一个更接近实际的数学模型研究VMI如何影响整个供应链系统正是笔者今后的工作。

摘要：分析了苏宁电器物流现状及其供应链上存在的问题,针对存在的问题提出苏宁实施VMI(供应商管理库存)的建议,并以一个利润模型对苏宁实施VMI进行了理论分析。分析结果表明实施VMI项目后供应链上的短期总成本降低了,但供应商的短期总成本升高了,同时供应链系统的总利润有所提高,因此从定量上证明了苏宁实施VMI是可行的。最后从定量的角度讨论了实施VMI项目的利润分配问题,以提高供应链的稳定性,防止供应商信用缺失现象。

关键词：供应链,供应商管理库存,利润模型,利润分配

参考文献

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[7]张亚群.供应链中牛鞭效应的分析与弱化[D].山东:青岛大学,2006:5-6.

3.苏宁电器网络营销方案策划 篇三

苏宁电器网络营销的现状

苏宁电器作为中国内地第二大家电零售商，正在大力拓展网上商城，发展电子商务，苏宁和中 国电信互联星空网站举行了战略合作启动仪式，又与招商银行、新浪网合作建立电子支付平台“聚 便宜”。苏宁想要在互联网中打造自己的电子商城，那么，不可避免的会碰到电子商务的三大瓶颈： 物流、支付和诚信。物流方面，由于苏宁电器的连锁实体店网络健全，一定范围内的配送不成问题； 支付方面，有专门打造的网上电子交易平台；诚信上，有其品牌效应作担保。苏宁电器网上商城是 建立在以传统的零售基础上的网络销售平台，其依托于强大的实体店零售网络，以及在消费者中的 品牌地位，使它比其他商家更具竞争力。苏宁电器网络营销环境分析宏观环境 企业面临着严峻的外部环境，随着经济的不断发展，国内市场不断向外打开，竞争对手越来越 多，竞争也越来越激烈。同时，消费者对产品品质的要求和创新方面的要求越来越高，而企业的成 本压力却在不断增加，市场反馈时间变得紧迫。微观环境 苏宁电器的主要阵地在中高端市场，市场份额占有率高，所以要求身处终端的零售商做好产品 的合理搭配。从整个家电零售业来看，产品同质化日趋严重，市场竞争激烈，家电零售业三大巨头，永乐、国美、苏宁对市场份额的抢夺，可谓激烈。

3、苏宁电器网络营销的优劣势:

优势产品品种多、品质高、价格适当 苏宁电器致力于发展家电零售行业，规模大、品种多、品质高。目前其经营的产品包括空调、冰箱、彩电、洗衣机、电脑、小家电等八个种类，近千个品牌，20 多个型号。在信息化大力发展的 今天，我国网民总数达到了 2 亿多，网购人数也达到了 5000 多万。在未来的一段时间，网上购物将 成为主流，这也为苏宁电器的网络营销带来了契机。根据有关资料显示，去年苏宁网上商城的成交 率及交易金额同比增长 75%。作为国内家电零售业的巨头，苏宁电器的网上商城呈现出销售旺盛的 趋势。信誉度高 在网络信息化发展的今天，不可避免的带来了一个备受关注的问题，那就是网络诚信问题。现 在很多网上购物存在网上信息资料与实际收到的货物情况有差距的问题，有些甚至无法获得发票，以至于售后服务缺失，消费者权益得不到保障。而作为老牌的家电业销售商，苏宁电器不仅提供正规发票，像数码相机、电脑等都有三包政策，这些无疑为消费者提供了强有力的保障。同时，其服 务态度好，售后保障充足等也赢得了消费者的信赖。配送效率高 苏宁电器的实体店遍布全国大中小城市，已经形成了一个整体销售网络。依托于此建立的物流 配送体系，推出了高效准时的送货制度，确保消费者在最短的事间内收到所购买的货物。同时，苏 宁电器还是国内连锁零售企业内第一个使用 SAP 系统的。劣势信用体系有待完善 苏宁电器在网络营销中发展的很快，也取得了一定的利益，但是网络是个虚拟化的世界，可望 而不可即。在网购一件商品的过程中，许多环节可能会产生信用缺失，从而导致合作的不愉快，甚 至可能会合作失败。家电业竞争激烈 家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，由于网络瞬息万变，也 给消费者提供了大量的产品信息，消费者很容易在网络中找到其他商家的产品信息，从而货比三家，这为苏宁带来了一些价格压力，也降低了其利润率。

苏宁电器的网络营销水平

苏宁电器网站建设 苏宁电器网站的主要功能包括：关于苏宁、新闻中心、投资者关系、连锁发展、商品导购、市场 活动、服务咨询、网上商城、人才招聘。网站指南有店面查询、网上商城、投资者关系、行政采购、English、会员注册与登录。并且在网站底端有苏宁服在苏宁店面服务界面有：搜索您身边的苏宁连锁店。在苏宁物流服务界面有：各种电器的维修报价 和各地区维修费用标准。在苏宁售后服务界面有：产品保养手册。在苏宁客户服务界面有：服务追 踪、服务申请。苏宁电器的网站建设比较完善。

苏宁电器网络营销应用

（1）产品策略 苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器 产品，深受网民消费者的青睐。据 B2C 管理部相关数据显示，2008 年 1 月，苏宁网上商城的点击率 及成交率与去年同期相比，分别增长了 60%和 75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关 注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始 2008 空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货 100 万台，其中定制包销机型达到 30%以上，4 级以上高能效空调占 70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保 3、4 月 份不涨价的 100 万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达 120 万的新品采购行动，备足后期市 场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施 2008 年的整体产品策略。（2）价格策略 由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场 价格优惠至少 5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便 宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。（3）渠道策略 在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民 消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买 欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。锐洋网络认为总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。所以这些都是苏 宁电器网络营销中成功之处，也对我们的企业今后在网络营销的进行，有很大的参考与帮助。苏宁电器提供“以旧换新”超额补贴的网络营销

市场目标 临近岁末，家电市场开始全面进入销售旺季，各家电厂商面临着年底冲刺销售任务的考验，纷 纷投入大量促销资源来应对。同时受国家以旧换新政策即将到期的推动，消费者抢搭政策“末班车” 提前掀起了家电市场的消费热浪。苏宁将突破国家对五大类家电“以旧换新”的补贴额度及补贴品类的界限，在国家补贴 10%的 基础上再给予同等额度的补贴，同时，考虑到厨卫品类是居家类必备家电，苏宁还将其纳入补贴的 范围内，自掏腰包对有厨卫换新的消费者给予补贴，以期在政策到期的最后时间节点为消费者带去 全方位的让利。同时，在大力推行以旧换新补贴政策基础上，苏宁还将把节能补贴作为重点，通过 双补贴加上岁末让利的三重优惠，掀起年终大型特价回馈。苏宁电器在以上的优惠政策中推出了更多的补贴优惠政策，从而使更多的客户选择进入苏宁电 器购买家用电器，增加苏宁电器市场占有率。

对于苏宁电器这么大的公司，有自己的公司网站，同时还有自己专门的网上商城。对于苏宁电 器“以旧换新”超额度补贴策略可以进行以下网络方式营销： 5、2、1 网络广告（1）首先可以在自己的网站进行宣传推广（2）在网上商城-苏宁易购进行宣传推广（3）在新浪、搜狐、百度、淘宝类似网站进行投放广告 5、2、2 论坛推广 在网络上有很多专业的家电相关的论坛，例如家电论坛、中关村家电论坛等。

苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。1.客观经济环境变化的需要企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。2.企业生存竞争的需要电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。3.电器业也迅速发展的需要电器业的不断发展，信息的不断通畅，使得消费者的选择越来越多，若还停留在原地踏步，那只有看着别人的份儿。

个人心得

实践证明，网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务、顾客关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能，也正是商务快车所具备的八个功能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

4.苏宁电器7P分析 篇四

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。

5.国美、苏宁电器案例分析 篇五

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

6.苏宁电器营销环境分析 篇六

苏宁电器作为中国家电连锁企业的领航者, 建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络, 依托WMS、TMS等先进信息系统, 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。苏宁物流是苏宁服务体系中一个重要的组成部分, 苏宁电器对于自己的城市物流车一直有着较高的要求。

近期, 通过公开竞标, 星锐快运版物流车——星快运凭借自身的外观形象、高档等级、内部尺寸、舱备布置、制动性能、空调效果、舒适程度、操纵感受等, 在各项考评中深深地折服了苏宁电器的评审团, 获得首肯, 中标量占据苏宁电器采购量的97%。

相比市场上传统欧系轻客的产品, 星快运为缓解城市物流配送和城市限行的矛盾, 提供了一种新的思路。这体现在空间价值效应更大、城市适应性更高等方面。

瞄准城市“大”快运市场空白推出的星快运, 拥有12.3立方米超大空间, 首先将城市快运用车空间容量拉到了一个新高度, 让城市快运用车的空间效益找到了一个更佳的平衡点。面对城市限行管理日趋严格, 6-7座星快运可上蓝牌, C照即可驾驶, 能在城市畅行无阻。零门槛的驾驶要求, 对于高频率用车的电商用户而言又是一大成本优势。

苏宁电器负责人称, “在安全、动力性能、时尚外观、人性配置、市场价格、服务体系等方面, 江淮星锐作为一款新产品以优异的表现为我们提供了更多的价值空间。”