浅谈如何当好部门正职领导

浅谈如何当好部门正职领导（共8篇）

1.浅谈如何当好部门正职领导 篇一

一、怎样当好一名正职领导？

答：

一、唱好主角，当好表率。单位正职领导或主持工作副职（一下简称“一把手”）的特殊岗位，决定了一把手是单位的形象，旗帜，一把手的言行对单位的干部职工有着决定性的影响。我认为，在当前形势下，“一把手”的模范带头作用主要体现在以下三个方面。1.要带头学习，成为行家里手。2.积极参加上级主管部门的业务培训。3.廉洁自律，反腐倡廉。

二、建章立制，科学管理。人管人是治标，制度管人才是治本。

三、（三）做好当家人，带好一班人。作为一把手如何当好家，领好路，管好人，办好事，我主要有以下几点体会：1.坚持民主集中制，保持班子的正常运转。班子管理好了能起大作用，管理不好会起反作用。2.坚持议事规则，保障议事质量。3.坚持政务公开，避免权益之争。4.坚持沟通协调，努力化解矛盾。5.倡导乐于吃苦，带头挑重担。6.在班子中开展批评与自我批评。一把手要讲大局，看主流，有善忍之量，大事讲原则，小事讲风格，与人为善，能听取不同意见，自觉接受批评，同时要敢抓敢管，对不良倾向及时批评，扶正压邪，始终保持单位积极向上的良好风气。在平时的工作中，对待别人的批评，做到大肚能容

二、在工作中，有些人想了再干，有些人边想边干，有些人干了再想？

答：其实这代表了多种处事的模式。“想了再干”可能是一种“深思熟虑”, “边想边干”可能是一种“具体情况具体分析”，而“干了再想”可能是一种“总结反思”的表现。当然事物也有着两面性，“想了再干”也可以是“犹豫不决”的体现，“边想边干”也可能是一种“准备不足”的表现，“干了再想”更可能是一种“武断”的思维。所以，戴老师认为，在答题时，考生应表态认为，应该是根据具体的情况，让“想” 和“做”完美地结合在一起。

2.如何当好部门主任 篇二

全能的“领队”，是一个球队的“总管”。要带好部门这个团队，全面调动部门员工的积极性，凝聚部门的力量，心往一处想，劲往一处使，共同为完成既定目标而不懈努力。同时，要能沟通上下，协调左右，为球队创造一切必要条件，营造团结和谐的氛围。

履行好“领队”职能，一是要能够率先垂范。一个部门的凝聚力、战斗力是否强，很大程度上取决于部门主任的垂范和执行，取决于部门主任的感召力。主任的一言一行、一举一动都在影响着部门里的同志。部门主任要敢于说向我看齐，严以律己，宽以待人，要求别人做到的自己要首先做到，禁止别人做的自己首先不做，以自身的表率作用和人格魅力带领和影响部门员工。二是要做到统筹兼顾。善于抓好宏观指导与微观服务的结合、治标与治本的结合、统管与分工的结合。要学会“弹钢琴”，分清轻重缓急，合理分配任务，并随时注意各个关键环节的运转，及时协调进度、修正偏差。一切以企业大局为重，以集体利益为重，对其他部门需要的资源，不讲条件和代价，主动上前，勤于沟通，全力支持和配合。三是要关心关爱员工。牢固树立以人为本的思想，注重每个员工自我价值的实现，尽可能为其发挥作用和成长搭建平台。要为员工成长成才搭建舞台，让每个员工取得的成果、作出的贡献，得到认可和承认。对员工在生活、工作中遇到的困难和问题，要不遗余力地去帮助解决。

优秀的“教练”，是一支球队的“主帅”。既要“教”，就是承担“传道、授业、解惑”的责任，制定明确的战术和方案；更要“练”，强化技战术训练，在实际工作中不断提高员工个体的能力素质，增强部门的整体战斗力。

履行好“教练”职能，一是要提高自身能力。眼界要宽，应变能力要强，做到审时度势，指挥有方，在部门中树立起威信。“名师出高徒”，“打铁还需自身硬”，部门主任要有针对性地加强知识储备，不断提高自己的政策理论水平和实际工作能力。要时刻注意加强学习，向书本学习，向实践学习，更要向领导、同事、甚至下级学习。二是要敢于严格管理。对部门员工真正的爱，很大程度体现在严格要求上，要大胆管理，严格约束，奖惩分明。不要担心员工一时的不理解，相反，严格的纪律和制度约束恰恰是人本管理、人文管理的重要体现。让每一个人不违章、不违纪、不违法，是对员工真正的爱护和保护。三是要注重因材施教。“没有不成才的士兵，只有不合格的教官”。作为部门主任，胸襟要宽，要以包容之心正确认识、对待和利用员工的多样性，善于用企业的核心价值观去引导大家，用积极为企业作贡献的思想教育大家，扬长避短，发挥每个人的特长，作到人尽其才，才尽其用。

出色的“二传手”，是一支球队的“灵魂”。不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队，承担指挥中枢职责，发挥承上启下和桥梁纽带的重要作用。

履行好“二传手”职能，一是要有大局意识。具备超前思维能力和预判能力，有全局眼光和战略思维，观察问题、处理工作时，绝不能只埋头于具体事务，而应该与企业改革发展的大局联系起来，善于跳出小圈子，从整体、大局高度思考、谋划、运筹和行动。二是要坚决贯彻执行。领导的本质是决策，管理的本质是执行。部门主任不但要能够正确传达上级和组织的指示，不片面，不走样，还要做到自觉、主动、不折不扣地执行。更重要的是要出思路，订措施，创造性地执行，能够把企业的整体部署具体化，把上级的共性要求特色化。三是要真实反映“民意”。注重了解和掌握部门员工的情况，包括思想动态，甚至生活上的问题，都要去指导，去协助，去关心。对基层企业、职工群众的呼声能够听得进去，尤其是对苗头性、倾向性问题，能够认真分析来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供领导决策参考。

超一流的“主攻手”，是一支球队的“核心”。要抓住主要矛盾，突出工作重点，有主见、有胆识、有魄力，在机遇面前敢于决策、勇于负责，掌握主动权，发挥团队的核心作用。

履行好“主攻手”职能，一是要敢于冲锋陷阵。干部干部，就要先干一步，作为部门的领导，凡事都要干在前、作标杆、打头阵，要能够在关键时刻挺身而出，顶得上去，特别是在各种急难险重任务面前，敢于说“我先上”、“跟我来”，敢于充当主角，能够一锤定音。二是要勇于承担责任。遇到问题不畏缩，碰到矛盾不回避，困难再多、压力再大，也要迎难而上。要有一种“明知山有虎，偏向虎山行”的魄力，只为干成事想办法、不为干不成找理由，特别是当公司需要的时候奋勇担当，在发现问题的时候敢于负责，主动推功揽过，不敷衍塞责。三是要敢于提出建议。对待工作，要有一种工作效率和质量上不去就“寝不安席、食不甘味”的责任感。对企业发展中存在的问题，要有较强的敏锐性，善于提出意见和建议，特别是提出带有全面性、前瞻性、代表性的意见建议，并能够及时拿出解决对策。

（责任编辑：陈海峰）

3.浅谈如何当好领导秘书 篇三

在与基层和周围同志的接触中，通过平时的察、观、听、学习等，对如何当好领导秘书工作或多或少的产生一些感悟，以供大家共勉。不对之处还望各位仁人志士批评指正。

一、谋事不传事。“脑筋要多动，嘴巴要少用”，这是当好领导秘书的第一要诀。“脑筋要多动”就是要为领导决策收集信息，提供情况，当好参谋，出好主意。养成勤于思考的习惯，要把有用的、急需的信息情况和深思熟虑的想法、建议及时提供给领导，这样才能想领导之所想、急领导之所急，超前地、有效地为领导当好参谋。“嘴巴要少用”，就是说领导秘书说话必须要保持谨慎，克服随意性，同样的话别人可以说你不能说，同样的事别人议得你议不得，因为你在领导身边，别人很容易把你说的与领导联系在一起，加以议论、猜测和传播，以免造成一些不良的影响。我认为只要注意做到“三不”就可以了：一是不议论领导的事。二是不传播干部的事。三是不吹嘘个人的事。

二、干事不铲事。踏踏实实干好工作，完成好领导交给的各项任务，这是当好领导秘书的基础。当了秘书，就不能像其他工作人员一样按点来、到点走，管家务、带孩子，就必须做好不仅自己要加班加点、而且妻子也要跟着多吃苦多受累的思想准备。不怕艰苦的同时，还要做到不怕批评、不怕仔细，在工作中干错了会挨批，干对了有时也会挨批（当然这种情况很少），对待批评必须要保持“有则改之，无则加勉”的态度，否则就会觉得委屈，导致心理不平衡。有时九件工作干好了，一件工作没干好，如果你以为这就差不多了，那就大错特错了，有时十减一并不等于九，而是等于零。必须要认识到领导身边无小事，事事都要精心、仔细，千万不可马虎大意，不能把60分当及格。作为领导秘书只有把事情做得十全十美，做到百分之百才算合格。

三、抹事不激事。特别是作为主要领导的秘书，职位虽然不高，但位置特殊，在协调前后任领导之间的关系、协调党政主要领导之间的关系，以及主要领导与其他班子成员之间的关系中，有着非常重要的作用。作用发挥得好，可以使领导之间水乳交融，即使有一些非原则性的分歧也会得到化解，大事化小，小事化了；作用发挥得不好，会使领导之间的矛盾火上浇油，无意中推波助澜。因此，秘书必须要信守“抹事不激事”的原则，“影响团结的话要两头瞒，有利团结的事要两头传”；切不可持有“鹬蚌相争，渔翁得利”的阴暗心理。

四、揽事不躲事。领导秘书本身任务繁重，完成好职责范围内的工作已属不易；尽管如此，对于一些与领导密切相关，领导又顾及不到的事情，也要主动承揽，不能一推了事，或是一躲了之,必须要义不容辞地承揽过来，了解情况，做好工作，即使是非常严重的问题，非需领导出面不可，也通过秘书这一关得到缓冲。“揽事”与“揽权”不同，“揽事”体现了工作的责任心，不管领导在与不在、知与不知，该揽的都要主动承揽。否则，领导在时就揽，知道就揽；不在时、不知时就不揽，很容易造成一些矛盾的积累和激化。“揽权”则体现了一个人的虚荣心，这是做领导秘书的大忌。

五、成事不败事。领导秘书必须要站在领导的高度和角度去分析、考虑事情，事事都要从大局出发，为领导设身处地地去想、去办，才能把事情办好。主要领导公务缠身，日理万机，光是大事、要事就应接不暇，对于一些日常小事、家务琐事根本无暇顾及。而越是这些小事、琐事，如果处理不当，往往会在社会上、在群众中给领导造成很大很坏的影响，这也是一些秘书“成事不足，败事有余”的关键所在。秘书给领导败事的主要情况有两种，一种是“假公济私”，打着办公事的旗号为领导办私事。表面上看给领导省了一点钱，实际上领导形象无形之中受到很大损害。另一种是“假私济私”，就是借给领导办私事的时机办自己的私事，谋个人的私利。给领导办个一，自己得个十；给领导办个十，自己得个百。好处我得，责任你担。借领导之名，谋个人之利，这种情况尤其不能原谅，最终结果只能是既害了领导，也害了秘书个人。一些领导秘书“翻船”的深刻教训，是值得我们认真借鉴和深思。

那么，如何当好秘书？怎样才能让他人从内心佩服、内心相信，我认为，必须做好以下一些工作，简单地讲，就是要做到个“十要十不要”。

一要内敛，不要张扬。秘书由于身处特殊的位置，具有特殊的身份，在常人眼里，秘书就是领导的化身，一言一行，别人都很相信，这就要求秘书一定要内敛，不要张扬。

二要谦虚，不要骄傲。谦虚是秘书特别要注意的地方，只有谦虚的秘书才能成大事。切不可因背后有领导撑腰，就自以为自己有多么了不起，时常表现出傲气，尤其不要动辄以领导的口吻发号施令。这样对自己、对领导都没有好处。

三要踏实，不要浮躁。无论是写文章还是代表领导协调事务，都要表现出踏实、务实的态度，切不可浮躁，特别对待基层、企业、群众的事，一定要说到做到，切不可采取欺骗、哄骗、拖延的手段，以免基层、企业、群众对自己、对领导、对所在机关产生不良影响。

四要清廉，不要贪婪。秘书说有权，权力很大，说没权，啥权也没有。其实，秘书这行当，一旦把持不好，钻到权眼里、钱眼里，那就十分危险了。所以，秘书一定要耐得住清廉，要善于把持自己，善于把好权力关，善于用好领导的信任，切不可“贪”字当头。

五要朴素，不要铺张。领导的秘书，由于地位特殊，请吃礼送等事经常可以遇到，这就要看秘书的素质了。正派的秘书，应该是一个不讲究排场的人，是一个不喜欢铺张浪费的人。如果秘书喜欢讲排场，就容易给不法分子钻了空子。

六要善良，不要凶狠。善良，是一个秘书必备的素质。只有心地善良的秘书，才会善良地对待群众，才会对群众有感情。所以，秘书必须知道善良的价值，必须知道如何去善良待人。如果对待群众态度蛮横，就会孤立自己，就会把自己推到群众的对立面上去。

七要平和，不要狂妄。平和地对待人，平和地向所分管部门传达领导的意见，平和地对待群众，平和地对待一切，是一位秘书所必须做到的。如果一个秘书，不知天高地厚，不知山外有山，狂妄自大，目空一切，就会失去他人对你的信任，即使别人让着你，那也只是暂时的。八要明理，不要蛮横。明白事理，是秘书的基本要求。秘书虽然是领导身边的人，是领导信任的人，是受到他人热捧的人，但越是这样，越要明白事理，越要懂得尊重他人。切不可蛮横无理，自以为是，以免给他人造成极不好的印象。

九要厚道，不要霸道。为人厚道，是秘书最需要也是最难做到的一件事。一般情况下，如果秘书把持不好，就容易给人以霸道的印象。因为，在一般人眼里，秘书的所作所为，都会与领导联系在一起，都会和权力联系在一起，秘书只有表现得比一般人更厚道，才会让他人信任，让他人称赞。

4.浅谈如何当好部门正职领导 篇四

副职直接受正职的领导，同时作为一个单位分管战线的负责人，又是领导者。这种双重的特殊位置，决定了既要甘当配角，服从领导，又要履行职责，主动开展工作，这就不能不讲点领导方法和配合艺术。

一、思考问题应换位

行为受思想支配，而正确的思想离不开正确的思路。副职要配合好正职开展工作，必须跳出副职的思维定势，善于换位思考，设身处地站在正职的角度考虑，以使自己的思想更成熟，看问题更全面，把握事物更准确。

首先，不提过分要求，设身处地不让正职为难。副职往往容易出现三种情况：

一是过分强调所分管工作的重要性，总想在人力物力财力方面多争一点，要求正职给予重点的倾斜，若未如愿，心中有气；

二是过分溺爱所分管战线的“属下”，总想为他们争荣誉、争地位、争待遇，并反复向正职陈述理由，若未争得，便有意见；

三是对自己的实际问题有时看得过重，向正职提过分要求，若未解决，就发牢骚。正职处在统揽全局的位置，各个部门、各类人员都要关照到，“手掌手背都是肉”。副职如果一味强调所分管的工作重要而要特殊照顾，一味溺爱所分管的战线的“属下”而争名争利，一味考虑自己的实际问题而提过分要求，就会让正职为难。分管战线的“属下”及个人那块小天地，也要拓宽视野，进行换位思考，设身处地为正职着想，做到不提让正职为难的问题。

其次，自学理顺情绪，设身处地不使正职犯难。

一般地说，正职对副职提出的意见和方案是很重视的，只要正确、很有见地的意见，正职都会采纳。即使是正确、很有见地的也还有时机是否合适，条件是否具备等因素。对副职提出的意见，正职要站在全局的角度和对诸多因素综合权衡后才能作出决定。正职如不采纳副职的意见，一般总是经过慎重后作出的痛苦的决断，是万不得已而为之。在这种情况下，如果副职再固执己见，或闹思想情绪，用消极的态度去执行正职的决定，就会使正职犯难。在实际工作中，正副职之间的意见分岐是十分正常的,有了意见分岐就需要正确处理。作为副职，要主动检查自己的意见是否正确，时机是否对头，要站在正职的角度想一想，如果是自己的意见不对或条件不具备，就必须及时回到正职的意见上来，自觉理顺思想情绪，并且以积极的态度去执行正职的决定。

再次，注意当好“后卫”，设身处地去为正职解难。

在工作中，经常会有一些特殊情况和棘手问题困扰着正职。这时，副职要主动为正职排扰解难，当好“后卫”。在工作多时，经正职许可，要主动承担一些任务；在遇到棘手问题时，要主动将困难揽过来，不分你我，大胆解难；在正职处在矛盾焦点上，一时难以解脱时，副职要主动出面，为正职“挡驾”。同时，对正职理应解决的实际问题，副职也要主动帮助解决。对正职同常人一样，也有一些个人实际问题需要解决，但因处于正职位置上不便开口，在这种情况下，副职要主 动关心，并在政策和条件许可的范围内帮助解决。对正职既不要搞特殊照顾，去帮倒忙，但也不能漠不关心。帮助正职解决一些应该解决的实际问题，这同帮助解决其他干部和群众的实际问题一样，也是副职份内的事。

二、履行职责要到位

正职需要的是有思想，能干肯干，遇事不推诿、不耍滑的得力助手，而不是唯唯诺诺的“庸人”和躲躲闪闪的“滑人”。

一是做好本职工作，为正职实现整体目标给予极力支持。正职负责单位整体建设目标的运筹、决断和指挥，副职则担负着其中某些方面的工作任务，只有各副职的工作做好了,正职整体目标的实现才有可靠保证。因此，做好本职工作就是对正职工作的最好支持。许多当副职的同志，都有这样一个心理；很想和正职处理好关系，也很怕处理不好关系，担心正职对自己不满意，其实这种担心大可不必，副职和正职都是单位的领导者，有着共同的目标和责任。副职按照自己的工作职责和分管的工作，把自己的本职工作做好，在其位行其政，负其责，用其权，工作到位，就是对正职最实际的支持。副职要高度负责地做好所分管的工作，以充分发挥自己的优势，发展自己的特色，创出最佳绩效，真正成为正职实现整体目标的得力助手。

二是参与集体领导，为正职实施科学决策提供充分依据。

正职承担着集中“一班人”智慧作出决策的责任，副职作为领导班子的一名成员，在集体决策活动中，要对每项需要集体决策的工作进行理性思考，敢于发表自己的意见和建议，首先提出有独到见解，有详细分析的意见和建议。特别是对自己分管工作方面的问题，应在调查研究的基础上，首先提出有独到见解，有详细分析的意见，即提出问题，又有解决问题的方案。遇有意见分岐时，坚持从全局出发，不能刚復自用，当一旦形成决议之后，不管与自己意见是否相符，都要不折不扣地执行，这既是党的纪律的要求，也是对正职工作支持的重要体现。三是协调各种关系，为正职顺利开展工作创造良好条件。

副职处于上有正职，下有机关和下属单位，中间有同级领导的位置，应该起到联系左右、承接上下的作用。因此，要及时地、满腔热情地做好方方面面的协调工作，为正职开展工作创造一个良好的环境和条件。无论是领导成员之间、机关部门之间、下属单位之间及其相互之间，无论工作方面，交往方面还是思想感情方面，都应及时进行协调，化解矛盾，增进友谊。尤其是涉及到领导班子内部，或者直接涉及到包括正职在内的领导有什么意见或误解，副职在责任协调和解释方面更具有特殊的作用。

三、主动配合去补位

补位就是补台。俗话说：“相互补台，好戏连台；相互拆台，大家垮台。”当然，补台补位要讲究艺术，要补得自然、贴切、流畅，切忌“喧宾夺主”、自以为是。

一要善于及时通气，在个别交流中补位。

正职有长处，也有短处，毕竟不是“千手千眼的观音”，不可能对什么领域、什么事情都那么熟悉，那么精通。在正职将对不太熟悉的方面作决断时，在尚未作出正式决策前，副职应主动靠上去，采取个别通气交流的形式给正职不太熟悉的工作以补充，补其所短。在执行决策过程中，副职要及时掌握动态，针对出现的新情况、新问题进行谋划，主动向正职反馈信息和提出修正意见，确保决策的顺 利运作。

二要乐于拾遗补阙，在具体工作中进行补位。

由于事物的发展和认识都有一个过程，人们不可能一次就穷尽真理，所以正职的决策也难免有不尽善尽美之处。在这种情况下，副职的责任不是挑剔责备，而是主动补台，通过扎实有效地工作，使之更趋完善。正职作为主持单位全面工作的领导，客观上要求其弹好“钢琴”，对各项工作都要兼顾到，但在具体工作中，由于情况的千差万别和受各种因素的制约，是很难做到十分周全的，这就要靠副职主动去补位。在正职集中精力抓主要方向上的工作时，副职对非主要方向上的工作要多加照看。有些方面的工作，在当时看来，不起主要作用，但是如果照顾不到或处理不善，就会成为影响全局的主要矛盾，因此，也必须有人照顾到，及时做好工作，化解矛盾。副职要乐于拾遗补阙，自觉做到：正职落下的拣着，正职疏忽了的想着，从而提高整体工作效益。三要勇于承担责任，在敢打头阵中补缺。

副职相对于正职，工作起来要超脱一些，因此，要勇挑重担，敢作敢为，在实际工作中当先锋、打头阵，主动替正职做那些得罪人、有风险、难度大的事和具有前瞻性的事。对得罪人的事，要敢于唱“黑脸”，敢于负责，大胆处理，而不能往正职身上推；对有风险的事，要想在前，干在先，不能一开始便把正职推向前台；对难度大的事，要敢于攻坚，迎难而上，而不能绕着走，推给正职；对具有前瞻性的事，要敢于试，敢于闯，积极探索，取得经验，为正职决策提供依据。这样做，既为正职创造了更多的回旋余地，又争取了工作主动。一方面，正职面对纷繁复杂的问题，处理起来不仅需要时间，更重要的是需要对这些问题的深刻认识和准确把握，而副职在处理这些问题中不仅为正职赢得了时间，而且为正职深化对问题的认识作了准备；另一方面，即使副职处理错了，还可由正职出面调解，主动权大多了，如果正职一开始就在前台处理问题，一旦出现失误就被动了。

四、找准坐标不越位

副职既是分管某方面工作的领导，又是正职的直接“属下”，所做的工作向正职负责，这就是副职的坐标点。这个坐标点决定了副职的角色是配角。摆正关系，始终维护正职的形象。正职是领导班子和单位形象的象征，是广大群众的希望与寄托。因此，要尊重正职，自觉维护正职在领导班子中的核心地位和本单位的最高权威。对正职布置的任务，要尽心尽责地完成，件件有着落，有回音。对该由正职出头表态的事，副职不应抢“话筒”，抢先表态，更不允许信口开河发表与正职不一致的意见和言论，副职切记在公众场合有意无意地谈论正职的短处，即使听到有人议论正职，也要正面给予引导，不能不负责地随声附和，自觉做到在各种场合都要维护好正职的形象。

加强汇报，始终将主要工作置于正职的掌握之中。副职要得到正职的支持，加强工作汇报很重要，这既是按程序办事的需要，也是副职的职责要求。每进行一项大的工作，开始前的请示、进行中的汇报、结束时的报告，都不可缺少。对分管工作上所组织的重大活动，要请正职到场。副职不得把分管工作视为自己的“势力范围”，搞独断专行，不允许对正职封锁消息，汇报虚假情况，不决定未经正职同意的重大问题，将工作始终置于正职的掌握之中。

推功揽过，始终防止正职处于尴尬的境地。副职主动推功揽过，是诚心诚意支持正职工作，维护正职权威的具体体现，这与无原则的溜须拍马、阿谀奉承是两回事。副职工作中有了成绩，不能争“镜头”，自己突出自己，让正职感到尴尬，而应明白成绩是班子集体特别是正职正确领导的结果，自觉做到虚心谦让，不邀功争赏。工作中出现失误或有了问题，副职要主动引火烧身，承担责任，给正职留下缓冲余地和应变机会，不致处于难堪的境地。因此，副职不仅要具备责任心、工作能力等方面的素质，还要有开阔的胸怀，豁达大度，酸甜苦辣都装得下。

5.如何当好部门经理 篇五

“中层有三苦”，哪三苦呢？

一苦得不到上级的信任；

二苦得不到下级的拥护；

三苦得不到同级的支持和配合。

的确，说中层是两头受气的“夹心饼”似乎一点也不过分。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的打手或走狗；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，会被上级认为“缺乏管理和领导能力”。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只得拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。

中层分为三类：

一流的中层经理，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；

二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；

三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。如此看来，我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点体会。

那么，如何当好部门经理呢，下面，作者谈了8点自己的浅显认识。

一、找准位置，完成好自己的角色转变和定位。

这里用2个比方来说明这个问题。一个比方是司机和乘客的比方。如果把员工比作是乘客，部门经理就是司机，当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。当你是司机的时候，你会发现你的心态完全变了，你会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心态都会发生相应的变化。但是，大多数部门经理，在执行上出的问题是，人是司机了，眼光与心态还是乘客。如果你是司机，但你的心态还停留在乘客的层面，那么，无论你的水平多高，你都不是一个好司机。

另一个比方是大气层和放大镜的比方。我们都知道太阳表面的温度在一万摄氏度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不够高。但是，我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。用放大镜把太阳的光聚到一点，就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成太阳，把员工价值比喻成纸，部门经理在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳光聚集到一点，把纸点燃。对于部门经理来讲，是做大气层还是做放大镜？答案一目了然。另外，光做放大镜还不行，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。部门经理首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。

二、部门经理应该把组织需求永远放在第一位，应具备一种大境界。

部门经理在任何时候首先应想到组织，站在组织的高度看问题，安排工作。永远将单位利益提前，让自我利益退后。应在工作中以自身的努力推动单位的发展，从而获得自我成长与自我实现，而不是只关注自身利益而不顾组织的前途。因为自己和组织是唇齿相依的关系，如果只顾自我利益不顾组织利益，甚至对组织不忠诚做出有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失最大的只能是自己。

三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署，服从领导听指挥，即应具有坚定的执行力品格。

领导的本质是决策，管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者，对执行力应该有更深刻的理解和认识。大家可能都读过《把信送给加西亚》这本书，据的统计结果，全球销量超过8亿册！排“有史以来全球最畅销图书第六名”，通过这本书，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠诚，一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的象征。是对坚定的执行力品格最有力的诠释，今天，每一个企业都在呼唤能够“把信送给加西亚的人”。一个人若能以集体利益为重，就会自觉地服从上级。服从是组织观念的一种表现形式，因为领导的决策，基本都是以组织目标的实现为基础，所以，部门经理服从并不打折扣地执行，对整个组织的协调发展起着非常重要的作用。

四、做助力型、智慧型、学习型、创新型部门经理，避免做汗水型、停滞不前型部门经理，不做阻力型经理。

部门经理既是助手参谋，又是业务骨干，这就要求我们在工作中遇到难点，要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策，而不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果。另外在工作开展中必须熟练业务工作，制定周详的工作计划，善于思考学习，发现问题，分析问题，查找不足，总结经验，在工作中改正缺点，完善自己迅速成长不断超越。

五、作风扎实有韧性，起表率。

在工作中我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不搀杂个人情感，不走过场，遇到困难找方法不轻言放弃，无论如何也要把工作做好，才能发挥出中层的非权力影响力。

六、善于沟通协调，善于配合，敢于负责。

经理带好自己部门团队的同时还要融入整个组织的大团队，这就要求要善于协调上下级，同级之间，本部门同志之间的关系，在工作中尊敬理解他人，勤于沟通，善于汇报，发现他人的优缺点，合理用人，作到人尽其才，同时要会关心同事，包容但不包庇同事的过失，勇于承担责任，敢于负责，全面调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务，需要共同完成的工作，要主动上前，全力配合。

七、当好被管理者。

中层既是管理者，同时也是被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。

在微软公司，曾发生过这样一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”

结果，比尔・盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为了鲍伯的上司。这时的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。

八、优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力！

6.如何当好部门经理及案例分析 篇六

篇一：如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训

如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训

课程收益

→ 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；

→ 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；

→ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；

→ 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；

→ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。→ 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。

课程特色

→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

→操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

培训提纲

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么

→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？

→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？

→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作

→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？

第三章、管理的基本特性

→ 目的性有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？

→ 制度化管理与人性化管理如何结合？

→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？

→ 组织的目的是什么？

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情

→ 自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成 第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信（是建立信任关系的出发点）

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)

3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)

5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）

6、学习提高（是领导力长远体现的根本）

7、精力和热情（是激发下属的发动机）

8、坚持（是完成工作目标的基石）

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格

→ 告知式推销式参与式授权式

→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点

→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？

1、培养下属有什么好处

2、培养下属的顾虑

3、培养下属的方法

4、培养下属的原则

→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权

2、授权管理的误区是什么

3、授权管理的原则

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力

→ 没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果

一、什么是沟通？

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解

→ 有效沟通的三个基本原则是什么？

→ 站在对方的立场上原则 时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础

→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：

→ 美国式的沟通是什么模式？

→ 日本式的沟通是什么模式？

→ 中国式的沟通是什么模式？

→ 与上级领导的沟通是什么模式？

→ 与下属的沟通是什么模式？

→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用

→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假

→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调

→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧

2.支配型人的特征与沟通技巧

3.表达型人的特征与沟通技巧

4.和蔼型人的特征与沟通技巧

→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则

2、沟通的方法

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？

⊙ 如何「处理部属的过失行为」？

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说—市场竞争的必然

2、从个人来说—个体生命的有限性

二、时间管理的目标

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则

第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用

第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

讲师介绍李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训

专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

篇二：如何当好一个部门经理

如何当好一个部门经理

来到一个新的公司，新的岗位。由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。这个调整是一个实践的过程。

1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。

2、你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：

1）、较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。

2）、很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。

3）、较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。

4）、尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。

5）、敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正

确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。

6）、不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。

5、监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进，不可拖延，否则这种偏离轨迹的行为就会造成最后脱靶。要注意的是，监督并不是命令，更不是要别人完全按照你的想法和方式来工作，而是要保证他的工作正在按预期地向前推进并且结果没有大的偏差。如果存在一些问题，不论是技术上的还是方法上的，你就应该给予指导，此时你应该是个好教练。记住即使是有些问题让你感到头痛，你也不能过分地抱怨与指责，而是想办法帮助你的部下解决问题，这样他就会对你产生好感甚至是感激，转而会更加努力地去工作。

6、做好部下的后援。由于个人的知识、经验与能力，特别是岗位与授权的不同，你的部下在工作的过程中就会出现一些自己无法决定的事，有的甚至还需要得到管理层的批准。此时，你就应该站出来去协调与解决，该你做决定的事你就要拍板，该找领导的就去找领导。对于下属提出来的合理要求，特别是对工作有利的，你不仅要给予理解并且还去积极争取。

7、适当地开一个部门会。根据工作的进展情况可以不时地开一个部门会，大家坐下来对前一段时间的工作等各方面的情况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一个必不可少的促进作用，成员之间不仅可以加深对项目的了解，更有助于你掌握全面情况并对下一步做出合理的安排。除非必要，否则这种会最好用一种比较随意的气氛来进行，大家都拿上自己的茶带上必要的资料到会议室去，就如同聊天一样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实的情况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要的会就一定不开，大家的时间都很宝贵，千万别给浪费了。

8、培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一个企业来说是必不可少的，没有培训就不会有新气息与新的竞争力，这是工作的一部分也是对雇员的一种责任。当现有员工能力不足而又不想招新人时就必须对他们进行相应的理论与技能培训，部门经理应该根据公司的培训计划或预算情况向领导提出培训申请，确保你的部下能够得到应有的培训。

9、培养和下属间的互信。我们要相信自己的部下，同时也要让部下相信我们。对于已经分配给下属的工作，你就不要过分地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内的事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作的能力，也能减轻你自己的负担，更能增加别人工作的主动性与积极性。千万不要认为自己什么都会比别人强，要承认有的时候我们会比别人愚蠢得多。放手不等于

不管，前面已经讲到了监督的问题，只是这样做更有利于工作的开展与互信的建立。互信的工作关系是一种难得的快乐。

10、学会赞赏他人。领导从不轻易地表扬我们，所以我们也就习惯了不去赞赏别人。对别人的工作和贡献我们不仅要尊重更要给予肯定与表彰，这是人的一种非常正常的心理需求，正像我们也想得到领导的称赞一样。在这点上，我们应该向外国人学习一下，不要吝惜对别人的欣赏与赞美。

11、建立良好的个人关系。有的人不赞成和部下建立较近的个人关系，原因是怕这样会影响到工作与管理。我并不否认这里正确的一面，但就我个人而言，我还是喜欢和同事建立起良好的个人关系，我不觉得这有什么特殊的地方，也不会影响到工作关系，把握好分寸就行了。过生日的时候互赠一些小礼物，别人结婚的时候参加一下人家的婚礼，聚个餐喝个茶等。融洽的人际关系是一种温暖也是一种幸福。

篇三：善做好人,不当老好人案例分析

善做好人，不当老好人

案例一：

一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。

老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。

时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。

1、这个部门经理的问题出在哪里？

作为经理对属下的错误应该明确的指出，不应该暗

示。

与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。

对属下的要求过于松懈。

2、原因是什么？

是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做

和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去

指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对

方不改变的情况下，辞退这个员工。

这里的老好人心态就是对公司的不负责任，就是说明

经理对待公司不负责任，对待员工不负责任。经理如

同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥的时候

有时候还需要一些修剪。

3、你如何看待这个问题？

我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负

起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮

助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表

面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最

后是害了自己。

4、你分管的部门如果出现这样的问题如何处

理？

我会大胆的指出属下的问题，并且督促其改正，如果

多次管教以后还是犯同样的错误，我就会将其辞退。

善做好人，不当老好人

案例二：

一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈述理由：这头驴平时表现很温顺，出点问题都是偶然的，以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，以后要狠狠的管理这头驴。

1、这件事情的最后结果是什么？

最后这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最后总经理

在忍无可忍的情况下将驴子杀死。

2、为什么？

因为经理每次都会说严加管教，但是不给与驴一些实

质上的惩罚是没有用的。需要给驴一些真正的惩罚。

3、如果你是总经理怎么处理这件事？

如果驴仅仅出现一次这种情况那说明是偶然，就告诉经理让他平时对待驴子多多管教，训练，不能再次出现这种情况。但是如果再二再三的出现那就是经理的问题。是经理对待驴子太过“仁慈”，不对驴子进行实质的惩罚。我会杀死驴子，并且告诉经理驴子的死是由经理一手造成的。希望以此能够唤起经理负责人的心。如果以后经理表现好了就继续聘用，如果对待其他事上面还跟对待驴子一样就会将经理辞退。

7.如何当好一名领导 篇七

领导的定位：领导区别于普通群众，是一个组织的领路人，带头人。

作为领导者所需要考虑的问题：研究路怎么领，这是方向，头怎么带？毛主席说过“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。这里干部的决定因素就是指领导的重要性，福坤要想发展长远的战略目标，没有一个强有力的领导团队是不行的；公司用人的理念就是不惜一切代价招聘人才、培养人才、使用人才、唯才是用。

二、对一个领导的基本要求

人品的要求：

人品比能力更重要。做一名领导要让群众敬佩、心服口服，人品是第一位。人品的表现：为人正派、正直，有正确的人生观、价值观，善于团结、帮助别人，能爱岗敬业、敢于奉献，敢于担当，行先守孝，这是作为领导的基本原则；

基本素质和修养的要求：

基本的文化水平、业务水平、良好的心理素质、待人接物有礼有节，识大体、顾大局。

基本能力要求：

基本的写作能力、口头表达能力，分析问题、解决问题能力、组织指挥能力、沟通协调能力、心理承受能力、工作的执行力。

基本的情商要求：

情商比智商更重要，情商的体现：懂得换位思考，以理服人、以情感人、善于沟通协调、善于处理关系、懂得感谢感恩、回报，懂得宽恕宽容。

三、如何当好一个领导，当好一班之长

1、善于谋人、善于谋事

什么是谋人？谋人就是研究考虑如何管理人，以人为本是第一位，这是工作之本。

什么是某事？谋事就是考虑工作的思路，因为思路决定出路，有了正确的思路，工作就会按部就班，谋事就是工作的计划性，解决问题的方法。

谋好人，谋好事，这是当一位领导最重要的工作。

2、用好权威

没有权威是当不好领导的，当一个领导靠的就是权威。

权是公司、组织给的，必须用在工作上、点子上；

威是人格魅力，这是靠自己树立的；

威比权更重要，权只能让人口服，威能让人心服，要用人的魅力影响人、带领人，权威并用，才能恰到好处。

3、以身作则

正确理解“其身正不令则行，喊破嗓子不如做出样子”的深刻含义。作为负责人，要带头学习，带头守规矩，带头苦干实干，带头敢于担当，以身作则，把以上几个带头做好，就不怕员工做不好。

这里重点强调的是：作为负责人必须带头、敢于担当，当班组、部门出事情时，作为班长、部门负责人，与自己有关系时，要勇敢得站出来“这件事由我来承担责任”；与自己没有关系时，也要站出来“这件事我来承担责任，因为我负有领导责任”。这样，员工才能从内心敬佩你，才会死心塌地跟着你干！

4、充分发挥好几个能力

1）、组织指挥能力：对于公司布置的任务，要思考如何组织、策划，如何指挥工作，这体现了指挥能力；

2）、沟通协调能力；

3）、发现问题解决问题的能力。

5、加强团队协作，充分发挥团队的作用

一个人的能力是有限的，群众、团队的力量是无穷的。要干好工作，靠一个人是不行的，要靠你所带领的团队。公司要想发展，要依靠整个集体的力量，班组要想干好，就要靠班组成员的能力。

6、用好情商、营造人气，执行制度、抓好管理，严格奖罚、激发潜能

情商是沟通感情的桥梁，平时与员工多沟通，生活上多关心，工作上多帮助，做员工的贴心人，员工才会服从你，工作才会拼命。

有一支肯为你拼命工作的队伍，哪有做不好的事情？

对员工要少命令多谈心，少批评多表扬，少处罚多奖励，少推却多担当，四少四多，这是人格魅力所在，这是情商的精髓。

公司管理靠制度，让制度管人，以制度管事，守住底线，不碰高压线，通过严格执行制度，让各项管理走上规范化的轨道。严管出效益，严管出人才，严管出形象，严是爱，松是害。公司推出一系列的制度，通过这些制度取得了一些成效，比如：通过严管节能降耗，降低了生产成本，提高了公司效益；通过严管质量，提高了产品的品质，提升了公司的信誉；通过严抓员工思想作风教育，提高了员工的思想素质，提升了公司的形象。

认真落实考核奖罚机制，进一步调动员工的积极性，确保工作责任落实到位。考核奖罚是解决干与不干、干多干少、干好干坏的唯一手段，是制度落实、工作落实、责任落实的保障，一定要持之以恒地抓好考核工作，让考核与荣誉挂钩，与精神挂钩，与经济挂钩。

一个领导、一个班组长，能够持之以恒地做好以上几点，就能成为一个称职的、优秀的领导，就能不断地进步，成为优秀的人才，才能有大的作为，有更高的位置，在更大的平台上发挥更大的作用。

你靠什么在公司立足？

编者按：当今社会人才辈出，要想在公司立足，首先要融入群体，与公司主流群体保持高度一致；其次发掘自身的资源，为公司创造价值，证明你的能力；最后还要理解领导的思路，找到他们目前的困惑所在，帮助领导解决问题。学会下面这12条保你在公司立于不败之地！

一、忠 诚

单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。

1、站在老板的立场上思考问题；

2、与上级分享你的想法；

3、时刻维护公司的利益；

4、琢磨为公司赚钱；

5、在外界诱惑面前经得起考验。

二、敬 业

随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。

1、工作的目的不仅仅在于报酬；

2、提供超出报酬的服务与努力；

3、乐意为工作做出个人牺牲；

4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；

5、重视工作中的每一个细节。

三、积 极

不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。

1、从“要我做”到“我要做”；

2、主动分担一些“分外”事；

3、先做后说，给上司惊喜；

4、学会毛遂自荐；

5、高标准要求：要求一步，做到三步；

6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。

四、负 责

勇于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻

四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。

1、责任的核心在于责任心；

2、把每一件小事都做好；

3、言必信，行必果；

4、错就是错，绝对不要找借口；

5、让问题的皮球至于你；

6、不因一点疏忽而铸成大错。

五、效 率

高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。

1、跟穷忙瞎忙说“再见”；

2、心无旁骛，专心致志；

3、量化、细化每天的工作；

4、拖延是最狠毒的职业杀手；

5、牢记优先，要事第一；

6、防止完美主义成为效率的大敌。

六、结 果

“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。

1、一开始就要想怎样把事情做成；

2、办法永远要比问题多；

3、聪明地工作而不仅仅是努力工作；

4、没有条件，就创造条件；

5、把任务完成得超出预期。

七、沟 通

不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。

1、沟通和八卦是两回事；

2、不说和说得过多都是一种错；

3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；

4、培养接受批评的情商；

5、胸怀大局，既报喜也报忧；

6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。

八、团 队

团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！

1、滴水融入大海，个人融入团队；

2、服从总体安排；

3、遵守纪律才能保证战斗力；

4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；

5、多为别人、为团队考虑。

九、进 取

个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！

1、以空杯心态去学习、去汲取；

2、不要总生气，而要争气；

3、不要一年经验重复用十年；

4、挤时间给自己“增高”、“充电”；

5、发展自己的“比较优势”；

6、挑战自我，未雨绸缪。

十、低 调

才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。所以别在同事面前炫耀。

1、不要邀功请赏；

2、克服“大材小用”的心理；

3、不要摆架子耍资格；

4、凡是人，皆须敬；

5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置；

6、成绩只是开始，荣誉当作动力。

十一、成 本

节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。

1、报销账目，一定要诚信；

2、不耍小聪明，不贪小便宜；

3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；

4、珍惜工作的每一分钟时间；

5、每付出成本，都要力争最大收益；

6、记住：省下的，就是利润！

十二感 恩

为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨?再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大或小的帮助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。

1、老板给了你饭碗；

2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；

3、同事给了你工作中的配合；

4、客户帮你创造了业绩；

5、对手让你看到距离和发展空间；

8.如何当好一名中层领导 篇八

一、中层领导的定义

从管理学上讲，中层领导指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。通俗地去理解，在一个单位或组织里，无论是企业、事业单位，还是党政机关，大多数干部或领导都处于组织序列“夹芯饼干”的中间部分，一般称之为中层干部（或中层领导）。与中国传统的“三才”说对应，天、地、人，中层干部处于天、地之间：天——高层决策者；人——中层管理者；地——基层执行者。

二、中层领导的作用

在一个单位，尤其是象我们这样的小单位，中层领导属兵头将尾，官虽小，但作用特大。一个单位里看责任能否落实，措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位臵非常重要。

1、处于承上启下的位臵。中层干部上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进，既靠领导的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。

2、处于执行层的位臵。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。

3、处于中坚力量的位臵。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。

4、处于参谋助手的位臵。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策。为高层的决策提供充分的第一手材料。

正因为中层干部所处的位臵具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。

三、怎样当好中层领导

作为一名中层干部，要努力提高以领导能力和水平为重点的综合素质。既要会做人，也要会做事；既要会做领导，也要会做下属；既要会处理关系，也要会处理业务。中层干部的重要任务就是把上级领导的决策通过下级的行动来落实和实现，一名好的中层干部既要是一名优秀的执行者，又要是一名出色的领导者。

（一）中层干部如何上传下达

既然处在组织结构或领导层次的中间位臵，要做一个出色的中层领导，就必须同时扮演好管理者和被管理者、领导者和被领导者这四种角色，与上与下共同建立并维护良好的互动关系，以提高自身执政能力和领导能力。

一名中层干部，无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，或向上级领导汇报，都要从实际出发，把“上情”与“下情”有机结合起来，也就是吃准两头，做好结合。

一是按照“上情”理顺“下情”。所谓“上情”，就是通常所说的“上头精神”，上级机关、部门，也包括领导指示精神。所谓“下情”，是指本地区、本部门、本单位的客观实际情况，人、财、物、事等具体情况、基本经验、存在问题、目标、任务等。要想在工作上融会贯通，应对自如，必须把上下情结合起来。吃透上情、摸准下情是基础，做好结合是关键。结合也是一种创造，是能力、水平、修炼的体现。做到上情下情有机结合，要从以下几点入手：

一要善于把普遍的东西具体化、二要善于把一般的东西典型化、三要善于把理论的东西实践化。

二是统筹兼顾好上级与下级。只顾下不顾上，没有执行力，难以博得上级信任，领导不满意，当不好中层干部；只顾上不顾下，不能真实反映民意，不能充分把握群众意愿，易于失去人心，难以开展工作，也会给自己的工作带来损失。中层干部，尤其要统筹兼顾、处理好与上级、下级之间的关系。

在上级领导面前要扮演好三个角色：第一是当好上级领导的执行者，对上级领导的指示和交待的工作任务，不仅要坚决贯彻执行，而且要结合本部门的实际情况，制订出切合实际的方案，圆满完成工作任务；第二是当好上级领导的信息员。领导者有责任及时、准确、完整、真实地向上级领导汇报和反映基层的基本情况和有关信息，反映的情况和信息越全面，上级领导决策的时候就越有把握；第三是当好上级领导的参谋。中层领导有义务向上级领导献计献策，或提出一些工作上的建议和意见，这样上级领导在做决策的时候，就能够综合各方面的意见，统筹全局妥善安排。

中层领导协调好下级群众关系，与协调好上级领导关系同样重要。下级群众是领导者实施领导的具体对象，是领导者做好工作的依靠，一个领导者，协调好下级群众关系要遵循五条原则

一是尊重下级，热情服务；二是信任下级，发扬民主；三是公平对待，一视同仁；四是在工作中出现失误，领导者要敢于主动承担责任；五是下级工作有了成绩，领导者要善于发现和赞扬。

（二）中层干部如何树立威信

中层领导在单位既是上级方针政策的执行者，又是完成工作任务的带头人，这就需要中层干部具有较强的个人魅力，有一定的威信。只有这样，才能发挥好倒动作用。“威”，来自于两个方面：一是上级给予的；一是靠自身素质、能力、品质争取的。

1.以“严”树威。一是中层领导对自己要求要严，凡事从我做起；二是对下属要严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。

2.以“德”树威。“德”是做人的准则，以自身的内在涵养、道德情操使下属更加敬重而心悦诚服。宽厚仁德，能使属下真诚的服从（努力收敛自己的大脾气；专权独断不可取；勇于认错、改错）以身作则，能使下属自然地服从；关心他人，能使下属从心里服从；公平无私，能使属下无比的佩服；主动揽过，会使下属彻底地服从。

3.以“威”树威。所谓“威”，是指用法律、法规、规章、制度去框定并限制下属行为的做法，并以此来显示权威，树立威信。

4.以“公”树威。处事公正，待人出以公心，克己奉公，不谋求个人私利，赢得群众的信服和肯定。

5.以“信”树威。言而有信，说到做到，通过言与行的完美结合，获得下属的服从。

6.以“权”树威。利用手中的处臵权、分配权、任免权等权利，让下属无条件执行命令，也是领导者树立权威的一种形式。

（三）中层干部如何“对上”

中层干部除了要有过硬的本领外，还必须妥善处理与上级领导的关系，这样，才能顺利开展工作，更好的推动事业，获得个人进步。

1.中层干部与上级交往的原则（顺从带来顺畅；忠诚换来重用；诚实换来信任）；

2.中层干部顺上的方法（及时沟通，增进了解；合理要求，不出难题；令行禁止，维护权威）；

3.中层干部与上级相处的戒则（不要让自己“越位”；主要表现在：工作越位、表态越位、决策越位、场合越位、讲话越位）；不要轻视上级领导；不要恃才傲物、不能敷衍上级领导交办的工作；不要冒犯上级的尊严；不要冲撞上级领导。

（四）中层干部如何“对下”

1.与下属相处的要求：增强服务意识、做到言而有信、知人善任、注意广开言路。

2.当好下属的“三长”：多肯定，当好家长；多引导，当好师长；多关怀，当好首长。

3.给下属员工一个爱岗敬业的理由：激发和满足下属的合理需求。心理学家经过研究得出的结论是，人类的需要很多，但基本上可以分为生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。其中生理需要和安全需要属于低层次需要，尊重的需要、自我实现的需要属于高层次的需要，人类在满足了较低层次的需要后，便会追求高层次的需要。要善于激发群众对单位的关心、对岗位的关注，通过采取有效的手段激发群众的使命感、责任感和通过努力获得成功的成就感，是各级领导干部的共同责任。从这个意义上讲。唤起下属适度的危机感，是不断激发群众活力和前进动力的营销手段。比如开展轮岗换岗，可以防止倦怠情绪的产生。

4.善于使用不同类型的下属：中层干部在平时要多观察分析下属的言行和心智模式，确定他们是哪一类型的人，从而决定该如何使用。提拔目光远大的下属、多加起用善于倾听的下属、重任委以稳重心细的下属、不能重用眼高手低的下属、不能起用居功自傲的下属、不能使用华而不实的下属、外圈用才，内圈用德。

5.中层干部表扬和批评下属的技巧:对下属多表扬，少批评，公开表扬，私下批评，是一项管理原则。表扬应该具体明确、实事求是。

学会和正确运用批评的艺术，对于中层干部是非常重要的，在批评时要注意遵循以下原则。一是要实事求是，准确无误；二是诚心诚意，动之以情；三是及时批评，忌算总帐；四是就事论事，不翻老帐；五是注意态度，提高效果。

批评下属还要注意方法：选择采取开脱式批评；商讨式批评；宽容式批评；希望式批评；冷却式批评；分类式批评；激将式批评；启发式批评；表扬式批评；安慰式批评。

四、当好中层领导者应处理好的几方面关系 要当好中层领导者，应该处理好以下几方面关系：

第一，责任与权力的关系。当好中层领导者，有没有责任心，责任心强不强，是能不能当好中层干部的前提和思想基础。中层干部对所担任的工作应该主动负责、敢于负责和善于负责，即“在其位谋其政”。要有解决具体矛盾的勇气和能力；有处理棘手问题的方法和魄力。

第二，与上级领导的关系。当好中层领导者，在工作上坚持下级服从上级的组织原则的同时，必须保持自己独立的工作作风，与上级领导以同志相处，取长补短、相互促进，既可以获得上级领导的尊重，促进上下级关系，又有益于树立良好的作风，促进单位工作健康发展。

第三，接受工作部署与同领导研究工作的关系。接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则，这种人就不适合做中层干部。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听下属的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有不同意见可以保留，但在行动上必须服从。

第四，向领导请示工作与汇报工作的关系。请示工作与汇报工作也有区别。请示工作，第一，要讲程序，先向直接分管的领导请示，不能越级，经分管领导同意也可再向上请示。第二，不能搞多头请示，特别是不能利用多头请示搞实用主义。第三、不能只讲问题不拿解决问题的办法。第四，中层领导中的副职请示工作，应先同正职商量，经正职同意后可以直接向分管领导请示，否则，不符合组织程序。汇报工作也应讲程序，但可以不那么严格，除向分管领导汇报这外，特殊情况下，甚至可以直接向主管领导汇报。但汇报与请示工作兼有时，必须先向分管领导汇报，然后再向主管领导汇报；汇报时，如果主要领导提出了对部门工作的意见，汇报人必须及时向分管领导转达，以利于贯彻落实。

第五，对上级负责与对下级负责的关系。对上级负责与对下级负责是一致的。只对上级负责，不对下级负责，说明对上级负责也不是真的，是有个人企图的。只对下级负责，不对上级负责，那么，对下级负责也不是真的，是假借群众之势，与上级分庭抗礼，实现个人的某种目的。这两种倾向在工作时有发生，应根据实际情况加以纠正。

第六，会上与会下、当面与背后的关系。中层干部直接面对群众或员工，在其中有一定的影响力，单位的领导意图能否实现，既取决于领导意图是否正确，是否符合实际，也取决于中层干部的思想作风，取决于中层干部能否做到会上与会下、当面与背后表里一致。如果中层干部在会上说得很好，当着领导的面说得很好，而回到自己所领导的部门里，就自觉不自觉地流露甚至公开散布这样或那样的不满情绪，这是很不好的作风，必须纠正，否则就会影响团结、影响工作。

第七，局部与全局的关系。中层干部必须树立全局观念，立足本职，胸有全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的也得办；在全局看来不可办，在局部看来可办的同样不能办，这就叫局部服从全局，就是全局观念。牺牲局部利益，服从全局利益，一些职工可能会有意见，可能一时想不通，这就需要中层干部做好思想工作，讲清楚局部与全局的关系，讲清楚根本利益、长远利益与全局利益的一致性。

第八，原原本本地贯彻上级精神与创造性工作的关系。作为中层领导者，必须认真贯彻上级的决定。原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的，最好的应该是创造性的工作，开创工作的新局面。创造性地工作，需要形成创造的思维方式和敢闯、敢试、敢为天下先的精神，要学会运用“方法论”分析问题和解决问题。

第九，工作与学习的关系。当好中层领导者，既要努力工作，又要善于学习。要善于向实践学习，向群众学习，向书本学习。向实践学习，就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，还要注意总结失败的教训。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高马克思主义基本理论水平和文化知识水平。只有善于学习的人，才能善于工作。

五、我所中层干部中存在的问题 有人总结中层干部常犯的毛病有：

1、大嗓门：工作方式粗放，骂骂咧咧，员工不服气，怨声载道；

2、大老粗：缺乏工作技巧，只批评不会激励，员工没有积极性，流失率高；

3、不带人：自己很能干，但不愿教、不会教，生怕“带出徒弟饿死师傅”；

4、不主动：怨言多，自主思考少，等、靠、要心态严重，常仍性子、撂挑子；

5、硬邦邦：不善协调关系，和其他部门摩擦不断，跨部门工作执行不力、效率低下；

6、自视高：瞧不起部下，常顶撞上级，不服管，受不得“委屈”，碰到问题归罪于外因、客观。

具体到我所，我觉得在我们的中层干部队伍中，主要存在着以下问题：

一是在学习方面，存在不爱学习、不善于学习和不懂得怎样把学习的知识运用到实际工作当中等问题。

二是在管理方面，存在不敢管、不会管的问题。

三是工作方面，存在要求自己不够严格，模范带头作用发挥不明显的问题。

四是在发挥作用方面，存在工作思路不多，主动性、创造性不够的问题。