对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考

对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考（共2篇）

1.对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考 篇一

对基层信用社加快推进经营战略转型的思考

近年来，转型已经成为各家金融机构面临的一项重大而紧迫的课题。能否率先做好这个课题，对于农村信用社抢抓历史机遇、拓展发展空间、促进各项业务经营又好又快发展具有十分重要的历史意义和现实意义。本文拟在分析转型重要性和紧迫性的基础上，就基层信用社如何加快推进经营战略转型进行一些粗浅探讨。

一、加快推进经营战略转型的重要性和紧迫性

（一）加快推进经营战略转型是形势发展变化的客观要求。近年来，资本市场发展以及企业投融资意识增强导致“金融脱媒”现象日益明显，越来越多的优质企业通过上市融资或发行短期融资券，大幅减少了对银行的贷款需求。同时，外部监管日趋严格，而信用社依靠放贷赚取利差的传统盈利模式必将导致信用风险的大量积聚，业务量快速增长对资源的需求与风险控制也将产生巨大的矛盾，一旦发生风险，银行监管部门必将采取严厉的惩治措施，从而制约信用社业务发展。因此，农村信用社传统的经营模式和盈利模式已不适应经营环境的深刻变化，必须加快推进经营战略转型。

（二）加快推进经营战略转型是实现多元化经营和可持续发展的迫切需要。多元化经营是农村信用社基于外部客户需求、内部财务需求和风险防范需求基础上的必然发展方向。首先，客户需求的多样化决定了产品品种的多元化。个性化的金融消费时代决定了个性化产品才能吸引更多的高价值客户。只有有了更多的产品品种，才有可能进行产品细化和打造产品组合，满足不同层次的客户需求。其次，经营风险的最小化决定了业务领域的多元化。在市场经济条件下，农村信用社在重点防范信用风险的同时，还要关注市场风险、政策风险和自然灾害风险。如果业务领域过于单一，将会使经营风险过度集中，进而降低抗御风险的能力。再次，经营利润的最大化决定了收入结构的 1

多元化。特别是要在传统的贷款利息收入之外，拓展中间业务收入渠道。此外，经营成本的集约化决定了资本节约的多元化。必须通过加快转型，提高经营管理水平，建立资本节约型银行，实现多元化经营，确保可持续发展。

（三）加快推进经营战略转型是破解发展难题的必然选择。目前，基层信用社在业务经营过程中面临着许多深层次的矛盾和亟需破解的发展难题，如发展的基础不牢固、核心竞争力不强、持续发展的后劲不足等等。具体表现在以下几个方面：一是市场细分和结构调整优化不够。在客户结构上，低小散差客户占比较高，高价值客户占比较低；在业务和产品结构上，信贷资产业务营销较多，中间业务营销较少；在服务方式上，以柜面业务为主，电子化建设投入相对滞后。二是集约经营和精细管理推进不够。利率市场化定价机制运用不活，驾驭利率杠杆的能力不高，资产收益水平提高不快；中间业务重扩张轻质量，差异化收费体系不够完善，粗放经营的痕迹还大量存在；流程设计不够科学，许多业务流程还是按照“面向交易”的思想，以部门银行为特征，以账务处理为中心设计的，与“面向客户、以客户为中心”的要求距离较大；营业网点普遍存在高成本低收益、重风险轻效率、重操作轻服务现象，网点的布局、设施、功能与转型要求还有相当大的距离，抑制了网点营销和服务作用的发挥，降低了客户满意度。三是改革创新力度不够。对新的增长点把握不力，新产品的研发、推广滞后于市场需求；管理体制尚需进一步理顺，分配办法不够科学完善，队伍整体素质有待提高。以上问题的存在，已成为严重制约农村信用社可持续发展的“瓶颈”。因此，必须加快经营战略转型，加快建立现代金融机构的科学发展模式，破解各种发展难题和矛盾，促进各项业务又好又快发展。

二、加快推进经营战略转型应紧扣“五条主线”

（一）高标准推进网点规划建设，为转型工作奠定坚实硬件基础。

要以营业网点由“交易型”向“营销型”转变为主题，以统一网点形象、完善功能设置、改进业务流程、优化劳动组合为宗旨，促进网点业务增长方式和盈利模式的转变，使基层网点真正成为农村信用社金融产品的综合营销服务平台，成为加强农村信用社与客户关系特别是高价值客户关系的重要渠道。要按照“控制总量、结构优化、动态调整、优化布局、功能转型、提高效益”的基本原则，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的高品质服务网络。要重点加大精品网点和重点网点建设资金投入，通过严格的标准化建设，提升网点的品牌形象。

（二）系统性推进业务结构调整，为转型工作谋求有效突破方向。一要大力发展中间业务。要做大做强传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升；要做精做优创新型中间业务，实现创新型中间业务的强势突破。要抓好支农业务，打造结算大行、交易强行，提高主营业务收入水平。要抓开辟融资顾问、财务顾问、企业年金、基金、第三方存管、网银、转账电话等业务新领域。要加大代理保险、银行卡等业务的营销力度，提高中间业务收入占比。二要建立业务准入和退出制度。在对现行业务进行合理评价的基础上，确定准入条件和要求。同时，积极发挥服务价格的杠杆作用，结合中间业务服务价格标准，根据客户回报、业务渠道等确定收费对象和浮动幅度，实现对劣质业务和劣质客户的挤出，解放柜面和人力资源，从而更好地为高价值客户服务。

（三）前瞻性推进业务产品创新，为转型工作提供有力科技支撑。一是面向个人高端客户服务，推进以理财中心为龙头的个人高端客户营销服务体系建设。加强网点现场管理、制定客户识别流程，提升网点分层服务能力。二是面向管理强化，加强个贷业务管理创新，提升管理效率，发挥管理效益，实现发展控险的有机统一。三是面向市场拓展，开展产品创新、组合包装、功能完善，探索有效的新品报告研

发机制，提高市场竞争能力。在创新项目实施过程中，要始终坚持高标准严要求，努力把项目开发中的每个细节做好、做实，切实形成勇于探索的创新工作机制，切实形成开拓进取的良好发展氛围，切实提升农行的综合竞争能力。

（四）全方位推进业务流程再造，为转型工作赋予强大机制活力。坚持风险可控前提，准确把握业务核心风险点，通过流程再造实现业务流程、管理流程和组织流程的优化，提高业务处理效率和内控管理水平。一是再造对外服务流程。借鉴商业银行的做法，实行网点功能分区，设立大堂经理工作区、客户填单区、客户等候区、自助服务区、VIP服务区、高柜区、低柜区。实行业务分窗，根据柜员自身业务能力差异及客户办理业务的复杂程度，对简单交易和复杂交易分窗办理，设置复杂业务和特殊业务专窗。实行弹性工作制，推行“弹性工作日、弹性工作时段、弹性工作窗口”，应对高低峰的不同服务需求，提高服务质量和工作效率。完善大堂经理工作职责，精品网点的大堂经理必须专职，并为其配备非现金、非授权的交易终端。优化排队系统功能，将排队系统与个人优质客户系统数据库连接，对优质客户提供优先排序功能，提高客户识别及业务分类引导能力。整合网点营销模式，将核算交易与销售交易分离，建立高低柜、前后台信息联动制度，优化对外服务流程。二是再造内部业务流程。在对现有各网点业务处理流程梳理的基础上，通过流程控制来杜绝信任代替制度的现象。重点对各网点的前后台设置、同城业务、网银业务、现金和重空凭证管理等进行规范和完善；探索集中式自助机具管理和外包管理模式，提高服务效率。三是再造风险监控流程。完善会计监督管理，强化集中对账管理，试行集中在线监控，试行建立集中的监督中心。要通过流程的再造和优化，提高集约化经营管理水平，逐步建立起服务高效、管理有序、营销到位、风险可控的网点管理和服务营销体系，切实增强综合竞争能力。

（五）高质量推进文明行业创建，为转型工作营造良好服务环境。一是加强企业文化建设。深刻挖掘和提炼企业文化内涵并不断加以完善，做到与合规文化、尽职文化、后果文化、创新文化、人本文化有机结合，用先进企业文化凝聚人心、激发热情。二是提升服务层次和水平。广泛开展网点规范化服务培训，提高员工综合素质，提高网点转型的“软实力”。发挥典型示范作用，树立学习标杆，营造争先创优的良好氛围。三是完善监督考核机制。积极引进社会监督力量，客观、公正地反映文明规范服务水平。实行现场监管和非现场监管相结合，运用远程实时监控等科技手段，加强对日常服务工作的监督。建立服务考评制度，将服务质量与经济利益、先进荣誉等挂钩，完善激励机制。四是加强形象宣传。主动借助新闻媒体，全方位加强正面舆论宣传，向社会和广大客户展示一流的网点形象、一流的服务形象和一流的金融产品，增强农村信用社的亲和力、知名度和美誉度，赢得社会对信用社品牌的广泛认同。

三、推进经营战略转型要正确处理好“五大关系”

（一）加快转型与修正完善的关系。转型是一项具有创新性的工作，没有成熟的模式和经验可供借鉴，而且客观形势是在不断发展和变化的。因此，必须在坚持推进转型的方向不动摇的同时，以与时俱进、不断探索的精神，对转型方案不断修正和完善，使转型工作更加贴近实际。

（二）加快转型与有效发展的关系。发展始终是业务经营的主旋律，农村信用社必须瞄准份额第一目标，赢得竞争先机。转型是破解发展难题、化解深层次矛盾的根本途径，是由银行发展客观规律决定、不以人的意志为转移的长期战略定位。基层信用社必须通过加快转型，调优客户、业务、收入、网点、人员结构，优化资源配置基础，促进业务有效发展。

（三）加快转型与机制改革的关系。要深入推进绩效考核与评价

机制改革，由单纯重经营利润向更加重视经济增加值转变，由“一刀切”考核向重视体现级差收益的分类指导、分组考核转变，抓紧建立以经济增加值为核心的现代银行绩效考核体系。在考核跨度上，要做到业务经营和管理过程全覆盖、当期绩效考核和长期绩效评价相辅相成，建立长效激励机制。要进一步优化资源配置机制，充分发挥资源配置的杠杆作用，促进发展、转型战略目标的实现和综合业务竞争力的不断提高。

（四）加快转型与优化管理的关系。要注重经营与管理双向转型的有效衔接，强化“发展是第一要务，控险是第一责任”理念，提高管理水平和控险能力，避免因经营转型而导致管理脱节或形成内控“真空”。

（五）加快转型与和谐稳定的关系。一方面，要通过加快转型解决前进道路上面临的各种新矛盾、新问题，提升员工的斗志与士气。另一方面，要真正做到制度保证落实、分配透明公平、决策公正公开，营造和谐稳定的良好氛围，为有效发展提供强大保障。

2.对农业银行经营转型战略背景下实施综合营销的思考 篇二

2010年上半年, 该行通过实施以理财、资金营运及票据融资、小企业、“后三峡”金融、农村金融服务为主要内容的特色经营品牌战略, 实现营业收入46564万元, 占全行营业收入总额的60.53%, 收入占比比上年同期提高了20.4年百分点;实现利润17300万元, 占全行上半年利润总额的62.7%。

1 着力打造“理财银行”特色品牌

上半年, 该行累计发行理财产品15款, 募集资金80.89亿元, 其中保本类产品22亿元、非保本类产品58.89亿元, 完成全年理财产品新增计划的71%。截止2010年6月末, 该行理财产品余额达到119.69亿元。通过实施“理财银行”品牌建设战略, 创造理财投资利润9163万元, 占全行上半年利润总额的33.2%。同时, 还带动了一批公司、个人客户落户该行, 上半年日均增加存款7亿元以上, 取得了较好的综合效益。

1.1 通过加强金融同业战略合作, 瞄准单一特定机构发行对象, 大力开拓理财产品市场

今年以来, 该行通过开发信贷资产转让项目、理财渠道投资运用自有资金项目等多种途径, 累计为特定金融同业机构发行理财产品57.89亿元, 先后同兴业银行、北京银行、恒丰银行等金融同业机构实施战略合作, 实现了54.39亿元的信贷资产转让项目。同时, 该行还针对浙商银行、长安银行、包商银行等金融同业机构的特定业务市场需求, 研发设立了规模为3.5亿元的专项机构理财产品, 这种理财产品具有业务风险小、见效快、并且不占用自身资源等特点, 仅此一项在当年内可获得收入大约600万元。为了拓宽金融同业合作渠道, 该行还组织召开了有新华信托、重庆信托参加的理财产品业务合作研讨会, 并选择全国30家信托公司和50家城商行专门为此发送了业务合作联系函, 其中对17家信托公司和11家城商行通过上门拜访、电话沟通或书面回函等多种方式, 建立了合作伙伴关系。目前, 该行已同23家信托公司、26家城市商业银行开展了业务合作, 为今后的业务市场拓展奠定了良好基础。

1.2 大力开拓公众理财产品业务市场, 帮助城乡居民个人增加财产收入

今年以来, 该行累计为2506人次的个人客户提供了3亿元的理财产品服务, 预计为城乡老百姓增加财产性收入1200万元。通过理财产品的发行, 为该行在增加储蓄存款、扩大开卡量、吸引新客户等方面为提供了支持。

1.3 大力加强同市级投融资平台合作, 扩大机构客户理财业务市场

今年以来, 该行先后同市财政局、渝富集团公司、市园投集团公司等资金实力强大的市级投资、融资集团公司加强合作, 累计发行了“建设美丽山水城市6号”危旧房改造项目理财产品20亿元, 并积极推荐全国6家城市商业银行定向认购, 及时有效地满足了重庆主城区危房、旧房改造的资金短缺困难, 并且自身年内可望增加中间业务收入1205万元。同时这20亿元的理财资金沉淀也为该行提供了较高的综合回报。

2 着力打造“资金营运银行”特色品牌

该行把打造“资金营运银行”特色品牌当成是全行经营发展的一项重要战略来抓, 通过多途径、多渠道, 深入挖掘资金业务市场潜力, 开拓资金业务市场领域, 有效提高了资金营运效能, 不断开辟经营收入新来源, 培植新的利润增长极, 从而使该行的“资金营运银行”特色品牌优势得到凸现。2010年上半年, 该行获得29家金融同业机构授信97亿元, 累计拆入资金5.3亿元、债券正回购融入资金141.41亿元, 债券买入2.9亿元, 实现票据交易145笔、双边交易额620.92亿元;累计吸收各类同业资金日均22.1亿元, 比年初计划多2.1亿元;该行全部可用资金日均余额79.1亿元, 比年初计划少0.9亿元;交易类债券公允价值由年初的-1238万元上升至1683万元, 正向变动2921万元。通过实施“资金营运银行”特色品牌战略, 推动该行做大了资产规模。截止2010年6月末, 该行资金业务资产规模达到257亿元, 比年初增加162亿元, 增长169.9%, 占全行资产总额的比例由年初的37.1%上升至6月末的63.7%, 上升了26.6个百分点。

2.1 按照现代“资金营运银行”要求, 及时调整职能机构名称及定位

该行通过对原总行金融同业部进行重新定位, 并将其更名改造为总行资金营运部, 同时扩充了人员力量, 使资金营运部门的人员力量增加到6人, 比原来增加了一倍, 从机构名称、人员力量等方面充分体现现代化的“资金营运银行”特点。

2.2 新成立了票据中心, 大力开展资金票据资金业务

该行通过成立票据业务中心, 大力开拓票据业务市场, 有效满足客户市场需求。上半年, 该行票据交易145笔、双边交易额620.92亿元, 涉及交易机构30家, 实现利息收入2.96亿元、利息支出2.72亿元, 直接创造利润2400万元。

2.3 大力开展票据授信工作, 建立票据业务市场体系

该行向市内各家银行申请首次授信和新增授信额度需求, 在此基础上, 细分客户市场, 坚持以城商行和股份制银行为票源客户、以农商行为规模客户、以国有银行为资金客户, 初步形成了票源、规模和资金交易三足鼎力、相互支撑的票据业务市场拓展体系。

2.4 严格操作规程, 加强风险管理控制

在票据操作方式上, 该行继续坚持传统买断卖断业务, 并进一步拓展正逆回购相互嵌套和买入票据质押融资以及再贴现业务, 压缩票据存量周期, 提高票据周转率;在票据操作流程上, 坚持提前2天做好票据交易前期审批, 并及时联系交易对手, 配合清算中心完成当日资金汇划工作;在票据种类选择上, 坚持以银行承兑汇票为主, 并以双向买断交易部份商业承兑汇票。同时, 通过向人民银行申请办理商业承兑汇票再贴现业务10.38亿元, 增强票据业务支撑能力, 从中获取利润857.41万元;在风险控制上, 通过票据鉴别仪等现代工具, 坚持双人审验、防范假票风险, 锁定上下家客户交易价格、规避利率波动风险, 采用回购和双买交易、降低资金安全风险, 在交易方式中增加交易机构, 减小政策监管风险。

2.5 根据资金业务市场节奏变化特点, 实施因“时”制宜灵活应变的战略战术

今年1~6月, 该行在资金业务市场拓展方面重点按照三个阶段跟进:1月抓紧时机新增持有2.9亿元企业债券, 票面收益率在6.5%以上, 获得了较高并且稳定的收益;2至4月主攻理财产品投资, 累计购买理财产品20款共计58.5亿元, 到期日呈阶梯状分布在每月, 在保证收益的同时起到了稳定全行流动性的作用;5至6月, 通过票据中心在基本不占用本行信贷规模和资金的前提下, 赚取票据价差1855万元, 成为资金业务新的利润增长点。

3 着力打造“小企业银行”特色品牌

该行牢固树立“融资融智、财富一生”的经营理念, 认真实践“一切为你着想”的金融服务思想, 通过“六个独特”的措施办法, 着力打造“小企业银行”金融服务特色品牌, 大力满足小企业经营发展融资需求, 并在重庆地区得到了广泛认同, 且在金融同业机构中形成了一定的市场竞争能力。今年1~6月, 该行小企业金融中心累计审批发放贷款64户、发放贷款金额25310万元, 累计签发具有100%保证金的银行承兑汇票3508万元, 实现利润300万元。截止2010年6月末, 该行小企业中心贷款余额28620万元, 较上年新增贷款23680万元, 增幅高达479%, 完成全年新增贷款计划的72.31%, 小企业新增贷款在全行短期贷款新增总额中的比例高达41.54%。

3.1 独特的专业经营机构

该行成立了小企业金融中心, 并推出专属金融服务品牌——小企业信贷快车, 专门为融资需求在1000万元以内的小企业及微小企业提供差异化、特色化、品牌化的金融服务需求。

3.2 独特的运行管理模式

该行小企业金融服务中心实行准事业部制的管理体系, 并通过“信贷工厂”模式进行独立运行, 科学合理设置了调查、审查、审批、放款审核等各个岗位。小企业金融服务中心在集中处理小企业授信前、中、后台业务的同时, 实现客户营销、信贷审批和贷后管理的操作分离, 确保了小企业信贷业务的标准化、流水线式地高效运行。

3.3 独特的金融服务品种

根据小企业市场融资需求, 该行科学设计出了“三农”融资、工业园区融资、协会互助融资、供应链融资、商业物流融资等五大类别15个特色金融服务品种, 深受重庆地区小企业市场的广泛认同和欢迎, 提升了该行在金融同业中的市场核心竞争力。今年上半年, 该行已对57户小型企业开展特色金融服务贷款授信23310万元。

3.4 独特的授信评审方式

该行认真贯彻落实科学发展观, 通过不断的解放思想, 转变观念, 大胆改进服务方式方法, 创新小企业业务评审、风险识别模式, 在实践中成功探索出了财务规范小企业的贷款审批模式、财务不规范小企业的贷款审批模式、围绕核心企业上下游小企业的订单贷款审批模式等3种小企业授信评审模式, 基本解决了管理规范和不规范、有报表和无报表、成长企业和成熟企业等不同类型小企业的授信评审及效率问题。通过对不同类型的小型企业, 采取不同的评审模式, 在过滤风险、严控风险、加强风险管理的同时, 精简了繁杂程序, 提高了办事效率, 推动了小企业信贷业务的稳步、持续、快速、健康发展。

3.5 独特的贷后管理体系

该行通过不断优化和创新小企业业务贷后管理体系, 切实提高贷后管理的针对性、可行性、有效性。目前, 该行小企业金融中心基本形成了业务营销室调查、授信审批室审查审批、综合管理室负责贷后管理, 三块 (个) 条线独立运行, 既相互加强制衡、又相互支撑配合的管理体系。

3.6 独特的考核体系

该行按照“基本工资保吃饭、效益工资凭实干、营销业绩论英雄”的总体要求, 对小企业金融中心专门制订了单独的绩效考核管理办法, 并坚持逗硬考核奖惩, 从而调动了小企业金融中心的经营积极性, 有效推动了小企业信贷业务发展。

4 着力打造“支持城乡统筹发展银行”的农村金融特色品牌

该行紧紧围绕重庆城乡统筹发展、农村户籍制度改革、社会主义新农村建设需要, 着力打造以推动城乡统筹改革、服务城镇化建设及新农村建设、支持“三农”经济发展为主要目标的农村金融服务系列特色贷款品牌。通过实施支持城乡统筹发展银行的农村金融服务特色战略, 带动了区县经济发展及新农村建设。截止2010年6月末, 该行远郊区县及农村贷款余额达到32.77亿元, 在全行贷款总额中的比例达到36.5%, 比上年同期提高了19.5个百分点;该行农业及相关农业贷款余额达到6.2亿元, 比上年同期增长了79.5%。

4.1 创新“民农联合贷款”特色服务品牌

针对国际金融危机、沿海企业经营艰难, 大量务工农民返乡的突出问题, 该行研究设计出了以银行贷款为纽带、以民营企业为载体、以建立农户种植原料基地为依托、以帮助返乡农民工人就业、以支持民营企业发展为最终目标的“民农联合贷款”模式。这种新模式即简称为“银行+民营企业+农户种植经营+返乡农民工人”。

重庆小天鹅投资控股 (集团) 有限公司是一家以经营餐饮为主, 其旗下的小天鹅火锅已经打造成为全国知名品牌, 尤其是在重庆具有很大的市场影响力。该企业经营火锅的主要原料—辣椒, 其种植基地帮助了大量农户创收。由于受金融危机的影响, 该企业 (集团) 苦于流动资金短缺而无法扩大经营规模与业务市场拓展。针对企业 (集团) 原材料基地在农村并且属于劳动力密集型特点的实际情况, 该行大胆提出了重在解决“三难” (返乡农民工人就业难、中小企业及民营经济发展融资难、农户生产经营增收创收难) , 大力支持民营企业的经营发展与支持农村经济, 帮助返乡农民工人就业的想法, 并得到了企业的赞同, 并达成了以“银行提供授信服务, 负责‘输血供氧’, 确保信贷资金供应;企业扩大经营规模, 增加返乡农民工人就业;扩大辣椒种植基地、确保农户生产利益、实现商业与农业产业有机结合;开展银企全面合作, 共同应对金融危机”为核心内容的战略合作协议。在此前提条件下, 该行精心研究设计出了支持民营企业发展与返乡农民工人就业联合贷款新品种 (简称“民农联合贷款”) , 通过开设绿色通道, 实行特事特办, 及时为该企业发放“民农联合贷款”特色品牌贷款3000万元, 解决企业生产经营资金短缺问题。

这种以民营企业发展与返乡农民工人就业联合贷款特色品牌为核心内容的“银行支持民营企业发展帮助返乡农民工人就业服务农村经济发展”新模式, 创造出了银行、企业、农民工人、农户经营4方合作共赢的新成绩。一是帮助企业通过新增就业岗位, 有效解决了3500名返乡农民工人的就业问题, 维护了社会稳定局面;二是通过银行信贷资金注入, 支持企业将农村辣椒种植基地规模扩大到12000亩, 比上年大约增加2000亩, 今年农户辣椒种植收入可达到6000万元、户均约14175元, 约占全年农业总收入的60%以上;三是支持企业开拓了业务领域, 激活了市场内需。截止2010年6月末, 该企业 (集团) 资产总额达到77023万元、实现营业收入36135.2万元、实现净利润2182.7万元、缴纳税金2034.7万元, 同比上年分别增长了22.7%、10.1%、9.8%和4.7%;四是搞活了金融业务市场, 增加了银行经营收入。

4.2 创新农村加工销售规模经营特色贷款品牌

这种特色贷款品牌的基本内容是:“龙头企业+养殖基地+农产品收购+生产加工+农户养殖+政府补贴+保险公司保险”。这种特色品牌贷款新型模式主要以政府补贴农业企业发展为支撑, 以引入保险公司对农业企业负责经营保险为风险控制措施, 以龙头企业带动农业产业, 以农业产业带动农户养殖, 以农副产品生产加工与储存带动农产品收购、解决农副产品“卖难”问题, 以农民入股农业企业推动农村土地流转改革为主要效果, 以促进农业企业发展、农户共同致富为主要任务, 以实现政府、农业企业、农户、地方财税部门、银行多方满意为最终目标。

按照这种新型贷款模式, 该行贷款1500万元支持重庆桂楼实业 (集团) 股份有限公司办起了“以龙头企业控股、农户以土地经营权入股、员工以现金方式入股等多种入股建成新型股份制农业产业企业, 并且实行按期分红为特点的农村生猪养殖加工销售经营模式”。目前, 该企业生产加工正常、经营发展稳定、市场前景看好, 销售网络不断扩大, 已经在全国各地建立了219个猪肉销售市场网点, 其中销售100万元以上的20个、50万元以下123个、10万元以下76个。2010年, 该企业预计养殖生猪4万多头、屠宰生猪5万多头、加工生猪腌腊肉制品2000吨, 到年末企业计划资产总额达到1.2亿元, 实现销售收入1.5亿元, 创造利税1000万元, 解决城乡就业人员达到350人, 其中已经解决农村移民及剩余劳动力190人、城市下岗职工就业120人, 实现农村土地流动转700亩。

4.3 创新农村大户经济发展特色贷款品牌

这种特色贷款品牌的基本构架是:由银行业金融机构、保险公司、农村种养大户三方联手合作, 共同发展农村经济, 支持新农村建设, 促进农民致富增收。这种特色贷款品牌也称为“银保农合作新模式”。

按照“银保农合作新模式”设计的操作流程, 该行发放贷款250万元负责帮助解决了资金困难, 并由重庆安诚保险公司、中国人民保险公司黔江区支公司联合提供种猪、生猪保险 (每头猪的保险费用48元, 其中农户自己承担8元、当地政府提供40元) 、加强生猪养殖风险控制, 农户负责规模生猪养殖经营, 当地政府负责协调服务, 农业部门、畜牧部门负责生猪养殖的技能指导与防疫, 多方联手合作支持黔江区五里乡甘溪村一组农民杨再辉投资建成了农村生猪养殖场——重庆市丰润牧业发展有限公司。该公司主要以生猪养殖及销售为经营项目, 配套饲料加工及销售、腌腊肉制品加工及销售, 成为黔江区、武陵山区乃至重庆地区的一家生态型发展、无公害养殖、规模化经营的农村生猪养殖大户。该大户一期工程占地100亩, 按工厂化生产工艺在农村地区完成了标准化的圈舍及配套建筑物建设11000多平方米。今年上半年, 该大户已经存栏基础母猪及良种公猪670头、存栏生猪5000余头, 拥有年产各类饲料8000吨的饲料加工设备一套, 实现经营收入262万元、利润40万元。通过支持培育农村养殖大户经济发展, 推动农村土地集约100亩, 带动当地农民工就业30人。

5 着力打造“后三峡金融服务银行”特色品牌